• Không có kết quả nào được tìm thấy

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế"

Copied!
133
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI

KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ

Sinh viên thực hiện Nguyễn Hữu Tín Hùng

Giáo viên hướng dẫn TS. Lê Thị Phương Thảo

NIÊN KHÓA 2017 - 2021

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

LỜI CẢM ƠN

Đểkhóa luận này được hoàn thành tốt, ngoài quá trình nghiên cứu và nổlực của bản thân còn có sự giúp đỡcủa thầy cô, gia đình, bạn bè.

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cám ơn đến quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã dạy dỗtôi suốt 4 năm học qua.

Tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Cô giáo TS. Lê Thị Phương Thảo đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡtôi trong suốt thời gian thực hiện khóa luận.

Tiếp đến tôi xin gửi lời cảm ơn đến ban lãnh đạo cùng các anh chị nhân viên trong Khách sạn Century Riverside Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi thực tập cũng như cung cấp các sốliệu cần thiết đểtôi có thểhoàn thành khóa luận này.

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đãgiúp đỡ và động viên, tạo mọi điều kiện đểtôi có thểhoàn thành khóa luận này.

Tuy nhiên, vì thời gian có hạn cũng như kiến thức còn hạn chếnên khóa luận không thểtránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến, chỉ bảo của thầy cô đểkhóa luận được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên Nguyễn Hữu Tín Hùng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...11

1. Lý do chọn đềtài....11

2. Mục tiêu nghiên cứu....12

2.1. Mục tiêu chung....12

2.2. Mục tiêu cụthể....12

3. Câu hỏi nghiên cứu....12

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....12

4.1.Đối tượng nghiên cứu....12

4.2. Phạm vi nghiên cứu....13

5. Phương pháp nghiên cứu....13

5.1. Thiết kếnghiên cứu....13

5.2.Phương pháp thu thập thông tin....13

5.3. Thiết kếbảng hỏi....14

5.4.Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu....14

5.5.Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu....14

6. Kết cấu của đềtài....15

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...16

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN....16

1.1.Cơ sởlý thuyết....16

1.1.1.Một sốvấn đề liên quan đến lòng trung thành....16

1.1.1.1.Khái niệm vềlòng trung thành của nhân viên....16

1.1.1.2.Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên....17

1.1.2.Các lý thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên....19

1.1.2.1.Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow....19

1.1.2.2.Thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg....21

1.1.2.3.Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom....22

1.1.2.4.Thuyết vềsựcông bằng của John Stacey Adams....24

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

1.2.Cơ sởthực tiễn....25

1.2.1.Một sốnghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thếgiới....25

1.2.1.1.Nghiên cứu của Smith và cộng sự(1969)...25

1.2.1.2.Nghiên cứu của Spector (1985)...25

1.2.1.3.Nghiên cứu của Cheng và Chew (2004)...26

1.2.1.4.Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu (2006)...26

1.2.1.5.Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012)...26

1.2.2.Một sốnghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam....27

1.2.2.1.Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2007)...27

1.2.2.2.Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)...27

1.2.2.3.Nghiên cứu của Bùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016)....28

1.2.2.4.Nghiên cứu của Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)...29

1.2.2.5.Mô hình nghiên cứu đềxuất....30

1.3. Xây dựng thang đo và mã hóa các biến quan sát....36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ....40

2.1. Tổng quan vềkhách sạn Century Riverside Huế....40

2.1.1.Giới thiệu chung vềkhách sạn Century Riverside Huế....40

2.1.2.Lịch sửhình thành và phát triển của khách sạn....41

2.1.3.Chức năng nhiệm vụcủa khách sạn....44

2.1.4.Cơ cấu tổchức của khách sạn Century Riverside Huế....45

2.1.5.Các loại hình kinh doanh của khách sạn....47

2.1.6.Tình hình về cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế....50

2.1.7.Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế...54

2.1.8.Tình hình doanh thu tại khách sạn Century Riverside Huế....57

2.1.9.Kết quảhoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế....60

2.2. Thực trạng vềcông tác quản trịnhân sựtại khách sạn Century Riverside Huế....61

2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế....64

2.3.1.Mô tảmẫu nghiên cứu....64

2.3.2.Đánh giá độtin cậy của thang đo và phân tích nhân tố....70

2.3.2.1.Đánh giá độtin cậy của thang đo....70

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

2.3.2.2.Phân tích nhân tốkhám phá (EFA)....73

2.3.4.Thống kê mô tảgiá trịtrung bình của thang đo....78

2.3.4.1.Đánh giá đối với yếu tốtiền lương....78

2.3.4.2.Đánh giá đối với yếu tố đồng nghiệp....80

2.3.4.3.Đánh giá đối với yếu tốcấp trên....80

2.3.4.4.Đánh giá đối với yếu tố khen thưởng....81

2.3.4.5.Đánh giá đối với yếu tốphúc lợi....82

2.3.4.6.Đánh giá đối với yếu tố đào tạo & thăng tiến....83

2.3.4.7.Đánh giá đối với yếu tốlòng trung thành....84

2.3.5.Kiểm định mô hình nghiên cứu....85

2.3.5.1.Phân tích tương quan....86

2.3.5.2.Phân tích hồi quy....87

a. Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy....87

b. Kiểm định sựphù hợp của mô hình hồi quy....88

c. Kết quảphân tích hồi quy....88

d. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết....89

e. Kiểm định các giảthuyết của mô hình....90

2.3.6.Kiểm định sựkhác biệt theo đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên.91 2.3.6.1.Khác biệt vềgiới tính....92

