KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
MƯỜNG THANH HUẾ
NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG THẢO
Niên khóa: 2016 – 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN
MƯỜNG THANH HUẾ
SINH VIÊN THỰC HIỆN Nguyễn Hoàng Phương Thảo Lớp: K50–Quản trịnhân lực
Niên khóa: 2016–2020
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. Hoàng Quang Thành
Huế, tháng 05 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡvà ủng hộcủa các thầy cô, bạn bè và các anh chịnhân viên tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể quý thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, Quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới TS. Hoàng Quang Thành là người đã trực tiếp hướng dẫn tận tình, dành nhiều thời gian để truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích và đưa ra những đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành bài luận văn một cách tốt nhất.
Tiếp theo, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh Huế cùng toàn thể các anh/chị nhân viên đang làm việc tại đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập, nghiên cứu, cung cấp số liệu và đóng góp ý kiến đểtôi hoàn thành tốt đềtài này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.
Mặc dù tôi đã nỗ lực để hoàn thành tốt bài luận văn này với tất cả sự cố gắng của mình nhưng vì kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chếnên bài luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Hoàng Phương Thảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ii
DANH MỤC CÁC BẢNG iii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
5. Cấu trúc của đềtài ...5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sởlý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực...7
1.1.1. Khái niệm, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực ...7
1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ...10
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn ...16
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ...22
1.1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực ...24
1.2. Cơ sởthực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn ...28
1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các khách sạn Việt...28
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Kinh nghiệm về đào tạo nguồn nhân lực của một số khách sạn điển
hình...29
1.2.3. Bài học rút ra đối với khách sạn Mường Thanh Huế...31
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁCĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 33 2.1. Tổng quan vềkhách sạn Mường Thanh Huế...33
2.1.1. Những thông tin chung...33
2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển...34
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụcủa khách sạn Mường Thanh Huế...35
2.1.4. Cơ cấu tổchức và chức năng nhiệm vụcủa các phòng ban...36
2.1.5. Các nguồn lực chủyếu của khách sạn Mường Thanh Huế...38
2.1.6. Các dịch vụcung cấp của khách sạn ...43
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế...46
2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017–2019 ...51
2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ...51
2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo...55
2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo ...55
2.2.4. Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ...55
2.2.5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ...58
2.2.6. Kinh phí đào tạo tại khách sạn ...59
2.3. Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế...62
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra ...62
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.2. Kết quả đánh giá của nhân viên vềcác yếu tố công tác đào tạo nguồn
nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế...66
2.4. Đánh giá chung vềthực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế...79
2.4.1. Những kết quả đạt được ...80
2.4.2. Những tồn tại và hạn chế...81
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH HUẾ 84 3.1.Cơ sở đềxuất giải pháp đào tạo nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.84 3.1.1. Mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Mường Thanh Huế đến năm 2025...84
3.1.2. Định hướng của khách sạn Mường Thanh Huế về công tác đào tạo nguồn nhân lực đến năm 2025...85
3.1.3. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế...86
3.2. Một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế...87
3.2.1. Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực ...87
3.2.2. Cải tiến, mởrộng nội dung chương trìnhđào tạo ...87
3.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác ...88
3.2.4.Đa dạng hóa các phương pháp và hình thức đào tạo ...89
3.2.5. Hoàn thiện và xây dựng đội ngũ giáo viên chuyên nghiệp, có trình độ chuyên môn cao...89
3.2.6. Hoàn thiện chương trình kiểm tra đánh giá sau đào tạo ...90
3.2.7. Sửdụng hiệu quảnguồn kinh phí đào tạo...91
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.2.8. Một sốgiải pháp khác ...91
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94 1. Kết luận...94
2. Kiến nghị...95
TÀI LIỆU THAM KHẢO……….97
PHỤLỤC………..98
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT
CBCNV Cán bộcông nhân viên
ĐVT Đơn vịtính
LNTT Lợi nhuận trước thuế
LNST Lợi nhuận sau thuế
LK Lượt khách
NNL Nguồn nhân lực
SL Số lượng
TNDN Thu nhập doanh nghiệp
THPT Trung học phổthông
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ1.1: Trình tựxây dựng chương trìnhđào tạo nguồn nhân lực ...12
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn MườngThanh Huế……….36
Biều đồ 2.1: Đánh giá của nhân viên vềnội dung đào tạo...66
Biều đồ 2.2: Đánh giá của nhân viên về phương pháp và chương trìnhđào tạo ...67
Biểu đồ 2.3: Đánh giá của nhân viên về giáo viên đào tạo ...68
Biều đồ 2.4: Đánh giá của nhân viên vềthời lượng đào tạo ...69
Biểu đồ 2.5: Đánh giá của nhân viên về địa điểm đào tạo ...70
Biều đồ 2.6: Đánh giá của nhân viên vềkinh phíđào tạo...71
Biều đồ 2.7: Đánh giá của nhân viên về những khó khăn thường gặp khi tham gia đào tạo ...72
Biều đồ 2.8: Đánh giá của nhân viên vềnhu cầu đào tạo ...73
Biểu đồ2.9: Nhu cầu của nhân viên vềkiến thức muốn đào tạo...74
Biều đồ2.10: Nhu cầu của nhân viên vềkỹ năng muốn đào tạo ...75
