ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH
Giáo viên hướng dẫn Ths.Trần Quốc Phương
Sinh viên thực hiện Nguyễn ThịNgọc Lan Lớp: K49C-QTKD MSV:15K4021071
Huế, tháng 5/2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC HIỆP THÀNH” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bốtrong bất kỳcông trình nào khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Thực tế luôn cho thấy, không có sự thành công nào mà không gắn liền với sự hỗtrợ và giúp đỡcủa những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từkhi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sựquan tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ sởthực tập.
Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mìnhđểcó thểtruyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thểhoàn thiện được.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại công ty Cổ phần Phước-Hiệp-Thành đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp.
Bài luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tếem còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời, do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện Nguyễn ThịNgọc Lan
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: MỞ ĐẦU ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...4
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...4
5. Phương pháp nghiên cứu ...5
5.1 Qui trình nghiên cứu...5
5.2 Phương pháp thu thập dữliệu...5
5.2.1 Nghiên cứu định tính ...6
5.2.2 Nghiên cứu định lượng ...6
5.3. Nghiên cứu chính thức ...6
5.3.1. Xácđịnh kích thước mẫu...6
5.3.2. Phương pháp chọn mẫu ...7
5.4.Phương pháp phân tích dữliệu ...7
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...9
1.1.Cơ sởlý luận...9
1.1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp ...9
1.1.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp...11
1.1.3. Những yếu tốcấu thành của văn hóa doanh nghiệp ...13
1.1.4 Khái niệm vềcam kết , gắn bó với tổchức ...15
1.1.4.1 Khái niệm về cam kết tổ chức...15
1.1.4.2 Một số lý thuyết liên quan đến” sự cam kết gắn bó với tổ chức”...16
1.1.4.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ...16
1.1.4.2.2.Thuyết ERG của Alderfer...18
1.1.4.2.3 Học thuyết hai nhân tốcủa Herzberg ...19
1.1.4.2.4. Thuyết kì vọng của Victor - Vroom ...21
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5 Các nghiên cứu trong và ngoài nước ...22
1.1.5.1 Các nghiên cứu nước ngoài ...22
1.1.5.2. Nghiên cứu trong nước ...23
1.1.6 Mô hìnhđềxuất...25
1.1.6.1 Mô hình ZM Zain (2009) ...25
1.1.6.2 Mô hình SMA Shah (2012) ...25
1.1.6.3 Mô hình văn hóa của Denison (1990) ...26
1.2. Cơ sởthực tiễn...34
1.2.1 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam...34
1.2.2. Kinh nghiệm từcác doanh nghiệp nổi tiếng...34
CHƯƠNG II : ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHẬN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CPPHƯỚC HIỆP THÀNH...36
2.1.Tổng quan vềcông ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...36
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty...36
2.1.2 Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty cổphần Phước Hiệp Thành ...37
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ:...37
2.1.3.1. Chức năng:...37
2.1.3.2. Nhiệm vụ: ...37
2.1.4. Tình hình laođộng của Công ty ...38
2.1.5 Cơ cấu bộmáy tổchức quản lý của công ty...38
2.1.5.1 Sơ đồbộmáy tổchức quản lí của công ty...38
2.1.5.2. Chức năng của các phòng ban: ...39
2.1.6 Quy trình sản xuất của công ty. ...41
2.1.7 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty...46
2.1.8 Kết quảsản xuất hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2016-2018 ...48
2.1.9 Giới thiệu chung về văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Phước Hiệp Thành ...50
2.1.9.1 Văn hóa làmviệc ...50 2.1.9.2 Văn hóa tiết kiệm...50
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.9.3 Vănhóaứng xử...50
2.2.Kết quảnghiên cứu...51
2.2.1 Phân tích mô tảvềnhân khẩu học ...51
2.2.2.Kiểm định độtin cậy của thang đo Cronbach Alpha...53
2.2.3 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...56
2.2.4 Phân tích hồi quy mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của công nhân tại công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...61
2.2.5 Phân tích thống kê mô tả...68
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP VÀ ĐỊNH HƯỚNG NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY CP PHƯỚC- HIỆP - THÀNH ....77
3.1 Thảo luận ...77
3.2 Định hướng ...78
3.3 Giải pháp tạo mức độcam kết cho nhân viên công ty CP Phước- Hiệp - Thành....78
3.3.1.Hoàn thiện hệthống nhân lực...78
3.3.2 Giải pháp về “công tác đào tạo và phát triển”...79
3.3.3. Giải pháp về “chấp nhận rủi ro cải tiến và sáng tạo”...79
3.3.4. Giải pháp về “ giao tiếp trong tổchức”...79
3.3.5 Giải pháp về “ định hướng kếhoạch trong tương lai”...80
3.5.6 Giải pháp về “ Sự nhất quán và công bằng trong các chính sách quản trị”...80
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...81
1. Kết luận...81
2. Đóng góp và kiến nghị...81
2.1 Đóng góp của đềtài ...81
2.2 Kiến nghị đối với công ty ...81
3. Hạn chếcủa đềtài...83
TÀI LIỆU KHAM KHẢO ...84
PHỤLỤC ...87
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STM: Sự thõa mãn, cam kết làm việc của nhân viên công ty cổ phần Phước- Hiệp-Thành
