PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HIỆP THÀNH

(1)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ----  ----

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY TNHH HIỆP THÀNH

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Phan Thị Lang Th.S Nguyễn Uyên Thương

Lớp: K49D-QTKD Khóa học: 2015-2019

Huế12/2018

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

Trong suốt bốn năm được đào tạo tại trường Đại học Kinh tế Huế, tôi đã được học những học phần bổích, trang bị thêm cho tôi những kiến thức lý thuyết vềchuyên ngành Quản trị kinh doanh. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hiệp Thành tại Thành phốHuế đã giúp tôi áp dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm vào thực tiễn, tạo tiền đềcho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn là sựquan tâm, tận tình giúpđỡcủa tất cảmọi người trong suốt thời gian thực tập.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS Nguyễn Uyên Thương đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi đã được giảng viên hướng dẫn góp ý rất nhiệt tình vềviệc chọn đềtài, cách trình bày một bài khóa luận cũng như các nội dung có liên quan đến đề tài đểtôi có thểhoàn thiện đềtài một cách trọn vẹn nhất.

Tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Kinh tếHuế đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt bốn năm học tại trường.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Hiệp Thành tại Thành phố Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được thực tập tại đây.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả người thân và bạn bè đãđộng viên, giúp đỡtôi có thểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2018 Sinh viên

Phan Thị Lang

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ...v

DANH MỤC BẢNG ...vi

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1.Lý do chọn đềtài. ...1

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu. ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ...2

4. Phương pháp nghiên cứu. ...3

5. Kết cấu của đề tài...7

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...8

Chương 1 - TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...8

1.1. Một số khái niệm cơ bản...8

1.1.1. Nhu cầu...8

1.1.2.Động cơ hoạt động của con người...9

1.1.3.Động lực và tạo động lực cho người lao động. ...10

1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động...11

1.2.1. Học thuyết nhu cầucủa Abarham Maslow. ...11

1.2.2. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederic Herzberg...12

1.2.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams. ...13

1.2.4. Học thuyết kỳvọng của Victor Vrom. ...13

1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner...14

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động...14

1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động...14

1.3.2. Yếu tố thuộc về công việc...16

1.3.3. Yếu tố thuộc tổ chức...17

1.4. Cách thức tạo động lực làm việc cho người lao động...19

1.5. Tổng quan các nghiên cứu vềtạo động lực cho nhân viên. ...19

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

1.5.1. Các nghiên cứu nước ngoài. ...19

1.5.2. Các nghiên cứu trong nước...21

1.6. Mô hình nghiên cứu...22

1.6.1 Mô hình nghiên cứu liên quan...22

1.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất. ...24

Chương 2- PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HIỆP THÀNH.27 2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Hiệp Thành. ...27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Hiệp Thành. ...27

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty...28

2.1.3.Cơ cấu tổ chức của Công ty...29

2.1.4.Đặc điểm các yếu tố nguồn lực chủ yếu của Công ty TNHH Hiệp Thành. ...33

2.1.5. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty TNHH Hiệp Thành qua 3 năm 2015- 2017. ...36

2.1.6. Một số kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Hiệp Thành. ...38

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành. ...41

2.2.1. Chính sách về tiền lương của Công tyTNHH Hiệp Thành. ...41

2.2.2. Chế độphúc lợi. ...41

2.2.3.Môi trường làm việc. ...42

2.3. Kết quả nghiên cứu...42

2.3.1.Đặc điểm đối tượng điều tra...44

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha...48

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA...52

2.3.4.Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến Động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy. ...59

2.3.5. Kiểm định giá trị trung bình vềmức độ đồng ý của người lao động đối với từng nhân tố. ...67

Chương 3- ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH HIỆP THÀNH. ...77

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

3.1 Định hướng...77

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành. ...77

3.2.1. Cải thiện chính sách ĐT,TT và nâng cao sự ghi nhận đóng góp của cá nhân....77

3.2.2. Nâng cao mối quan hệ tại nơi làm việc...78

3.2.3. Cải thiện môi trường làm việc...79

3.2.4. Giải pháp về công việc...79

3.2.5. Giải pháp tiền lương...80

PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...81

1.Kết luận...81

2.Kiến nghị. ...82

TÀI LIỆU THAM KHẢO...85 PHỤ LỤC 1: PHIẾU ĐIỀU TRA.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Tên viết tắt Tên đầy đủ

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

THPT Trung học phổthông

BHXH Bảo hiểm xã hội

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ

Sơ đồ1: Tháp nhu cầu của Maslow.

Sơ đồ2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa.

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)

Sơ đồ 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên của Nguyễn ThịThu Trang Sơ đồ 5: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn ThịQuỳnh.

Sơ đồ 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Sơ đồ 7: Sơ đồbộmáy quản lý Công ty TNHH Hiệp Thành.

Sơ đồ8: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh.

Sơ đồ9: Thang giá trị Durbin-Watson.

Sơ đồ 10: Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết.

Biểu đồ1:Cơ cấu đối tượng điều tra theo giới tính.

Biểu đồ2:Cơ cấu đối tượng điều tra theo độ tuổi.

Biểu đồ3:Cơ cấu đối tượng điều tra theo trìnhđộ học vấn.

