CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV

TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI

TRƯƠNG THỊ PHƯƠNG THẢO

Niên khóa: 2016 – 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV

TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Trương Thị Phương Thảo Ths. Bùi Văn Chiêm Lớp: K50A QTNL

Niên khóa: 2016 – 2020

Huế, tháng 01 năm 2020

(3)

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin gửi đến quý thầy,cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học huế lời cảm ơn chân thành.

Đặc biệt, em xin gửi đến Thầy Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này lời cảm ơn sâu sắc nhất.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu lai đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty.

Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị phòng Nhân sự của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để em hoàn thành tốt khóa luận thực tập tốt nghiệp này.

Đồng thời nhà trường đã tạo cho em có cơ hội được thưc tập nơi mà em yêu thích, cho em bước ra đời sống thực tế để áp dụng những kiến thức mà các thầy cô giáo đã giảng dạy. Qua công việc thực tập này em nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân.

Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp tích cực từ quý thầy cô để giúp bài tốt hơn.

Huế, ngày 04 tháng 01 năm 2020 Sinh viên

Trương Thị Phương Thảo

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ... v

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU ...vii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ...viii

LỜI MỞ ĐẦU ... 1

1. Lý do chọn đề tài... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu: ... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu: ... 3

4. Phương pháp nghiên cứu... 3

5. Kết cấu đề tài: Gồm 3 phần chính... 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC ... 6

1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức ... 6

1.1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực... 6

1.1.2. Bản chất của động lực trong lao động ... 8

1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động... 9

1.1.4. Quá trình tạo động lực cho người lao động: ... 12

1.2. Các học thuyết về tạo động lực ... 13

1.2.1. Học thuyết X và Y ... 13

1.2.2. Học thuyết về nhu cầu ... 16

1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ... 16

1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland ... 19

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 20

1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam ... 22

1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg ... 23

1.3. Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động... 27

1.3.1. Đối với cá nhân người lao động ... 27

1.3.2. Đối với doanh nghiệp ... 28

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO

CHU LAI ... 29

2.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ... 29

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty ... 29

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty ... 32

2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển ... 34

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty... 38

2.1.5. Lĩnh vực kinh doanh của công ty ... 39

2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ... 39

2.1.7. Tình hình sử dụng lao động của công ty ... 41

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ... 45

2.2.1. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ... 45

2.2.1.1. Thực trạng tạo động lực qua chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực45 2.2.1.2. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động ... 49

2.2.1.3. Thực trạng tạo động lực qua các chính sách, chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế (tứ thân phụ mẫu, con cái, vợ/chồng, bản thân CBCNV qua đời); cưới hỏi của công ty, công đoàn và tặng quà tết cổ truyền (cho những trường hợp có hoàn cảnh khó khăn, bất hạnh) ... 54

2.2.1.4. Thực trạng tạo động lực qua trợ cấp ... 56

2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc thông qua phi tài chính cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai ... 61

2.2.2.1. Thực trạng tạo động lực qua công việc và cơ hội thăng tiến ... 61

2.2.2.2. Thực trạng tạo động lực qua môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp. 64 CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY... 71

3.1. Nhận xét chung... 71

3.1.1. Đánh giá về kết quả tạo động lực tại công ty ... 71

3.1.2. Ưu điểm ... 75

3.1.3. Hạn chế ... 77

3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động ... 78

3.2.1. Triển khai nghiên cứu, khảo sát thường xuyên xác định nhu cầu để đáp ứng kịp thời mong muốn, nguyện vọng của NLĐ, CBCNV của Công ty. ... 78

