KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT HUẾ
Phạm Hữu Minh
Khóa học: 2015 - 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...3
1. Lý do chọn đềtài...3
2. Mục tiêu nghiên cứu...4
2.1 Mục tiêu chung...4
2.2 Mục tiêu cụthể...4
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...4
3.1 Đối tượng nghiên cứu...4
3.2 Đối tượng điều tra...4
3.3 Phạm vi nghiên cứu...5
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu...5
4.1 Quy trình nghiên cứu...5
4.2 Phương pháp nghiên cứu...6
4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin...6
4.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích...8
4.2.3 Công cụxử lý...8
5. Bốcục của khóa luận...8
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP...9
1.1 Lý luận vềlòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp...9
1.1.1 Khái niệm vềlòng trung thành...9
1.1.2 Một sốhọc thuyết vềlòng trung thành của nhân viên...7
1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...10
1.1.2.2 Thuyết công bằng...11
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom...12
1.1.2.4 Học thuyết hệthống 2 yếu tốcủa F. Herzberg...13
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu...15
1.1.3 Tổng quan vềcác nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên...15
1.1.3.1 Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang...15
1.1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên qua nghiên cứu của Vũ KhắcĐạt...13
1.1.4 Mô hình nghiên cứuđềxuất và các giảthuyết...23
1.2 Kinh nghiệm thực tiễn vềtạo lòng trung thành cho nhân viên của một sốdoanh nghiệp kinh doanh viễn thông và bài học đối với Công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huế....25
1.2.1 Tình hình thị trường viễn thông và Internet tại thành phốHuế...25
1.2.2 Một sốkinh nghiệm thực tiễn...26
1.2.2.1 Thực trạng về các yếu tố, các chế độ chính sách và chủ trươngảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổphần VIễn Thông FPT Huếhiện tại ...26
1.2.2.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel...28
1.2.2.3 Kinh nghiệm của Tập đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT)...30
1.2.2.4 Bài học đối với Công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huế...31
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ...34
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VIỄN ...34
THÔNG FPT HUẾ ...34
2.1 Giới thiệu vềFPT và FPT Chi nhánh Huế...34
2.1.1 Giới thiệu vềcông ty cổphần viễn thông FPT (FPT Telecom)...34
2.1.1.1 Giới thiệu chung...34
2.1.1.2 Lĩnh vực hoạt động...31
2.1.2. Giới thiệu vềcông ty CổPhần Viễn Thông FPT chi nhánh Huế...35
2.1.2.1. Quá trình hình thành và phát triển...35
2.1.2.2 Cơ cấu tổchức...36
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.2.3 Tình hình nguồn lực...38
2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế giai đoạn 2016- 2018...41
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty FPT Huế...42
2.2.1 Mô tảmẫu nghiên cứu...42
2.2.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo và phân tích nhân tố...46
2.2.2.1. Đánh giá độtin cậy của thang đo...46
2.2.2.2 Phân tích nhân tốkhám phá EFA...50
2.2.3 Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giảthuyết...56
2.2.3.1 Mô hình nghiên cứu...56
2.2.3.2 Các giảthuyết...57
2.2.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu...57
2.2.4.1 Phân tích tương quan...57
2.2.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội...59
2.2.5 Kiểm định sự khác biệt theo đặc tính cánhân đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty...65
2.2.6 Thống kê mô tảgiá trịtrung bình của thang đo...67
2.2.6.1 Đối với yếu tốTiền Lương...67
2.2.6.2 Đối với yếu tốBản chất công việc...68
2.2.6.3 Đối với yếu tố Đào tạo và thăng tiến...69
2.2.6.4Đối với yếu tốPhúc lợi...70
2.2.6.5Đối với yếu tố Đồng nghiệp...71
2.2.6.6Đối với yếu tốLãnhđạo...72
2.2.6.7Đối với yếu tố Khen thưởng...73
2.2.6.8 Đối với yếu tốLòng trung thành...71
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.7 Đánh giá chung vềkết quảphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của
nhân viên tại công ty cổphần Viễn Thông FPT Huế...75
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG FPT HUẾ ...79
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế...79
3.2 Các giải pháp chủyếu đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế...81
3.2.1 Vềyếu tốTiền lương...81
3.2.2 Vềyếu tốBản chất công việc...82
3.2.3 Vềyếu tố đào tạo và thăng tiến...82
3.2.4 Vếyếu tốPhúc lợi...83
3.2.5 Vềyếu tố Đồng nghiệp...84
3.2.6 Vềyếu tốLãnhđạo...84
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...88
1. Kết luận...88
2. Kiến nghị...89
2.1. Kiến nghị đối với ban giám đốc công ty...89
2.2 Kiến nghịvới các trưởng phòng...89
TÀI LIỆU THAM KHẢO...91
PHỤ LỤC 1 ...93
PHỤ LỤC 2 ...97
