CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

KHÓA LU Ậ N CU Ố I KHÓA

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SỢI PHÚ NAM – THỪA THIÊN HUẾ

TRẦN THỊ KIM LINH

Niên Khóa: 2015-2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--- ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế

Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện ThS. Trần Quốc Phương Trần ThịKim Linh

Lớp K49C QTKD

Huế, 05/ 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty CổPhần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các sốliệu, kết quảnêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụthể. Kết quảnghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bốtrong bất kỳcông trình nào khác.

Trường Đại học Kinh tế Huế

L Ờ I C ẢM ƠN

Thực tếluôn cho thấy, không có sựthành công nào mà không gắn liền với sự hỗtrợ và giúp đỡcủa những người xung quanh, dù cho sự giúp đỡ đó là ít hay nhiều, trực tiếp hay gián tiếp. Trong suốt thời gian từkhi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sựquan tâm, chỉbảo, giúp đỡcủa quý thầy cô và anh chị ở cơ sởthực tập.

Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản TrịKinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế- Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mìnhđểcó thểtruyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.

Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn Thầy Trần Quốc Phương đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờcó sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thểhoàn thiện được.

Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại Công ty cổ phần Sợi Phú Nam–Thừa Thiên Huế đã nhiệt tình chỉdẫn và hỗtrợem trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp.

Luận văn được thực hiện trong thời gian 3 tháng, bước đầu đi vào thực tếem còn nhiều bỡngỡ. Đồng thời, do trìnhđộlý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế. Do vậy, không tránh khỏi những thiếu sót là điều chắc chắn, em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của quý thầy cô đểkiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cámơn!

Sinh viên thực hiện

Trần Thị Kim Linh

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN... III LỜI CẢM ƠN... IV MỤC LỤC ... V DANH MỤC TỪVIẾT TẮT...VIII

DANH MỤC HÌNH VẼ... IX DANH MỤC BẢNG ... X

PHẦN I: MỞ ĐẦU...1

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀTÀI ...1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ...3

3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU...4

4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...4

5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...9

1.1. CƠ SỞLÝ LUẬN ...9

1.1.1. MỘT SỐKHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...9

1.1.2. BẢN CHẤT CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC...10

1.1.3. VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...10

1.1.4. CÁC HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...12

1.1.4.1. HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW...12

1.1.4.2. HỌC THUYẾT HAI NHÂN TỐCỦA HERZBERG ...14

1.1.4.3. HỌC THUYẾT KỲVỌNG CỦA VICTOR VROM ...15

1.1.4.4. HỌC THUYẾT CÔNG BẰNG CỦA J STACY ADAM ...16

1.1.4.5. HỌC THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC CỦA MCCLELLAND ...17

1.1.4.6. HỌC THUYẾT THÚC ĐẨY BẰNG SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA B.F.SKINNER ...17

1.1.5. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...18 1.1.5.1. TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH PHI TÀI

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.5.2. TẠO ĐỘNG LỰC BẰNG BIỆN PHÁP KÍCH THÍCH TÀI CHÍNH...21

1.1.6. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...23

1.1.6.1. NHÓM NHÂN TỐBÊN TRONG DOANH NGHIỆP...24

1.1.6.2. NHÓM NHÂN TỐBÊN NGOÀI DOANH NGHIỆP...28

1.1.7. CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG ...29

1.1.8.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI...31

1.1.8.1. NGHIÊN CỨU NƯỚC NGOÀI...31

1.1.8.2. NGHIÊN CỨU TRONG NƯỚC...33

1.1.9. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀXUẤT...34

1.2.CƠ SỞTHỰC TIỄN ...39

CHƯƠNG 2: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM–THỪA THIÊN HUẾ...42

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀCÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM...42

2.1.1. GIỚI THIỆU CHUNG: ...42

2.1.2. MÔ HÌNH TỔCHỨC CÔNG TY ...43

2.1.3. QUY TRÌNH SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY ...44

2.1.4. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ...44

2.1.5. THỐNG KÊ SỐ LƯỢNG NHÂN VIÊN TRONG GIAI ĐOẠN 2016-2018 ...45

2.2. THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM–THỪA THIÊN HUẾ. .46 2.2.1 ĐẶC ĐIỂM CỦA MẪU NGHIÊN CỨU...46

2.2.2. THỐNG KÊ MÔ TẢCHO CÁC BIẾN QUAN SÁT CỦA TỪNG YẾU TỐ...48

2.2.3. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO...52

2.2.4. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM–THỪA THIÊN HUẾ(NHÂN TỐKHÁM PHÁ EFA)...55

2.2.5. PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN ...60

2.2.6. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH BỘI ...61

2.2.7. TRẢLỜI CÁC GIẢI THUYẾT NGHIÊN CỨU...63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY C

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1. ĐỊNH LÝ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...65