PT: Giá trịcủa biến độc lập thứ1 là Phần thưởng và sựcông nhận ĐT: Giá trị của biến độc lập thứ 2 là Đào tạo và phát triển
Giao_tiep: Giá trịcủa biến độc lập thứ3 là Giao tiếp trong tổchức CS: Giá trịcủa biến độc lập thứ4 là Các chính sách quản trị
ĐH: Giá trịcủa biến độc lập thứ 5 là Định hướng kếhoạch LN: Giá trị của biến độc lập thứ6 là Làm việc nhóm
CN: Giá trị biến độc lập thứ7 là Chấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo HQ: Giá trị biến độc lập thứ8 là Hiệu quảtrong việc ra quyết định CTCP: Công ty Cổphần
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 0.1 : Qui trình nghiên cứu...5 Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow ...16 Hình 1.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison (1990)...26 Hình 1.3 Mô hình nghiên cứu mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa và thái độ cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổchức ...30 Hình 2.1 Sơ đồbộmáy quản lí công ty cổphần Phước Hiệp Thành ...39 Hình 2.2 Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty...41
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình laođộng của công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...42
Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 –2018...46
Bảng 2.3: Kết quảsản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2013- 2014 ...48
Bảng 2.4 .Thông tin nhân khẩu học của đối tượng điều tra ...51
Bảng 2.5 Đánh giá độtin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định ...54
Bảng 2.6 Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s...57
Bảng 2.7 Kết quảphân tích nhân tốEFA ...57
Bảng 2.8 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết chung vềcông việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...62
Bảng 2.9 Phân tích ANOVA ...63
Bảng 2.10 Phân tích hệsố tương quan...63
Bảng 2.11 Phân tích hệsố tương quan...64
Bảng 2.12 Phân tích hồi quy nhân tố “ Đào tạo và phát triển”...66
Bảng 2.13 Kiểm định ANOVA ...66
Bảng 2.14 Phân tích hồi quy...67
Bảng 2.15 Đánh giá của nhân viên vềGiao tiếp trong tổchức ...68
Bảng 2.16 Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển ...69
Bảng 2.17 Đánh giá của nhân viên vềPhần thưởng và sựcông nhận ...70
Bảng 2.18 Đánh giá của công nhân vềHiệu quảtrong việc ra quyết định ...71
Bảng 2.19 Đánh giá của nhân viên vềChấp nhận rủi ro và cải tiến sáng tạo ...72
Bảng 2.20 Đánh giá của nhân viên về Định hướng kếhoạch ...73
Bảng 2.21 Đánh giá của công nhân vềlàm việc nhóm ...74
Bảng 2.22 Đánh giá của nhân viên vềCác chính sách quản trị...75
Bảng 2.23 Đánh giá của nhân viên vềSựthõa mãn, cam kết làm việc...76
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đềtài
Trong những năm gần đây, Văn hóa doanh nghiệp là khái niệm rất được phổbiến trong các doanh nghiệp. Khi nhắc đến “Văn hóa doanh nghiệp” được hiểu là “Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là tập hợp những giá trị vềtinh thần, là cách thức tương tác giữa con người trong công ty, từ nhân viên đến lãnhđạo”.Yếu tố văn hóa sản sinh một cách tự nhiên và song hành với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chi phối tình cảm, cách suy nghĩ và hành vi của từng thành viên trong doanh nghiệp.Doanh nghiệp là nơi tập hợp những con người có nhiều đặc điểm khác nhau về trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, mức độ nhân thức, quan hệ xã hội, tư tưởng văn hóa,... chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp.
Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, đã hình thành yêu cầu bắt buộc các doanh nghiệp đểtồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào đểdoanh nghiệp trở thành nơi tâp hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, là nơi làm cầu nối, nơi có thể tạo ra động lực tác động tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân người lao động trong tâp thể vào việc đạt được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức, góp phần vào sựphát triển bền vững của doanh nghiệp.Để làm được điều đó thì vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm đến chính là “ con người”.Trong thời đại cạnh tranh gay gắt vềnguồn nhân lực hiện nay, Doanh nghiệp luôn cần phải duy trì nguồn nhân lựcổn định, hạn chế việc bỏviệc, nhảy việc trong công ty và tạo ra động lực tích cực thúc đẩy tinh thần làm việc và lòng trung thành của nhân viên tạo điều kiện đểdoanh nghiệp hoàn thành và đạt được các mục tiêu đềra.
“Vì vây, có thểnói việc cạnh tranh bằng nhân lực là quan trọng và là nhân tốtất yếu để đánh giá năng lực của một tổ chức, doanh nghiệp nào đó. Dựa trên thực tế đó, quan điểm quản trị hiện đại cũng đã dần thay đổi: Con người không cònđơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động đểgiảm giá thành “sang” đầu tư vào nguồn nhân lực đểcó lợi thếcạnh tranh cao
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong cuốn sách “Văn hoá tổ chức”, hai tác giả Terrence E. Deal và Allan A.
Kennedy (1982) đã tìm hiểu và nghiên cứu chìa khoá giúp doanh nghiệp tại Mỹkinh doanh một cách xuất sắc. Họ kết luận chính văn hoá là yếu tố then chốt làm nên sự thịnh vượng lâu dài và thành công của một công ty. Còn theo giáo sư danh dự James L. Heskett tại đại học Harvard, văn hóa có thể tạo ra 20% đến 30% sự khác biệt về hiệu quảhoạt động của doanh nghiệp khi so sánh với các đối thủcạnh tranh.