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ
Hình 1. Tháp nhu cầu của A. Maslow...11
Sơ đồ1.1: Mô hình nghiên cứu - Tác giảVũ Khắc Đạt (2008)...17
Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất...23
Sơ đồ 2.1 : Sơ đồtổchức công ty...36
Sơ đồ2.2: Mô hình nghiên cứu sau khi thay đổi...56
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Mã hóa các biến trong mô hình nghiên cứu...23
Bảng 2.1: Các nhi nhánh của FPT Telecom Miền Trung...35
Bảng 2.2: Tình hình nguồn nhân lực của công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế qua 3 năm 2016-2018....38
Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty CổPhần FPT Huế qua 3 năm 2016- 2018...41
Bảng 2.4 Kết quảhoạt động kinh doanh của Công ty FPT Telecom Huế qua 3 năm 2016 - 2018...40
Bảng 2.5: Thống kê mô tảvềmẫu nghiên cứu...42
Bảng 2.6: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến độc lập...46
Bảng 2.7: Kết quả Cronbach’s alpha của thang đo đối với biến phụthuộc...49
Bảng 2.8 : Kiểm định KMO và Bartlett...50
Bảng 2.9: Kết quảxoay ma trận nhân tốlần thứ1...51
Bảng 2.10: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s Test...55
Bảng 2.11: Tổng phương sai trích...55
Bảng 2.12: Ma trận các hệsố tương quan Pearson Correlations...57
Bảng 2.13: Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy...59
Bảng 2.14: Bảngđánh giá sựphù hợp của mô hình...60
Bảng 2.15: Kết quảphân tích hồi quy...61
Bảng 2.16: Bảng tổng hợp kết quảkiểm định giảthuyết...62
Bảng 2.17: Gía trịtrung bình của biến Tiền Lương...67
Bảng 2.18: Gía trịtrung bình của biến Bản chất công việc...68
Bảng 2.19: Gía trịtrung bình của biến Đào tạo và thăng tiến...69
Bảng 2.20: Gía trịtrung bình của biến Phúc lợi...70
Bảng 2.21: Gía trịtrung bình của biến Đồng nghiệp...71
Bảng 2.22: Gía trịtrung bình của biến Lãnhđạo...72
Bảng 2.23: Gía trịtrung bình của biến Khen thưởng...73
Bảng 2.24: Gía trịtrung bình của biến Lòng trung thành...74
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nội dung
SL Số lượng
SXKD Sản xuất kinh doanh
THPT Trung học phổthông
TL Tiền lương
BCCV Bản chất công việc
DTTT Đào tạo thăng tiến
PL Phúc lợi
LD Lãnhđạo
DN Đồng nghiệp
KT Khen thưởng
LTT Lòng trung thành
HĐ Hợp đồng
CBCNV Cán bộcông nhân viên
BV Bệnh viện
CSKH Chăm sóckhách hàng
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Đểbài khóa luận này đạt kết quảtốt đẹp, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân tôi còn nhận được sự quan tâm, hướng dẫn tận tình của quý thầy cô giáo và sự hỗ trợ, giúp đỡ từ phía các cô chú, anh chị trong Công ty. Trước hết tôi xin gởi tới các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế Huế lời chào trân trọng, lời chúc sức khỏe và lời cảm ơn sâu sắc. Với sự quan tâm, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình chu đáo của thầy cô, đến nay tôi đã có thể hoàn thành khóa luận với đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên tại công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế”.
Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới thầy giáo–TS. Hoàng Quang Thành đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này trong thời gian qua.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Kinh tế Huế, các Khoa Phòng ban chức năng đã trực tiếp và gián tiếp giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đềtài.
Không thểkhông nhắc tới sự chỉ đạo của Ban lãnh đạo công ty cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị Phòng tổ chức hành chính và Phòng kinh doanh, đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt thời gian thực tập tại công ty cổphần FPT Huế.
Với điều kiện thời gian cũng như kinh nghiệm còn hạn chếcủa một học viên, bài khóa luận này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của các thầy cô để tôi có điều kiện bổsung, nâng cao ý thức của mình, phục vụtốt hơn công tác thực tếsau này.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện
Phạm Hữu Minh
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đềtài
Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp ngày càng phải cạnh tranh gay gắt với nhau để tồn tại và phát triển. Lợi thế cạnh tranh được hình thành bởi các chiến lược đúng đắn và thích nghi kịp thời với các biến động thì sẽ phát triển bền vững. Nguồn nhân lực đóng vai trò là nguồn lực lâu dài vàổn định nhất đểtạo ra lợi thếcạnh tranh của doanh nghiệp trong thếgiới kinh doanh hiện đại. Do đó, lợi thếlâu và dài nhất chính là con người trong một tổchức.
Mỗi doanh nghiệp có thể huy động vay mượn vốn từ nhiều nguồn, có thể bắt chước mô hình kinh doanh của đối thủ nhưng không thể nào có được một nguồn nhân lực tương tự nhau bởi vì nguồn nhân lực là một tài sản riêng mang nét đặc trưng của doanh nghiệp. Sản phẩm hàng hóa có thể sao chép nhưng nguồn nhân lực thì không.