2.3.6.2.Khác biệt về độtuổi....93

2.3.6.3.Khác biệt vềtrìnhđộ học vấn....94

2.3.6.4.Khác biệt vềthâm niên làm việc....95

2.3.6.5.Khác biệt vềbộphận làm việc....96

2.3.6.6.Khác biệt vềmục đích làm việc....97

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN CENTURY RIVERSIDE HUẾ....99

3.1.Định hướng của khách sạn Century Riverside Huếtrong thời gian tới....99

3.2. Một sốgiải pháp giúp nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn Century Riverside Huế....100

3.2.1.Giải pháp đối với yếu tốtiền lương:...100

3.2.2.Giải pháp đối với yếu tố đồng nghiệp:...101

3.2.3.Giải pháp đối với yếu tốcấp trên:...101

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

3.2.4.Giải pháp đối với yếu tốkhen thưởng:...102

3.2.5.Giải phá đối với yếu tố đào tạo và thăngtiến:...103

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...104

1. Kết luận....104

2. Kiến nghị....105

TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT.

Tên viết tắt Nội dung

TSDH Tài sản dài hạn

TSNH Tài sản ngắn hạn

NPT Nợphải trả

VCSH Vốn chủsởhữu

TL Tiền lương

DN Đồng nghiệp

CT Cấp trên

KT Khen thưởng

PL Phúc lợi

DTTT Đào tạo & thăng tiến

LTT Lòng trung thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Nhóm các yếu tốduy trì vàđộng viên. ... 22

Bảng 1.2: Xây dựng thang đo & mã hóa các biến quan sát. ... 36

Bảng 2.1: Cơ cấu các loại phòng tại khách sạn Century Riverside Huế. ... 48

Bảng 2.2: Thống kê số lượng phòng họp, tổchức hội nghị, sựkiện... 48

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. 50 Bảng 2.4: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. ... 54

Bảng 2.5: Cơ cấu doanh thu của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. ………...57

Bảng 2.6: Kết quảhoạt động kinh doanh của khách sạn Century Riverside Huế giai đoạn 2017-2019. ... 60

Bảng 2.7: Đặc điểm mẫu nghiên cứu. ... 65

Bảng 2.8: kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo... 71

Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập... 74

Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố... 75

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett đối với biến phụthuộc. ... 77

Bảng 2.12: Tổng phương sai trích và trịsốEigenvalue của biến phụthuộc... 77

Bảng 2.13: Kết quảphân tích nhân tốcho biến phụthuộc... 78

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên vềyếu tốtiền lương... 79

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố đồng nghiệp. ... 80

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên vềyếu tốcấp trên. ... 80

Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố khen thưởng... 81

Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên vềyếu tốphúc lợi. ... 82

Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên vềyếu tố đào tạo & thăng tiến. ... 83

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên vềyếu tốlòng trung thành... 84

Bảng 2.21: Ma trận hệsố tương quan Pearson... 86

Bảng 2.22: Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy. ... 87

Bảng 2.23: Kiểm định ANOVA về độphù hợp của mô hình hồi quy. ... 88

Bảng 2.24: Kết quảphân tích hồi quy. ... 88

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Bảng 2.25: Kết quảkiểm định Independent-samples T-test đối với biến giới tính... 92

Bảng 2.26: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến độtuổi. ... 93

Bảng 2.27: Kết quảphân tích ANOVA vềsựkhác biệt độ tuổi. ... 93

Bảng 2.28: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến trìnhđộ học vấn. ... 94

Bảng 2.29: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm trình độ học vấn. ………..….94

Bảng 2.30: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến thâm niên làm việc... 95

Bảng 2.31: Kết quả phân tích ANOVA về sự khác biệt giữa các nhóm thâm niên làm việc... 95

Bảng 2.32: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến bộphận làm việc. ... 96

Bảng 2.33: Kiểm định Oneway ANOVA đối với biến mục đích làm việc. ... 97

Bảng 2.34: Kết quảphân tích ANOVA vềsựkhác biệt giữa các nhóm mục đích làm việc. ………...97

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow...20

Sơ đồ1.1: Thuyết kỳvọng của Victor V. Hroom....23

Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giảVũ Khắc Đạt (2008)...28

Sơ đồ1.3: Mô hình nghiên cứu của tác giảBùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016)...29

Sơ đồ1.4: Mô hình nghiên cứu của tác giảChu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)..30

Sơ đồ1.5: Mô hình nghiên cứu đềxuất....31

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức của khách sạn Century Riverside Huế....45

Hình 2.2: Cơ cấu vềgiới tính (%)...66

Hình 2.3: Cơ cấu về độtuổi....67

Hình 2.4: Cơ cấu vềtrìnhđộ học vấn....68

Hình 2.5: Cơ cấu vềbộphận làm việc....69

Hình 2.6: Cơ cấu vềthâm niên làm việc....70

Hình 2.7: Cơ cấu vềmục đích làm việc....70

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài.

Từ trước đến nay, nguồn nhân lực vẫn luôn là một tài sản quý giá của mọi doanh nghiệp, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp tùy thuộc vào sự đóng góp của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự hài lòng của người lao động là yếu tốthen chốt dẫn đến thành công của một doanh nghiệp, để thu hút và duy trì nguồn nhân lực, các nhà lãnh đạo phải có các chính sách về tuyển dụng hợp lý, chính sách thăng tiến, lương, thưởng, nhằm thu hút nhân tài. Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế thị trường hiện nay, việc cạnh tranh về nguồn nhân lực đang trởthành một vấn đềkhiến các nhà tuyển dụng phải quan tâm hàng đầu.