Biểu đồ4:Cơ cấu đối tượng điều tra theo hình thức lao động.

Biểu đồ5:Cơ cấu đối tượng điều tra theo thâm niên công tác.

Biểu đồ6:Cơ cấu đối tượng điều tra theo thu nhập hàng tháng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Tình hình lao động của Công tyTNHH Hiệp Thành giai đoạn 2015-2017.

Bảng 2: Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty TNHH Hiệp Thành giai đoạn 2015-2017.

Bảng 3: Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH Hiệp Thành giai đoạn 2015-2017.

Bảng 4: Thang đo của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Bảng 5: Quy mô và cơ cấu mẫu điều tra.

Bảng 6: Kết quảkiểm địnhCronbach’s Alphacủa các thangđo đối với các biến độc lập.

Bảng 7: Kết quảkiểm địnhCronbach’s Alpha của các thangđo đối với biến phụthuộc.

Bảng 8: Kết quảkiểm định KMO lần thứnhất.

Bảng 9: Kết quảkiểm định KMO lần thứhai.

Bảng 10: Kết quảkiểm định KMO lần thứba.

Bảng 11: Kết quảphân tích EFA của các biến độc lập.

Bảng 12: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha đối với các nhân tốmới.

Bảng 13: Kết quảkiểm định KMO đối với biến phụthuộc.

Bảng 14: Kết quả phân tích EFA của nhân tố Động lực làm việc.

Bảng 15: Ma trận tương quan giữa các biến.

Bảng 16: Kết quảtóm tắt mô hình.

Bảng 17: Kết quảphân tích ANOVA.

Bảng 18: Kết quảkiểm định đa cộng tuyến giữa các biến.

Bảng 19: Kết quảphân tích hồi quy.

Bảng 20: Kết quảkiểm định One-Sample T Test đối với thang đo “Chính sách ĐT,TT và Sựghi nhận đóng góp của cá nhân”.

Bảng 21: Kết quả kiểm định One-Sample T Test đối với thang đo “Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp”.

Bảng 22: Kết quảkiểm định One-Sample T Test đối với thang đo “Chính sách tiềnlương”.

Bảng 23: Kết quảkiểm định One-Sample T Test đối với thang đo “Môi trường làm việc”.

Bảng 24: Kết quả kiểm định One-Sample T Test đối với thang đo “Đặc điểm công việc”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

PHẦN I- ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài.

Với thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, vấn đề về quản lý nguồn lao động luôn được các tổchức, doanh nghiệp quan tâm và chú trọng đến. Bởi vì, nó quyết định sựtồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp. Chính vì vậy,để đạt được mục tiêu mà mình mong muốn các doanh nghiệp cần xây dựng cho mìnhđội ngũ lao động có trình độ cao, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm và trung thành với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc xây dựng và có được đội ngũ lao động như vậy ngày càng trở nên rất khó khăn nên doanh nghiệp rất cần thiết phải tạo động lực cho người lao động để thúc đẩyngười lao động hăng hái làm việc, nâng cao năng suất, chất lượng và gắn bólâu dài hơn.

Ngành xây dựng được coi là một trong những ngành quan trọng vàảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tếcủa nước ta. Vì vậy, thị trường ngành Xây dựng Việt Nam rất có tiềm năng, điều này làm cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực có cơ hội phát triểnhơn.

Công ty trách nhiệm hữu hạn Hiệp Thành là Công ty kinh doanh đầy đủ các lĩnh vực:

Xây lắp, sản xuất, dịch vụ, thương mại nhưng được biết đến nhiều nhất là một doanh nghiệp xây dựng uy tín, chất lượng và có thị trường khá rộng tại Tỉnh Thừa Thiên Huế. Hiểu được sự quan trọng của ngành xây dựng và để cạnh tranh trong ngành, Công ty TNHH Hiệp Thành luôn hướng tới mục tiêu nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả. Để đạt được mục tiêu đó thì Công ty cần phải có được nguồn lao động có trìnhđộ chuyên môn, kỹthuật cao, nhiệt tình, sáng tạo. Vì vậy, Công ty đã đưa ra các chính sách đểtạo động lực làm việc cho người lao động, yên tâm làm việc và phát huy tốt nhất năng lực, khả năng của họkhi làm việc.

Sau khi tìm hiểu và nghiên cứu vềcông tác tạo động lực cho người lao động của Công ty TNHH Hiệp Thành tôi nhận thấy rằng, mặc dù Công ty đãđưa ra nhiều chính sách để tạo động lực cho người lao động nhưng vẫn xảy ra các tình trạng như nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quảcông việc, một số người lao động vẫnchưa thực sự làm việc hết mình vì Công ty và còn nhiều vấn đề cần được xem xét hơn nữa.

Những tình trạng này có thể sẽ làm ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng và hiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

của Công ty. Chính vì vậy, tôi chọn để tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành”.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu.

2.1. Mục tiêu nghiên cứu.

Nghiên cứu đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Hiệp Thành” nhằm giải quyết những vấn đềsau:

- Hệthống hóa những vấn đềlý luận và thực tiễn về động lực làm việc củangười lao động.

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

- Phân tích mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Hiệp Thành.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Hiệp Thành.