Đặt câu hỏi làm thế nào để có được một đội ngũ nhân viên giỏi? Câu hỏi mà bất kì nhà tuyển dụng và lãnhđạo nào cũng quan tâm. Và việc sau khi nhân viên ra đi sau khi được đào tạo hay có vốn kinh nghiệm vững vàng là điều khiến hầu hết các nhà lãnh đạo phải đau đầu. Việc tuyển được nhân viên giỏi đã khó, giữ chân họcòn khó gấp bội. Trong mội trường kinh doanh đầy biến động hiện nay, làm thế nào để giữ chân họ cũng là một việc rất quan trọng, một quyết định ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp. Sự ra đi của những nhân tài làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, kéo theo đó là sựrời bỏcủa những khách hàng có liên quan đến những nhân viên ra đi cũng như là những cộng sự ở lại. Có một trở ngại trong công tác quản trị nhân sự hiện nay là lao động cảm thấy chán nản với công việc của mình và có ýđịnh rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một môi trường khác. Vấn đề này gây ra khó khăn cho doanh nghiệp. Thực tế đòi hỏi nhà lãnh đạo phải nâng cấp hiệu quả quản lý nguồn nhân lực, có những chính sách thích đáng để tạo nên sự hài lòng của người lao động nhằm tạo ra sự gắn bó cũng như cống hiến hết mình cũng như nâng cao hiệu quả năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp. Để thực hiện được điều đó, trước hết nhà lãnh đạo phải hiểu
Trường Đại học Kinh tế Huế
được tâm tư nguyện vọng của nhân viên mình, những động cơ giúp họgắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Bắt nguồn từ những nguyên nhân trên, trong quá trình thực tập tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế, tôi đã đi đến nghiên cứu đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế”đểlàm khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sởphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty Viễn Thông FPT Huế, từ đó đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên của công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huếtrong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn vềlòng trung thành của nhân viên.
- Phân tích, đánh giá thực trạng về công tác tạo và duy trì lòng trung thành cho người lao động tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huếtrong những năm qua, qua đó chỉra các tồn tại, hạn chếcần khắc phục và nguyên nhân của chúng.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huếtrong những năm tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đềtài là các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
3.2 Đối tượng điều tra
Đối tượng điều tra khảo sát phục vụnhiều tới đềtài là nhân viênđang làm việc tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.3 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian:
+ Đềtài sử dụng số liệu thứ cấp năm 2016- 2018 do các phòng ban của Công ty cung cấp. Ngoài ra còn tham khảo thêm sách báo, tạp chí và các công trình nghiên cứu có liên quan.
+ Sốliệu sơ cấp được thu thập từ phiếu điều tra nhân viên từtháng 1-4/2019 - Phạm vi nội dung:
+ Nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.
+ Giaỉ pháp đềxuất được áp dụng cho giai đoạn 2019 - 2022.
- Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế.
4. Quy trình và phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu
- Nghiên cứu định tính: Phương pháp trò chuyện, trao đổi, thảo luận với cán bộ quản lý và nhân viên phòng Hành chính–Nhân sựcủa Công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huế nhằm tìm hiểu và biết thêm những thông tin cần thiết cho việc xây dựng nghiên cứu phù hợp.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua khảo sát trực tiếp nhân viên của Công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huế để biết được cảm nhận của nhân viên vềcông tác tạo động lực cho người lao động tại công ty. Các bước thực hiện:
+ Thiết kế bảng hỏi, điều tra thử và tiến hành sửa chữa bảng câu hỏi sao cho phù hợp để đạt được kết quảtốt nhất.
+ Tiến hành phát phiếu điều tra chính thức.
+ Làm sạch và xử lý sốliệu thu thập được để đưa vào phântích.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2 Phương pháp nghiên cứu
4.2.1 Phương pháp thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp:
+ Thu thập thông tin, số liệu liên quan đến Công ty như quá trình hình thành và phát triển, quy mô cơ cấu lao động, tình hình cơ sở vật chất kỹthuật, tình hình hoạt động kinh doanh, công tác tạo động lực làm việc, v.v do do các bộphận chuyên môn cung cấp.
+ Tiến hành thu thập tài liệu về các vấn đề lý luận liên quan tới các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành.
- Dữliệu sơ cấp
+ Tiến hành thu thập dữliệuđịnh tính vềlòng trung thành của các nhân viên đang làm việc tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
+ Căn cứ vào các yếu tố lý luận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp các nhân viên trong công ty đểbiết được các yếu tốtạo động lực làm việc
+ Từ kết quả nghiên cứu định tính tiến hành thiết lập phiếu khảo sát sơ bộ và phỏng vấn thử 30 nhân viên trong Công ty, để xem xét các nhân viên có thực sự hiểu đúng nghĩa và sẵn sàng cung cấp thông tin hay không.
+ Sau khi tiến hành phỏng vấn thử thì tiếp theo sẽ tiến hành điều chỉnh phiếu khảo sát cho phù hợp nhất rồi đi vào phỏng vấn chính thức.
+ Đềtài sử dụng thang đo định danh và thang đo Likert với 5 mức độlựa chọn từ 1: rất không đồng ý, 2: không đồng ý, 3: trung lập, 4: đồng ý, 5: rất đồng ý. Nội dung phỏng vấn các thông tin vềcác yếu tố ảnh hưởng tới sự trung thành đó là bản chất công việc, lương, đồng nghiệp, lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và đào tạo, phúc lợi và môi trường làm việc.
+ Xác định cỡmẫu:
Thông tin dữ liệu được thu thập qua điều tra các nhân viên đang làm việc tại Công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
Mô hình nghiên cứu gồm 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc với 29 biến quan sát. Theo Hair và cộng sự (1998), đểcó thểphân tích nhân tốkhám phá cần thu thập
Trường Đại học Kinh tế Huế
dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, nên số lượng mẫu cần thiết là từ n = 29 x 5 = 145 mẫu trở lên. Để đáp ứng yêu cầu phân tích, em quyết định gửi 170 phiếu khảo sát đến nhân viên.