3.2.2. Đa dạng hơn các chương trình trợ cấp, phúc lợi ... 79

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

3.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hướng tới đào tạo phù hợp với

yêu cầu của công việc, tạo sự phát triến cá nhân của người lao động... 80

3.2.4. Bố trí, phân công công việc cho nhân lực chặt chẽ, hợp lý, hiệu quả ... 81

3.2.5. Định hướng lộ trình thăng tiến cụ thể cho CBCNV, NLĐ trong công ty... 82

3.2.6. Cải thiện điều kiện làm việc và môi trường lao động hài hòa giữa các bộ phận trong công ty... 83

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 85

1. Kết luận ... 85

2. Kiến nghị... 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO... 88

PHỤ LỤC 1 ... 89

PHỤ LỤC 2 ... 90

PHỤ LỤC 3 ... 96

PHỤ LỤC 4 ... 100

(7)

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT Các chữ viết tắt Tên đầy đủ

1 ASEAN (Association of Southeast Asian Nations)

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.

2 AFTA (Asean Free Trade Area)

Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN là hiệp hội thương mại tự do (FTA) đa phương giữa các nước trong khối Asean.

3 BHXH Bảo hiểm xã hội

4 BHYT Bảo hiểm y tế

5 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

6 BCH CĐCS Ban chấp hành Công đoàn cơ sở

7 CBCNV Cán bộ công nhân viên

8 Ban TGD Thaco Ban Tổng Giám đốc Thaco

9 Ban Giám Đốc KV Ban Giám Đốc khu vực

10 Công ty TNHH SX-LR Ô tô

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất – Lắp ráp Ô tô

11 Công ty TNHH MTV Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

12 Chủ tịch HĐQT Chủ tịch Hội đồng quản trị.

13 CTXH Công tác xã hội.

14 CPCĐ Chi phí Công đoàn.

15 CĐBP Công đoàn bộ phận

16 ĐVCĐ Đoàn viên Công đoàn

17 Khu KTM Chu Lai Khu Kinh tế mở Chu Lai

18 KCN Khu công nghiệp

19 KLH Chu Lai-Trường Hải Khu Liên hợp Chu Lai-Trường Hải

20 KPCĐ Kinh phí Công đoàn

21 LĐ Đơn vị Lãnh đạo đơn vị

22 NLĐ Người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

23 NSLĐ Nhân sự lãnh đạo

24 Phòng NV nhân sự Phòng Nghiệp vụ Nhân sự

25 PCCN Phòng chống cháy nổ

26 TP. Hồ chí Minh Thành phố Hồ Chí Minh

27 THACO Công ty Cổ phần Ô tô Trường Hải

28 Thaco CMC Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco

Chu Lai

29 VPTQ Văn phòng tổng quan

30 UBKT Uỷ ban kiểm tra

(9)

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU MẪU ... vii

I. Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động ... 12

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom ... 21

Sơ đồ 2.1: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty THACO ... 47

II. Danh mục hình Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động ... 10

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow ... 19

III. Danh mục biểu mẫu Biểu mẫu 2.1: Giấy ra viện... 90

Biểu mẫu 2.2: Xác nhận thông tin nhóm chế độ ... 91

Biểu mẫu 2.3: Tờ trình chi chế độ thăm hỏi ốm đau theo chế độ Công ty... 93

Biểu mẫu 2.4: Giấy đề nghị chi gửi Công đoàn cơ sở chi thăm hỏi cho CBCNV ... 94

nghỉ ốm đau ... 94

Biểu mẫu 2.5: Bảng kê mua hàng... 95

Biểu mẫu 2.6: Giấy đề nghị chi tiền và quà mừng ngày cưới cho NLĐ ... 96

Biểu mẫu 2.7: Thông báo tin buồn ... 97

Biểu mẫu 2.8: Tờ trình trợ cấp tang chế của công ty ... 98

Biểu mẫu 2.9: Giấy đề nghị chi tiền tang chế thân nhân của công đoàn... 99

Biểu mẫu 2.10: Đề xuất điều chuyển chuyển nhân sự ... 100

Biểu mẫu 2.11: Đề xuất tuyển dụng ... 100

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ĐỒ ...viii

IV. Danh mục bảng Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Thaco CMC từ 2017 – 2018 ... 40

Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Thaco CMC tính đến 3/12/2019... 43