2.2. Câu hỏi nghiên cứu.

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành?

- Mức độ tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Hiệp Thành như thếnào?

- Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc củangười lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1. Đối tượng nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

- Đối tượng khảo sát: Những người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

3.2. Phạm vi nghiên cứu.

 Phạm vi không gian: Công ty trách nhiệm hữu hạn Hiệp Thành, số 207 An Dương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Phạm vi thời gian:

- Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài, dữliệu thứcấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.

- Vềthời gian nghiên cứu: Từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu.

4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu.

- Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp:

Số liệu thứcấpđược thu thập qua các tài liệu sách báo, tạp chí, khóa luận, và website,…

Các tài liệu và số liệu về công ty được thu thập từ phòng Kế toán như bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (năm 2015-2017), bảng tài sản và nguồn vốn (năm 2015-2017), thu nhập hàng tháng của người lao động và những tài liệu, số liệu từ phòng Nhân sự của Công ty TNHH Hiệp Thành như cơ cấu tổ chức, số lượng người lao động, chức năng nhiệm vụcủa các bộphận, các chính sách đối với người lao động.

- Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp:

Việc thu thập dữliệu sơ cấp được tiến hành dựa trên cơ sởkhảo sát thực tế, sử dụng bảng hỏi điều tra để thu thập ý kiến của người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Hiệp Thành từ12/11/2018 đến 02/12/2018.

4.2. Thiết kế bảng hỏi.

Dữliệu sơ cấp được thu thập bằng phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp có sửdụng bảng hỏi, đối tượng điều tra là những người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Hiệp Thành. Bảng hỏi được thiết kếgồm 3 phần chính:

 Phần mở đầu: Giới thiệu mục đích, yêu cầu của việc nghiên cứu, lý do mà người nhận được chọn khảo sát và lý do họnên tham gia khảo sát.

 Phần nội dung khảo sát:

- Câu hỏi nhân khẩu học: Bao gồm những thông tin về đặc điểm nhân khẩu của người lao động như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập, thâm niên. Với thang đo sử dụng là hệ thống thang đo phân loại (câu hỏi phân đôi và nhiều lựa chọn một trả lời).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

- Nội dung liên quan đến vấn đề nghiên cứu: Các câu hỏi liên quan đến các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành và sửdụng hệ thống thang đo Likert (Rất không đồng ý, Không đồng ý, Trung lập,Đồng ý, Rất đồng ý).

 Phần kết thúc: Lời cảm ơn đến đối tượng tham gia khảo sát.

4.3. Nghiên cứu định tính.

Nghiên cứuđịnh tính được thực hiện tạiCông ty TNHH Hiệp Thành. Sau khi xây dựngThông qua khảo sát ý kiến của 20người lao động đang làm việc tại Công ty bằng bảng câu hỏi đãđược thiết kếsẵn.Đồng thời, tiến hành đi khảo sát thực tếtại công ty, thu thập những ý kiến tổng quan của người lao động về động lực làm việc, dựa trên các tiêu chí môi trường làm việc, các chính sách về lương, thưởng,... từ đó xây dựng thiết kế bảng hỏi dựa trên các ý kiến đã thu thập được, đưa ra các biến chính thức cho nghiên cứu.

4.4. Phương pháp chọn mẫu.

 Với số lượng người lao động là 440 (>200) nên kích thước mẫu được xác định theo công thức của Yamane (1967–1986):

n = N/[1 + N*(e²)]

Trong đó:

n: Là kích thước mẫu cần tìm.

N: Số lượng người lao động tại công ty TNHH Hiệp Thành (N=440).

e: Sai số(e = 0,1).

Từ đó tính được: n = 440/[1 + 440*(0,1²)] = 82

Để đảm bảo tính đại diện, nghiên cứu sẽchọn mẫu nghiên cứu là 100. Nhưng để tránh những sai sót trong quá trìnhđiều tra nên nghiên cứu sẽtiến hành điều tra 120 mẫu.

 Áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản đểthu thập ý kiến của 120 người lao động trong tổng số 440 người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH Hiệp Thành. Bảng hỏi sẽ được khảo sát trực tiếp với người lao động và thuyết phục họ tham gia trả lời bảng hỏi trong những khoảng thời gian nghỉ trưa, chuẩn bị tan

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

thời gian và công sức hơn nhưng số lượng bảng hỏi sẽ được trả lời nhiều hơn và nguồn dữliệu thu được thường có độtin cậy cao hơn.

4.5. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu.

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Phần mềm dùng để phân tích là phần mềm thống kê SPSS 20 và Excel và sửdụng phần mềm Excel để vẽ các biểu đồ biểu thị về đối tượng điều tra như độtuổi, giới tính, thu nhập,…

4.5.1. Sửdụng phương pháp thống kê mô tả.

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau(như giới tính, độtuổi, trìnhđộ học vấn, lương, thâm niên) đểphản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu.

Thống kê tần suất, mô tả.

Thể hiện qua biểu diễn dữ liệu: Bảng biểu, đồ thị và tổng hợp dữ liệu, tính các tham sốmẫu như trung bình mẫu, phương sai mẫu, trung vị.

Tính giá trịtrung bình.