3.2. GIẢI PHÁP...65

3.2.1. GIẢI PHÁP VỀTIỀN LƯƠNG...65

3.2.2. GIẢI PHÁP MỐI QUAN HỆTRONG TỔCHỨC ...66

3.2.3. GIẢI PHÁP VỀPHÚC LỢI...67

3.2.4. GIẢI PHÁP VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN ...67

3.2.5. GIẢI PHÁP VỀTỔCHỨC CÔNG VIỆC...67

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...68

1. KẾT LUẬN...68

2. KIẾN NGHỊ...69

2.1. ĐỐI VỚI BAN LÃNHĐẠO CÔNG TY...69

2.2. ĐỐI VỚI CÔNG NHÂN VIÊN ...70

3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI ...70

TÀI LIỆU THAM KHẢO...71

PHỤLỤC ...73 BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA KHÓA LUẬN

GIẤY XÁC NHẬN CỦA DOANH NGHIỆP THỰC TẬP

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CP CổPhần

TGĐ Tổng giám đốc

QTNL Quản trịnhân lực

ThS; PGS.TS Thạc sĩ; Phó giáo sư. Tiến sĩ

CT Công Ty

MTLV Môi trường làm việc

TL Tiền lương

MQHTTC Mối quan hệtrong tổchức

PL Phúc lợi

CHTT Cơ hội thăng tiến

TCCV Tổchức công việc

ĐLLV Động lực làm việc

CBCNV Cán bộcông nhân viên

CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương

EVFTA Hiệp định thương mại tựdo Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH M Ụ C HÌNH V Ẽ

Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu ---6

Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow --- 12

Hình 1.3. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg --- 15

Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu --- 38

Hình 2.1. Mô hình tổchức công ty --- 44

Hình 2.2. Quy trình sản xuất --- 44

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH M Ụ C B Ả NG

Bảng 1.1. Thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc--- 35

Bảng 1.2. Thang đo động lực làm việc --- 37

Bảng 2.1. Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn năm 2016- 2018 ---- 45

Bảng 2.2. Số lượng nhân viên công ty giai đoạn 2016 - 2018 --- 45

Bảng 2.3. Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu--- 47

Bảng 2.4. Thống kê mô tảbiến “môi trường làm việc” --- 48

Bảng 2.5. Thống kê mô tảbiến “tiền lương” --- 49

Bảng 2.6. Thống kê mô tảbiến “mối quan hệtrong tổchức”--- 49

Bảng 2.7. Thống kê mô tảbiến “phúc lợi”--- 50

Bảng 2.8. Thống kê mô tảbiến “cơ hội thăng tiến” --- 51

Bảng 2.9. Thống kê mô tảbiến “tổ chức công việc”--- 51

Bảng 2.10. Thống kê mô tảbiến “động lực làm việc”--- 52

Bảng 2.11. Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha các biến độc lập--- 53

Bảng 2.11. Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha các biến phụthuộc --- 54

Bảng 2.12. Kết quảKMO và Barlett --- 56

Bảng 2.13. Kết quảphân tích nhân tốEFA --- 56

Bảng 2.14. Kết quảphân tích nhân tốkhám phá EFA biến phụthuộc --- 59

Bảng 2.15. Kết quả phân tích tương quan--- 60

Bảng 2.16. Kết quảphân tích hồi quy tuyến tính --- 61

Bảng 2.17. Phân tích ANOVA --- 61

Bảng 2.18. Hệsố tương quan--- 62

Trường Đại học Kinh tế Huế

PH Ầ N I: M Ở ĐẦ U

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh vềnguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty. Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty. Một công ty có thểcó công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụtốt, cơ sởhạtầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quảthìcông ty đó khó có thểtồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thếcạnh tranh. Làm thế nào đểkhai thác tốt nguồn lực ấy đểphục vụ phát triển công ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên là phải hiểu và hiểu rõ con người, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người. Có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổchức.

Việc nghiên cứu vềnhững nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty có ý nghĩa quan trọng vì đây là cơ sở để các nhà quản lý hiểu và khơi dậy động lực làm việc cho nhân viên và duy trìđộng lực này, hơn hết là giữchân nhân viên tài năng.

Tuy nhiên thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là nhân viên thường xuyên nhảy việc, họ không còn tư tưởng gắn bó làm việc lâu dài cùng với doanh nghiệp, sau một thời gian cảm thấy không thỏa đáng họ sẽ tìm công việc mới. Điều này gâyảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu tổchức cũng như phương hướng phát triển kinh doanh của công ty. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên, một trong những nguyên nhân quan trọng đó là công ty chưa đáp ứng thỏa đáng về thù lao, điều kiện làm việc… không kích thích và tạo được động lực làm việc cho họ.

Làm thế nào để tạo được động lực cho nhân viên, duy trìđược một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

đạo quan tâm và bỏ nhiều công sức để tìm ra câu trả lời. Tạo động lực làm việc cho nhân viên đang trở thành một vấn đề cấp bách và không thể thiếu đối với các đông nghiệp, tổchức.

Theo khảo sát của Anphabe tại 674 công ty, trung bình một công ty sẽ bị thất thoát đến 95% nhân tài mục tiêu trước khi họ gia nhập tổ chức. Không dừng lại ở đó, sau khi nhân tài gia nhập công ty, những thất thoát mới lại bắt đầu. Trung bình 1 công ty sẽ thất thoát 51% nhân tài sau khi họ gia nhập tổ chức. Nguy hiểm hơn, có đến 31% nguồn nhân lực dù không gắn kết nhưng cũng không có ý định ra đi. Đây là nhóm nhân lực đi làm nhưng mất động lực, thiếu nỗ lực tạo ra nhiều thách thức nội bộ cho cả văn hóa và hiệu suất của doanh nghiệp mà Anphabe ví von là những zombie công sở. Dự đoán tỷ lệ nghỉ việc năm 2018 là 20%, trong đó 19% nhân viên cảm thấy thiếu gắn kết và quyết định ra đi, 1% nhân viên dù gắn kết nhưng vẫn ra đi vì có cơ hội tốt hơn. Tỷ lệ này được cho là cao nhất trong vòng 3 năm qua. Đó là chia sẻ của bà Thanh Nguyễn–CEO của Anphabe tại Hội nghị thường niên Nguồn nhân lực hạnh phúc 2018.