+ Phương pháp chọn mẫu:
Chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng Kỹthuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng là một biến thể của kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên. Trong đó, tổng thể được chia thành hai hay nhiều tầng quan trọng và có ý nghĩa, dựa trên một hay một số các thuộc tính. Một mẫu ngẫu nhiên đơn giản sẽ được rút ra từ mỗi tầng này. Chia tổng thểthành một loạt các tầng liên quan có nghĩa là mẫu sẽ có tính đại diện hơn, vì có thểchắc chắn rằng mỗi tầng được đại diện theo tỷlệtrong mẫu. (Nguồn: Mark Saunders –Philip Lewis – Adrian Thornhill (2010), phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, NXB Tài chính).
- Cách tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng:
Bước 1: Từ danh sách tổng thể, chia thành các nhóm theo các bộ phận. Như vậy tổng thểsẽ được chia thành Y bộphận.
Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộphận. Tổng thểnghiên cứu: N = 191 (nhân viên). Cỡ mẫu điều tra: n = 170 (nhân viên); Số lượng nhân viên trong bộphận i: Ni; Tỷ lệ nhân viên trong mỗi bộ phận so với tổng thể: Ni/N (%); Cỡ mẫu điều tra ở mỗi bộ phận: ni = n x Ni/N. Tính toán được bảng số liệu về số lượng đối tượng điều tra như sau:
STT Các đơn vị
Sốnhân viên trong mỗi đơn vị(Ni)
Tỷlệnhân viên trong mỗi đơn vị
so với tổng thể (Ni/N) %
Số lượng nhân viên cần điều tra ởmỗi đơn vị(ni)
1 Phòng HCTH 9 4,7 8
2 PhòngKinh Doanh 60 31,4 53
3 Phòng DVKH 38 19,9 32
4 Phòng Kỹthuật 84 44 75
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích
-Đối với sốliệu thứcấp: Sử dụng các phương pháp truyền thống như :
+ Phương pháp tổng hợp phân tích số liệu: Trên cơ sở tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích so sánh, phân tích thống kê, phỏng vấn, tài liệu của Công ty.
+ Phương pháp phân tích so sánh, đánh giá biến động tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế qua các năm 2016- 2018.
-Đối với sốliệu sơ cấp: Chủyếu sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA.
4.2.3 Công cụxửlý
Phần mềm Excel, mô hình hồi quy SPSS,…
5. Bốcục của khóa luận
Ngoài các phần Đặt vấn đề và Kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn vềlòng trung thành của nhân viên tại doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với công ty CổPhần Viễn Thông FPT Huế.
Chương 3: Định hướng những giải pháp giúp công ty nâng cao được lòng trung thành của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.1 Lý luận vềlòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm vềlòng trung thành
Trung thành có thể là một thành phần cam kết của tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổchức. Nhân viên có thểtrung thành với tổchức, xuất phát từ tình cảm thực sự của họ; họsẽ ởlại với tổchức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; và họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Theo Mowday, Steer and Poter (1979) thì trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday vềlòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của Viện Aon Consulting: Nhân viên có thể có ý định ởlại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp; sẽ ở lại cùng tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương tương đối hấp dẫn hơn.
Theo Johnson, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệgiữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”.
ỞViệt Nam, sự xuất hiện của hàng loạt nhà đầu tư nước ngoài và việc thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao sau khi Việt Nam gia nhập WTO càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Nhân viên đưa ra yêu cầu để họcó thể trung thành với công ty. Một số nhân viên coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu khi làm việc. Nhiều nhân viên khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân. Một số nhà quản lý thì cho rằng họmong muốn có những nhân viên giỏi trong ba năm còn hơn có nhân viên ở lại với công ty suốt đời nhưng năng lực kém cỏi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2 Một sốhọc thuyết vềlòng trung thành của nhân viên 1.1.2.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từthấp tới cao vềtầm quan trọng.
Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc sau: Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thểkhác. Những nhu cầu vềan toàn và an ninh: Là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực luật lệ... Những nhu cầu xã hội: Là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội... Những nhu cầu tự trọng: Là các nhu cầu vềtự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị. Những như cầu tự thểhiện: Là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...
A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng và tự thểhiện.
A.Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầuởcấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầuở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động- nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầuởcấp độ cao hơn sẽxuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người laođộng thìđiều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ởcấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các
Trường Đại học Kinh tế Huế
giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổchức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr 119-121).
Hình 1. Tháp nhu cầu của A. Maslow 1.1.2.2 Thuyết công bằng
Thuyết công bằng là một lý thuyết vềsự động viên do John Stacey Adams - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác ( Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến nhìn nhận và đánh giá của nhân viên vềcông ty và công việc của họ.
Theo thuyết này, tạo được sự hài công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độhài lòng của họ; từ đó nhân viên của bạn sẽ làm việc hiệu quảvà gắn bó với công việc.
Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thểhiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sựhào hứng( mức độgiảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thểphá rối trong công ty hay nghỉviệc.
Khi muốn động viên nhân viên hay tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, Thuyết Công Bằng của Adams là một công vụích cho nhà quản lý.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để làm được điều này, bạn cần xem xét, đánh giá mức độcân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của bạn đang đóng góp cho công ty và những gì họnhận được.