Văn hóa là tài sản vô hình của mỗi công ty, là yếu tố tạo nên sự cân bằng cho chính bản thân các công ty khi xã hội có nhiều nguy cơ biến động. Có thể nói rằng, mọi vật chất có thểmất đi và cái còn lại chính là văn hóa. Ở Việt Nam cũng như trên thếgiới, nguồn nhân lực của doanh nghiệp là con người mà“văn hóa doanh nghiệp”là sựliên kết và nhân lên nhiều lần các giá trịcủa từng nguồn nhân lực riêng lẻtổng hợp lại. Đất nước Việt Nam ta có rất nhiều lợi thế để có thể xây dựng được một nền văn hóa doanh nghiệp mạnh.
Tuy nhiên, nhìn chung, văn hóa công sở và văn hóa doanh nghiệp ở nước ta vẫn còn có những mặt hạn chế nhất định. Người Việt còn bị tư tưởng ngại thay đổi,không dám đổi mới, vượt ra khỏi “vùng an toàn” để đạt được sự phát triển cao hơn, còn cổ hủ trong việc tôn sùng kinh nghiệm và thói quen thủ cựu. Nó sẽ làm ảnh hưởng khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam.
Thực tế hiện nay, một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam như Unilever, Pepsi và các doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin, tài chính, ngân hàng,. tương đối thành công trong lĩnh vực thu hút, sử dụng và duy trì lực lượng nhân viên nhất là những nhân viên giỏi đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nhân lực vượt trội hơn so với các công ty trong nước. Có thể kể ra một vài nguyên nhân dẫn đến thành công này, đó là các yếu tố như khuyến khích sự cải tiến và sáng tạo, phát huy năng lực cá nhân, đánh giá cao tinh thần làm việc nhóm, thừa nhận các đóng góp của nhân viên đối với tổ chức, tạo nguồn quỹ cho đào tạo và phát triển, công khai rõ ràng kế hoạch xây dựng và phát triển nhân viên, đồng thời quyết tâm trong việc thực hiện một cơ chế công bằng, Tất cả những yếu tố trên đều không ngoài mục đích là nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuậnlợi, tạo niềm tin cho nhân viên để họ gắn bó và
Trường Đại học Kinh tế Huế
sẵn sàng nỗ lực hết mình vì thành công của công ty. Những yếu tố tích cực đó được duy trì, cải tiến liên tục và chia sẻ với các thành viên trong tổ chức, từ đó dần hình thành nên các giá trị văn hóa tác động tích cực đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với tổ chức.
Công ty cổ phần Phước Hiệp Thành với phương châm hoạt động: "Lấy uy tín, kinh nghiệm và sựnhạy bén của doanh nghiệp làm then chốt trong cạnh tranh, công ty cổphần Phước Hiệp Thành sẽphát triển đểtrở thành một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả."
Từkhi thành lập cho đến nay qua hơn 6 năm hoạt động công ty đã không ngừng hoàn thiện và nâng cao chất lượng, số lượng, đội ngũ cán bộ công nhân viên, phương tiện, trang bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó,công ty không ngừng cải thiện chất lượng, đáp ứng được nhu cầu của toàn xã hội.
Tuy vậy vấn đề cạnh tranh vềnguồn nhân lực hiện nay vẫn là vấn đề quan tâm hàng đầu của công ty.Tránh tình trạng nhân viên thôi việc, tựý nhảy việc với mức thu nhập mà đối thủcạnh tranh đưa ra thì việc duy trì nguồn nhân lựcổn điṇh , hạn chếtối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi , tài năng là một nhiệm vụrất quan trọng được đăṭ lên hàng đầu. Lãnh đạo công ty mong muốn cải thiện văn hóa nhằm tạo ra được một môi trường làm viêc ̣ giúp người lao đôṇg trong công ty cảm thấy an tâm , tự hào và gắn bó lâu dài với công ty.
Chính vì thế mà Tôi chọn đề tài: “Đánh giá ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độcam kết của nhân viên công ty CP Phước Hiệp Thành”.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu khảo sát thái độ làm việc và mức độ cam kết của các nhân viên trong công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành dưới tác động của các khía cạnh văn hóa công ty.Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề: kiểm định mối quan hệ giữa các khía cạnh văn hóa công ty và tháo độ làm việc với tổ chức của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2 Mục tiêu cụ thể
-Tìm hiểu các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp
- Tìm hiểu môi trường văn hóa tại Công ty CP Phước Hiệp Thành và kiểm điṇh mối quan hê ̣giữa văn hóa tại Công ty và sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty.
-Kết quả của nghiên cứu sẽ là những gợi ý hữu ích cho nhà quản tri ̣tạiCông ty nhằm đưa ra các quyết điṇh quản tri ̣nhằm giữ chân người tài. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp nhà quản tri ̣Công ty CP Phước Hiệp Thành thấy được cụ thể về tác động của văn hóa doanh nghiêp ̣ đến cam kết gắn bó của nhân viên trong công ty , để từ đó có những giải pháp hữu hiệu nhằm giữ chân được những nhân viên giỏi, có năng lực.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần Phước Hiệp Thành
-Đối tượng nghiên cứu là văn hóa tại Công Ty CP Phước hiệp Thànhvà thái độ làm việc, mức độ cam kết của nhân viên tại Công ty thông qua việc khảo sát các nhân viên đang làm việc toàn thời gian tạiCông ty.