- Ý nghĩa của từng giá trịtrung bìnhđối với thang đo Likert (5 lựa chọn):

Giá trịkhoảng cách = (Maximum–Minimum) / n

= (5-1)/5 = 0,8 Các mức ý nghĩa như sau:

1,0 –1,80: Rất không đồng ý 1,81–2,60: Không đồng ý 2,61–3,40: Trung lập 3,41–4,20: Đồng ý 4,21–5,00: Rất đồng ý

4.5.2. Đánh giá độtin cậy của thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha.

- Nếu một biến trong đo lường có hệ số tương quan biến tổng hiệu chỉnh (corrected item total correlation) >= 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally &

Bernstein, 1994).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

- Nếu Cronbach’s Alpha >= 0,6 là thang đo có thểchấp nhận được về mặt độtin cậy(Nunnally Bernstein, 1994).

- Thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng 0,7 < Cronbach’s Alpha < 0,9.

4.5.3. Sửdụng phương pháp phân tích nhân tốEFA.

Phương pháp này dùng để thiết lập các nhân tố có khả năng ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty.

Phân tích nhân tốkhám phá cần phải đáp ứng các điều kiện:

- Hệsốtải nhân tố(Factor Loading) > 0,5

- 0,5 < KMO < 1: Hệsố KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tốlà thích hợp.

- Kiểm định Bartlett có Sig < 0.05: Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

- Phương sai trích Total Varicance Explained > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tốgiải thích được bao nhiêu %.

4.5.4. Phân tích hồi quy đa biến.

Phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu.

 Ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau:

Y_i= β₀+ β₁X_1i+ β₂ X_2i+ β₃X_3i+ … + β_kX_ki+ e_i Trong đó:

Y_i: Giá trịcủa biến phụthuộc.

X_i: Giá trị của biến độc lập.

βi : Các hệsốhồi quy riêng phần tương ứng với các biến độc lập.

e_i: Sai sốcủa phương trình hồi quy.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

- Kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.Hệ số hồi quy của các biến độc lập Sig <

0,05.

- R²hiệu chỉnh dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, R² > 0,5 thì mô hình phù hợp.

- Hệ số Durbin-Watson (d) dùng để kiểm định sự tương quan bậc nhất của mô hình có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 đến 4. Nếu đại lượng d biến thiên trong khoảng (dU; 4-dU) thì mô hình không có tự tương quan.

- Hệsố phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 2 mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến.

5. Kết cấu của đề tài Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

Chương 3: Giải pháp để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1 - TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Một số khái niệm cơ bản.

1.1.1. Nhu cầu.

Theo Philip Kotler (1931), Nhu cầu là một trạng thái tâm lý của con người, mà trong đó họ cảm thấy thiếu hụt một cái gì đó, mong muốn được thõa mãn và đáp ứng về cả mặt vật chất lẫn tinh thần. Tùy theo trìnhđộ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.

Nhu cầu vật chất là nhu cầu đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thoả mãn được nhu cầu tồn tại và phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả vềsố lượng và chất lượng. Nhu cầu tinh thần là những nhu cầu về mặt tâm lý giúp cho người lao động có tâm lý thoải mái khi làm việc.

Giữa nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.

Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất sẽ có ý nghĩa hơn. Tuy nhiên, tại mỗi thời điểm con người sẽ ưu tiên thực hiện nhu cầu nào đòi hỏi cấp thiết hơn.

 Theo Maslow (1943) nhu cầu được chia thành 5 thang bậc từ thấp đến cao:

- Nhu cầu cấp thấp:

Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu cơ bản, những nhu cầu cần thiết để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu cuộc sống được ổn định, an toàn, không bị nguy hiểm.

- Nhu cầu cấp cao:

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh để thể hiện tình yêu và mong muốn được mọi người chấp nhận.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, mong muốn có quyền lực, địa vị và được người khác quan tâm, tôn trọng mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu về chân, thiện, mỹ, mong muốn được phát triển toàn diện về cả trí lực và thể lực.

 Thuyết E.R.G

Theo Clayton Alderfer (1972)con người có 3 nhu cầu cơ bản sau:

Nhu cầu tồn tại: Những nhu cầu cần thiết để con người có thể sinh tồn, khỏe mạnh về mặt thể xác và tinh thần như ăn, uống, cuộc sống ổn định, an toàn, không bị nguy hiểm (giống với nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow).

Nhu cầu quan hệ: là nhu cầu được giao tiếp và duy trì được những quan hệ với mọi người xung quanh. Bao gồm nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu tự trọng.

Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu, mong muốn của con người được phát triển toàn diện về cả trí lực và thể lực.

Thuyết này cho rằng khi một nhu cầu của con người không thực hiện được hoặc bị cản trở thì họ có xu hướng chuyển sang thực hiện nhu cầu khác cho thấy rằng con người luôn có sự nổ lực, mong muốn được phát triển nhiều hơn.Vậy muốn người lao động làm việc tốt, sáng tạo, có trách nhiệm trong công việc đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu, nắm rõ và giải quyết tốt các nhu cầu của người lao động.

1.1.2. Động cơ hoạt động của con người.

Động cơ là sự nổ lực của con người có tác dụng làm động lực thúc đẩy, kích thích con người hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân và đạt được mục tiêu của tổ chức.