Những đóng góp của nhân viên thường: nỗlực, lòng trung thành, sự chăm chỉ, kỹ năng nghề nghiệp, sự thích ứng, sự linh hoạt, sự bao dung, lòng quyết tâm, sự nhiệt tình, niềm tin vào cấp trên, sựtrợ giúp đồng nghiệp, sựhy sinh bản thân...
Thành quảhọnhận được gồm: Mức thưởng về tài chính ( lương bổng, phúc lợi...) và những giá trị vô hình như sự công nhận của mọi người đối với thành tựu đạt được, danh tiếng, trách nhiệm, sự thăng tiến nghềnghiệp, sự an toàn trong công việc... Rõ ràng có nhiều yếu tố trong hai danh sách trên không hoàn toàn tương đồng với nhau và khó định lượng, tuy nhiên bạn nên cốgắng tìm cách cân bằng giữa những gì nhân viên đóng góp và những thành quảmà họnhận được. Vì chỉkhi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họmới làm việc có hiệu quảcao.
Nếu cán cân này bị lệch vềphía phía doanh nghiệp, một sốnhân viên sẽtự tìm sự công bằng cho mình (chẳng hạn như đòi tăng lương). Một sốkhác sẽgiảm tinh thần làm việc hoặc thậm chí tìm một công việc mới.
1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H.Vroom
Kỳvọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽkích thích họnỗlực làm việc hơn từ đó sẽtạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổchức.
Nỗlực của người lao động căn cứ vào phần thưởng sau khi thực hiện xong công việc mang lại cho họ. Nếu phần thưởng mang lại mà tích cực như tiền lương cao, cơ hội thăng tiến…thì họsẽcốgắng, nỗlực làm việc. Nhưng nếu phần thưởng mang lại tiêu cực như mệt mỏi, nhàm chán, chịu áp lực cao…thì họ cũng có thể cố gắng nhưng đó không phải là động lực mà là sự ép buộc, nếu chịu áp lực quá có thể họ sẽ rời bỏ tổ chức. Học thuyết này nhấn mạnh đến công tác trảcông, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độthỏa mãn được kỳvọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền
Trường Đại học Kinh tế Huế
công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ. Học thuyết này do Victor H.Vroom, người gốc Canada đưa ra.
Học thuyết chỉra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họtin vào:
+ Mối quan hệxác thực giữa các cốgắng và thành tích đạt được;
+ Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
+ Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽlàm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.
+ Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủmạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết.
Lý thuyết này của Victor H.Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích- kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động khi thực hiện những điều này, động lực lao động của người lao động sẽtạo ra.
Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thếnào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thểnhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổchức hơn.
1.1.2.4 Học thuyết hệthống 2 yếu tốcủa F. Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tốcó tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổchức).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tốnày được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họsẽtrở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tốthứhai là những yếu tốcó tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộsự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn vềmặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởngứng tích cực của nhân viên.
Nhóm 1: Các yếu tốthen chốt đểtạo động lực trong công việc gồm:
- Sự thành đạt
- Sựthừa nhận thành tích - Bản chất bên trong công việc - Trách nhiệm lao động
- Sự thăng tiến
-Đó là các yếu tốthuộc vềcông việc và vềnhu cầu bản thân của người lao động.
Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Các yếu tốthuộc về môi trường tổchức gồm:
- Các chính sách và chế độquản trịcủa công ty - Sựgiám sát công việc
- Tiền lương
- Các quan hệ con người -Các điều kiện làm việc
Trên thực tếkhông phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả
Trường Đại học Kinh tế Huế
mãn (nhóm 2). Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động.
Từ trên ta thấy các yếu tố tạo động lực lao động lại nằm chính trong công việc còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn bó với công việc của mình.
Rõ ràng động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc và các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động.
1.1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locker chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu cua động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.1.3 Tổng quan vềcác nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên
1.1.3.1 Nghiên cứuảnh hưởng của văn hóa tổchức và phong cách lãnhđạo đến kết quảlàm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổchức của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn ThịMai Trang
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng phong cách lãnh đạo và văn hóa của tổchức cóảnh hưởng đén lòng trung thành của nhân viên cụthể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài. Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
viên dù vẫn đạt kết quảlàm việc tốt nhưng vẫn không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác.
Văn hóa đổi mới - hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người... có tác dụng rất tốt đểgiữ nhân viên. Nó có ảnh hưởng cùng chiều đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp. Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính khôngảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi ứng tuyển vào các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động được mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
Khiứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễrời bỏdoanh nghiệp. Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với doanh nghiệp hơn.
1.1.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành qua nghiên cứu của tác giảVũ Khắc Đạt
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu vềcác yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại của văn phòng khu vực miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu 6 yếu tốsau:
- Bản chất công việc -Đào tạo và phát triển -Đánh giá
-Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tốTiền lương và Phúc lợi
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Môi trường tác nghiệp: Kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và môi trường làm việc
- Lãnhđạo
Mô hình nghiên cứu của tác giải Vũ Khắc Đạt (2008)
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu - Tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)
Kết quả nghiên cứu đã cho rằng yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tốlãnhđạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tốtrên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Bản chất công việc Đào tạo và phát
triển Đánh giá
Đãi ngộ (Lương+Phúc lợi)
Môi trường làm việc Lãnh Đạo
Lòng Trung Thành của nhân viên Đặc điểm cá nhân:
-Giới tính -Tuổi -Học vấn -Chức vụ
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi tập hợp các ý kiến của một số nhân viên và lãnh đạo Công ty Cổ Phần Viễn Thông FPT Huế, đồng thời dựa trên nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) về lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực miền nam VietNam Airliens, đề tài của tôitập trung nghiên cứu các yếu tốsau:
- Tiền lương
- Bản chất công việc
-Cơ hội đào tạo và thăng tiến - Phúc lợi
-Đồng nghiệp - Lãnhđạo -Khen thưởng
+ Bản chất công việc
Bao gồm các yếu tố, tính chất của công việc mà những yếu tố này tác động đến kết quả làm việc của người lao động. Những yếu tố này liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc.