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian : Các số liệu nghiên cứu trong thời gian 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018.
- Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian là ba tháng.
4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của văn hóa công ty lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên được thể hiện qua các điểm sau:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các khía cạnh văn hóa công ty và mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên. Từ đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển văn hóa theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng hiện nay.
- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hưởng của văn hóa công ty đến thái độ cam kết gắn bó với công ty của nhân viên,
Trường Đại học Kinh tế Huế
bên cạnh một loạt các kết quả khác như sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn nghề nghiệp, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu 5.1 Qui trình nghiên cứu
Hình 0.1 : Qui trình nghiên cứu 5.2 Phương pháp thu thập dữliệu
Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các nguồn sách, báo, tạp chí, các nghiên cứu đã tiến hành trước đó.
Dữliệu sơ cấp: Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại công ty cổphần Phước Hiệp Thành.
Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng
Trường Đại học Kinh tế Huế
vấn chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi. Nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình đánh giá tác động của văn hóa đến thái độ cam kết tại công ty cổphần Phước Hiệp Thành.
5.2.1 Nghiên cứu định tính
Dựa vào khung lý thuyết được chọn, tôi xây dựng bảng câu hỏi bao gồm những nội dung tương ứng với khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu đềxuất đó.
Do đó, để đảm bảo chất lượng dữliệu thu thập tốt hơn, tôi tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Dựkiến, tôi lựa chọn những giảng viên có kinh nghiệm trong chuyên ngành Quản trị nguồn nhân lực đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Quá trình nghiên cứu định tính là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi.
5.2.2 Nghiên cứu định lượng
Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, tôi dựkiến tiến hành điều tra thửkhoảng 30 nhân viên nhằm đánh giá mức độtin cậy của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trìnhđiều tra thử là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo.
5.3. Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức bao gồm xác định kích thước mẫu, xác định phương pháp chọn mẫu và đối tượng điều tra, phương pháp phân tích dữ liệu.
5.3.1. Xác định kích thước mẫu
Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xácđịnh dựa trên sốbiến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần sốbiến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần sốbiến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phântích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: sốquan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hon hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnich
& Fidell, 1996)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tổi thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n
> 104 + m đối với kiểm định dựbáo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là sốbiến độc lập trong mô hình nghiên cứuđềxuất (Green, 1991).
Trong nghiên cứu này, sử dụng phân tích nhân tố với x nhân tố được đo lường bởi y biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là x*y quan sát.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành phân tích hồi quy với x biến độc lập trong mô hình, do đó, để việc tiến hành hồi quy đảm bảo thì kích thước mẫu tối thiểu là z quan sát.
Kết hợp hai phương pháp phân tích dữliệu, kích thước mẫu dự định là 36 * 5 = 180 quan sát.
5.3.2. Phương pháp chọn mẫu
Nghiên cứu dựkiến lựa chọn phương pháp ngẫu nhiên.
Có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sựthuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng.
Chẳng hạn nhân viên điều tra có thể chặn bất cứ người nào mà họ gặp ở trung tâm thương mại, đường phố, cửa hàng,.. đểxin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác. Lấy mẫu thuận tiện thường được dùng trong nghiên cứu khám phá, để xác định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu; hoặc để kiểm tra trước bảng câu hỏi nhằm hoàn chỉnh bảng; hoặc khi muốn ước lượng sơ bộ vềvấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí.
5.4.Phương pháp phântích dữliệu
Phương pháp phân tích dữliệu sửdụng trong bài nghiên cứu bao gồm:
+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới.
+ Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân tốdựa trên dữliệu thực tếthu thập được từ đánh giá của cán bộ, công chức, viên chức tại Thành phốHuế đối với các yếu tố tác động đến sựhài lòng của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair & ctg (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡmẫu khoảng
50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 196 nên đềtài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
+ Phương pháp phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định các yếu tố tác động đến ý định mua điện thoại Sam Sung trực tuyến của người dân thành phốHuế.
+ Kiểm định giảthuyết thống kê nhằm đánh giá độtin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quảnghiên cứu định lượng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II : NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1:TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1.Cơ sởlý luận
1.1.1.Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là phần hồn, là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thểthiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan.
Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp.
Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.
Theo quan điểm của nhà quản trị danh tiếng Robbins,văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là một hệ thống các quy luật chung được thành viên chấp nhận và hành xử tạo nên sự khác biệt trong nhận biết giữa các doanh nghiệp với nhau.
Theo Eldrige và Crombie( 1974) cho rằng nói đến văn hóa công ty là nói đến một hình thể duy nhất, với các tiêu chuẩn , giá tị, tín ngưỡng, cách đối xử được thể hiện qua việc các thành viên liên kết với nhau để làm việc.Nét đặc biệt của một tổ chức nào đó được thể hiện ở lịch sử của nó với những ảnh hưởng của hệ thống cũ,
Trường Đại học Kinh tế Huế
giữa việc đi theo thói quen và luật lệ, hệ tư tưởng cũ và mới, cũng như những sự lựa chọn chiến lược của toàn tổ chức.