Bảng 2.3: Định mức chế độ thăm hỏi khi thai sản, ốm đau, tai nạn do rủi ro, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp cho người lao động của công ty THACO ... 51

Bảng 2.4: Định mức chế độ thăm hỏi ốm đau phải nằm viện, thai sản, tai nạn... cho người lao động của công đoàn – THACO ... 53

Bảng 2.5: Định mức chế độ thăm hỏi khi gia đình có tang chế, cưới hỏi, tặng quà tết cổ truyền cho người lao động... 55

Bảng 2.6: Định mức chế độ trợ cấp khó khăn đột xuất cho người lao động của công ty THACO ... 58

Bảng 2.7: Phụ cấp kiêm nhiệm của công đoàn - THACO ... 59

Bảng 2.8: Phụ cấp trách nhiệm của công đoàn – THACO... 59

Bảng 2.9: Quy trình điều chuyển nhân sự của công ty THACO... 61

Bảng 2.10: Quy trình tuyển dụng nội bộ của công ty THACO... 62

Bảng 2.11: Quy trình bổ nhiệm nhân sự của công ty THACO ... 63

Bảng 3.1: Năng suất lao động... 71

Bảng 3.2: Thống kê nhân sự... 72

Bảng 3.3: Thâm niên công tác ... 73

V. Danh mục biểu đồ Biểu đồ 3.1: Tỉ lệ thâm niên công tác của NLĐ... 74

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong thời đại ngày nay, xu hướng nền kinh tế toàn cầu mở cửa hội nhập và phát triển, đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp muốn thành công trước hết phải xây dựng cho mình một nền móng vững chắc về các yếu tố nội tại ngay trong chính doanh nghiệp của mình. Yếu tố đó chính là nguồn nhân lực, đây là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời, nó quyết định và chi phối đến các yếu tố, các nguồn lực khác. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động trong doanh nghiệp được phát huy một cách có hiệu quả thì đây chính là cơ sở tạo nên lợi thế và tiềm năng phát triển cho doanh nghiệp. Đối với mỗi một doanh nghiệp để có thể quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì cần phải có các chính sách tuyển dụng và đào tạo phù hợp. Mà trước hết, mỗi doanh nghiệp cần làm là phải động viên khuyến khích người lao động phát huy khả năng làm việc của mình cho tổ chức thông qua việc khuyến kích, động viên và tạo điều kiện cho người lao động phát triển hoàn thiện cá nhân và phát triển hoàn thiện tổ chức. Để làm được điều đó, đầu tiên là phải hiểu rõ về con người và coi xem họ cần gì, yếu tố nào tác động, chi phối đến quá trình làm việc của họ. Trong điều kiện kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập và phát triển trên thị trường kinh doanh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh không chỉ là trong nước mà còn có sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp nước ngoài kéo theo nhu cầu về nhân lực trình độ cao tăng lên. Vì vậy, việc duy trì một đội ngũ người lao động làm việc có hiệu quả là tiền đề tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty.

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đời sống của người lao động từng bước được nâng cao và họ ngày càng có thêm nhiều nhu cầu khác ngoài việc cần có một công việc để không phải thất nghiệp. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

lao động mà thôi. Đồng thời, theo xu hướng phát triển kinh tế, ngày càng có nhiều ngành nghề mới ra đời đòi hỏi một số lượng lớn nguồn nhân lực và hơn cả là nguồn nhân lực chất lượng cao… Chính vì thế, việc quan tâm, đáp ứng nhu cầu, mong muốn của nhân sự nhằm tạo động lực lao động là một điều cực kỳ cần thiết. Doanh nghiệp phải có các biện pháp tạo động lực cho lao động để có thể thu hút và giữ chân được nhân viên - một trong những nhân tố quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh và chiến thắng trong nền kinh tế thị trường năng động và biến đổi không ngừng. Chính nhờ những người lao động hăng say làm việc với năng suất và chất lượng cao thì doanh nghiệp đó, tổ chức đó mới có thể tồn tại, cạnh tranh và phát triển vững mạnh được.