+ Tiền lương
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ánh qua chi phí lao động. Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% chi phí. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷlệsố người bỏviệc sẽthấp hơn.
Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác.
Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họcho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Một, là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn.
Hai, là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn.
Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động.
Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn (Nguyễn Hữu Thân, 2001).
Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:
Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương.
Duy trì những nhân viên giỏi: Để duy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ không công bằng, họsẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chếvà chán nản, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp.
Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họsẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không ngừng cố gắng làm việc nữa, dần dần, có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp.
Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định vềlao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định vềphúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...
+ Đồng nghiệp
Con người nhận được từcông việc từnhiều thứchứkhông phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽlà không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗtrợsẽlàm tăng sựthỏa mãnđối với công việc. Hành vi của người lãnhđạo cũng là nhân tốchủyếu xác định sự thỏa mãn. Sựthỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnhđạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996). Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệthuật giao tiếp giữa cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởngở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệtốt, cư xửlịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họbằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họlàm việc hăng say và có hiệu quả hơn (Thái Trí Dũng, 2010).
+ Lãnhđạo
Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệvới lãnh đạo, trong công việc tại nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗtrợ của lãnh đạo đểcó thểbiết được phạm vi nơi làm việc, sự khuyến khích và hỗ trợ của lãnh đạo để có thể biết được phạm vi trách nhiệm và hoàn thành công việc tốt. Các yếu tố về lãnh đạo được xem xét bao gồm: sự hỗ trợcủa cấp trên đối với người lao động, lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt.
Đểnhân viên có thểhết lòng phụng sự cho doanh nghiệp thì nghệthuật giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới là điều rất quan trọng. Nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họbằng quyền lực mà
Trường Đại học Kinh tế Huế
bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.
+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến
Cơ hội đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật được các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho các cán bộquản lý, chuyên môn cần thiết.
Thỏa mãn nhu cầu đạo tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụcó tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổchức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2003).
+ Phúc lợi
Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế;
hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọcha mẹnhân viên.
Đối với Nguyễn Hữu Thân (2001), phúc lợi bao gồm hai phần chính: Phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài vềlàm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình bảo hiểm y tế... và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về
Trường Đại học Kinh tế Huế
các loại trợcấp khác nhaunhưng tất cả đều có chung mục đích là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, gắn bó với cơ quan nhiều hơn.
+ Khen thưởng:
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họtheo những cách thức nhất định. Người lao động có thểnhậnđược ởtổchức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cảmọi người làm việc đều vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trìnhđộthấp và những người theo đuổi sự giàu có vềvật chất, song tiền có ảnhhưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân người lao động.
Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽtạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗlực. Hơn nữa, phần thưởng phải thểhiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không sao cho người lao động một nhận thức vềsự công bằng thì khó có thểcó những hoạt động tốt của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4 Mô hình nghiên cứuđề xuất và các giảthuyết
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 1.1: Mã hóa các biến trong mô hình nghiên cứu
STT YẾU TỐ MÃ HÓA
I TIỀN LƯƠNG TL
1 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của anh/chị. TL1 2 Công ty anh/chị đang làm việc trả lương công bằng và hợp lý. TL2 3 Mức lương hiện tại đảm bảo mức sống tối thiểu cho anh chị. TL3
4 Mức lương phù hợp so với thị trường. TL4
5 Anh/chịhài lòng với mức lương hiện tại của mình. TL5
Tiền lương
Bản chất công việc Đào tạo và
thăng tiến
Phúc lợi
Đồng nghiệp
Lãnhđạo
Khen thưởng
H1 111 111H2
H5 H3 H4
H6 H7
LÒNG TRUNG THÀNH CỦA
NHÂN VIÊN
Trường Đại học Kinh tế Huế
II BẢN CHẤT CÔNG VIỆC BCCV 1 Công việc cho phép anh/Chịsửdụng tốt năng lực cá nhân. BCCV1
2 Công việc không bịáp lực cao. BCCV2
3 Công việc không đòi hỏi thường xuyên làm ngoài giờ. BCCV3
4 Anh/chị yêu thích công việc hiện tại. BCCV4
III ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN DTTT
1 Anh chị được tham gia chương trìnhđào tạo hằng năm. DTTT1 2 Anh/ chịbiết những điều kiện để được thăng tiến. DTTT2 3 Anh/chịcó nhiều cơ hội làmở vị trí cao hơn trong công ty. DTTT3 4 Chương trìnhđào tạo phù hợp với khả năng bản thân. DTTT4 5 Chính sách thăng tiến được thực hiện công bằng. DTTT5
IV PHÚC LỢI PL
1 Công ty có các chế độ bảo hiểm tốt cho anh/chị. PL1
2 Công ty có nhiều khoản phúc lợi và phụcấp cho anh/chị. PL2 3 Các vấn đềphúc lợi cho nhân viên luôn được ban lãnhđạo quan tâm. PL3
V ĐỒNG NGHIỆP DN
1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡnhau trong công việc. DN1 2 Đồng nghiệp phối hợp làm việc với nhau hiệu quả. DN2
3 Đồng nghiệp thân thiện hòađồng dễgần. DN3
VI LÃNH ĐẠO LD
Trường Đại học Kinh tế Huế
1 Cấp trên có trìnhđộchuyên môn tốt. LD1 2 Cấp trên luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của cấp dưới. LD2