Tác giả Luthans( 1992) định nghĩa rằng: Văn hóa công ty bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệthống giá trị,niềm tin và bầu không khí tại môitrường làm việc của tổchức.
Saeed và Hassan ( 2000) cho rằng văn hóa tổ chức được thừa nhận như là một quan niệm có sức thuyết phục và miêu tảnhiều khía cạnh của môi trường làm việc.
Còn theo Edgar Schein (2010) chuyên gia nghiên cứu các tổ chức thì Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan điếm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh
Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam: “Vănhóa doanh nghiệp là một hệthốngcác ý nghĩa,giá trị niềmtin chủ đạo, nhận thức vàphươngpháp tưduyđược mọi thành viên cuảmộttổchức cùngđồngthuận và cóảnh hưởng ởphạm vi rộng đếncách thức hành độngcủatừngthànhviên”.
Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi củatấtcảthành viên doanh nghiệp”.
Văn hóa doanh nghiệp từ góc độ quản lý tác nghiệp được hiểu như sau: “Văn hóa doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng chia sẻ và cóảnh hưởng ởphạmvi rộng đếncách thứchànhđộngcủa các thànhviên”.
Văn hóa doanh nghiệp là quan trọng trong việc nâng cao năng lực chính của tổ chức và cách họ hoạt động (Chen, 2004; Nazir, 2005; OReilly, 1989; Silverthorne, 2004). Văn hóa cũng rất cần thiết trong việc xác định mức độ phù hợp của nhân viên trong bối cảnh tổchức. Trong khi đó, tầm quan trọng của sựphù hợp tốt đẹp giữa một nhân viên và tổ chức không thể quá mức (OReilly et al., 1991). Deal và Kennedy (1982) cho rằng văn hóa doanh nghiệpảnh hưởng đến cam kết của nhân viên trong tổ chức và sức mạnh của cam kết tổ chức tương quan với sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽcho phép nhân viên hiểu được mục tiêu của tổ chức và khi họ
Trường Đại học Kinh tế Huế
làm việc hướng tới mục tiêu tổchức, mức độcam kết của họ tăng lên.Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc phát triển và duy trì cam kết của nhân viên và mức độ cường độ thường là đặc trưng của các tổ chức thành công (Deal và Kennedy, 1982; Silverthorne, 2004). Ngoài ra, các giá trị được chia sẻlà một khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp nâng cao nhận dạng của nhân viên và gắn bó với tổchức (Sathe, 1983). Điều này cho thấy rõ ràng rằng các nhân viên quyết tâm cam kết với các tổ chức có giá trị mà họ chia sẻ (Bretz và Thẩm phán, 1994; Nazir, 2005).
Tương tự, Deal và Kennedy (1988) tuyên bố rằng các biểu tượng là quan trọng trong việc đạt được cam kết của tổchức.
Mặc dù nghiên cứu thực nghiệm đã được thực hiện trên văn hóa doanh nghiệp và cam kết của nhân viên đối với tổ chức, đã có rất ít bằng chứng để chứng minh tác động của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổ chức (McKinon et al., 2003).
Trong một nghiên cứu của Hồng Kông và các nhà quản lý Úc, Lok và Crawford (2004) đã tìm thấy một tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp đối với cam kết của tổchức. Zain et al. (2009) đã xem xét hiệu quảcủa 4 khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là làm việc theo nhóm, truyền thông, khen thưởng và công nhận, đào tạo và phát triển vềcam kết của tổ chức và thấy rằng tất cảbốn khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp là những yếu tố quyết định quan trọng của cam kết tổ chức. Trong khi Mahmudah (2012) báo cáo một mối quan hệ đáng kể giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổchức, nghiên cứu của Lahiry (1994) chỉ cho thấy mối liên hệ yếu giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổchức. Nghiên cứu này tìm cách tiếp tục kiểm tra mối quan hệnày với tham chiếu cụthể đến môi trường làm việc của Việt Nam.
1.1.2. Tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp hình thành và phát triển song song với quá trình phát triển của doanh nghiệp, không đơn thuần chỉ là văn hóa giao tiếp mà còn bao gồm cả giá trị cốt lõi, các quy tắc, phong cách quản lý, phương thức kinh doanh và hành vi, thái độ của mọi thành viên thuộc doanh nghiệp.Tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệpphát huy khi nó giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài.
Những cái tên nổi tiếng thế giới như IBM, Kodak, General, Digital Electronics
Trường Đại học Kinh tế Huế
Toyota, Nissan, Masishuta, LG lại thành công vang dội trong và ngoài nước, mạnh mẽ vượt qua bao đối thủ, làm thức tỉnh sự chủ quan của nhiều brand lớn. Bí mật ở đây đó là cuộc cách mạng văn hóa trong doanh nghiệp.