Dự báo tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu tuyển dụng nhân sự: 74% nhà tuyển dụng tham gia khảo sát của VietnamWorks cho biết nhu cầu về nhân lực của họ sẽ tăng lên. Trong đó, 33% doanhnghiệp có kế hoạch tăng mạnh về quy mô nhân sự khi nhu cầu tuyển dụng cao trên 30%, trong đó 15% sẽ tăng từ 30 – 40%; 15% tăng từ 40 – 50% và 3% tăng đến trên 50%.

Số doanh nghiệp còn lại, có 33% cho rằng nhu cầu sẽ tăng 10% – 20% và 26%

cho rằng nhu cầusẽ tăng 20% –30%.

- Top 3 lý do khiến ngườilaođộngchuyểnviệc trongnăm2019

Khi khảo sát người lao động thuộc cơ sở dữ liệu của VietnamWorks về lý do khiến họ sẽ chuyển việc trong năm 2019, top 3 lý do hàng đầu lần lượt là: Không có cơ hội thăng tiến;Không hài lòng với mức lương; Đào tạo và phát triển không đúng cách.

Theo ông Lê Tiến Trường, TGĐ Tập đoàn Dệt may Việt Nam (Vinatex), Phó Chủ Tịch Hiệp hội Dệt may Việt nam, có thể gọi năm 2018 là năm tăng trưởng "đột biến" của ngành dệt may trong nước. Bởi lẽ, những năm "hoàng kim" như 2007- 2008, mức tăng

Trường Đại học Kinh tế Huế

của ngành này đạt 34% nhưng thực tế về giátrị tuyệt đối cũng chỉ đạt hơn 2 tỷ USD, trong khi những năm gần đây, mức tăng 10% thì trung bình cũng chỉ tăng từ 2,5-3 tỷ USD về kim ngạch. mức kim ngạch hơn 36 tỷ USD xuất khẩu của ngành dệt may năm 2018Do đó, con số 5 tỷ USD tăng trưởng kim ngạch xuấtkhẩu của năm 2018 được coi là con số đặc biệt, bằng 100% kim ngạch xuất khẩu của 2007. ông Trường cũng chia sẻ lợi thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là 20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt Nam hiệnmới chỉ có 4-5% từ các thị trường này. Ông Trường cũng chia sẻ lợi thế dành cho Việt Nam đến từ CPTPP với hai thị trường xuất khẩu dệt may tiềm năng là 20 tỷ USD của Canada và 40 tỷ USD của Úc. Việt Nam hiện mới chỉ có 4-5% từ các thị trường này.

Theo ông Trường, nếu kịch bản tốt, 6 tháng cuối năm 2019 Việt Nam sẽ có thêm thị trường EU, từ đó có thể tăng thêm khoảng 1 tỷ USD. Chính vì thế, đứng trong phương án giữ được các thị trường xuất khẩu chính ổn định, hiệp định EVFTA đi vào hiệu lực, tận dụng tốtCPTPP, ngành dệt may trong nước đặt mục tiêu xuất khẩu 40 tỷ USD trong năm 2019.

TheLEADERHiện nay, 90% ngành dệt May Việt Nam là để xuất khẩu. Dự báo về năm 2019, Tổng giám đốc Vinatex cho rằng, ngành dệt may sẽ không bừng sáng về cầu khi các dự báo cho thấy nền kinh tế lớn như Mỹ, Nhật, châu Âu tăng trưởng đều thấp hơn.

Do đó, để đạt được năng suất caongoài yếu tố công nghệ, người lao động là một phần không thể thiếu của các công ty, nên vấn đề duy trì tốt nguồn nhân lực cho công ty là một vấn đề lâu dài và có kế hoạch cụ thể để người lao động thấy thoải mái, yên tâm để làm việc hết năng suất của mình.

Đó là lí do mà tôi chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Sợi Phú Nam- Thừa Thiên Huế”.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam, đề tài khóa luận tiến hành tìm hiểu,

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân viên. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên, giúp cho công ty nắm bắt, cải thiện những mặt mà nhân viên chưa hài lòng và điều chỉnh chinhsh sách quản trịnguồn nhân sựhiêu quả.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệthống hóa những vấn đềlý luận và thực tiễn vềtạo động lực làm việc của người lao động trong một doanh nghiệp đểlàm rõ các yếu tốtạo động lực làm việc.

- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam.

- Xác định mức độ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam

- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam.

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những nhân tố nàoảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công Ty CổPhần Sợi Phú Nam - Thừa Thiên Huế?

- Mức độ ảnh hưởng và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty?

- Giải pháp đểtạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Công Ty CổPhần Sợi Phú Nam?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổphần sợi Phú Nam.

Đối tượng điều tra là công nhân, nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần sợi Phú Nam.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

PhươngVề mặt nội dung: nghiên cứu xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên từ đó đưa ra các kiến nghịvà giải pháp thích hợp đểtạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam.

Vềmặt không gian: Tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam.