Biều đồ2.11: Nhu cầu của nhân viên về phương pháp đào tạo mong muốn ...76
Biều đồ 2.12: Đánh giá của nhân viên về mức độ áp dụng kiến thức đã học vào công việc ...77
Biều đồ 2.13: Đánh giá của nhân viên về công tác đánh giá sau đào tạo ...78
Biểu đồ 2.14: Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo ...79
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Tình hình laođộng tại khách sạn giai đoạn 2017–2019...38
Bảng 2.2: Tình hình vốn và nguồn vốn của khách sạn giai đoạn 2017–2019 ...41
Bảng 2.3: Cơ cấu các loại phòng...43
Bảng 2.4: Quy mô các phòng họp, hội nghị của khách sạn ...45
Bảng 2.5: Tình hình lượt khách đến khách sạn giai đoạn 2017–2019...47
Bảng 2.6: Kết quảhoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2017–2019 ...49
Bảng 2.7: Nhu cầu đào tạo của nhân viên khách sạn giai đoạn 2017–2019 ...53
Bảng 2.8: Các phương pháp đào tạo phổbiến tại khách sạn giai đoạn 2017–201957 Bảng 2.9: Chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn giai đoạn 2017–2019 ...61
Bảng 2.10: Đặc điểm mẫu điều tra CBCNV được khảo sát xửlý trên Excel ...62
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đềtài
Đất nước của chúng ta đang bước vào thời kỳ hội nhập và phát triển. Nhiều chiến lược và các bản hiệp ước liên kết kinh tếgiữa các nước đang góp phần thúc đẩy yêu cầu cao vềchất lượng nguồn nhân lực.
Sự kết hợp hài hòa, hiệu quả giữa nguồn lực con người và cơ sở vật chất kĩ thuật là một vấn đề quan trọng, có tính chất quyết định đến sự thành công của một quốc gia, một tổchức hay một doanh nghiệp. Các yếu tốvật chất như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu sẽkhông thểlàm gìđược nếu không có bàn tay và trí tuệcủa con người tác động vào. Thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người. Vì vậy, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề rất quan trọng và luôn được xã hội đặc biệt quan tâm.
Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của nguồn nhân lực là lợi thếphát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nào con người cũng đứng ởvị trí hàng đầu, là cốt lõi của mọi hành động. Quan tâm đến sự phát triển của con người sẽ góp phần đảm bảo cho sự phát triển đất nước.
Bởi vậy quá trìnhđào tạo nguồn nhân lực là thước đo đánh giá sự phát triển vềkinh tế, xã hội của mỗi quốc gia.
Vì vậy, để phát triển bền vững, xây dựng được một vị thế vững chắc trên thị trường thì mỗi tổchức, doanh nghiệp phải ý thức được công tác đào tạo nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sựphát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp đó. Mặc dù việc đào tạo nguồn nhân lực luônđòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí, nhưng nếu thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thếcạnh tranh và đảm bảo sựphát triển bền vững cho mỗi tổchức, doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn, ban lãnh đạo khách sạn Mường Thanh đã quan tâm và luôn
Trường Đại học Kinh tế Huế
đặt vấn đề đào tạo lên hàng đầu. Khách sạn đã có những chính sách đào tạo nguồn nhân lực như cho nhân viên tham gia các khóa học để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn. Mặc dù đãđạt được những kết quả đáng khích lệ, tuy vậy công tác đào tạo vẫn còn bộc lộ những hạn chế như chưa xây dựng được chiến lược và chương trình đào tạo hoàn chỉnh, phong phú, chưa xác định chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo còn nghèo nàn, rập khuôn và còn mang tính truyền thống, ngân sách dành cho việc đào tạo còn hạn chế, chưa tạo động lực, khích lệnhân viên tham gia vào quá trìnhđào tạo…
Từviệc nhận thức vềý nghĩa tầm quan trọng của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và khách sạn Mường Thanh Huế nói riêng, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế” làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, khóa luậnđề xuất một sốgiải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực, góp phần nâng cao năng suất lao động, duy trì chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực cạnh tranh cho khách sạn Mường Thanh Huếtrong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụthể
Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế giai đoạn 2017–2019.
Đềxuất một sốgiải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đốitượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên làm việc tại khách sạn Mường Thanh Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Vềnội dung: Nghiên cứu những vấn đềlý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế, các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiệncông tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Về không gian: Đềtài nghiên cứu tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Về thời gian: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được phân tích đánh giáthông qua dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2019. Thời gian khảo sát nhân viên trong khách sạn được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2020; Các giải pháp đề xuấtáp dụng cho giai đoạn từ nay đến năm 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữliệu
4.1.1. Dữliệu thứcấp
Nguồn dữ liệu thứcấp phục vụ nghiên cứu đề tài gồm: Các báo cáo số liệu về tình hìnhđào tạo nguồn nhân lực do phòng Nhân sựcung cấp trong giai đoạn từ2017– 2019; Cơ cấu lao động của khách sạn, sơ đồbộmáy quản lý; Các báo cáo vềtình hình tài chính của khách sạn giai đoạn 2017 –2019 do phòng Kếtoán cung cấp; Ngoài ra, tác giảtìm hiểu các tài liệu, giáo trình, khóa luận liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực;
Tham khảo các nguồn tài liệu và thông tin số liệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn được thu thập từ sách, báo... và các tài liệu có liên quan trên Internet, thông tin đại chúng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.1.2. Dữliệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát theo bảng hỏi chuẩn bị trước đối với đối tượng là các nhân viên làm việc tại khách sạn Mường Thanh Huế. Mục đích của cuộc khảo sát là nhằm thu thập ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra về các nội dung liên quan đến công tác đào tạo làm cơ sở cho việc phân tích đánh giáthực trạng vấn đề, từ đó đềxuất các giải pháp.
Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡ mẫu. Ta có công thức là:
Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì vậy p.q sẽlớn nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q = 0,25 hay p.(1- p) = 0,25.
Chọn mức ý nghĩa là α = 0.05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1.96. Chọn mức sai sốlà e = 10% = 0,1 với 0,05≤ e ≤ 0,1.
Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: n 1.96 x .. 97(người)
Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 97 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 30 ngày. Các đối tượng được khảo sát là những nhân viên làm việc tại khách sạn. Sau khi khảo sát cán bộ nhân viên, tôi sẽtập trung đi sâu vào các đối tượng đã từng tham gia đào tạo đểtiến hành phân tích, đánh giá. Kết quảthu về được 86 bảng khảo sát hợp lệ, đạt tỉlệ88.7%.
Thiết kếphiếu khảo sát:
Sốliệu sơ cấpđược thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi. Bảng hỏi sửdụng câu hỏi đóng.
Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên vềcác yếu tố liên quan đến công tác đàotạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế.
Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc
Trường Đại học Kinh tế Huế
khảo sát, đơn vị khảo sát, đềcao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát); Phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu); Phần kết thúc (câu hỏi phụvà lời cảm ơn).
4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu
4.2.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá
Trên cơ sở từcác thông tin thứcấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dung nghiên cứu cụthể ví dụ như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc.
4.2.2. Phương pháp thống kê mô tả
Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để mô tả thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế thông qua các bảng biểu, sơ đồ, biểu đồnhằm phục vụcho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra các đánh giá vềvấn đềtrên.
4.2.3. Phương pháp so sánh
Sửdụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn qua các giai đoạn.
Công cụxửlý: Phần mềm Exel.
5. Cấu trúc của đềtài
Ngoài các phần như: Danh mục các chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu tham khảo, kết cấu của bài khóa luận gồm 3 phần chính:
Phần I: Phần mở đầu 1. Lí do chọn đềtài 2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu 5. Cấu trúc của đềtài
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu
Chương I: Cơ sởlý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế
Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Mường Thanh Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀCÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.Cơ sởlý luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm, vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực
Nhân lực:
Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thề lực và trí lực của con người. Bao gồm: Thể lực là sức lực của con người, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố đó là sức vóc, tình trạng sức khỏe, chiều cao, cân nặng của cơ thể, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế… Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…; Trí lực là trí tuệ, là sự hiểu biết, suy nghĩ, là sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi người.
Trong sản xuất kinh doanh, việc khai thác các tiềm năng và thể lực của con người là có giới hạn. Sựkhai thác tiềm năng vềtrí lực của con người cònở mức độ mới mẻ, chưa bao giờcạn kiệt, là kho tàng bíẩn của mỗi con người.
Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế- xã hội của doanh nghiệp, của quốc gia.
Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn được các doanh nghiệp và các nước trên thếgiới đặt lên hàng đầu.
Nguồn nhân lực: Cho đến nay có khá nhiều các định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển
Trường Đại học Kinh tế Huế
của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội củaquốc gia, khu vực,thế giới. [4]
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.[1]
Như vậy, với bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào thì nguồn nhân lực đều cần thiết và quan trọng nhất bởi đây là lực lượng tham gia chính vào hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp đó.
Đào tạo nguồn nhân lực:
Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng và nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập giúp cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập nhằm nâng cao trìnhđộ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn.[3]
Đào tạo nguồn nhân lực còn là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. [5]
Như vậy, việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó.
1.1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp:
Đào tạo nguồn nhân lực tạo điều kiện để doanh nghiệpnâng cao năng suất lao động, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, duy trì và nâng cao nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo lợi thế cạnh tranh lớn mạnh cho doanh nghiệp trên thị trường; Có được đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn cao kếcận, giúp cho nhân viên có những kỹ năng cần thiết để đến gần hơn với cơ hội thăng tiến, từ đó
Trường Đại học Kinh tế Huế
thay thế cho những cán bộ quản lý và chuyên môn khi cần thiết; Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo, trang bị đầy đủ những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết thì họcó thểtự giám sát được. Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa tương đối lớn trong việc hướng dẫn công việc cho các nhân viên mới. Các chương trìnhđịnh hướng đối với nhân viên mới sẽ thúc đẩy họ mau chóng thích nghi với môitrường làm việc của doanh nghiệp.Ngoài ra, đào tạo nguồn nhân lực còn giúp giải quyết được các vấn đềcủa tổchức như vấn đềvềmâu thuẫn hay xung đột giữa các cá nhân, các bộ phận với nhà quản trị trong doanh nghiệp, tổchức, đềra các chính sách quản lý nguồn nhân lực có hiệu quảcao.