Nếu cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn văn hóa doanh nghiệp là “phần hồn” của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp, góp phần tạo nên sức mạnh lớn lao của doanh nghiệp. Văn hóa là một công cụ quan trọng và không thể thiếu trong quản lý điều hành, bất kể đó là quản lý điều hành một quốc gia, một xã hội, một doanh nghiệp hay một cơ quan …
Người ta thường sử dụng “pháp luật” và “văn hóa xã hội” như hai công cụ quan trọng để quản lý một quốc gia. Và cũng tương tự, người ta có thể dùng “quy chế” và
“văn hóa doanh nghiệp” để quản lý một doanh nghiệp”. Một khi công ty có một văn hóa mạnh và phù hợp với mục tiêu và chiến lược dài hạn mà doanh nghiệp đãđề ra thì tạo ra niềm tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, từ đó mọi người luôn sống, phấn đấu và chiến đấu hết mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tự nguyện, giúp cho Lãnh đạo dễ dàng hơn trong công việc quản lý công ty, giúp cho nhân viên thoải mái và chủ động hơn trong việc định hướng cách nghĩ và cách làm của mình, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm, chi phí, sự linh hoạt (trước phản ứng của thị trường), thời gian giao hàng…
Để có đượcnhững lợi thế này doanh nghiệp phải có những nguồn lực như nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc (phương pháp 5 M: man, money, material, machine, method). Nguồn lực tài chính, máy móc, nguyên vật liệu đóng vai trò lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng.
Nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia toàn bộ quá trình chuyển hoá các nguồn lực khác thành sản phẩm đầu ra.
Vì vậy có ý nghĩa quan trọng trong việc quyết định tạo ra những lợi thế cạnh tranh như chất lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, tác động đến hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách, nó tạo ra tính định hướng có tính chất
Trường Đại học Kinh tế Huế
chiến lược cho bản thân doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của doanh nghiệp.
Môi trường văn hoá của doanh nghiệp còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ lao động của các thành viên và việc sử dụng đội ngũ lao động và các yếu tố khác, giúp cho doanh nghiệp trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của doanh nghiệp. Do đó nó xây dựng một nề nếp văn hoá lành mạnh tiến bộ trong tổ chức, đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, thu hút nhân tài, tăng cường sự gắn bó người lao động, tạo ra khả năng phát triển bền vững, văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác tạo nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh nghiệp.
Văn hoá tạo nên một cam kết chung vì mục tiêu và giá trị của tổ chức, nó lớn hơn lợi ích của từng cá nhân trong tổ chức đó, văn hoá tạo nên sự ổn định của tổ chức:
Chính vì vậy có thể nói rằng văn hoá như một chất keo kết dính các thành viên trong tổ chức, để giúp việc quản lý tổ chức bằng cách đưa ra những chuẩn mực để hướng các thành viên nên nói gì và làm gì, văn hoá tạo ra như một cơ chế khẳng định mục tiêu của tổ chức, hướng dẫn và uốn nắn những hành vi và ứng xử của các thành viên trong tổ chức.
1.1.3. Những yếu tốcấu thành của văn hóa doanh nghiệp
Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhau, tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức – đó là văn hóa doanh nghiệp.
Những yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Cấu trúccủa văn hóa doanh nghiệp gồm 5 lớp:
· Triết lý quản lý và kinh doanh:
Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm những triết lý quản lý và kinh doanh cốt lõi nhất, căn bản nhất. Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của doanh nghiệp và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh. Vì vậy, điều kiện tiên quyết để quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công là sự cam kết của những người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Bởi, phần quan trọng nhất, trái tim và khối óc của doanh nghiệp nằm ở lớp trong cùng của văn hóa, xin nhắc lại, đó là triết lý kinh doanh, phương châm quản lý của doanh nghiệp và chỉ có những nhà quản lý cao nhất của doanh nghiệp mới đủ khả năng tác động đến lớp văn hóa cốt lõi này.
Hệ thống trao đổi thông tin là lớp cấu thành thứ tư trong văn hoá doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời.
· Động lực của cá nhân và tổ chức:
Lớp yếu tốquan trọng thứ hai của văn hóa doanh nghiệp chính là các động lực thúc đẩy hành động của các cá nhân, và môi trường “động lực chung” của tổ chức. Các yếu tố động lực này sẽ biểu hiện ra ngoài bằng những hành vi hàng ngày của các cá nhân trong doanh nghiệp.
· Quy trình quyđịnh:
Quy trình, quy định, chính sách giúp doanh nghiệp hoạt động ổn định, theo chuẩn. Đây cũng là cấu thành giúp doanh nghiệp đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, góp phần tạo tính ổn định và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp với nỗ lực làm hài lòng khách hàng và xã hội.
· Hệ thống trao đổi thông tin:
Đây là lớp cấu thành thứ tư trong văn hóa doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thông tin quản lý đa dạng, đa chiều, chính xác và kịp thời. Hệ thống này cần đảm bảo mọi thông tin cần thiết cho doanh nghiệp đều được thu thập, truyền đạt, lưu trữ và xử lý;
Trường Đại học Kinh tế Huế
đồng thời đảm bảo cho mọi thành viên doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận và sử dụng các thông tin cần thiết cho các hoạt động thường nhật cũng như công tác lậpkế hoạch, xây dựng định hướng chiến lược.
· Phong trào, nghi lễ, nghi thức:
Đây là cấu thành văn hóa bề nổi, phản ánh đời sống, sinh hoạt của công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh, nhưng ảnh hưởng của nó đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp cũng rất lớn. Nó tuyên truyền phổ biến đường lối, chính sách của công ty, tạo ra sự khác biệt của công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt cho công ty trước cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thương hiệu … Do vậy, để thực sự tạo ra “cá tính” của doanh nghiệp, tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp, doanh nhân, cán bộ quản lý cấp cao, các nhà lãnhđạo và quản lý các cấp khác phải nhất thiết tham gia vào quá trình xây dựng văn hoá của tổ chức mình.