Về mặt thời gian: Dữ liệu sơ cấp được điều tra trong khoảng thời gian từ ngày 31/12/2019–21/04/2019

5. Phương pháp nghiên cứu

Bài nghiên cứu sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng vấn các công nhân, nhân viên đang công tác tại công ty, kết quảnghiên cứu này được dùng đểhoàn chỉnh mô hình nghiên cứu và hiệu chỉnh các thang đo sử dụng từnhững nghiên cứu trước.

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách phỏng vấn các công nhân, nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sợi Phú Nam thông qua bảng câu hỏi, nghiên cứu thực hiện lấy mẫu thuận tiện.

Việc xử lý số liệu, kiểm định thang đo và phân tích kết quả thông qua sử dụng phần mềm SPSS.

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.1. Qui trình nghiên cứu

Hình 1.1. Quy trình nghiên cứu 5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

Nguồn sốliệu thứ cấp được thu thập qua thống kê, trích dẫn các báo cáo từcác phòng ban của công ty; Các sốliệu thứcấp được phân tích, so sánh đểrút ra thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề.

Nguồn thông tin, sốliệu sơ cấp được thu thập qua Phiếu khảo sát. Qua quá trình nghiên cứu định tính định tính, căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu, tôi đã xây dựng nội dung Phiếu khảo sát theo các biến đo lường đểthu thập những thông tin cần thiết minh chứng cho vấn đề cần nghiên cứu. Phiếu khảo sát được in và điều tra ngẫu nhiên các công nhân và nhân viên công ty trong các thời gian chờ và đón xe bus và thời gian nghỉ ngơi buổi trưa của công nhân, nhân viên công ty. Số lượng phiếu

Trường Đại học Kinh tế Huế

phát ra là 160, sốphiếu thu về154.

5.3. Phương pháp xử lý số liệu

Thông tin sơ cấp được nhập và xử lí trên phân mềm SPSS 20.0. Các thang đo được kiểm định qua hệsốtin cậy Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tốkhám phá EFA, phân tích tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính bội và các công cụthống kê mô tả.

5.3.1. Kiểm định Conbach’ Alpha:

Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Độtin cậy của thang đo được thểhiện qua hệsố Cronbach’s Anpha:

- Cronbach’s Anpha > 0,8 Thang đo tốt

- 0,7 < Cronbach’s Anpha < 0,8 Thang đo sửdụng được

- 0,6 < Cronbach’s Anpha < 0,7 Thang đo có thểchấp nhận được Cronbach’s Alpha chỉthực hiện khi nhân tốcó 3 biến quan sát trởlên.

Hệsố Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1]. Về lý thuyết, hệ sốnày càng cao càng tốt (thang đo càng có độtin cậy cao). Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ 0.95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, hiện tượng này gọi là trùng lắp trong thang đo. Nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng Corrected Item–Total Correlation≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu.

5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Theo Hair & ctg (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất là 5 lần số biến quan sát. Điều kiện đểthực hiện phân tích EFA có ý nghĩa là n > 5*m vơi n là sốmẫu điều tra, m là sốbiến quan sát.

Trong nội dung đề tài tiến hành điều tra đối với 154 phiếu khảo sát trong đó số biến quan sát trong khóa luận có 28 biến quan sát. 154 > 5*28. Chính vì vậy, nghiên cứu tiến hành phân tích nhân tố EFA. Tiến hành tính giá trị trung bình các biến quan

Trường Đại học Kinh tế Huế

5.3.3. Phân tích hồi quy đa biến

Giúp xác định được nhân tố nào đóng góp nhiều/ ít/ không đóng góp vào sựthay đổi của biến phụthuộc, đểtừ đó đưa ra các giải pháp cần thiết và kinh tếnhất.

5.3.4. Phương pháp thống kê mô tả

Thống kê mô tả được sửdụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Suy luận và cung cấp những tóm tắt đơn giản vềmẫu và các thước đo.

Phương pháp chính là sử dụng thống kê tần số giữa một hoặc nhiều biến, biểu diễn kết quảqua các bảng và sơ đồ.

6. Những đóng góp của luận văn

Giá trị lý luận:Hệthống hóa một sốvấn đềlý luận cơ bản vềcông tác tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Giá trị thực tiễn: Xây dựng được các giải pháp mang tính khả thi nhằm tăng cường động lực lao động công nhân viên tại Công ty CP Sợi Phú Nam– Thừa Thiên Huế.

7. Kết cấu của đề tài Phần I: Mở đầu

Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân viên tại Công ty CổPhần Sợi Phú Nam–Thừa Thiên Huế.

Chương 3: Giải pháp tạođộng lực làm việc cho công nhân viên tại Công ty Cổ Phần Sợi Phú Nam–Thừa Thiên Huế.

Phần III: Kết luận và kiến nghị.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PH Ầ N II: N Ộ I DUNG VÀ K Ế T QU Ả NGHIÊN C Ứ U CHƯƠNG 1: T Ổ NG QUAN V Ề V ẤN ĐỀ NGHIÊN C Ứ U

1.1. Cơ sở lý luận

1.1.1. Một số khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc (motivation) là một trong những chủ đề được bàn luận nhiều nhất trọng hoạt động nghiên cứu và thực tiễn của doanh nghiệp bởi không phải ngẫu nhiên mà các hoạc thuyết và hành vi cá nhân này đãđược phát triển từ hơn một thếkỷ qua và tập trung chủ yếu và phân tích động lực làm việc từ mọi khía cạnh của nó và theo góc nhìn.