Đối với người lao động:
Việc đào tạo nguồn nhân lực giúp nhân viên có thể thực hiện công việc tốt hơn, nhất là khi nhân viên thực hiện không đáp ứng được tiêu chuẩn hoặc là khi nhân viên được phân công đảm nhiệm công việc mới. Bên cạnh đó, người lao động được trang bịnhững kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần thiết, điều đó sẽkích thích họlàm việc tốt hơn, đam mê hơn, công hiến hết mình cho doanh nghiệp, đạt được nhiều thành tích cao; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thểnhân viên có thểáp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹthuật hiện đại trong doanh nghiệp; Tạo ra tính chuyên nghiệp, sựgắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp; Cập nhật các kỹ năng, xu hướng và kiến thức mới cho nhân viên, từ đó toàn thể nhân viên có thể áp dụng thành công những thay đổi công nghệ và kỹ thuật hiện đại trong doanh nghiệp. Ngoài ra việc đào tạo nguồn nhân lực còn tạo cho nhân viên tính chủ động, có cách nhìn, tư duy mới trong phần việc mà họ đang đảm nhiệm, đó cũng chính là cơ sở để thúc đẩy tính sáng tạo của người lao động.
Đối với xã hội:
Quá trình đào tạo nguồn nhân lực được xem là vấn đề sống còn của đất nước, nóảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển của xã hội, đồng thời sẽ là một trong những giải pháp chống lạitình trạng thất nghiệp hiệu quả;Việc đầu tư cho công tác đào tạo
Trường Đại học Kinh tế Huế
là những khoản đầu tư mang tính chiến lược chủ chốt quyết định sự thành công của doanh nghiệp nói riêng và đất nước nói chung.
1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính hiệu quảcủa doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn vềcông việc và thực hiện chức năng, nhiệm vụcủa mình một cách tự giác, chủ động hơn với thái độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai.
Những mục tiêu cơ bản của đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là:
+ Xây dựng và thực hiện kếhoạch phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp bằng những hoạt động đào tạo có tổchức; thực hiện phân tích, đánh gíá nhu cầu đào tạo của người lao độngởmọi trìnhđộ.
+ Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những sốliệu về cơ cấu lao động và các lĩnh vực có liên quan.
+ Xây dựng phương án nghề nghiệp và kếhoạch phát triển từng giai đoạn phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp; sắp xếp theo thứ tự của các lĩnh vực nghề nghiệp chủyếu.
+ Tạo điều kiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và người lao động được duy trì. Nhà quản trịcó thông tin phản hồi liên quan đến nhu cầu đào tạo của từng bộphận, từng cá nhân, từ đó xác định được động cơ của người lao động.
1.1.2.2. Ý nghĩa củađào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức. Hoạt động đào tạo giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thích ứng với những thay đổi của môi trường và đáp ứng được những yêu cầu của việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của mình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đào tạo còn là hoạt động đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động. Khi nhu cầu cơ bản của các thành viên trong tổ chức được thừa nhận và đảm bảo, họsẽ làm việc hăng hái và hiệu quả hơn. Ngoài ra, việc đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao năng lực trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tếthị trường.
Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớnkhi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng cách, đúng lúc sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và tăng lợi thếcạnh tranh trên thị trường.
1.1.2.3. Nguyên tắc của đào tạo nguồn nhân lực
Thứnhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển. Mọi người trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên phát triển và giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một cá thểkhác những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến để tổ chức hoàn thiện, phát triểnhơn.
Thứba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổchức có thểkết hợp với nhau, hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và lợi ích của người lao động. Sựphát triển của một tổ chức phụthuộc vào nguồn nhân lực của tổ chức đó. Khi nhu cầu của người lao động được thừa nhận và đảm bảo thì họsẽ có hưng phấn trong công việc và nỗlực cống hiến hết mình.
Thứ tư: Đào tạo nguồn nhân lực là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kểvìđào tạo nguồn nhân lực là phương tiện để đạt được sựphát triển của tổchức có hiệu quảnhất.
1.1.2.4. Quy trìnhđào tạo nguồn nhân lực
Để công tác đào tạo có hiệu quả thì đòi hỏi các nhà quản lý đặc biệt là nhà quản lý nhân sự phải có kế hoạch, phải xây dựng một quy trìnhđào tạo tốt. Việc lập kế hoạch đào tạo nguồnnhân lực thực hiện qua sơ đồ sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1.1: Trình tự xây dựng chương trìnhđào tạo nguồn nhân lực[2]
Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định mục tiêu đào tạo
Các quy trình đánh giá được xác
định phần nào bởi sự đo
lường được các
mục chỉ tiêu
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọnphương pháp đào tạo
Đánh giá lại
nếu cần thiết
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xác định nhu cầu đào tạo:
Xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng trong tiến trìnhđào tạo NNL của khách sạn. Nếu việc xác định nhu cầu đào tạo là không chính xác, đầy đủ có thể gây ra lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực lao động của khách sạn. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực còn giúp khách sạn đánh giá thực tế tình hình laođộng của doanh nghiệp mình, xácđịnh những điểm yếu của nhân viên trong mỗi bộ phận, từ đó xác định số lượng nhân viên, những kỹ năng cần đào tạo, những vị trí cần phải đào tạo, những ai cần phải đào tạo lại, thời gian đào tạo cho mỗi nhân viên và bộ phận đó. Phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo như: phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có.