Thêm đó, các doanh nghiệp luôn mong muốn nhân viên nỗ lực làm việc để đạt hiệu quả cao, ngược lại nhân viên cũng hy vọng doanh nghiệp có những chính sách để khuyến khích họ làm việc tốt hơn, cảm thấy được quan tâm và sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Vì thế, việc tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm hết sức cần thiết để doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình. Mặt khác, người lao động trong ngành sản xuất, lắp ráp ô tô ở Việt Nam nói chung và Quảng Nam nói riêng luôn làm việc trong môi trường độc hại nên cần phải đảm bảo có đầy đủ chuyên môn, kỹ thuật, bảo hộ lao động để phục vụ tốt cho ngành. Do đó, các doanh nghiệp kinh doanh ô tô cần có những chính sách thích hợp để nhân viên cố gắng làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, trong những năm qua Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai luôn có những biện pháp cải thiện điều kiện sống và làm việc cho người lao động nhằm phát huy tối đa vai trò của công tác tạo động lực để phục vụ tốt nhu cầu sống của người lao động.

Chính vì lẽ đó, em quyết định lựa chọn đề tài “CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI”. Nhằm giúp cho chúng ta tìm hiểu rõ và sâu hơn về các chính sách thúc đẩy động lực làm việc người lao động chính là nội dung của khóa luận này.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

 Mục tiêu chung

Mục tiêu chung của khóa luận là tìm hiểu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai. Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

 Mục tiêu cụ thể

Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

Thứ hai, tìm hiểu và nắm được thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

Thứ ba, Đưa ra nhận xét chung và đề xuất các giải pháp nhằm giúp công ty khai thác tối đa hiệu quả làm việc của người lao động tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu các tài liệu, nguồn số liệu liên quan đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

3.2. Phạm vi nghiên cứu:

 Về không gian:

Nghiên cứu được tiến hành tại Công ty TNHH MTV Tổ hợp Cơ khí Thaco Chu Lai.

 Về thời gian:

Số liệu được thu thập từ năm 2017 – 2019.

Thời gian nghiên cứu được thực hiện từ giữa tháng 9 đến cuối tháng 12 năm 2019.

4. Phương pháp nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

Để bài khóa luận có được những dẫn chứng cụ thể, chính xác và giải pháp mang tính thuyết phục về công tác tạo động lực làm việc tại công ty Cơ khí Thaco, em đã sử dụng kết hợp hợp các biện pháp sau:

Phương pháp nghiên cứu tài liệu có sẵn: Thu nhập số liệu, tài liệu từ các nguồn của công ty THACO, từ giáo trình, sách báo, internet,…

Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, tài liệu đã thu thập được sau đó sử dụng phương pháp so sánh, đánh giá.

5. Kết cấu đề tài:Gồm 3 phần chính

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH MTV TỔ HỢP CƠ KHÍ THACO CHU LAI.

CHƯƠNG 3: NHẬN XÉT CHUNG VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

(16)

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.1. Động lực của cá nhân trong tổ chức 1.1.1. Khái niệm về động lực, tạo động lực

 Động lực

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng cao nắng suất lao động.

Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc.

Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.

Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình(Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418).

Theo Bolton: Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể”[6]. Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”[7].

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân “Động lực là một tập hợp các thái độ ảnh hưởng đến một người hoạt động theo một cách có định hướng vào mục tiêu cụ thể ”[8]. Động lực do vậy là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực, chuyển đổi, và duy trì hành vi con người để đạt được các mục tiêu. Động lực làm việc gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống. Động lực làm việc có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi.

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.

 Tạo động lực

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.

Theo PGS.TS. Lê Thanh Hà “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức”[9].

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội.

Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy, Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc” [10].

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.

Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động.

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.

Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.

Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.

1.1.2. Bản chất của động lực trong lao động

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau.

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

1.1.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vấn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố cơ bản sau đây:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Hình 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực của người lao động Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức: Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc và quan điểm tốt về tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ làm việc hăng say hơn. Ngược lại người lao động mà không có tinh thần làm việc hay có suy nghĩ tiêu cực về tổ chức như cho rằng doanh nghiệp mình không có triển vọng phát triển, không phải là công ty tốt nhất thì sẽ ảnh hưởng đến tinh thần cống hiến của họ.

Nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân: Người lao động càng ý thức cao về giá trị và nhu cầu bản thân thì càng có động lực lớn. Một người mà có mong muốn đến khao khát về một chiếc xe hơi thể thao thì chắc chắn họ sẽ nỗ lực làm việc để sớm thực hiện ước mơ.

Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Năng lực sẽ giúp chúng ta làm việc và nhận thức về năng lực sẽ giúp chúng ta dám nhận việc và

Tạo động lực

Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Nhóm nhân tố thuộc về

tổ chức

Nhóm nhân tố thuộc về công việc

(21)

dám thử thách. Nếu nhân viên cảm thấy họ thực sự có năng lực họ sẽ cố gắng làm việc để leo lên những vị trí mà họ cho là mình có thể đảm đương được.

Đặc điểm tính cách của người lao động: Người có tính tự tin thì thường thích mạo hiểm và nhận việc nhiều hơn, làm việc hăng say hơn người nhút nhát. Người có tính nóng sẽ nhận những công việc đòi hỏi cường độ lớn, họ ít chịu được áp lực, người có tính linh hoạt lại là người phù hợp với các vị trí lãnh đạo, công việc khó và chịu được áp lực.

Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Mục tiêu, chiến lược của tổ chức: Nếu nhân viên cảm thấy mục tiêu, chiến lược của tổ chức là có thể thực hiện được, phù hợp với tình hình và khả năng của doanh nghiệp hay tổ chức mình thì họ sẽ có động lực cao trong làm việc để đóng góp cho việc thực hiện chiến lược hay mục tiêu đó. Nếu ngược lại họ có thể cảm thấy dù mình có cố gắng đến mấy thì cũng không với đến mục tiêu đó nên giảm động lực làm việc.

Văn hóa của tổ chức: Những doanh nghiệp có văn hoá đề cao thành tích cá nhân thường tạo động lực cao cho cá nhân vì nó gắn với việc trao thưởng và ghi nhận thành tích. Bên cạnh đó thì công ty có kỷ luật cao và hiệu quả cũng tạo được tác phong và tinh thần làm việc nghiêm túc và hiệu quả cho các nhân viên của họ.

Lãnh đạo (quan điểm, phong cách, phương pháp): Yếu tố nhà lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của họ. Nếu người lao động tin tưởng vào tài năng, quan điểm và phong cách của người lãnh đạo mình, họ có xu hướng cống hiến nhiều hơn, họ thích làm việc hơn vì họ nghĩ rằng dưới sự lãnh đạo của người này thì những cống hiến cho họ được công nhận và tổ chức ngày càng phát triển.

Các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách liên quan đến quản trị nguồn nhân lực.

Nhóm nhân tố thuộc về công việc

Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp: Yếu tố này không giống nhau với những người lao động khác nhau. Nói chung thì đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp phải phù hợp với

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

trình độ của người lao động, nên đòi hỏi bằng hay cao hơn một bậc thì sẽ tạo động lực cho người lao động.

Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc: Phụ thuộc vào tính khí của mỗi người, nếu họ thuộc tính nóng hay linh hoạt thì những công việc có độ mạo hiểm và rủi ro cao sẽ tạo động lực cao cho họ, ngược lại những người thuộc tính trầm hay ưu tư thì thích những công việc mang tính chất ổn định hơn.