Cùng với việc các nhân viên có năng lực cũng như trìnhđộ cao luôn có xu hướng di chuyển giữa doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác ngày càng trở nên phổbiến hơn, xu hướng muốn tìmđến một điều kiện làm việc tốt hơn, lương cao hơn, có khả năng thăng tiến hơn khiến cho các nhà tuyển dụng gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng và đãi ngộ. Tuyển được nhân tài về công ty đã khó, nhưng duy trì và giữ chân nhân tài càng khó hơn, cũng như xây dựng lòng trung thành cho họ đối với doanh nghiệp. Một tổ chức không thểtình cờ có được lòng trung thành của nhân viên ngay từ đầu, mà phải được tích lũy theo thời gian.

Vậy làm thế nào để xây dựng lòng trung thành cho nhân viên hoặc giữ chân các nhân viên giỏi? Câu hỏi mà bất cứ nhà lãnh đạo nào cũng quan tâm, doanh nghiệp muốn phát triển hay sụp đổ đều tùy thuộc vào lòng trung thành của nhân viên trong tổ chức. Do đó để thu hút được người tài cũng như giữ chân họ ở lại tận tụy cống hiến cho doanh nghiệp thì các doanh nghiệp phải có các chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý, đồng thời ngăn chặn tình trạng di chuyển nhân viên giữa các doanh nghiệp. Sự ra đi của nhân viên giỏi, đặc biệt là các lãnh đạo cấp cao không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà cònảnh hưởng đến ý định tiếp tục làm việc của những người ởlại.

Là một doanh nghiệp lớn kinh doanh vềdịch vụ lưu trú chất lượng hàng đầu của Huế, khách sạn Century Riverside cũng đối mặt với hiện tượng các nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Vậy điều gì khiến các nhân viên đó không muốn gắn bó với khách sạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

nữa? Phải chăng các chính sách lương, thưởng, phúc lợi, đồng nghiệp…đãảnh hưởng đến sự ra đi của họ? Hoặc các nhà lãnh đạo đã thực sự quan tâm đến đội ngũ nhân viên của mình hay chưa? Đểgiải đáp các vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn rằng từkết quảnghiên cứu sẽgóp phần vào việc hoàn thiện chính sách thu hút, duy trì, và phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

2.1. Mục tiêu chung.

Thông qua việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế, từ đó đềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụ thể.

- Hệthống các lý thuyết cũng nhưcác nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế.

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huếtrong thời gian tới.

3. Câu hỏi nghiên cứu.

- Các vấn đề lý luận nào liên quan đến việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên trong tổchức?

- Có các yếu tố nào tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế?

- Mức độ tác động của các yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhân viên?

- Các giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

4.1. Đối tượng nghiên cứu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế.

- Đối tượng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế.

4.2. Phạm vi nghiên cứu.

- Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Century Riverside Huế.

- Phạm vi thời gian:

+ Sốliệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2017-2019.

+ Thời gian thực hiện nghiên cứu từ1/11/2020–30/12/2020.

- Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn về sự trung thành của nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế.

5. Phương pháp nghiên cứu.

5.1. Thiết kế nghiên cứu.

Nghiên cứu sơ bộ.

- Thực hiện nghiên cứu sơ bộ ở giai đoạn đầu của quá trình nghiên cứu để điều chỉnh thang đo cũng như bổsung các biến quan sát.

- Thu thập các tài liệu tham khảo, các đề tài nghiên cứu có liên quan, các thông tin cũng nhưý kiến từnhững người có chuyên môn.

- Tiến hành khảo sát thử với 20 nhân viên đang làm việc tại khách sạn để điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường trong nghiên cứu. Kết quả của nghiên cứu sơ bộ nhằm mục đích thiết kế bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu chính thức.

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụphân tích là sửdụng phần mềm thống kê SPSS 20.

5.2. Phương pháp thu thập thông tin.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

- Dữ liệu thứ cấp: Tiến hành thu thập các dữ liệu, các tài liệu về tình hình lao động, tình hình tài sản và nguồn vốn, cơ cấu doanh thu, kết quảhoạt động kinh doanh từ năm 2017-2019 tại các phòng ban của khách sạn, các tài liệu thu thập được từ Internet, từ các bài nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.

- Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập dữ liệu thông qua khảo sát bằng bảng hỏi các nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế trong khoảng thời gian từ tháng 11/2020 đến tháng 12/2020.

5.3. Thiết kế bảng hỏi:Gồm 2 phần.

- Phần I: Nội dung điều tra.

Gồm 25 câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế được thiết kế theo thang đo Likert với 5 mức độ (1. Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Bình thường;

4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý) gồm các yếu tố: Lương, Đồng nghiệp, Khen thưởng, Phúc lợi, Cấp trên, Cơhội đào tạo và thăng tiến và Lòng trung thành của nhân viên.

- Phần 2: Thông tin cá nhân.

Gồm các câu hỏi vềgiới tính, tuổi tác, trìnhđộhọc vấn, bộphận làm việc, thâm niên làm việc và mục đích làm việc.

5.4. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát tổng thể các nhân viên đang làm việc tại khách sạn Century Riverside Huế. Vào thời điểm nghiên cứu tháng 11/2020, ngoại trừ ban giám đốc và các cán bộquản lý cấp cao, số lượng nhân viên hiện đang làm việc tại khách sạn là 145 nhân viên. Vậy mẫu điều tra sẽlà 145.

5.5. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu.

Dữliệu sau khi thu thập từcác bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm SPSS 20 để xửlý và phân tích. Các phương pháp sửdụng trong đề tài gồm:

- Phân tích thống kê mô tả: Nhằm có cái nhìn tổng quan về đối tượng khảo sát

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha: nhằm phân tích cũng như đánh giá độ tin cậy của thang đo. Mục đích của kiểm định Cronbach Alpha là để tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: Dùng đểrút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair et al. 2009).