1.1.4 Khái niệm vềcam kết , gắn bó với tổchức 1.1.4.1 Khái niệm về cam kết tổ chức
Cam kết của tổ chức vẫn là một cấu trúc gây tranh cãiđãđược khái niệm hóa và đo lường khác nhau. Nó được nhìn từ quan điểm hành vi và thái độ (Lok và Crawford, 2004). Cam kết hành vi là có liên quan với quá trình mà một nhân viên trở thành một phần của một tổ chức cụ thể và hành vi thích hợp trưng bày bởi các nhân viên (Meyer và Allen, 1991). Mặt khác, cam kết theo quan điểm xem xét cam kết của tổ chức về mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, và mức độ mà nhân viên và tổ chức chia sẻ cùng mục tiêu và giá trị (Meyer và Allen, 1991).
Mặc dù sự phân chia giữa cam kết hành vi và thái độ, các biện pháp trên cơ sở quan điểm được xem xét và sử dụng trong nghiên cứu trước đây (Lok và Crawford, 2004; Meyer và Allen, 1997; Price and Mueller, 1981; Steers, 1977). Dựa trên cam kết về mặt thái độ, Mowday et al. (1979) xác định cam kết của tổ chức là sức mạnh tương đối của nhận dạng cá nhân và sự tham gia của một tổ chức cụ thể. Điều này có thể được đặc trưng bởi ba yếu tố liên quan: niềm tin và chấp nhận mạnh mẽ các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sẵn sàng nỗ lực đáng kể thay mặt cho tổ chức; và mong muốn mạnh mẽ để duy trì tư cách thành viên trong tổ chức. Lok và Crawford (2004) cho
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan điểm về mặt thái độ. Khái niệm này được đo lường thông qua bảng câu hỏi cam kết về tổ chức (1979) của Mowday và cộng sự (OCQ).
Dựa trên các biện pháp của nghiên cứu, các giả thuyết sau đây được xây dựng và thửnghiệm.
H1: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H2: Không có mối quan hệ đáng kể giữa sự nhất quán và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H3: Không có mối quan hệ đáng kể giữa các tổ chức khả năng thích nghi với môi trường và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.
H4: Không có mối quan hệ đáng kể nào giữa việc xác định nhân viên với sứ mệnh tổ chức và cam kết của nhân viên đối với tổ chức
1.1.4.2 Một số lý thuyết liên quan đến” sự cam kết gắn bó với tổ chức”
1.1.4.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Hình 1.1 Tháp phân cấp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục… Đây là những nhu cầu cơ bản và mạnh nhất của con người. Maslow cho rằng, các nhu cầu cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi các nhu cầu cơ bản này đã được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương đểtrang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thểcoi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc.
Nhu cầu về an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không cònđiều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họsẽ cần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu đượcổn định, chắc chăn, được bảo vệkhỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tựbảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không?
Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sựan toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề vềtai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí… Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,…cũng chính là thểhiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu vềxã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm,… Trong tổ chức, nhu cầu được thểhiện qua mong đợi có mối quan hệtốt đẹp với đồng nghiệp, được tham gia công việc nhóm, có mối quan tốt đẹp với cấp trên …
Nhu cầu về được quý trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quảcủa bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tựtrọng, sựtựtin vào khả năng của bản thân.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được
Trường Đại học Kinh tế Huế
hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý trọng để cảm thấy mình có “vị trí”
trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình: Con người mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sửdụng hết khả năng, tiềm năng của mìnhđể tựkhẳng định mình,để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “sinh ra để làm”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng vềnó.
Ứng dụng thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng ở các doanh nghiệp thường xuất hiện 4 nhu cầu chủyếu của nhân viên đó là:
- Tiền lương ( Nhu cầu sinh lý);
- Mối quan hệvới đồng nghiệp ( Nhu cầu xã hội);
- Sựcông nhận của cấp trên ( Nhu cầu được quý trọng);
- Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Nhu cầu thể hiện mình).
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt đối hóa và toàn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác.
Tuy nhiên, hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sửdụng rộng rãi.
1.1.4.2.2.Thuyết ERG của Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu:
- Nhu cầu tồn tại (existence need).
- Nhu cầu liên kết (relatedness need).
- Nhu cầu phát triển (growth need)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một số
Trường Đại học Kinh tế Huế
khác biệtnhư sau: thứnhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứhai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiệnở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như:
thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội củaMaslow như mối quan hệtốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tựkhẳng định của Maslow.
1.1.4.2.3 Học thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Từ cuối những năm 1959, F. Herzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sựbất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Herzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tốduy trì.
Nhân tốduy trì:
Là những nhân tố liên quan đến tâm lý không hài lòng. Các nhân tố này có thể là điều kiện làm việc, tiền lương, công việc lâu dài, chính sách của công ty, lãnh đạo, mối quan hệ giữa các cá nhân, được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài.
Những nhân tốnày không có tác dụng khích lệ, chỉcó thểduy trì tính tích cực đối với công việc.