3 Cấp trên luôn hỗtrợcấp dưới trong công việc. LD3
VII KHEN THƯỞNG KT
1 Chính sách khen thưởng của công ty rõ ràng. KT1
2 Thành tích của anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá công bằng và kịp thời.
KT2
3 Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với nỗlực đóng góp cống hiến của mình.
KT3
VIII LÒNG TRUNG THÀNH LTT
1 Anh/chị có ý định ởlại lâu dài cùng công ty. LTT1
2 Tôi sẽgắn bó lâu dài với khách sạn ngay cảkhi có một công việc mới hấp dẫn hơn.
LTT2
3 Tôi sẵn sàng cùng công ty vượt qua giai đoạn khó khăn. LTT3
1.2 Kinh nghiệm thực tiễn vềtạo lòng trung thành cho nhân viên của một số doanh nghiệp kinh doanh viễn thông và bài học đối với Công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huế.
1.2.1 Tình hình thị trường viễn thông và Internet tại thành phốHuế
Với sự phát triển kinh tế, nhu cầu vềcác sản phẩm công nghệ thông tin và mạng internet ngày càng gia tăng, internet trởthành ngành kinh doanh khá hấp dẫn đối với các doanh nghiệp trên cả nước nói chung và tỉnh Thừa Thiên Huếnói riêng.
Tại thành phố Huế, hiện tại có một số công ty cạnh tranh về cung cấp dịch vụ internet bao gồm: VNPT, FPT Telecom và Viettel. Trong đó VNPT chiếm thị phần lớn nhất, tiếp đến là FPT Telecom, và cuối cùng là Viettel. Tuy nhiên hiện nay, Viettel đã tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
hành mở rộng hạ tầng khá rộng, đặc biệt là các vùng ven trong thành phố và các tuyến huyện, còn có những nơi Viettlel có hạ tầng nhưng FPT chưa lắp đặt được, đặc biệt là hạ tầng cáp quang khá mới. Hơn nữa, với chính sách giá khuyến mãi khá hấp dẫn, Viettel là một đối thủkhá mạnh trong thị trường dịch vụviễn thông nói chung và internet nói riêng trên địa bàn.
Nhu cầu về mạng internet ngày càng gia tăng, đặc biệt Thành phố Huế là nơi tập trung nhiều trường đại học, số lượng sinh viên ngày càng nhiều, đây là đối tượng có nhu cầu sử dụng internet khá cao phục vụcho cảcông việc học tập và giải trí, dó đó nhu cầu kết nối mạng là điều tất yếu.
1.2.2 Một sốkinh nghiệm thực tiễn
Bất kỳ một ngành nghề kinh doanh nào cũng cần phải học hỏi nhiều điều từ những doanh nghiệp khác, đặc biệt là những doanh nghiệp có vị trí cao trong thị trường kinh doanh. Đểtừ đó đúc rút ra nhiều kinh nghiệm cho doanh nghiệp của mình nhằm đưa doanh nghiệp đi lên theo chiều hướng tích cực và tránh được những sai lầm mà doanh nghiệp khác đã mắc phải. Dưới đây là một số kinh nghiệm của 2 doanh nghiệp có vị trí cao trong ngành nghề kinh doanh viễn thông sẽ giúp cho Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT Huế rút ra được nhiều kinh nghiệm đểáp dụng vào công ty nhằm nâng cao vị trí của mình trên thị trường.
1.2.2.1 Thực trạng vềcác yếu tố, các chế độchính sách và chủ trương ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên trong công việc tại công ty Cổphần Viễn Thông FPT Huếhiện tại
Trong quá trình thực tập 3 tháng, thông qua quá trình tìm hiểu, phỏng vấn thông tin từ các nhân viên cho đến các trưởng phòng, quản lý thì tôi nhận thấy rằng ban lãnh đạo của công ty luôn luôn quan tâm và thực hiện những chính sách đãi ngộ khá tốt đối với nhân viên nhằm duy trì và nâng cao sựhài lòng trong công việc của họ, từ đó gia tăng lên sự trung thành của đối với công ty FPT Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo anh Nguyễn Mậu Nhật Khánh - Phó giám đốc chi nhánh của công ty thì cụ thể hiện tại công ty đang có những chế độ chủ trương, chính sách đãi ngộ với nhân viên như sau:
- Về vấn đề lương thì phụthuộc vào đặc trưng công việc mà công ty đưa ra các cách chi trảkhác nhau.