- Phân tích tương quan Pearson: Mục đích của phân tích tương quan Pearson nhằm kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽgiữa biến phụ thuộc với các biến độc lập và sớm nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau.

- Phân tích hồi quy: Nhằm xác định cụ thể trọng số của từng thành phần tác động đến biến phụ thuộc cũng như biết được yếu tố nào có tác động mạnh nhất đến biến phụthuộc.

- Kiểm định T-Test và ANOVA: Nhằm xác định xem có sự khác biệt trung bình biến định lượng đối với các giá trị khác nhau của một biến định tính hay không.

6. Kết cấu của đề tài.

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu.

Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế.

Chương 3: Giải pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Century Riverside Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÒNG TRUNG

THÀNH CỦA NHÂN VIÊN.

1.1. Cơ sở lý thuyết.

1.1.1. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành.

1.1.1.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên.

Lòng trung thành của nhân viên được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Theo đó, trung thành có thểlà một thành phần của cam kết tổchức hoặc cũng có thểlà một khái niệm độc lập.

Theo Getchell và Herbert (1975), lòng trung thành là xu hướng người lao động tiếp tục làm việc lâu dài tại công ty cũng như việc chống lại xu hướng rời khỏi công ty hiện tại, tìm kiếm một công ty mới. Định nghĩa đơn giản như vậy bao gồm cả những lí do tích cực và tiêu cực cho lòng trung thành đối với một công ty. Điều đó có nghĩa là một số nhân viên trung thành với công ty trong một thời gian dài bởi vì họ thật sự cảm thấy thích thú với công việc của họ. Trong khi đó, một số người không hài lòng với công việc của họ, nhưng vẫn tiếp tục làm công việc đó bởi vì họcân nhắc vềvấn đềtuổi tác của mình và chính sách nghỉ hưu của công ty.

Theo Mowday, Steers, Porter (1979): trung thành là ýđịnh hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001).

Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức. Một là, nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sựcủa họ, họsẽ ởlại với tổchức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Hai là, họcó thểtrung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn. Ba là, họcó thểtrung thành với tổchức vì các chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

The Loyatly Research Center (2004) cho rằng: Lòng trung thành của nhân viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổchức và tin rằng làm việc cho tổchức này là sựlựa chọn tốt nhất của họ.

Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp và tin tưởng rằng làm việc tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họkhông những có ý định tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp mà còn không tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm khác (Coughlan, 2005)

Theo Johnson (2005), ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn là trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”

Trong giai đoạn toàn cầu hoá và Việt Nam là thành viên của tổ chức thương mại thếgiới (WTO) thì nhu cầu thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao càng làm cho thị trường lao động nóng hơn. Mặt khác, các công ty săn đầu người chuyên cung cấp nguồn nhân lực thì có những chiến lược nhất định đểthu hút nguồn nhân lực có trình độ và được đào tạo sẵn đểcung cấp cho các công ty có nhu cầu. Vì thế, vềmặt doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nguồn nhân lực, làm sao để duy trì được nguồn lực con người, giữ chân người giỏi, tránh tình trạng chảy máu chất xám để đảm bảo hoạt động ổn định của công ty là bài toán khó cần có lời giải thích hợp nhất cho ban lãnh đạo.

Mặt khác, về phía nhân viên thì làm sao để họ có thể cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty, có nhân viên coi thu nhập là yếu tốquan trọng hàng đầu trong việc làm nhưng một số khác lại mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển nghề nghiệp.

Nhìn chung, quan điểm mới về lòng trung thành chưa phổ biến rộng rãi ở các doanh nghiệp Việt Nam và còn gặp nhiều khó khăn trong việc đo lường. Vì vậy, nghiên cứu này vẫn sử dụng định nghĩa lòng trung thành của Mowday, coi trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổchức.

1.1.1.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên.

Lợi ích từlòng trung thành của nhân viên đem lại cho doanh nghiệp rất lớn, doanh nghiệp muốn thành công thì cần phải quan tâm đến vai trò của con người trong tổ chức, doanh nghiệp càng có nhiều nhân viên trung thành thì càng có nhiều lợi thếcạnh tranh cũng như giúp doanh nghiệp đứng vững hơn trên thị trường, nếu các nhà lãnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

đạo không biết cách duy trì lòng trung thành của nhân viên thì việc vận hành kinh doanh sẽ không đạt được kết quả như kì vọng, một khi nhân viên tin tưởng vào doanh nghiệp thì họsẽ có động lực để hoàn thành nhiệm vụ, cống hiến cho tổchức, hoặc thậm chí là hoàn thành vượt mức chỉtiêu, một sốlợi ích như:

 Nhân viên trung thành với công ty thường có năng xuất làm việc tốt hơn những nhân viên khác, họ luôn có trách nhiệm trong công việc cũng như hoàn thành nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất, luôn làm cho khách hàng hài lòng và điều này giúp cho doanh nghiệp giữ chân được khách hàng và đem lại nguồn doanh thu cao.

 Giảm chi phí thay thế nhân sự là điều dễ thấy, khi một nhân viên rời đi, doanh nghiệp phải tuyển các nhân viên mới vào, tốn chi phí tuyển dụng cũng như chi phí để đào tạo lại các nhân viên mới, và phải mất thêm một khoảng thời gian để cho các nhân viên mới thích nghi với môi trường công việc, hoàn thiện các kỹ năng làm việc. Do đó, giữ chân được nhân viên trung thành giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được một lượng lớn chi phí thay thếnhân sự.