 Các quy luật của động cơ:

- Động cơ của con người bao gồm nhu cầu và tình cảm. Đó chính là động lực làm cho con người và xã hội ngày càng phát triển.

- Quá trình thỏa mãn nhu cầu được diễn ra theo ba giai đoạn tương ứng với ba trạng thái cảm xúcsau:

Giai đoạn thứ nhất: Là giai đoạn thiếu thốn, mất cân bằng trong cơ thể và người lao động phải hoạt động để giải tỏa và lấy lại cân bằng.

Giai đoạn thứ hai: Là giai đoạn con người cảm thấy phấn khởi, thoải mái, dễ chịu khi đã chiếm được đối tượng, nhucầu để thỏa mãn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Giai đoạn thứ ba: Là giai đoạn nhu cầu con người đã được thỏa mãn ở trạng thái bão hòa. Họ sẽ cảm thấy chán nản với đối tượng đã được thỏa mãn và tạo ra mất cân bằng làm họ có động lực hoạt động để tìm cácđối tượng mới để thỏa mãn nhu cầu.

- Nhu cầu, tình cảm của con người có rất nhiều mức độ khác nhau và có ba mức cường độ: yếu (lòng mong muốn), mạnh (niềm say mê), rất mạnh (đam mê).

1.1.3. Động lực và tạo động lực cho người lao động.

1.1.3.1. Động lực lao động.

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực do mỗi người có mỗi quan điểm khác nhau nên sẽ có nhận thức khác nhau về động lực.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn (2011, tr.89) “Động lực là những nhân tố bên trongkích thích con người tíchcực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việcnhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2007, tr.134) “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nàođó”.

Như vậy, động lực xuất phát từ sự nổ lực, cố gắng của bản thân người lao động.

Khi có động lực sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao, hiệu quả hơn. Để đạt được mục tiêu của mình, doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động.

1.1.3.2. Tạo động lực cho người lao động.

Tạo động lực lao động là sựvận dụng một hệthống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đếnngười lao động làm cho họ có động lực làm việc để họ hài lòng hơn với công việc. Các chính sách, biện pháp đề ra phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm để họ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu đểnắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sựnhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự đóng góp, công sức của người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động, nó không chỉ kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty,…

1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động.

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow.

Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau. Căn cứ vào mức độ quan trọng và thứ tự phát sinh trước sau của các nhu cầu, ông đã sắp xếp nhu cầu của con người thành 5 thang bậc theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Sơ đồ 1- Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn:Abarham Maslow (1943)) Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu cơ bản nhất, những nhu cầu cần thiết để con người tồn tại như ăn uống, ngủ nghỉ, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,..

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu cuộc sống được ổn định, an toàn, không bị nguy hiểm nhưsống ở nơi có an ninh, xã hội có pháp luật,

Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh để thể hiện tình yêu và mong muốn được mọi người chấp nhận.

Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, mong muốn có quyền lực, địa vị và được người khác quan tâm, tôn trọng mình.

Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý Nhu

cầu bậc cao

Nhu cầu bậc thấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu về chân, thiện, mỹ, mong muốn được phát triển toàn diện về cả trí lực và thể lực.

Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Các nhu cầu cấp thấp dễ làm con người thỏa mãn hơn cấp cao vì nó là những nhu cầu thỏa mãn từ bên ngoài và có giới hạn nên sự thỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho người lao động thì trước hết nhà quản lý phải hiểuđượcngười laođộng đó đang ở cấpđộ nhu cầu nào để từ đó đưa ra các chính sách tạo động lực, các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu củangười laođộng, bảođảmđạtđược những mục tiêu của tổchức.

1.2.2. Học thuyết hai nhân tốcủaFredericHerzberg.

Frederic Herzberg (1959)đưa ra lý thuyết hai yếu tốvềsựthỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các nhu cầu của con người trong công việc thành hai nhân tố:

Nhân tố động viên và nhân tốduy trì.

Nhân tố động viên: Bao gồm các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãnđối với công việc như thành tích; sự thừa nhận; trách nhiệm và sự tiến bộ, thăng tiến trong công việc.

Nhân tố duy trì: Là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức. Bao gồm các nhân tố thuộc về tổ chức như các chế độvà chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lương bổng, các mối quan hệ trong công việc.

Nếu các nhân tố động viên được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động làm cho người lao động có động lực làm việc hơn, không giải quyết tốt các nhân tố duy trì sẽ tạo ra sự bất mãn.

Học thuyết của Herzberg (1959) đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, có tác động tới việc thiết kế và thiết kế lại công việcởnhiều doanh nghiệp và cho rằng nhân tố động viên và nhân tốduy trì là hai nhân tố riêng rẽ và không liên quan gì đến nhau.Tuy nhiên, nhiều nhà nghiên cứu đã

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

phê phán, chỉ trích vì học thuyết này không phù hợp với thực tế đối với NLĐ, các yếu tốnày hoạt động và tồn tại song song với nhau chứkhông tách rời nhau.