+ Đối với lao động gián tiếp: Đây là những cán bộ lao động không làm gia trực tiếp vào sản xuất thì công ty thường áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và chức vụ, như vậy sẽ làm cho nhân viên có thái độlàm việc hiệu quả hơn. Một số công việc có thểkể đến như:Kếtoán, Dịch vụ chăm sóc khách hàng...
+ Đối với lao động trực tiếp: Thường áp dụng theo cách trả lương theo sản phẩm, theo dây chuyền hoặc mức độ nguy hiểm của công việc. Để cho họ thấy được tính công bằng trong lao động cũng như là sự hăng say để đạt được hiệu suất cao về các khoảng lương thưởng tùy theo năng lực mỗi người, ví dụ: Nhân viên kinh doanh, Bộ phận kỹ thuật...
- Về khen và thưởng: công ty có chế độ thưởng theo tháng, quý, năm hoặc thưởng theo đợt. Công ty có chế độ Tiền Thưởng Trợ Cấp - Đây là một trong những chính sách kích thích khích lệnhân viên trong công ty cảm thấy hài lòng và phấn đấu hơn trong công việc. Dựa trên những chính sách trợcấp tạo cho cuộc sống nhân viên đượcổn định, tạo sự an tâm giúp họhoàn thành tốt công việc của mình với công ty.
- Về vấn đề phúc lợi: Hiện cá nhân tôi đánh giá chế độ Phúc lợi của công ty tốt, cụthể:
+ Khi kí kết hợp đồng chính thức thì nhân viên sẽ có được chế độ FPT Care, FPT Caresẽtrang bị cho nhân viên 1 tấm thẻ có hình thức như thẻATM có tác dụng hỗ trợ và bảo vệ sức khỏe cho nhân viên, thẻ này được liên kết với tất cảcác bệnh viện lớn trên toàn tỉnh TT- Huế như BV Quốc Tếvà một sốbệnh viện ngoài tỉnh. Gỉa sử khi nhân viên đau ốm hay bệnh tật, chúng ta xuất trình thẻnày thì bên kia sẽ nhận diện tín hiệu và không mất phí thanh toán.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Công ty có chế độ thai sản dành cho phụnữrất tốt, khác với chế độthai sản bên Nhà Nước, nữ nhân viên khi mang thai phải nghỉ sinh không đi làm được thì công ty sẽ trả lương bằng trung bình quân lương 3 tháng gần nhất, giúp cho nhân viên cảm thấy yên tâm và công bằng hơn.
+ Ngoài những kỳ nghỉ lễ và nghỉ mát bình thường thì hằng năm vào Tháng 6, công ty “ bắt buộc” toàn bộnhân viên phải đi du lịch hoặc đi nghỉ mát cùng công ty.
- Về đồng nghiệp: Trong quá trình thực tập tiếp xúc các anh chị nhân viên cộng với thông tin được hỏi từ các cấp quản lý thì tôi thấy các nhân viên trong công ty coi nhau như anh em trong nhà, vui vẻlàm việc và sẵn sàng giúp đỡ nhau. Trong đợt thực tập đi thị trường cùng anh chị, tôi cảm nhận rằng, giữa các nhân viên với nhau thường rất hay hỗ trợ nhau vềcác vấn đề như: di chuyển bằng xe máy, ăn uống, xử lí các tình huống hằng ngày trong công việc...
- VềLãnhđạo: Mối quan hệgiữa các trưởng phòng, quản lý với nhân viên rất tốt, những người làm lãnh đạo họ quan niệm rằng họ coi những người nhân viên như người em của họ, rất nghiêm khắc trong công việc nhưng lại rất ấm áp quan tâm hỗtrợ tận tình cuộc sống bên lề cũng như trong công việc. Anh Khánh có tâm niệm rằng vào các dịp lễ lớn như Tết hoặc dịp khác thì cấm nhân viên tặng quà cho sếp, anh nói rằng chỉ có Lãnh đạo mới được tặng quà cho nhân viên. Khi trong nhóm công ty tổ chức tiệc tùng thì Lãnh đạo các phòng ban phải lo chu toàn bộ. Ngoài ra khi nhân viên đạt được chiến tích trong công việc dù nhỏ hay lớn thì lãnh đạo công ty đều có những phần thưởng nhỏ gọi là khuyến khích, động viên các nhân viên nhằm giúp họ phát huy hơn ởnhững lần sau.
1.2.2.2 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Viettel
- Hằng năm, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) luôn dành ra chi phí khám sức khỏe cho cán bộ và công nhân viên cao gấp 4 lần các doanh nghiệp trong ngành.
Không chỉ thế, đội ngũ quân y luôn sẵn sàng hỗ trợ và giới thiệu các bác sĩ giỏi cho cán bộ công nhân viên và người thân khi đau ốm. Mỗi ngày làm việc nhân viên lại có 15 phút happy time (giờ hạnh phúc) đểnghỉ ngơi, thư giãn, vận động tránh các bệnh xương khớp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mỗi năm hai lần, nhân viên Viettel được hỗ trợ kinh phí để tổ chức happy event (sự kiện hạnh phúc) nhằm tăng cường các hoạtđộng gắn kết nội bộ.
- Bên cạnh đó, mọi người Viettel cùng gia đình (tứ thân phụ mẫu, con cái) đều được khám bệnh tại khu vực riêng của Bệnh viện Trung ương Quân đội 108.
- Tập đoàn luôn chú trọng tưởng thưởng xứng đáng cho những ý tưởng, sáng kiến, có những