 Nhân viên trung thành là một trong những nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các bộphận trong doanh nghiệp cũng như kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khi một nhân viên nghỉ việc thì hoạt động kinh doanh cũng có phầnảnh hưởng, trường hợp nếu đó là các cán bộ lãnh đạo cấp cao thì hoạt động kinh doanh có thểbị gián đoạn cũng như trì trệ do chưa tìm được người khác để thay thế. Vì thế, nếu được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả, doanh nghiệp sẽthu được kết quảkhảquan.

 Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh: Khi một nhân viên ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất đi một nhân viên có kinh nghiệm các kỹ năng cần thiết mà họ đã đào tạo trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệtrong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệsản xuất…chuyển sang làm việc cho đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽcàng tồi tệ hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

1.1.2. Các lý thuyết liên quan đến lòng trung thành của nhân viên.

1.1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái vềsựthiếu thốn, vềsự trống trải vềmặt vật chất và tinh thần mà họmong muốn được đáp ứng. Abraham Maslowđã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từnhu cầu của họ. Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứtự ưu tiên từthấp tới cao căn cứvào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

 Nhu cầu sinh lý: Là nhu cầu đầu tiên của kim tự tháp, đây là những nhu cầu thiết yếu cần cho sự tồn tại của con người như: ăn, ngủ, nghỉ ngơi, không khí, quần áo... Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người, vì thế nó được xếp vào bậc thấp nhất của tháp nhu cầu Maslow. Trong một tổ chức, nhu cầu này được thểhiện thông qua việc người lao động nhận được tiền lương nhằm trang trải cuộc sống.

 Nhu cầu an toàn: Khi đãđược thỏa mãn nhu cầu đầu tiên, con người sẽ hướng tới những nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu được an toàn cho bản thân, an toàn gia đình, an toàn tài sản,… Trong tổchức, nhu cầu này thểhiện thông qua các yếu tốvềcác chính sách bảo hiểm, điều kiện làm việc an toàn, công việcổn định lâu dài,…

 Nhu cầu xã hội: Đây là nhu cầu được hòa nhập, tham gia vào những hội, nhóm, cộng đồng. Thiết lập những mối quan hệ gắn kết như bạn bè, vợ chồng,... Con người luôn muốn có những mối quan hệmàở đó họ được hòa nhập, chia sẻvà tận hưởng. Đây là nhu cầu muốn yêu và muốn được yêu thương, họ không thể sống nếu rời xa các mối quan hệ trong xã hội. Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện thông qua các mối quan hệvới đồng nghiệp, hoạt động giao lưu thể thao, các hoạt động ăn trưa, du lịch cùng công ty, có mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên.

 Nhu cầu được đánh giá & tôn trọng: Khi đãđược chấp nhận trong một tổchức, cộng đồng con người có khuynh hướng muốn được khẳng định bản thân qua vị trí, chức vụ, thành tích làm việc. Vì vậy họluôn mong muốn đilên những vịtrí cao hơn trong công việc, đểnhận được sự đánh giá và tôn trọng từ đồng nghiệp và những người xung quanh. Đây cũng là yếu tố giúp thúc đẩy con người luôn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

luôn nỗlực. Trong tổchức, yếu tố này thể hiện thông qua việc người lao động muốn được người khác tôn trọng và thừa nhận tài năng, năng lực của họtrong tổchức, có phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được, công nhận sự đóng góp của thành viên đối với tổchức.

 Nhu cầu tự hoàn thiện: Đỉnh cao tháp là nhu cầu thểhiện bản thân cũng chính là nhu cầu cao nhất con người muốn đạt được. Con người muốn đạt được vị trí cao nhất, đứng đầu trong lĩnh vực của họ. luôn cố gắng và hoàn thiện chính bản thân mình. Trong công việc, người lao động mong muốn làm các công việc đòi hỏi tính thách thức, sáng tạo, nổlực để đạt được mục tiêu, tựtin trong công việc.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được đánh giá, tôn trọng và tựthểhiện.

Abraham Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầuở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động, nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúcđó các nhu cầuởcấp độ cao hơn sẽxuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thìđiều quan trọng là nhà quản trị phải hiểu người lao động của mìnhđang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ đó cho phép nhà quản trị đưa ra các quyết định, giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổchức.

1.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg.

Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họlàm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoảmãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họcảm thấy hài lòng vềcông việc thì họrất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì vàđộng viên.

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn gọi là các nhân tố động viên và các nhân tốnày khác với các nhân tố liên quan đến sựbất mãn còn gọi là các nhân tốduy trì.Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽtạo ra sựthỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F.Herzberg liệt kê như sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Bảng 1.1: Nhóm các yếu tố duy trì và động viên.

Nhóm các yếu tốduy trì Nhóm các yếu tố động viên 1. Chính sách và phương thức quản lý 1. Thành tích

2. Sựgiám sát 2. Sựcông nhận

3. Mối quan hệvới cấp trên 3. Bản thân công việc 4. Điều kiện làm việc 4. Trách nhiệm

5. Tiền lương 5. Thăng chức

6. Mối quan hệcá nhân 6. Sựphát triển

Thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg cũng có nhữngẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị như sau:

Những yếu tốduy trì nếu lãnhđạo và công ty làm tốt thì chỉtạo ra sự " không bất mãn" cho nhân viên, và khi nhân viên "không bất mãn" thì năng suất chỉ dừng lại tại một giới hạn nào đó chứkhông thể tăng lên được.

Nếu lãnh đạo và công ty muốn nhân viên phát huy hiệu quả cao trong công việc, nâng cao năng suất làm việc thì phải tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên và chỉ có tập trung vào nhóm các yếu tố động viên thì mới tạo ra được điều đó.