Xácđịnh mục tiêu đào tạo:
Chính là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo. Bao gồm:
Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trìnhđộ kỹ năng có được sau đào tạo; Số lượng và cơ cấu học viên; Thời gian đào tạo. Việc xác định mục tiêu đào tạosẽ góp phần nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trìnhđộ chuyên môn của người lao động trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức.
Do đó, các mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể và nhà lãnhđạo có thể đánh giá được kết quả sau mỗi lần thực hiện.
Lựa chọn đối tượng đào tạo:
Đối tượng được đào tạo là những người cụ thể được lựa chọn dựa trên các tiêu chí nhất định để phục vụ cho mục đích mà doanh nghiệp đang cần. Có thể dựa vào việc nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và triển vọng nghề nghiệp của từng người.
Chi phí đào tạo là khá tốn kém nên khi lựa chọn người để đào tạo cần phải đảm bảo đúng người cần đào tạo, tức là phải lựa chọn đúng khả năng, nguyện vọng học tập… để tránh tình trạng đào tạo nhầm đối tượng, gây tổn thất về thời gian và chi phí không cần thiết của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo:
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo sao cho phù hợp. Nội dung chương trình đào tạo khác nhau đối với từng đối tượng lựa chọn.
Chương trình đào tạo phải đượcxây dựng thật cụ thể về: Số lượng các bài học và môn học cần phải học, thời lượng của từng môn học, bài học, thứ tự của từng môn học, các trang thiết bị cần thiết cho chương trìnhđào tạo…
Trên cơ sở xác định được nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo, các doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về tài chính, cơ sở vật chất để xây dựng một chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất.
Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phương pháp đều có những ưu và nhược điểm riêng của nó. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo, chi phí thấp và đem lại được hiệu quả lớn nhất.
Dự tính chi phí đào tạo:
Khoản chi phí đào tạo cũng là khoản chi phí khá quan trọng và phải được dự tính từ quá trình lập kế hoạch trong năm. Chi phí đào tạo quyết định đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo. Mỗi doanh nghiệp cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo có chi phí phù hợp nhất.Chi phí đào tạo nguồn nhân lực phải được thiết lập đầy đủ và chính xác trên cơ sở khả năng tài chính của doanh nghiệp, phụ thuộc vào doanh thu, lợi nhuân,...Chi phí đào tạo năm nay là cơ sở xác định chi phí năm sau và là cơ sở đánh giá hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Lựa chọn và đào tạo giáo viên:
Đốivới chương trìnhđào tạo NNL thì việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác đào tạo. Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựa vào trìnhđộ, kinh nghiệm và uy tín của người đó. Ngoài ra, việc lựa chọn giáo viên còn chịu ảnh hưởng của phương pháp đào tạo của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tùy theo việc lựa chọn phương pháp đào tạo mà từ đó lựa chọn người dạy.Có hai nguồn để lựa chọn:
+ Nguồn bên trong: Lựa chọn trong tổ chức những người có kinh nghiệm, tay nghề cao. Lựa chọn nguồn này thì ít tốn kém chi phí, dễ quản lý nhưng có thểkhả năng sưphạm kémhơnbên ngoài.
+ Nguồn bên ngoài:Người của công ty khác hay giáo viên trong các cơsở đào tạo hoặc nghệ nhân. Dùng nguồn này, khả năng lựa chọn được người dạy giỏi, không bị ảnh hưởng đến quá trình sản xuất do chuyển sang dạy khi lựa chọn nguồn bên trong. Tuy nhiên, tốn kém chi phí và khó quản lý.
Trước khiđàotạo cho học viên thì cũngcần phảiđàotạosơqua cho giáo viên về mục tiêu củachươngtrìnhđàotạo và một sốnhững thông tincơbản vềdoanh nghiệp.
Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo:
Chương trìnhđào tạo có thể được đánh giá qua các tiêu thức như: mục tiêu của chương trình đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trìnhđào tạo.
Để đo lường kết quảcó thểsửdụng những phương pháp như: phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra, thông qua thái độhành vi của người được đào tạo.
Đánh giá kết quả đào tạo NNL thông qua việc so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, đánh giá theo mục tiêu đào tạo, đánh giá qua trìnhđộ chuyên môn, kỹ năng xửlý công việc, kỹ năng giao tiếp, kỹ răng ra quyết định…
Mặc dù việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một việc tương đối phức tạp nhưng là một việc làm cần thiết. Nó giúp doanh nghiệp xác định được những kỹ năng, kiến thức và thái độ hành vi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên của doanh nghiệp và phát hiện ra những nhược điểm của đào tạo phát triển, tìm ra nguyên nhân và phương hướng giải quyết trong những năm tới không mắc phải nữa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
1.1.3.1. Đặc điểm của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Lao động khách sạn chủyếu là lao động mang tính thời vụ.