Có nhiều học thuyết khác nhau về tạo động lực và được tiếp cận dưới nhiều hình thức riêng. Tuy nhiên các học thuyết cũng có chung một kết luận là việc nâng cao động lực làm việc cho người lao động sẽdẫn tới tăng năng suất lao động và thắng lợi hơn của tổchức.

Theo giáo trình QTNL của ThS Nguyễn Văn Điềm- PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (2009, tr “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2009, trang 85)

“Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.

Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo

Trường Đại học Kinh tế Huế

tổchức.

1.1.2. Bản chất của động lực làm việc

Từ những quan điểm về động lực làm việc trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức, điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổchức và một môi trường làm việc cụthể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụthuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tựnguyện phụthuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họcó thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động bởi vìđiều này còn phụ thuộc vào trìnhđộ, kỹ năng của người lao động, vào trìnhđộkhoa học công nghệcủa dây chuyền sản xuất.

1.1.3. Vai trò của động lực làm việc

Đối với người lao động: động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽsay mê với công việc và nghềnghiệp của mình, dođó họ sẽlàm việc nhiệt tình hăng say hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

và có thểphát huy hết khả năng tiềmẩn, nâng cao những khả năng hiện có cảmình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổchức sẽ được thực hiện với hiệu quảcao.

Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động kết hợp với nhau tốt hơn trong công việc mà còn tăng cường sựgắn bó vềmặt tinh thần trong một tập thể, cùng chung sức hỗtrợ vì mục tiêu chung. Nếu không có động lực làm việc, người lao động sẽ làm việc theo hình thức đối phó, ảnh hưởng đến không khí làm việc chung của tổ chức và mọi người xung quanh, hiệu quảcông việc chắc chắn sẽbị giảm sút.

Đối với tổ chức: Trong một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng không thể thiếu nên động lực làm việc của người lao động đóng vai trò quyết định sức mạnh của tổchức.

Động lực làm việc là cơ sở đem lại sựsáng tạo trong tổchức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao. Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi.

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức; khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn. Người có động lực làm việc ít bịbệnh trầm cảm và thường có sức khỏe về thểchất và tinh thần tốt. Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổchức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp và thành công của tổ chức. Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứtổchức nào.

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xậy dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp. Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi.

Đây chính là cơ sởquan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước.

Đối với xã hội: Tạo động lực thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

của con người, đảm bảo cho họ hạnh phúc, phát triển toàn diện nhờ vậy mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế đất nước.

1.1.4. Các học thuyết về động lực làm việc

Hiện nay trên thếgiới có rất nhiều mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên của nhiều tác giảkhác nhau:

1.1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng cnon người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có 5 nhu cầu cần được thỏa mãn vàđược sắp xếp theo thứtựthỏa mãn từng nhu cầu. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy, Maslow cho rằng để tạo ra đượcđộng lực cho nhân viên người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ởthứbậc nào trong nhu cầu.

Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Howard Senter, NXB Trẻ, 2006)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhu cầu sinh lý:bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí đểthở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Trong tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.

Nhu cầu an toàn: Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn vềsựan ninh, những luật lệ đểbảo vệ, tránh được những rủi ro.Sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phốan ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìmđến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sựan toàn vềmặt tinh thần.

Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

Nhu cầu xã hội:là một trong các nhu cầu bậc cao của con người, đó là những mối quan hệ như giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức, sựchấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý cần luôn khuyến khích, ủng hộ những hoạt động tập thể, sinh hoạt cộng đồng ngoài giờ làm việc để mọi người trở nên gắn kết với nhau hơn, hiểu nhau hơn, cùng phấn đấu đạt mục đích chung, nó cũng sẽgiúp phát triển ý thức cộng đồng, tinh thần đồng đội trong mỗi người lao động.

Nhu cầu được tôn trọng: sau khi thỏa mãn nhu cầu xã hội thì cấp độ nhu cầu tiếp theo là nhu cầu được tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức của một người lao động tại nơi làm việc. Tổchức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sựkhen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… Khi được đánh giá, ghi nhận thành tích đồng thời có những khuyến khích cảvềvật chất và tinh thần thì người lao động sẽ hăng say làm việc và hu vọng tiếp tục được ghi nhận thành tích trong tương lai. Việc trao quyền cho nhân viên có năng lực và phẩm chất tốt cũng là một biện pháp khích lệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

động cảm thấy được trọng dụng. Điều này cũng sẽ thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động trong tổchức.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽcảm thấy mong muốn được thểhiện sựsáng tạo của mình trong công việc, sựphát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cốgắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức đểthỏa mãn nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Như vậy, đểtạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó của họ đểchính sách tạo động lực đạt được kết quảcao nhất.

1.1.4.2. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg

Federic Herzbeg (1923-2000) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông đã đưa ra học thuyết hai nhân tố vào năm 1959- một học thuyết đã vàđang được các nhà quản lýứng dụng rộng rãi trong quản trịdoanh nghiệp.

Herzberg đưa ra học thuyết hai nhân tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực, ông chia các yếu tố thành 2 nhóm như sau:

Herzberg đãđưa ra một nhóm các nhân tốduy trì (nhân tố bên ngoài, thuộc về sựthỏa mãn bên ngoài) ngăn ngừa sựbất mãn của người lao động. Đối với các nhân tố duy trì, Herzberg cho rằng nếu không đáp ứng được tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn cho người lao động, nhưng nếu doanh nghiệp thực hiện tốt thì ngăn ngừa được sự bất mãn chứ chưa chắc đã tạo ra sựthỏa mãn.