1.1.2.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom.

Khác với thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và thuyết hai nhân tố của Herzberg, thuyết mong đợi của Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủyếu tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệgiữa nhu cầu nội tại và nỗlực tạo ra kết quảnhằm thoảmãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳvọng của họtrong tương lai.

Người lao động sẽ nỗlực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽdẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉlàm việc sẽcó thành tích trong công

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản thân.

Con người sẽtựquyết định chọn cho mình một mức nỗlực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họnghĩ sẽ nhận được và mức độquan trọng của phần thưởng với họ.

Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor V. Hroom.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tếquốc dân)

Lý thuyết xoay quanh 3 mối quan hệ giữa: Nổ lực, hiệu quả công việc, và phần thưởng.

 Quan hệgiữa nổlực và hiệu quảcông việc của cá nhân (Effort- Performance):

mỗi cá nhân tựnhận thức được cố gắng của họsẽmang lại hiệu quả công việc ởmức độnhất định nào đó.

 Quan hệ giữa hiệu quảcông việc và phần thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân vềhiệu quảcông việc sẽ mang lại cho họphần thưởng như thếnào.

 Quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổchức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hoặc nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của những phần thưởng này đối với cá nhân.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệtrên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họsẽcho ra kết quảtốt hơn, kết quả đó sẽdẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Như vậy, để tạo động lực cho nhân viên làm việc, thì nhà quản trị cần phải làm cho nhân viên của mình hiểu được vềmối quan hệgiữa nổlực, hiệu quảcông việc, và phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải tương xứng với nổ lực của họ cũng như phù hợp với mong muốn của họ. Ngoài ra, nhà quản trị cũng cần phải hiểu rõ những mong muốn, kỳvọng của nhân viên và gắn những mong muốn, kỳvọng này với mục tiêu của tổ chức nhằm tạo cho họnhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổchức cũng dồng nghĩa với việc đạt được những gì mà họ muốn, từ đó những nổ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng và kết quả như họkỳvọng.

1.1.2.4. Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams.

Lý thuyết này cho rằng người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi, phần thưởng họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.

Trong quá trình so sánh các đóng góp, cống hiến với những phần thưởng và đã ngộ, nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau, tức là những công sức, cống hiến mà họ bỏ ra tương xứng với phần thưởng, đãi ngộ đúng đắn thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc hiện tại của mình. Nếu người lao động nhận thấy rằng phần thưởng, thù lao nhận được vượt quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc, làm việc siêng năng, chăm chỉ hơn.

Nhưng nếu phần thưởng, thù lao họ nhận được thấp hơn so với công sức đóng góp, cống hiến của họ thì người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực làm việc, bất mãn hơn với công việc hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, đòi tăng lương, hoặc nghỉ việc tại công ty.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sựcông bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họphải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Đặc điểm này buộc các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứkhông phải ngồi chờhoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Do đó các nhà quản trị cần phải có những đánh giá khách quan, chính xác đối với các cống hiến, đóng góp của nhân viên, đồng thời khi đềra một chính sách hay quyết định nào đó, nhà quản trị cũng cần phải lắng nghe các ý kiến, đóng góp của họ nhằm tạo ra sự công bằng, công nhận các ý kiến, đóng góp của họ với những lợi ích tương xứng mà họnhận được.

Thuyết vềsựcông bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tốchi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức vềsựcông bằng

1.2. Cơ sở thực tiễn.

1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới.

1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969)

JDI sửdụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở5 khía cạnh: (1) Tính chất công việc; (2) Thanh toán tiền lương; (3) Thăng tiến;

(4) Giám sát; (5) Đồng nghiệp. Price (1997) cho rằng JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ thoảmãn của nhân viên trong công việc.

Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thểsựhài lòng (Spector, 1997).

Tại Việt Nam, TS. Trần Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sửdụng Chỉsốmô tảcông việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, TS. Trần Kim Dung bổ sung thêm 2 thành phần là Phúc lợi công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trịvà độ tin cậy cần thiết. Đềtài nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam. Thang đo này đã giúp ích cho các tổchức trong việc thực hiện đo lường mức độthoảmãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam.

1.2.1.2. Nghiên cứu của Spector (1985)

Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độhài lòng và tháiđộ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếuởphòng nhân sựcủa các tổchức dịch vụvà các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

1.2.1.3. Nghiên cứu của Cheng và Chew (2004)

Nghiên cứu của Cheng và Chew đã chỉ ra rằng lòng trung thành với tổ chức bao gồm 9 yếu tố tác động: (1) Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức; (2) Lương, thưởng và công nhận; (3) Huấn luyện, phát triển nghề nghiệp; (4) Cơ hội thách thức; (5) Hành vi lãnh đạo; (6) Quan hệ nơi làm việc; (7) Văn hóa và cấu trúc công ty; (8) Môi trường làm việc và (9) Truyền thông. Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên trong tổ chức, đó là (1) Sựphù hợp giữa cá nhân và tổchức; (2) Lương, thưởng và sựcông nhận; (3) Huấn luyện và sự phát triển nghề nghiệp; (4) Quan hệ nơi làm việc và (5) Môi trường làm việc. Trong đó, lòng trung thành là nhân tố trung gian giữa mối quan hệ này, có nghĩa lòng trung thành của nhân viên trong một tổ chức cũng bị tác động bởi năm nhân tốtrên.

1.2.1.4. Johnson Wang và Cathy H.C. Hsu (2006)

Johnson Wang và Cathy H.C. Hsuđã nghiên cứu về"Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại các khách sạn ở Hefei, Trung Quốc".