1.2.3. Học thuyết công bằng của Stacy Adams.

Theo Stacy Adams (1963,1969), người lao động quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là người lao động muốn được đối xử công bằng; họ luôn có xu hướng so sánh các quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họvới các quyền lợi và sự đóng góp của những người khác. Nếu tỷlệgiữa các quyền lợi họnhận được và sự đóng góp của họbằng tỷlệgiữa các quyền lợi và sự đóng góp của những người khác họsẽcảm thấy mìnhđược đối xử công bằng.

Vì vậy, để người lao động có động lực làm việc thì nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng, đảm bảo tính công bằng giữa những NLĐtrong mọi chính sách của tổchức.

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom.

Victor Vroom (1964,1994) cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu khi họ kỳ vọng rằng công việc đó sẽ mang lại một kết quảnhất định và hấp dẫn đối với họ. Thuyết kỳvọng bao gồm 3 mối quan hệsau:

 Quan hệ nổlực– thành tích: Là khi có sự nổlực nhất định sẽ dẫn đến kết quả tốt. Ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…), kỹ năng đểthực hiện, sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ(thông tin, sự giám sát, định hướng,…).

 Quan hệthành tích – phần thưởng: Là có niềm tin rằng công việc thực hiện sẽ thu được kết quả mong muốn và sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng cho những kết quả đó. Các nhân tố ảnh hưởng đến quan hệnày là: sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quảlàm việc và phần thưởng người lao động được nhận, nỗlực khuyến khích làm việc, tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/phạt, tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.

 Mức độhấp dẫn của phần thưởng: Thểhiện phầnthưởng có vai trò quan trọng đối với người thực hiện công việc. Các nhân tố gây ảnh hưởng bao gồm: sựquan tâm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được, nỗlực khuyến khích làm việc, hiệu quảcông việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được.

Sơ đồ 2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

(Nguồn:Victor Vrom (1964)) 1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực B.F.Skinner.

Theo học thuyết này thì có thể có những tác động tích cực của nhà quản trị sẽ làm thay đổi hành vi của người lao động.

B.F.Skinner (1938) cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thờiđiểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu. Mặc dù hình thức phạt có thểgiúp cho người quản lý loại trừnhững hành vi ngoài ý muốn, tuy nhiên nó có thểphát sinh tình trạng chống đối của người lao động, đem lại ít hiệu quả hơn hình thức thưởng.

Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải xây dựng các chính sáchthưởng phạt phù hợp, công bằng và cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

1.3.1.1. Nhu cầu của người lao động.

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong muốn của con người xuất phát từnhững nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạt một mục đích nào đó. Đối với người lao động, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào của họ được thỏa mãn rồi thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy người lao động làm việc nữa. Vì vậy, nhà quản lý cần phải nắm bắt và hiểu được những nhu cầu của người lao động để làm động cơ thúc đẩy người lao động làm việc.

Nổlực Động

viên

Khen thưởng

Hiệu quả công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

1.3.1.2. Mục đích làm việc.

Khi người lao động biết được mục đích làm việc, hiểu công việc của mình sẽ giúp họ nhận biết sự đóng góp của bản thân với tổchức và có động lực để hoàn thành tốt công việc, đạt năng suất, hiệu quả. Do vậy, cần xác định mục đích đối với từng công việc sẽ giúp người lao động hiểu được trách nhiệm, quyền hạn của mình và có những định hướng đúng đắn trong việc thực hiện các công việcđược giao.

1.3.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động.

Là khả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc và hoàn thành tốt nó. Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũng khác nhau. Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhận thấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ hiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởng vào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc.

1.3.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức.

Đây là sựnhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sựvật theo các chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Nếu người lao động có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suất lao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo. Ngược lại, nếu người lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quảcông việc không được nâng cao.

1.3.1.5. Đặc điểm, tính cách của người lao động.

Đặc điểm, tính cách của mỗi người là do tác động của sự rèn luyện bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường sống và làm việc của mỗi người. Nó được biểu thị qua thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè và mọi người xung quanh. Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau nênđộng cơ ởmỗi người là khác nhau. Vì vậy,đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó đểcó những biện pháp tạo động lực phù hợp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

1.3.2. Yếu tố thuộc về công việc.

1.3.2.1. Tính hấp dẫn của công việc.

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏamãn đối với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc.

Tính hấp dẫn của công việc là khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnhđạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc,... Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.

Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa dù những điều kiện bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoải mái, thỏa mãn hơn khi chính sách của doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ.

1.3.2.2. Khả năng thăng tiến.

Khả năng thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa.

Như vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo cơ hội phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động.

1.3.2.3. Quan hệ trong công việc.

Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc. Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân trong doanh nghiệp quan tâm và để ý vì môi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và nó cũng là nhân tố giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ. Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

1.3.3. Yếu tố thuộc tổ chức.

1.3.3.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp.

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan. Quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh lý. Như vậy, chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệpchịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnhđạo trong doanh nghiệp.

1.3.3.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp.

Lương, thưởng là một trong những động lực làm cho người lao động làm việc hăng say hơn. Tiền lương không chỉ quan trọng đối với cá nhân người lao động mà còn quan trọng đối với doanh nghiệp. Bởi vì không phải doanh nghiệp nào cũng có thể trả lương cao cho người lao động vì còn tùy thuộc vào tình hình tài chính và hoạt động kinh doanh của đơn vị. Doanh nghiệp cần biết tận dụng tối đa chức năng của tiền lương để tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức. Ngoài ra, tiền lương còn là công cụ để giữ gìn, duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổchức.