Herzberg cũng đưa ra một nhóm các nhân tố động viên (nhân tốbên trong, nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong) làm cho người lao động thỏa mãn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

viên Herzberg cho rằng nếu không được đáp ứng tốt thì sẽtạo ra tình trạng không thỏa mãnvà chưa chắc đãđược làm người lao động bất mãn, tuy nhiên nếu doanh nghiệp làm tốt được việc này sẽ thúc đẩy động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp, giúp người lao động yêu công việc, cống hiến hết mình cho tổchức.

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

- Thành tựu - Sựcông nhận - Bản thân công việc - Tính trách nhiệm - Sự thăng tiến

- Các chế độvà chính sách quản trịcủa CT - Sựgiám sát công việc

- Tiền lương

- Các mối quan hệlãnhđạo, đồng nghiệp - Các điều kiện làm việc

Hình 1.3. Thuyết hai nhân tốcủa Herzberg

Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các nhân tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mản hợp lý của công việc. Song để làm tăng mức độthỏa mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các nhân tố động viên.

Học thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Thứ nhất những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sựbất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mng đợi sựthỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏcác nguyên nhân gây ra sựbất mãn.

Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa mãn đồng thời cảhai nhóm nhân tốduy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chú trọng một nhóm nào cả.

1.1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Trường Đại học Kinh tế Huế

Học thuyết kỳvọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhân thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệtrực tiếp giữa nỗlực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.

Học thuyết kỳvọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủsức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cảmọi người

1.1.4.4. Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Theo học thuyết này, nếu trong tổchức tạo được sựcông bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quảvà gắn bó nhiều hơn những gì họnhận được , họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn cảu mình bằng nhiều cách, như giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối phó…Trong những trường hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối hay “ rũ áo ra đi” tìm nơi làm việc mới.

Học thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổchức.

Học thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ.

Nguyên tắc “quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác động động viên,

Trường Đại học Kinh tế Huế

khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sựnỗlực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sựhy sinh bản thân, hiệu suất và hiệu quảtrong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thểlà tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trìnhđộ, là sựcông nhận hay thăng tiến…

Học thuyết vềsựcông bằng đòi hỏi nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động vềsựcông bằng và từ đó tác động đểtạo cho người lao động có đươc một nhận thức vềsựcông bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

1.1.4.5. Học thuyết về động lực của McClelland

Theo McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được những người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu đểcó các biện pháp thỏa mãn nhu cầu của người lao động mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức. Kết quả của những nghiên cứu về nhu cầu, động lực thành đạt của con người chỉ ra rằng các cách thức phân công công việc, mức độkhó, phức tạp của công việc đối với mỗi người và phong cách lãnh đạo cần được đặc biệt chú ý nếu những người sử dụng lao động muốn phát huy được hiệu quả làm việc của những người có động lực thành đạt cao. Ngoài ra việc xây dựng môi người làm việc định hướng vào những giá trị thành đạt cũng là một biện pháp tốt để hình thành và phát triển động lực thành đạtở người lao động.

1.1.4.6. Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của B.F.Skinner

Học thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.

Theo B.F.Skinner, có ba loại hành vităng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thểthực hiện, đó là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khenthưởng nhân viên (tăng cường dương): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh tađã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thểlà những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đềbạt.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về những khuyết điểm, sai phạm mà anh ta mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụthểhọcần sửa chữa những gì.

- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sửdụng hình phạt.

B.F.Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổchức, người lãnhđạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyến điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡhọcải thiện và nâng cao hiệu quảcông việc.

Người lãnh đạo, quản lý cần sửdụng nhiều phương thức đểcông khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứkhông phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước toàn tập thể.

1.1.5. Nội dung của hoạt động tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.1.5.1. Tạo động lực lao động bằng biện pháp kích thích phi tài chính

a. Xây dựng tiêu chuẩn, vịtrí công việc

Hoạt động này sẽ giúp người lao động hiểu rõ bản chất công việc và những vấn đề liên quan đến công việc mình làm. Đồng thời người lao động có thểbiết những tiêu chí đánh giá về số lượng và chất lượng công việc để biết xem mình có hoàn thành công việc hay không.

Hoạt động này là cơ sở cho rất nhiều hoạt động khác trong quản trị nhân sự tại daonh nghiệp như: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để tính lương, thưởng…

ngoài ra nó còn giúp nâng cao động lực của người lao động, giúp họ làm việc năng suất và hiệu quả hơn.

Các nhà quản trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

công việc. Đây là cơ sở để đánh giá một cách chính xác mức độ thực hiện công việc của nhân viên, đông thời là cơ sở cho việc thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất đối với nhân viên.

Để xây dựng tiêu chuẩn và vị trí công việc, các nhà quản trị phải giải quyết 2 vấn đềsau:

Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó. Đồng thời khiến người lao động hiểu rằng, việc hoàn thành mục tiêu của tổchức gắn liền với việc hoàn thành mục tiêu của bản thân.

Xác định vịtrí làm việc cho các bộphận cụthểcủa tổchức và tiêu chuẩn cụthể cho từng vịtrí làm việc, với vị trí đó, người lao động cần có những kỹ năng gì, trìnhđộ như thếnào là phù hợp.

b. Phân công, bố trí lao động hợp lý

Phân công công việc là quá trình giao cho ai đó quyền lực và trách nhiệm để thực hiện công việc nào đó. Song song với việc phân công công việc, nhà quản trị cần phải cung cấp những phương tiện, nguồn lực hỗ trợ người lao động thực hiện công việc đó.