Mức độ hao phí về trí lực: Điều này thì lại liên quan đến trình độ của người lao động. Giao cho nhân viên dưới quyền công việc hao tổn nhiều trí lực trong khi họ có trình độ thấp thì chắc hẳn chưa làm họ đã chán nản và công việc không thể thực hiện tốt được.

Mức độ phức tạp của công việc: Một khoảng cách vừa phải giữa trình độ nhân viên và mức độ phức tạp của công việc sẽ là hợp lý tạo động lực cao cho người lao động. Nếu xảy ra tình trạng công việc quá phức tạp, vượt xa trình độ người lao động sẽ làm họ chán nản dẫn đến bê trễ, không hoàn thành công việc.

1.1.4. Quá trình tạo động lực cho người lao động:

Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực cho người lao động bao gồm các bước sau:

Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động

Nhu cầu không

được thỏa mãn

Sự căng thẳng

Các động

cơ

Hành vi tìm

kiếm

Nhu cầu được

thoả mãn

Giảm căng thẳng

(23)

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về mặt vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn. Hay nói cách khác, nhu cầu là cảm giác thiếu hụt không được thỏa mãn nó và mong được đáp ứng.

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường tạo ra động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.

Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.

1.2. Các học thuyết về tạo động lực 1.2.1. Học thuyết X và Y

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm mang tính tích cực cơ bản, gọi là Thuyết Y. Sau khi quan sát các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Theo học thuyết X

Học thuyết X đưa ra giả thuyết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít. Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa dối và những kẻ có dã tâm đánh lừa.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

Các nhà quản lý thường đưa ra các giả thuyết sau: Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẫn tránh công việc bất cứ khi nào có thể. Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn. Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên đòi hỏi phải được chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu. Hầu hết công nhân đặt vấn đề bảo đảm lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện ít tham vọng.

Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là một lý thuyết có phần máy móc. Theo học thuyết này, các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người. Họ chỉ hiểu đơn giản rằng người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính vì thế, những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.

Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn. Những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh.

Như vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay, học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.

Theo học thuyết Y

Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là: Lười

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

nhát không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người. Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức. Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân lực như: Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu hoạch nội tại”. Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.

Các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết trái ngược như sau: Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi. Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình. Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí là tìm kiếm trách nhiệm. Sáng tạo - có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.

Như vậy, từ nội dung của học thuyết Y, ta thấy học thuyết này có phần tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức.

Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy, học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.

Thuyết Y cho rằng các nhu cầu cao hơn thường chế ngự các cá nhân. Bản thân McGregor lại tin rằng các giả thuyết của thuyết Y là hợp lý hơn, vì vậy ông thường đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực của người lao động.

Tuy nhiên trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh tập hợp các giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết các giả thuyết của thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay thuyết Y thì cũng chỉ phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.

1.2.2. Học thuyết về nhu cầu

1.2.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow

Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.

Đây là học thuyết được biết đến nhiều nhất trong các học thuyết về tạo động lực.

Abraham Maslow đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu thứ bậc sau đây:

Nhu cầu sinh lý:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục.

Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Đặc biệt là với trẻ em vì chúng phụ thuộc rất nhiều vào người lớn để được cung cấp đầy đủ các nhu cầu cơ bản này. Ông quan niệm rằng, khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.

Nhu cầu về an toàn

An ninh và an toàn có nghĩa là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người.

Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự,…

Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Do đó chúng ta có thể hiểu vì sao những người phạm pháp và vi phạm các quy tắc bị mọi người căm ghét vì đã xâm phạm vào nhu cầu an toàn của người khác.

Nhu cầu về xã hội

Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần nằm trong xã hội và được người khác thừa nhận.

Nhu cầu này bắt nguồn từ những tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được hòa nhập, lòng tin, lòng trung thành giữa con người với nhau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Nội dung của nhu cầu này phong phú, tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm lý như: Được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Lòng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung lý lưởng mà nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại.

Nhu cầu được tôn trọng

Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.

+ Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện.

+ Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự,… Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người.