Do vậy, để tiền lương thực sự phát huy được vai trò, khi xây dựng hình thức trả lương, doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc: trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau; tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân để đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đảm bảo các yêu cầu vềtổ chức tiền lương: Rõ ràng, đơn giản, dễ hiểu; làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao qua đó nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh; đảm bảo tái sản xuất sức lao động, không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Sửdụng hình thức trả lương hiệu quả như: Căn cứtrả lương theo trình

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

độ chuyên môn của người lao động, dựa vào mức độ quan trọng của công việc hoặc dựa vào sức sản xuất,…sẽgóp phần tạo động lực cho người lao động.

1.3.3.3. Điều kiện làm việc.

Bao gồm các điều kiện quy định về không khí, độ ẩm, tiếng ồn,… Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với điều kiện lao động tồi tệ, công tác bảo hộ lao động không được đảm bảo sẽlàm giảm năng suất lao động, gây tâm trạng chán nản, mệt mỏi với công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải tạo một điều kiện lao động lý tưởngvà môi trường đảm bảo cho người lao động. Điều đó sẽlà nguồn động lực rất lớn đối với người lao động đểhọ hăng say hơn trong công việc.

1.3.3.4. Phong cách lãnhđạo.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của người lao động.

Người lãnh đạo thường xuyên quan tâm, gần gũi, cởi mở và biết động viên, khích lệ người lao động của mình sẽ không chỉ làm tăng mối quan hệ với họ mà còn kích thích sự năng động, tính sáng tạo và nâng cao động lực làm việc.

1.3.3.5. Văn hóa công ty.

Văn hóa doanh nghiệp tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm vềgiá trị, vềtiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻbởi mọi người trong tổchức. Văn hóa tổchức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích. Bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành chất kết dính giữa thành viên và tổchức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Do đó, tổchức nên tạo mọi điều kiện để nhân viên có được càng nhiều mối liên quan với các hoạt động của mình càng tốt.Văn hoá doanh nghiệp tích cực tạo môi trường truyền thông lành mạnh. Trong đó, các thành viên tận tuỵ và trung thành với doanh nghiệp, thân thiện và tin cậy lẫn nhau. Môi trường này được nuôi dưỡng bằng tinh thần cởi mở, hỗ trợnhau, luôn thách thức và thưởng phạt phân minh.

1.3.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn lao động.

Đào tạo và phát triển là các hoạt động học tập để nâng cao trìnhđộ, kỹ năng của người lao động nhằm giúp cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Để tạo động lực lao động, doanh nghiệp quan tâm, tạo điều kiện cho người lao động được học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và có kế hoạch bố trí cho họ được làm những công việc đòi hỏi độ phức tạp cao hơn để người lao động cảm thấy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của họcó ý nghĩa và gắnbó hơn với tổchức.

1.4. Cách thức tạo động lực làm việc cho người lao động.

Muốnngười lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cần phải đưa ra các cách thức tạo động lực cho họ.

Một sốcách thức tạo động lực chongười lao động như:

- Tạo động lực thông qua khuyến khích vật chất.

- Tạo động lực thông qua tiền lương, thưởng.

- Tạo động lực thông qua các phụcấp, phúc lợi và dịch vụ.

- Tạo động lực thông qua phân tích, bốtrí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện làm việc.

- Tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến.

1.5. Tổng quan các nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên.

1.5.1. Các nghiên cứu nước ngoài.

Buelens & Van den Broeck (2007) đã tiến hành nghiên cứu “Phân tích sựkhác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân. Dữliệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viênở khu vực tư, và409 nhân viên làm việcở khu vực công tại Vương quốc Bỉ.

Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụnữlàm việcở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụnữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệtốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức. Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi nhân tốtiền lương. Hơn nữa, cấp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sựcam kết đối với công việc.

 Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động 6 lực làm việc hơn cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động. Phương pháp nghiên cứu được sửdụng là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giảnhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công.

Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập,… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thểphù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thểáp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tựquyết định sẽthực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sựtựchủcủa nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đềcủa mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.

 Denibutun (2012)đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”. Cho đến nay trên thếgiới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗlực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người.

Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân cóảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tốcủa Herzberg (gồm nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầuquyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người. Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳvọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.

1.5.2. Các nghiên cứu trong nước.

 Công trình “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụcông ích quận 10, thành phố HồChí Minh” của Nguyễn Thị Thu Trang, đăng trên tạp chí Khoa học Xã hội và Nhânvăn, số 8, tháng 3/2013. Với số lượng mẫu điều tra là 300 quan sát và sử dụng phương pháp lấy mẫu phi xác suất. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang đã chỉ ra có tám nhân tố tác động đến mức độ động viên nhân viên, đó là: (1) Lương bổng và đãi ngộ tài chính; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Điều kiện làm việc; (4) Lãnhđạo; (5) Văn hóa công ty; (6) Sự ổn định trong công việc;

(7) Mối quan hệ với đồng nghiệp và (8) Đặc điểm công việc. Trong đó, các yếu tố“Lương bổng và đãi ngộtài chính”, “Cơ hội đào tạo và phát triển”, “Lãnh đạo” và

“Mối quan hệvới đồng nghiệp” là có tác động rõ nét nhất đến sự động viên nhân viên.