Những nguyên tắc của phân công công việc:

Xem xét năng lực và trìnhđộ người lao động: Phân công công việc phải tạo điều kiện, cơ sở, nền tảng cho người lao động phát huy được khả năng tư duy và sáng tạo của mình.

Nghiên cứu nhu cầu người lao động: Nghiên cứu nhu cầu người lao động đểxác định mong muốn, nguyện vọng, định hướng phát triển của người lao động, từ đó phân công công việc cho hợp lý và khoa học.

Phân công công việc phù hợp với trình độ, kỹ năng và khả năng phát triển của người lao động trong tương lai.

Trong phân công công việc, phải có tiến độ và mục tiêu cụ thể cũng như đánh giá theo tiến độvà mục tiêu đãđềra.

Trường Đại học Kinh tế Huế

c. Công bằng trong đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là hoạt động quản trị nhân sự quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên, đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao, thăng tiến, kỷ luật hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác.

Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.

Việc xây dựng hệ thống đánh giá công khai minh bạch để người lao động cảm thấy cống hiến của mình cho doanh nghiệp được ghi nhận, được mọi người biết đến.

Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động.

d. Khen thưởng và tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng, tiềm năng của người lao động và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động. Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến.

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho người lao động giúp họkhẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗlực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quảcông việc và đảm bảo công bằng, bìnhđẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.

e. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi

Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động. Vì vậy, để nâng cao hiệu quảlàm việc, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ các trang thiết bị, công cụ lao động, đồng thời, nơi làm việc cũng cần được bốtrí khoa học.

Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần.

f. Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng dành cho người lao động

Đào tạo giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho các nhân rất tựtin và lạc quan vềcông việc. Mặt khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽcảm thấy được tổchức quan tâm và tin tưởng. Đây là một động lực đểcá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thửthách nghềnghiệp mới. Vì thế, các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác như chăm lo đời sống tinh thần cho người lao động bằng các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, thăm quan, du lịch...Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.

1.1.5.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính a. Xây dựng, thực hiện chế độ lương

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Trong hoạt động kinh tếthì lợi ích kinh tế là động lực cơ bản, nó biểu hiện trên nhiều dạng, có lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, có lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tiền lương là bộphận thu nhập chính của người lao động nhằm thỏa mãn phần lớn các nhu cầu vềvật chất và tinh thần của người lao động. Do vậy, sửdụng các mức tiền lương khác nhau là đòn bẩy kinh tế quan trọng để định hướng sự quan tâm và động cơ trong lao động của người lao động dựa trên cơ sởlợi ích cá nhân.

Các yêu cầu của việc xây dựng chế độ lương:

- Tiền lương đảm bảo mức tái sản xuất lao động, tức là tiền lương phải đảm bảo mức chi tiêu tối thiểu cho người lao động

- Tiền lương trả theo khối lượng công việc và chất lượng công việc mà người lao động đã cống hiến cho tổchức, đây còn là cơ sở đểso sánh mức độthực hiện công việc giữa các nhân viên với nhau.

- Tiền lương phải phù hợp với quy định của pháp luật. Tiền lươn phải đơn giản, dễ tính, giúp người lao động có thể tự tính được mức lương của mình, qua đó người lao động có thểhiểu được các yếu tố làm tăng hay giảm lương.

- Tiền lương phải có tác dụng thúc đẩy tăng năng suất lao động, muốn vậy tổ chức phải sử dụng các biện pháp đòn bẩy kích thích vật chất gắn liền với các tiêu chí tăng năng suất lao động.

b. Xây dựng và thực hiện chế độ thưởng

Tiền thưởng là sốtiền bổ sung ngoài lương và tiền công được thưởng cho người lao động nhằm khuyến khích người lao động.

Tiền thưởng ngoài khả năng tăng thêm thu nhập cho người lao động, nó còn thể hiện sựcông nhận của tổchức đối với người lao động, là công cụ để đánh giá cao công sức và đóng góp của người lao động đối với tổchức.

Vì vậy khi xây dựng chế độ thưởng cho người lao động cần đảm bảo các yếu tốsau:

- Tiền thưởng phải gắn liền với kết quảthực hiện công việc của người lao động - Tiền thưởng phải công bằng và hợp lý

- Tiền thưởng phải gắn liền với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và có mức chênh

lệch nhau

Trường Đại học Kinh tế Huế

c. Xây dựng và thực hiện các chế độphúc lợi

Phúc lợi là phần thu lao gián tiếp được chi trả cho người lao động dưới hình thức hỗtrợcuộc sống cho người lao động.

Việc thực hiện các chế độphúc lợi hợp lý thểhiện sựquan tâm của tổchức đến cuộc sống của người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất tình thần cho người lao động.

Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổchức cần quan tâm các dạng phúc lợi tựnguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình mua nhà giá rẻ cho người lao động, tổchức các hoạt động thể thao, du lịch... Các doanh nghiệp thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người lao động, góp phần yên tâm, tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, tổchức cần xây dựng hệthống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động từ đó kích thích, tạo động lực lao động cho nhân lực trong tổchức.