Nhân tốtạo động lực:
Nhiều nhân tố tạo động viên bên trong như thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sựchịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến, dường như có mối quan hệvới sự thỏa mãn công việc. Bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc con người sẽthấy thỏa mãn với công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các nhân tốtạo động lực được xác định như sau:
Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụvà các thành quảcủa các công việc cá nhân.
Sự thừa nhận: Sựthừa nhận là sựcông nhận về công lao đónggóp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.
Trách nhiệm: Là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trảlời vềmột nhiệm vụhay bản thân họ.
Sự tiến bộ:Là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.
Bản thân công việc:Xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễdàng hoặc khó khăn.
Cơ hội phát triển: Là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.
Các nhân tốduy trìđược xác định như sau:
Thu nhập: Bao gồm tất cảcác khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụcấp đi kèm và hành động được tăng lương.
Lãnh đạo/ giám sát: Gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnhđạo/
người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.
Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sựthành công của nhân viên.
Mối quan hệvới người giám sát: Có một mối quan hệtốt với người giám sát, kết quảlà liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đềnghịcủa cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực,ủng hộnhân viên.
Mối quan hệ với đồng nghiệp: Có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.
Các chính sách công ty và quản trị: Bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổchức công việc, sựsản xuất, các thủtục và các quyền lợi phi tài chính khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Điều kiện làm việc: Gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bịcho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.
Nhân tố cá nhân: Gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quảcảm thấy không hài lòng công việc.
Địa vị: Bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc.
Sựbảo đảm công việc: Bao gồm các yếu tốlàm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổchức, sự an toàn đối với chức vụ/ công việc của cá nhân, hỗtrợy tếvà quỹlương hưu.
1.1.4.2.4. Thuyết kì vọng của Victor - Vroom
Victor - Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụthuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi nỗ lực thực hiện công việc.
- Mối liên hệgiữa phần thưởng của tổchức với kết quả đạt được.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
Mối liên hệgiữa nỗlực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏra một nỗlực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏít nỗlực thực hiện công việc thì cá nhân này kỳvọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏra nhiều nỗlực đểthực hiện công việc thì họkỳvọng sẽ đạt kết quảcao.
Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việcở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.
Chẳng hạn, khi đạt được kết quảtốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽnhận được gì từ công ty: lương, sựbảo đảm, tình bằng hữu, sựtin cậy, phúc lợi, cơ hội được sửdụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…
Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổchức sẽgiành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sựkỳvọng của người
Trường Đại học Kinh tế Huế
tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động cơ lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cảhai yếu tố thúc đẩy trên sựham mê và niềm hy vọng.
1.1.4.2.5 Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷsuất này là không ngang bằng, thì họcho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họcó thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.
- Bỏviệc
Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệthống vềsựcông bằng, không thể đểxuất hiện các bất công trong hệthống.
1.1.5 Các nghiên cứu trong và ngoài nước 1.1.5.1 Các nghiên cứunước ngoài
Tác giảMandan và cộng sự (2012) đã điều tra mối quan hệcủa văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên trong nghiên cứu:”The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitmen”.Thành phần của của văn hóa doanh nghiệp là biến độc lập bắt nguồn từ
Trường Đại học Kinh tế Huế
mô hình củaDension(1990) và các thành phần cam kết tổ chức là biến phụ thuộc được lấy từ mô hình của Meyer và Allen(1991).Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có một mối quan hệ đáng kể giữa tất cả các thành phần của văn hóa tổ chức bao gồm : Khả năng thíchứng, sự tham gia, điều chỉnh, nhiện vụvới cam kết gắn bó tổchức.
Một nghiên cứu của nhóm tác giảAida và cộng sự (2013) điều tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổ chức.Đối tượng được khảo sát là những nữ giáo viên giáo dục thể chất ở Iran.các câu hỏi về văn hóa doanh nghiệp và cam kết gắn bó tổ chức đã được 185 nữ giáo viên tham gia trả lời.Kết quả cho thấy mối tương quan tích cực giữa văn hóa doanh nghiệp và cam kết tổ chức bao gồm: sự tham gia, cam kết duy trì, cam kết đạo đức có ý nghĩa ở mức p<0,05.kết quả đã chứng minh văn hóa doanh nghiệp với cam kết tổ chức là những yếu tố chính thúc đẩy một môi trường làm việc năng động sáng tạo.Một khía cạnh rất quan trọng của cam kết tổ chức là cam kết tình cảm, nhân viên đã cam kết tình cảm mạnh mẽ và sẵn sàng cống hiến cho tổchức.
Trong nghiên cứu “The Influence of Corporate Culture on Organisantional Commitment”(2009) của tác giảZahariah và cộng sựvề ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó vối tổ chức tại công ty quản lý hàng không ở Malaysia.Nghiên cứu xem xét 4 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp : Làm việc theo nhóm, giao tiếp, khen thưởng và công nhận,đào tạo và phát triển.Nghiên cứu khảo sát trên 190 nhân viên hiện đangcông tác tại 11 phòng ban khác nhau của công ty.kết quả cho thấy tất cả các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp được lựa chọn đều có ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổchức.
1.1.5.2. Nghiên cứu trong nước
Đềtài nghiên cứu của ĐỗThụy Lan Hương(2008) về: “ Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của n