Lao động trong khách sạn nói riêng, lao động trong ngành du lịch nói chung điều có tính biến đổi lớn trong thời vụ. Trong chính vụ, do lượng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụphải làm việc với cường độlớn và ngược lại trong thi điểm ngoài vụthì chỉ cần một lượng nhỏnhân viên thuộc cán bộphận bảo vệ, quản lý.
Nhân lực trong kinh doanh khách sạn có mức độ chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động.
Đến với khách sạn nhu cầu của khách hàng không phải chỉ có một hay loại đơn lẻ mà là nhu cầu tổng hợp, cao cấp. Vì vậy, nếu chỉ có một bộ phận thì không thể nào đáp ứng được tất cảcác nhu cầu đó. Do đó, yêu cầu vềmức độ chuyên môn hóa cao trong sử dụng nhân lực khách sạn là điều tất yếu. Đặc điểm này được thể hiện rõ nét trong từng khâu phục vụ, từlễ tân, buồng phòng, bếp, quầy bar… Mỗi bộphận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu vềnghiệp vụcũng mang đặc điểm riêng. Như vậy trong quá trình phân công laođộng, để đảm bảo tính chuyên môn hóa cao, nhà quản lý cần phải biết sắp xếp sao cho đúng người, đúng việc và không ngừng nâng cao trìnhđộ nghiệp vụcho từng bộphận.
Tính chuyên môn hóa trong lao động của khách sạn thể hiện ở việc tổ chức thành các bộ phận chức năng. Trong mỗi bộ phận thì nó lại được chuyên môn hóa sâu hơn. Do thời gian lao động phụ thuộc vào thời gian, đặc điểm tiêu dùng của khách (không giới hạn vềthời gian). Vì vậy, lao động phải phân ra nhiều ca để đảm bảo cho chất lượng dịch vụ và sức khỏe của lao động. Công việc ở mỗi bộ phận chức năng là hoàn toàn khác nhau, đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ khác nhau. Do đó, khó có sự thay thế hay trao đổi lao động giữa các bộphận. Đây cũng là vấn đềmà các nhà quản lý khách sạn thường đối mặt.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khả năng cơ khí hóa, tự động hóa trong quá trình sửdụng lao động thấp.
Sản phẩm của khách hàng chủyếu là dịch vụ, đòi hỏi có sựtham gia trực tiếp của người lao động trong quá trình tạo ra và bán sản phẩm cho khách. Do đó, lao động trong khách sản chủyếu là lao động chân tay, rất khó cơ khí hóa, tự động hóa.
Điều này dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. Ngoài ra, do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm. Do đó, các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ khí hóa, tự động hóa thấp.
Thời gian làm việc của hầu hết lao động các bộphận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụthuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách. Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sựlàm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào. Như vậy, cán bộ công nhân viên phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụkhách sạn 24/24, không có ngày nghỉ kểcảlễtết. Điều này dẫn đến công tác bốtrí sắp xếp cũng như công tác tổ chức quản lý nhân lực gặp rất nhiều khó khăn. Đồng thời để tạo ra chế độ phân phối thu nhập hợp lý cũng không phải là điều dễdàng. Ngoài ra, nó còn ảnh hưởng đến đời sống riêng của cán bộ công nhân viên, khiến họ ít thời gian dành cho gia đình và tham gia công việc xã hội. Do đó, khách sạn cần có chế độ lương, thưởng hợp lý sao cho đảm bảo lợi ích của người lao động, tạo điều kiện, khuyến khích họ hoàn thành tốt công việc được giao.
Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trìnhđộ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ.
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ và không đồng đều giữa các bộ phận. Độ tuổi trung bình từ 20 đến 40 tuổi. Trong đó, lao động nữ có độ tuổi
Trường Đại học Kinh tế Huế
trung bình từ 20 đến 30 tuổi. Lao động nam có độtuổi trung bình từ 30 đến 45 tuổi.
Độ tuổi lao động thay đổi theo từng bộ phận. Bộ phận đòi hỏi độ tuổi thấp như lễ tân, buồng, bar, bộphận quản lý đòi hỏi độ tuổi cao hơn. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữvì họphù hợp với các công việc như quản lý, bếp, vui chơi giải trí…
Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh dịch vụ, lao động chủ yếu là lao động trẻ và có ngoại hình bắt mắt, dễ nhìn, tạo ấn tượng cho khách trong quá trình tiếp xúc và mua bán sản phẩm.
Trình độ văn hóa của lao động trong kinh doanh khách sạn thấp và khác nhau theo cơ cấu nhưng có trìnhđộchuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữcao.
Cường độ lao động không đều, mang tính thời điểm cao, chịu áp lực vềmặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp.
Ở mỗi thời điểm khác nhau, cường độ lao động trong khách sạn là khác nhau, phụthuộc vào thời gian tiêu dùng của du khách. Chẳng hạn, lao độngở bộphận nhà hàng sẽlàm việc nhiều hơn vào các giờphục vụcác bữa ăn cho khách hàng. Ngoài các khoảng thời gian đó, lao động ít việc hơn hoặc nhàn rỗi. Ngoài ra, hoạt động kinh doanh nhà hàng, khách sạn còn mang tính mùa vụ. Phục thuộc vào thời gian đi du lịch của khách hàng, đặc biệt là khách quốc tế.