1.1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Mỗi học thuyết nêu lên những đặc điểm khác nhau trong cách tiếp cận hành vi, nhu cầu của người lao động và cách thức tạo động lực cho người lao động ở doanh nghiệp. Đây là một cơ sở thực tế đểta áp dụng vào chính doanh nghiệp hiện tại nhằm khuyến khích, tạo động lực, nâng cao chất lượng, hiệu suất công việc, đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuy nhiên để tạo được động lực cho người lao động thì trước hết, nhà quản trị phải nhìn nhận được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực. Nhìn chung thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc:

Thứ nhất, nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: Nhân tố thuộc về doanh nghiệp; nhân tố thuộc về công việc; nhân tố thuộc về cá nhân. Đây là nhóm nhân tố đóng vai trò quan trọng nhất đối với công tác tạo động lực.

Thứ hai, nhóm nhân tốbên ngoài doanh nghiêp bao gồm: Thị trường lao động;

Trường Đại học Kinh tế Huế

thủcùng ngành về lao động.

1.1.6.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp a. Nhóm nhân tốthuộc vềdoanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những gái trị, niềm tin mà các thành viên trong daonh nghiệp cùng hướng tới để đạt được mục tiêu cá nhân và của doanh nghiệp.

Nhu cầu xã hội trong thuyết nhu cầu của Abraham Maslow biểu hiện cho điều này.

Theo Maslow, cong người cần nhu cầu xã hội đó là làm việc theo nhóm, giúp đỡlẫn nhau, sự giao lưu giữa các thành viên, và cảm giác mình là một thành viên của tổchức…

Văn hóa doanh nghiệp tạo nên nét đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Đặc trưng này được biểu hiện thông qua biểu tượng, biểu trưng, phong cách làm việc, môi trường làm việc. Môi trường văn hóa doanh nghiệp tốt sẽ khuyến khích, tạo không khí làm việc thoải mái, người lao động làm việc hăng say hơn. Ngược lại, văn hóa làm việc tồi, các thành viên hoạt động riêng lẻ, không có sựgắn kết, không tạo được niềm vui trong công việc thì hiệu suất sẽgiảm xuống.

Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố có chất lan tỏa, đây như một sợi dây vô hình liên kết tất cả các thành viên, hướng thành viên của doanh nghiệp vào một quỹ đạo chung, cùng chung sức, chia sẽ để đạt được mục tiêu của tổchức.

Mục tiêu doanh nghiệp

Mục tiêu doanh nghiệp là hệthống những giá trị mà doanh nghiệp đặt ra trong một khoảng thời gian nhất định nhằm hướng các thành viên trong doanh nghiệp nỗlực làm việc để đạt được mục tiêu đó.

“Sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sựphát triển” là những yếu tố thúc đẩy tinh thần làm việc theo thuyết 2 yếu tố của Herzberg. Do đó, mục tiêu doanh nghiệp có tính thách thức, cảm giác vềsự thằng tiến sẽtạo được động lực làm việc cho nhân viên.

Mục tiêu doanh nghiệp ở các thời kì khác nhau là khác nhau, tránh đặt các mục tiêu bất khả

Trường Đại học Kinh tế Huế

giác bức xúc vàức chế trong đội ngũ nhân viên.

Lãnh đạo doanh nghiệp

Con người cần có giao lưu, quan hệ xã hội, tình thương và cảm giác an toàn…

Các yếu tố này được tạo ra hầu hết do phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Khi bầu không khí làm việc vui vẻ, thân thiện, gần gũi, lãnh đạo quan tâm, giúp đỡ, sẽ có tác động rất lớn đến động lực làm việc và sựgắn bó của đội ngũ nhân viên.

Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi

Chính sách tiền lương là hệthống các quy định của công ty vềtiền lương và chế độ trả lương đối với người lao động trong một doanh nghiệp. Theo lý thuyết nhu cầu cảu Maslow thì thu nhập chính là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì sựsinh tồn và tái tạo sức lao động, nên việc tăng lương luôn có tác động trực tiếp tới tâm lý của họ. Do đó các hoạt động liên quan tới chính sách tiền lương rất nhạy cảm, các nhà quản trị phải xem xét một cách thận trọng trước khi ra những quyết định ảnh hưởng đến lương của người lao động trong doanh nghiệp.

Các chính sách khen thưởng, khuyến khích và phúc lợi cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp dùng các biện pháp tạo động lực khác ngoài tiền lương như: Bảo hiểm xã hội, tiền thưởng, quà tặng, chuyến du lịch … nhằm động viên, khuyến khích và tạo được cảm giác thoải mái sau khi làm việc căn thẳng.

Nhìn chung những nhân tố thuộc về doanh nghiệp đều có những tác động lớn đến tâm lý của người lao động, có thểtheo chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực. Đây là những nhân tố mà nhà quản trị phải hiểu và sử dụng một cách hợp lý để có thể tạo được động lực cho đội ngũ lao động đạt được mục tiêu của tổchức cũng như mục tiêu của cá nhân người lao động.

b. Nhóm nhân tốthuộc vềcông việc Nội dung, tính chất công việc

Theo thuyết 2 nhân tố của Herzberg thì công việc có tính hấp dẫn, sự thách thức, tính sáng tạo, sự quan trọng, thời gian làm việc linh hoạt … cũng có tác dụng

Trường Đại học Kinh tế Huế

thõa mãn nhân viên. Do vậy, nội dung tính chất công việc cũng là một yếu tố quan trọng tạo nên động lực nhân viên.

Nội dung công việc qui định các thao tác, kỹ năng, trình độ chuyên môn củ