Nghiên cứu nhằm mục tiêu xác định các yếu tố quyết định lòng trung thành của các nhân viên ở khách sạn 4 và 5 sao tại Heifei. Tác giả đã dùng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính và xác định nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là sự hợp tác làm việc tập thể, đặc điểm công việc, phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân của nhân viên cũng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ với khách sạn. Trong đó, ảnh hưởng đến lòng trung thành nhiều nhất là tuổi tác, kế đến là trình độ học vấn, vị trí công việc, và cuối cùng là tình trạng hôn nhân. Nghiên cứu cũng kiến nghị các nhà quản trị nên chú ý ba vấn đề bao gồm lương và phúc lợi, huấn luyện và cơ hội phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, làm việc tập thể trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên.

1.2.1.5. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012)

Nghiên cứu của Kumar và Skekhar với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron,Ấn Độ thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên. Kết quảcho thấy, có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

viên trong tổ chức, (1) Lương; (2) Sự trao quyền cho nhân viên; (3) Sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển; (4) Việc hoạch định mục tiêu; (5) Phần thưởng và (6) Cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức.

Nghiên cứu cũng đo lường được biến nào có tác động mạnh, đóng góp nhiều nhất vào thực tếxây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với tổchức. Nghiên cứu cũng cho thấy, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên với tổchức.

Ngoài ra, nghiên cứu còn cho thấy mối quan hệhai chiều của lòng trung thành, đó là mối quan hệ giữa nhân viên và chủ công ty. Mối quan hệ này chính là yếu tố quan trọng nhất cho sựthành công của tổchức.

1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam.

1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2007)

Nghiên cứu vềlòng trung thành của Trần Kim Dung tại các doanh nghiệpở Việt Nam đã chỉ ra rằng lòng trung thành của nhân viên chịuảnh hưởng của các yếu tố: (1) Phong cách lãnhđạo và văn hóa tổchức, (2) Sựhỗtrợ của tổchức, (3) Thương hiệu tổchức, (4) Sựtrao quyền, (5) Đào tạo và phát triển. Ngoài các yếu tốtrên, tác giảcũng đã chứng minh rằng các yếu tốvềnhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng tới mức độtrung thành của nhân viên.

1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)

Trong nghiên cứu của mình về lòng trung thành của nhân viên trong văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines, Vũ Khắc Đạt đềxuất 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo & phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ(gồm Tiền lương và Phúc lợi); (5) Môi trường tác nghiệp (gồm Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc) và (6) Lãnh đạo. Trong đó, yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân liên là môi trường tác nghiệp. Ngoài ra, yếu tố lãnh đạo và bản chất công việc cũng có tác động đến sựthõa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thànhđối với công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

(Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines)

Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của tác giả Vũ Khắc Đạt (2008)

1.2.2.3. Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016).

Nghiên cứu được tiến hành tại tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama), sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên mẫu 197 thu hồi được từ200 nhân viên hiện đang làm việc trong các công ty với mục tiêu xác định các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của họ. Mô hình đề xuất gồm 8 thành phần dựa trên các thang đo của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước. Kết quảnghiên cứu đã cho thấy có 6 thành phần cóảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức: Chế độ đãi ngộ, phối hợp, sự trao quyền, văn hóa doanh nghiệp, sự hỗ trợ Bản chất công

việc

Đãi ngộ (Lương &

Phúc lợi)

Đặc điểm cá nhân:

- - Giới tính - - Tuổi - - Học vấn - - Chức vụ - - Đi làm thêm Đào tạo & phát

triển

Đánh giá

Môi trường tác nghiệp

Lãnh đạo

Lòng trung thành của nhân

viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

của tổ chức, thương hiệu tổ chức. Trong đó, chế độ đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng then chốt đến lòng trung thành của nhân viên.

(Nguồn: Bùi ThịMinh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại tổng công ty lắp máy Việt Nam Lilama)

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của tác giả Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2016)

1.2.2.4. Nghiên cứu của Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng và dựa trên khảo sát 600 người được lựa chọn và thu về 451 người trảlời. Mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả sau khi đã loại bỏ đi các biến không phù hợp còn lại các yếu tố tác động trực tiếp đến nổlực và lòng trung thành của nhân viên đó là: (1) Công việc -Thăng tiến; (2) Lãnh đạo; (3) Tiền lương – Phúc lợi; (4) Đào tạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Môi trường làm việc; (7)Điều kiện làm việc.

Chế độ đãi ngộ

Phối hợp

Sự trao quyền

Văn hóa doanh nghiệp

Sự hỗ trợ của tổ chức

Thương hiệu tổ chức

Lòng trung thành

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

(Nguồn: Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành và nỗlực làm việc của nhân viên lĩnh vực công nghệthông tin trong bối cảnh hội nhập)

Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của tác giả Chu Tiến Đạt và Trương Minh Tiến (2020)

1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Thông qua mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung và Vũ Khắc Đạt cũng như các kết quảnghiên cứu của các tác giảtrên, kết hợp với lý thuyết vềlòng trung thành của nhân viên và tìm hiểu vềtình hình thực tiễn tại khách sạn, tôi xin được đềxuất mô hình nghiên cứu của đề tài như sau:

Công việc thăng tiến

Lãnh đạo

Tiền lương, Phúc lợi

Đồng nghiệp

Đào tạo

Môi trường làm việc Điều kiện làm

việc

Đặc điểm cá nhân:

- - Giới tính - - Tuổi - - Học vấn

Trung thành Nổlực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất.

Giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất:

H1: Tiền lương cao sẽlàm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H2: Đồng nghiệp tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H3: Cấp trên tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H4: Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H5: Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

H6: Đào tạo và thăng tiến tốt làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn.