Đối với lao động trong khách sạn thì họphải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục tập quán…từbộphận lễ tân đến các bộphận buồng phòng, nhà hàng, quầy bar…Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác nhau. Hơn nữa trong quá trình phục vụ, nhân viên phải biết làm hài lòng khách hàng ngay cảvới những vị khách hàng khó tính nhất. Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép lớn về mặt tâm lý. Ngoài ra, ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong môi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗvềmặt vật chất như bộ phận lễ tân, thu ngân,…; môi trường làm việc có nguy cơ truyền nhiễm cao như xông hơi, massage,… Điều đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hôi vững vàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tính luân chuyển trong công việc.
Lao động trong khách sạn chịu sự chi phối của thời vụ, độ tuổi, giới tính nên có tính luân chuyển trong công việc. Tại một thời điểm nhất định, nhân lực có thể điều động, luân chuyển giữa các bộ phận. Khi một bộ phận yêu cầu lực lượng lao động trẻ mà đội ngũ nhân viên hiện tại không đáp ứng được yêu cầu đó thì lại phải chuyển họ sang một bộphận khác phù hợp hơn. Đây cũng là một trong những vấn đềmà các nhà quản lý khách sạn cần quan tâm và giải quyết.
1.1.3.2. Yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong khách sạn
Có vốn hiểu biết về văn hóa xã hội: Kiến thức chuyên ngành không phải là tất cả đối với một người lao động dù ở bất cứ lĩnh vực nào đi chăng nữa. Tuy nhiên, ngành quản trị khách sạn yêu cầu những kiến thức xã hội nhiều hơn nữa bởi họ là đại diện cho một vùng miền, cần am hiểu về văn hóa, ẩm thực, con người tại đây.
Đối với mỗi du khách, nhân viên như một “hoa tiêu” có thể giải đáp mọi thắc mắc.
Khi thểhiện được kiến thức xã hội của mình, nhân viên sẽdễdàng nhận được sựtin tưởng, đánh giá cao từ khách hàng. Những người quản lý có hiểu biết rộng ngoài kiến thức chuyên ngành cũng thường am hiểu tâm lý khách hàng và dễdàng làm hài lòng họ hơn.
Tự tin, năng động, giao tiếp tốt, nhiệt tình và nhạy bén: Trở thành một người điều hành, quản trị khách sạn, phần lớn công việc của bạn là giao tiếp với nhiều người không chỉ là khách hàng mà còn những bộ phận bạn đang quản lý, với đặc thù công việc này đòi hỏi nhân viên phải biết nắm bắt tâm lý khi giao tiếp, thân thiện, linh hoạt đề xử lý kịp thời những vấn đề phát sinh trong công việc, đây là những tốchất vô cùng quan trọng trong nghề.
Có năng khiếu tổ chức, quản lý và sắp xếp công việc: Công việc của một người quản trị là lập kế hoạch, đề ra chiến lược cụ thể để điều hành, đôn đốc từng bộ phận và nhân viên có liên quan đến hệ thống khách sạn hoàn thành công việc đúng tiến độ. Do đó, nhà quản trị cần có khả năng tổ chức để các bộ phận và nhân viên làm việc một cách hiệu quảvà khoa học nhất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Về năng lực (nghiệp vụ, kỹ năng và phẩm chất): Kinh doanh khách sạn bao gồm nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau như lưu trú, nhà hàng, vui chơi giải trí…
nên đòi hỏi nhân viên phải đáp ứng yêu cầu vềmặt năng lực phù hợp với từng lĩnh vực riêng. Yêu cầu về nghiệp vụ là yêu cầu hàng đầu đối với một nhân viên làm việc trong lĩnh vực khách sạn. Bên cạnh nghiệp vụ thì yêu cầu vềkỹ năng và phẩm chất cũng là những yếu tốgóp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Về năng lực tổ chức: Một trong những yêu cầu cơ bản của các nhà quản trị kinh doanh khách sạn là năng lực tổ chức thực hiện các quyết định quản trị kinh doanh cũng như tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đặt ra. Để thực hiện được yêu cầu trên, người quản trị phải có tri thức, tầm hiểu biết, quan sát thực tế và phán đoán tình hình một cách chính xác, phải dũng cảm, dám mạo hiểm, dám chấp nhận rủi ro, phải bền bỉvà quyết tâm.
Cẩn thận, tỉ mỉ, chu đáo và chỉnh chu về ngoại hình: Để mang đến sự hài lòng nhất cho khách hàng đến từcác quốc gia khác nhau, bạn phải hết sức tinh ý và thấu hiểu mọi mong muốn và yêu cầu của khách hàng từ sự sắp xếp, bày trí trong khách sạn từ bàn ăn, phòng ở đến các dịch vụ khác. Trở thành một nhà quản trị khách sạn, bạn chính là bộmặt của một hệthống. Vì thế dù trong bất cứtình huống nào bạn cũng cần có phong thái của người dịch vụ: sang trọng và lịch thiệp. Khi khách hàng đến khách sạn thì sẽ gặp và tiếp xúc với nhân viên. Ngoại hình là ấn tượng đầu tiên đối với khách hàng, có tác động đến cảm nhận của khách hàng về khách sạn. So với các loại hình kinh doanh khác thì hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng là có yêu cầu cao nhất vềngoại hình.