Nhu cầu tự hoàn thiện:

Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông.

Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành các mục tiêu đó.

Nội dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu,…), nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng cá nhân.

Học thuyết về nhu cầu này của Maslow được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logic và tính dễ dàng mà nhờ đó người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được rất nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Hình 1.2: Tháp nhu cầu của Marlow

(Nguồn: PGS.TS Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình quản trị nhân lực tập II, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội, tr.158)

1.2.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mc Celland

David Mc Celland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:

Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành tích.

Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm cho người khác cư xử theo cách mà nếu để tự do họ sẽ không cư xử như vậy.

Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữ người với người.

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có

Nhu cầu tự hoàn

thiện Nhu cầu được

tôn trọng

Nhu cầu về xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu sinh lý

(30)

mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích.

Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có một sự tác động, có ảnh hưởng, có khả năng kiểm soát đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số này cao thường thích nắm trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng với những người khác hơn là kết quả hữu hiệu.

Nhu cầu thứ ba được xét riêng là sự hòa nhập. Nhu cầu hòa nhập có thể được hiểu là mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân có điểm số này cao thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có những mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết cao.

Có mối quan hệ giữa nhu cầu về thành tich và kết quả công việc. Một là, các cá nhân có nhu cầu thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm các cá nhân, sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Hai là, một người có nhu cầu thành tích cao không tất yếu là một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

Ba là, nhu cầu hoà nhập và quyền lực có xu hướng đến sự thành công của quản lý.

1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ mang lại một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này gồm 3 biến số sau:

Đầu tiên là tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của các cá nhân.

Thứ hai là mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn tới việc thu được một kết quả mong muốn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Cuối cùng là mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nổ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.

Mặc dù lý thuyết này có vẻ phức tạp song thực sự hình dung ra nó không phải là khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt được các mục tiêu này.

Và cường độ của động lực hoạt động của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng.

Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu những người đó có hưởng thụ một cách thoả đáng hay không, và nếu được thưởng, liệu phần thưởng có thoả mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không? Chúng ta xem xét 4 bước gắn liền với lý thuyết này.

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa của Victor Vrom

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng và quan hệ tương tác. Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực; mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát , đe doạ đuổi việc. Vấn đề là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến, bất kể nhận thức đó có đúng hay không.

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập, đây rõ ràng là vấn đề nội bộ cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách và nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào nhận thấy kết quả là hấp dẫn, họ sẽ tích cực làm việc.

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả mong muốn? Những kết quả này hầu như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết

Nổ lực cá nhân

Kết quả cá nhân

Phần thưởng tổ chức

Mục tiêu cá nhân

(32)

quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình cần phải làm gì để đạt được chúng.

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về cơ hội làm được những gì yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các yếu tố quyết định sự thành bại của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Tóm lại, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ta một số vấn đề đáng lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Đầu tiên, nó nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.

Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối quan hệ với những gì nhân viên muốn. Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng, các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức hy vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao. Cuối cùng, lý thuyết kỳ vọng quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân, những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng.

1.2.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.

Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một trong những khả năng lựa chọn sau:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hay người khác.

 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.

 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

 Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức có những chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo ra cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa mãn.

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưỏng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được sự bất công, họ sẽ có hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện.

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa nói rõ làm thế nào các nhân viên có thể chọn người đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và người khác để kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi theo thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với tổ chức và nhóm.

1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:

 Nhóm yếu tố thúc đẩy:

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.

Bản thân công việc:Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.

Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.

Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người.

Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.

Sự thăng tiến, tiến bộ: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.

 Nhóm yếu tố duy trì:

Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc,... Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động.

Chính sách chế độ quản trị của doanh nghiệp

Nếu các chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hoàn toàn chính xác, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.

Sự giám sát

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh đạo đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực cho họ.

Điều kiện làm việc

Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút.

Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân

Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào.

Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các mối quan hệ này có t