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mô hình nghiên cứu đề xuất

Tiền lương.

Tiền lương là số tiền người mà sử dụng lao động có nghĩa vụ phải trả cho người lao động khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên trong hợp đồng lao động. Tiền lương

Tiền lương

Đồng nghiệp

Cấp trên

Khen thưởng

Phúc lợi

Đào tạo & thăng tiến

Lòng trung thành H1

H2

H3

H4

H5

H6

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

được trả theo năng suất lao động, chất lượng, hiệu quả công việc nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định. Trên thực tế, khái niệm tiền lương còn có thể hiểu theo nghĩa rộng là thu nhập của người lao động, bao gồm tiền lương cơ bản, các khoản tiền phụcấp lương và tiền thưởng.

Theo Willis, tiền lương “là một trong những vấn đềquan trọng nhất đểthu hút và giữ được nhân tài”. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Hay theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi. Các tổ chức thường trả lương cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thu hút và giữchân nhân viên giỏi. Các nghiên cứu đã chứng minh rằng tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động (Parker và Wright:

2001) và do đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổchức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thửthách bởi chính công việc, những gì họlàm sẽgiúp họ phát triển tốt hơn.

Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đềthách thức nhất cho các nhà quản trị ởmọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là:

Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thưởng là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từtrên thị trường địa phương.

Duy trì những nhân viên giỏi: Đểduy trì được những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộdoanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

không công bằng, họ sẽ thường cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏdoanh nghiệp.

Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mứcđộthực hiện công việc tốt của họsẽ không được đền bù tương xứng, họsẽ không ngừng cốgắng làm việc nữa, dần dần, có thểhình thành tínhỳ, thụđộng trong tất cảnhân viên của doanh nghiệp.

Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: Quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp trong lương, các quy định vềphúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội,ốm đau, thai sản, tai nạn lao động...

Tóm lại, tiền lươnglà yếu tố cơ bản đểquyết định thu nhập tăng hay giảm của người lao động, quyết định mức sống vật chất của người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Vì vậy nhà quản trị phải trả lương một cách công bằng chính xác, đảm bảo quyền lợi cho người lao động thì mới tạo ra sự kích thích, sự quan tâm đúng đắn của người lao động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Đồng nghiệp.

Đồng nghiệp là những người cùng làm việc trong tổ chức, cùng chia sẽ và hỗtrợ nhau trong quá trình làm việc, người lao động muốn làm việc trong một môi trường có những người đồng nghiệp thân thiện và hòađồng, luôn giúp đỡ lẫn nhau khi gặp khó khăn trong công việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thì nhân viên sẽ không cảm thấy chán nãn khi đến nơi làm việc, mối quan hệcàng tốt đẹp thì sẽtạo nhiều điều kiện thuận lợi trong việc giúp các cá nhân học hỏi lẫn nhau, tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên và động viên tinh thần làm việc. Tuy nhiên, khi mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp không tốt sẽdẫn đến tình trạng mâu thuẫn, xung đột trong nội bộdoanh nghiệp, gặp khó khăn trong việc trao đổi công việc cũng như giao tiếp, nhân viên sẽ cảm thấy chán nãn và khó chịu khi đến nơi làm việc, khiến cho năng xuất làm việc sẽ giảm đồng thời làm giảm sự gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Người lao động luôn muốn làm việc trong một môi trường thân thiện với các mối quan hệ đồng nghiệp tốt, do đó, nhà lãnh đạo cũng cần phải quan tâm tới điều này, cần phải xây dựng một bầu không khí làm việc thân thiện, gắn kết tập thể, xây dựng các hoạt động làm việc theo nhóm để các cá nhân có cơ hội làm việc với nhau, khiến họ xem công ty như là ngôi nhà thứhai của mình.

Cấp trên.

Mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cũng ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, khi mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên tốt thì sẽ tác động đến hiệu quả làm việc của người lao động, nhân viên luôn muốn cấp trên của mình tôn trọng cũng như lắng nghe những ý kiến, quan điểm của mình.

Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, có sựghi nhận và khen thưởng kịp thời và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996).

Khen thưởng.

Khen thưởng là việc ghi nhận, tôn vinh và biểu dương, khuyến khích những cá nhân và tập thểcó thành tích tốt trong quá trình làm việc, xây dựng tổchức, khuyến khích bằng lợi ích, tuyên dương những tập thểcó thành tích trong việc xây dựng và phát triển đơn vị, tổ chức của mình.Nếu một tổ chức thường xuyên khen thưởng những nhân viên có thành tíc

Tài liệu tham khảo

Đề cương

Tài liệu liên quan

nhiên, cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg, một phần của những phê phán này liên quan đến việc ông cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên

- Lòng trung thành của khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ tiền gửi tiết kiệm tại ngân hàng VietinBank chi nhánh Thừa Thiên Huế phụ thuộc vào 26 tiêu chí được

Trong nghiên cứu này, ông và cộng sự cũng cho thấy sự tác động của chất lượng dịch vụ đối với sự thỏa mãn của khách hàng và giá trị cảm nhận dịch vụ và sự

Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: Sử dụng các

1.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam  Nghiên cứu của Trần Kim Dung 2005 Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam,

Chất lượng dịch vụ 1 Dịch vụ Internet FTTH của FPT có tốc độ cao, kết nối tốt 2 Đảm bảo tốc độ truy cập vào giờ cao điểm 3 Đường truyền Internet ổn định ít bị nghẽn

Sau cùng tác giả phân tích hồi quy để biết được đánh giá của khách hàng Vinaphone tại trung tâm thành phố Huế về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành khách hàng

Trong phần này, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số của từng biến tác động đến các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng dịch