 Tiếp theo, công trình nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” của Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự đăng trên tạp chí Khoa học Đại học Sư phạm Thành phốHồ Chí Minh năm 2013, được thực hiện với sốquan sát là 136 nhân viên cấp dưới ởcác khách sạn 3-5 sao và thuộc sở hữu của nhiều thành phần (trong đó có khách sạn của Nhà nước, tư nhân, 100% vốn nước ngoai và liên doanh) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nhóm tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg và của Teck Hong & Waheed (2011), bao gồm: (1) Sự thăng tiến; (2) Thành đạt; (3) Điều kiện làm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

việc; (4) Công việcổn định; (5) Quan hệ với cấp trên; (6) Tiền; (7) Quan hệ với đồng nghiệp; (8) Chính sách công ty; (9) Phát triển nghềnghiệp; (10) Sựcông nhận và (11) Bản chất công việc để đo lường mức độ hài lòng đối với công việc, qua đó xác định được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, nhân viên làm việc trong các khách sạn tại Thành phốHồChí Minh bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là “Điều kiện làm việc”, “Đãi ngộtài chính”, “Chính sách công ty”, “Quan hệ với đồng nghiệp” và “Quan hệ với cấp trên”. Trong đó, nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho là tác động đáng kể đến nhân viên làm việc tại các khách sạn từ ba đến năm sao. Trong số các nhân tố động viên theo thuyết Herzberg, chỉ có nhân tố

“Phát triển nghềnghiệp” là tác động đáng kểtrong khảo sát này.

 Ngoài ra, liên quan đến lĩnh vực tạo động lực cho nhân viên, phải kể đến nghiên cứu của hai tác giảNguyễn Văn Hiệp và Nguyễn ThịQuỳnh với đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai” năm 2014, đăng trên tạp chí Khoa học Lạc Hồng, tập 1, số1, trang 1219. Nghiên cứu này sử dụng mô hình đề xuất dựa trên sự kếthừa mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.

Kovach (1987), với số lượng mẫu khảo sát là 350 người. Kết quả phân tích định lượng của đề tài xác định được 6 nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: (1) Lãnh đạo và thăng tiến nghề nghiệp; (2) Xử lý kỷluật khéo léo;

(3) Thu nhập; (4) Hỗtrợtừ đồng nghiệp; (5) Điều kiện làm việc; (6) Công việc thú vị.

1.6. Mô hình nghiên cứu

1.6.1 Mô hình nghiên cứu liên quan.

 Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đãđềxuất mô hình nghiên cứu sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)

(Nguồn: Abby M. Brooks (2007)) Kết quảnghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tốthiết lập mục tiêu và sựhài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên.

Các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quảcông việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổchức.

 Mô hình nghiên cứu của tác giả Công trình “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh”

của Nguyễn Thị Thu Trang, đăng trên tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn, số 8, tháng 3/2013.

Sơ đồ 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên của Nguyễn Thị Thu Trang (Nguồn: Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn, số8, tháng 3/2013) Lương bổng và đãi

ngộtài chính

Động lực làm việc của người

lao động Cơ hội đào tạo và

phát triển

Văn hóa công ty

Sự ổn định trong công việc

Điều kiện làm việc

Lãnh đạo

Mối quan hệvới đồng nghiệp

Đặc điểm công việc Đào tạo

Sự đóng góp/ Sự công nhận Thiết lập mục tiêu

Tương lai

Sựhài lòng Động lực làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

 Mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh về đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai” năm 2014, đăng trên tạp chí Khoa học Lạc Hồng, tập 1, số1, trang 1219.

Sơ đồ 5: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên theo Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh

(Nguồn: Tạp chí Khoa học Lạc Hồng, tập 1, số1, trang 12-19) 1.6.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Để nghiên cứu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành vận dụng mô hình của Frederic Herzber vềhai nhóm nhân tố(nhân tố động viên và nhân tố duy trì) để nghiên cứu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành. Cùng với việc tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu sau:

Động lực làm việc của người

lao động Lãnh đạo và thăng tiến nghề

nghiệp

Xửlý kỷluật khéo léo

Thu nhập

Hỗtrợtừ đồng nghiệp

Điều kiện làm việc

Công việc thú vị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Sơ đồ 6: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình đưa ra có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành bao gồm: nhân tố “Môi trường làm việc”, nhân tố

“Đặc điểm công việc”, nhân tố “Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp”, nhân tố “Chính sách lương, thưởng”, nhân tố “Chế độ phúc lợi”, nhân tố “Chính sách đào tạo, thăng tiến” và nhân tố “Sựghi nhận đóng góp cá nhân”.

Các giảthuyết nghiên cứu từmô hình

Giảthuyết H1: Môi trường làm việc có tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH Hiệp Thành.

Môi trường làm việc

Đặc điểm công việc

Động lực làm việc Quan hệvới cấp trên,

đồng nghiệp

Chính sách lương, thưởng

Chế độphúc lợi

Chính sách đào tạo, thăng tiến

Sựghi nhận đóng góp cá n