Về trình độ ngoại ngữ: Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh du lịch, phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng của khách du lịch. Khách du lịch bao gồm khách nội địa và khách quốc tế. Do đó, ngoại ngữlà một yêu cầu cần thiết đối với lao động trong lĩnh vực du lịch nói chung và khách sạn nói riêng.
1.1.3.3.Đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn
Đào tạo nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn bên cạnh chức năng thu hút và duy trì nguồn nhân lực.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chức năng đào tạo, phát triển:
Chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong khách sạn có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộchuyên môn nghiệp vụ.
Chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Chú trọng vấn đề đảm bảo đủsố lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủyếu như:
dựbáo và hoạch định nhân lực; phân tích công việc; tuyển chọn nhân lực; thu thập lưu trữvà xửlý các thông tin vềnhân lực của khách sạn. Quá trình tuyển dụng bao gồm mô tảcác yêu cầu vềcông việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán.
Chức năng duy trì nhân lực:
Nhóm này chú trọng đến duy trì và sửdụng có hiệu quảnhân lực trong khách sạn. Gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn.
+ Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
+ Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết tranh chấp lao động, giao tiếp nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa giúp cho khách sạn tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và khách sạn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
1.1.4.1. Nhân tốthuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp Nhân tố kinh tế:
Nền kinh tếphát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực trí thức có thểtheo kịp và giúp tổ chức phát triển. Nguồn nhân lực đã quá già nua hay thiếu kiến thức kỹ năng thì không thể nào vận hành các dây chuyền máy móc hiện đại. Môi trường kinh tếbao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số... có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổchức đối với nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổchức.
Nhân tốchính trị:
Đất nước có sự ổn định chính trị là điều kiện tốt thu hút vốn đầu tư nước ngoài, góp phần tăng trưởng nền kinh tế. Các doanh nghiệpcó cơ hội đầu tư nhiều hơn vào đào tạo, trong điều kiện kinh tế phát triển và chính trị ổn định, người lao động sẽ yên tâm hơn đểtập trung vào việc học tập, tăng hiệu quả công tác đào tạo.
Môi trường cạnh tranh: (Đối thủ tiềm ẩn)
Các đối thủ cạnh tranh xuất hiện có tác động rất mạnh đến các hoạt động doanh nghiệp. Một trong những lợi thế giúp cho doanh nghiệp cạnh tranh và đứng vững đượcđó chính là phát huy nguồn lực con người. Vì vậy, nóảnh hưởng rất lớn đến chiến lược, chính sách đào tạo trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp.
Nhân tố văn hóa –xã hội:
Các yếu tốvề văn hóa, xã hội như phong tục tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng
Trường Đại học Kinh tế Huế
như thái độ cư xử, ứng xửcủa các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng. Chính vì vậy, trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến yếu tố văn hóa, xã hội.
1.1.4.2. Nhân tốthuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp Nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn lực của mình đặcbiệt là nguồn lực về con người. Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là hiệu quả nhất. Tùy vào tình hình tài chính cũng như yêu cầu mà doanh nghiệp có thể chọn phương pháp đào tạo, chương trìnhđào tạo cho mình.
Chính sách thu hút nguồn nhân lực:
Thểhiện quan điểm vềmục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổchức nhằm đảm bảo cho tổchức có đủsố lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện nay hay tương lai. Một tổchức có chính sách thu hút NNL phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từviệc hoạch định NNL chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại tổchức.
Khả năng tài chính:
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nguồn lực tài chính ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có công tác đào tạo và bồi dưỡng nhân lực. Để có thể đầu tư được các trang thiết bị, cơ sở vật chất phục vụ cho công tác giảng dạy hay phát triển số lượng, đội ngũ giáo viên và học viên thì phụthuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của mỗi tổ chức. Chính vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chế độ đào tạo và đào tạo lại:
Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độnâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.
Môi trường làm việc và tính chất công việc:
Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút NNL cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu thích công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để họkhẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trìnhđộcủa mình phục vụthiết thực cho các yêu cầu của tổchức.
Thù lao:
Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho chỉ trả thù lao. Thù lao trực tiếp là tiền lương còn thù lao gián tiếp là các lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không chỉ là chi trả cho thành quảcủa người lao động mà còn là động lực để người lao động nổ lực, vươn lên khẳng định mình làm tốt công việc, trong đó có tham gia đào tạo.
Văn hóa tổchức:
Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển tổchức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong tổchức; tạo nên sựkhác biết giữa các tổchức và được coi là truyền thống riêng của mỗi tổ chức. Chính những nhân tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa tổchức sẽ là động lực thúc đẩy sựthành công của mỗi tổchức.
1.1.5.Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.1.5.1.Phương pháp đào tạo trong công việc
Là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc trong đó người học sẽtrực tiếp
Trường Đại học Kinh tế Huế
thu được những kiến thức và kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việcdưới sự hướng dẫn trực tiếp của những người lao động lành nghề hơn.
Nhóm phương pháp đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
Đào tạo theo kiểu chỉdẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giảithích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi, sau đó người học sẽ thực hành
