BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRƯƠNG THỊ HOÀNG YẾN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
HUẾ - 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRƯƠNG THỊ HOÀNG YẾN
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ MÃ NGÀNH: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ
HUẾ - 2018
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các sốliệu thông tin được trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và được phép công bố.
Tác giảluận văn
TrươngThịHoàng Yến
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu học tập, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành, sâu sắc nhất đến toàn thể Quý Thầy cô giáo và các cán bộ công chức của Trường Đại học Kinh tếHuế đã giúpđỡtôi mọi mặt đểhoàn thành luận vănnày.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn đến Ban Lãnhđạo Trung tâm Kinh doanh VNPT –Quảng Bình và các cá nhânđã tạo điều kiện giúp đỡcho tôi trong quá trình công tác, nghiên cứu, đóng gópcho tôi những ý kiến quý báu đểhoàn thành luận văn.
Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Dũng Thể - người trực tiếp hướng dẫn giúp đỡtận tình tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đểhoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin cám ơn sự giúp đỡ, động viên của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu.
Trân trọng./.
Tác giảluận văn
TrươngThịHoàng Yến
Trường Đại học Kinh tế Huế
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SỸKHOA HỌC KINH TẾ Họ và tên học viên :TRƯƠNG THỊ HOÀNG YẾN
Chuyên ngành : Quản lý kinh tế Định hướng đào tạo : Ứng dụng
Mã số : 8340410 Niên khóa : 2016–2018
Người hướng dẫn: PGS.TS. BÙI DŨNG THỂ
Tên đề tài: HOÀN THIỆN CÔNGTÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT –QUẢNG BÌNH.
1. Mục đích và đối tượng nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng quản lý kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trịkênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình.
- Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình.
2. Các phươngpháp nghiên cứu đã sử dụng
- Số liệu điều tra được tổng hợp theo phương pháp thống kê mô tả, so sánh;
phương pháp chuyên gia.
- Số liệu điều tra được xử lý, tính toán trên máy tính theo các phần mềm thống kê thông dụng như EXCEL và SPSS18.
3. Các kết quả nghiên cứu chính và kết luận
Luận văn đã nghiên cứu cơ sở khoa học, phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bìnhgiai đoạn 2014-2016. Tác giả rút ra những hạn chế, tồn tại trên nhiều nội dung từ việc phân tích các yếu tố có tác động đến hoạt động quản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Từ những đánh giá đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Ngoài ra, luận văn cũng đã đưa ra một số kiến nghị với Tổng Công ty VNPT Vinaphone, Sở Thông tin và Truyền thông Quảng Bình trong việc ban hànhcơ chếchính sách mới, tăng cường vai trò giám sátđối với công tác quản trị kênh phân phối của Trung tâm ngày được hoàn thiện hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU
BCVT Bưu chính viễn thông
BTS Hệ thống trạm thông tin di động CBCNV Cán bộ công nhân viên
CNTT Công nghệ thông tin CSKH Chăm sóc khách hàng
CTV Cộng tác viên
DN Doanh nghiệp
ĐVT Đơn vị tính
EFA Phân tích nhân tố khám phá(Exploratory Factor Analysis) GTTB Giá trị trung bình
HĐQT Hội đồng quản trị
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
KPIs Hệ thống chỉ tiêu đo lường (Key Performance Indicators)
NXB Nhà xuất bản
QĐ Quyết định
SPSS Phần mềm SPSS (Statistical Package for the SocialSciences) SXKD Sản xuất kinh doanh
TCCB Tổ chức cán bộ
TT Thứ tự
TTKD Trung tâm kinh doanh VNPost Bưu điện (Vietnam Post)
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam(Vietnam Post Telecom) VT-CNTT Viễn thông công nghệ thông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN... i
LỜI CẢM ƠN... ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂNTHẠC SỸKHOA HỌC KINH TẾ... iii
DANH MỤC CÁC CHỮVIẾT TẮT VÀ KÝ HIỆU ... iv
MỤC LỤC...v
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ... ix
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒTHỊ, HÌNH VẼ... xi
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu chung:...2
2.2 Mục tiêu cụthể:...2
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ...2
4. Phương pháp nghiên cứu...3
4.1. Phương pháp thu thập thông tin, sốliệu ...3
4.2 Phương pháp tổng hợp,xửlý sốliệu: ...4
4.3 Phương pháp phân tích...4
4.3.1. Phương pháp thống kê mô tả...4
4.3.2 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha...4
4.3.3 Phân tích nhân tố(EFA)...5
4.4 Phương pháp chuyên gia:...5
5. Kết cấu luận văn...5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞKHOA HỌC VỀKÊNH PHÂN PHỐIVÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI...6
1.1. Kênh phân phối ...6
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối ...6
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối ...7
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3. Phân loại kênh phân phối ...9
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối ...10
1.1.5. Thành viên kênh phân phối ...13
1.1.6. Các hoạt động trong kênh phân phối ...15
1.2. Quản trịkênh phân phối ...17
1.2.1. Khái niệm quản trịkênh phân phối ...17
1.2.2. Vai trò quản trịkênh phân phối ...18
1.2.3. Tổchức và quản trịkênh phân phối...18
1.3. Khái niệm và đặc điểm sản phẩm dịch vụviễn thông. ...26
1.3.1 Khái niệm sản phẩm dịch vụviễn thông...26
1.3.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụviễn thông ...27
1.3.3 Vai trò của dịch vụviễn thông ...29
1.3.4 Các loại hình dịch vụViễn thông...30
1.4. Thực tiễn và bài học kinh nghiệm vềquản trị kênh phân phối của Công ty viễn thông...31
1.4.1 Kinh nghiệm quản trịkênh phân phối của một sốCông ty Viễn thông...32
1.4.2 Bài học kinh nghiệm cho Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình ...34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT–QUẢNG BÌNH ...35
2.1 Tổng quan vềTrung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình ...35
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp...35
2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình ...36
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình giaiđoạn từ2014 - 2016 ...40
2.2 Thực trạng công tácquản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT– Quảng Bình ...43
2.2.1 Tổchức kênh phân phối ...43
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2 Công tác quản trị kênh phân phối của Trung tâm Kinh doanh VNPT– Quảng
Bình ...51
2.3 Đánh giá vềcông tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT- Quảng Bình ...62
2.3.1. Đặc điểm mẫu khảo sát ...62
2.3.2. Kiểm định độtin cậy thang đo bằng hệsố cronbach’s alpha...63
2.3.3. Phân tích nhân tố(EFA)...67
2.3.4. Thống kê mô tả đánh giá của thành viên kênh phân phốivề công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT-Quảng Bình ...69
2.4 Những kết quả đạt được và tồn tại của kênh phân phối ...81
2.4.1 Những kết quả đạt được của kênh phân phối...81
2.4.2 Tồn tại của kênh phân phối Trung tâm ...82
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT – QUẢNG BÌNH. ...84
3.1 Định hướng kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT –Quảng Bình ...84
3.1.1 Định hướng kinh doanh...84
3.1.2 Mục tiêuphát triển ...85
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình ...85
3.2.1 Tiếp tục hoàn thiện mô hình kênhđểcung cấp dịch vụ...85
3.2.2 Tạo mối quan hệchặt chẽvới các thành viên trong kênh phân phối ...86
3.2.3 Hoàn thiện công tác quản trị và đánh giá kênh...86
3.2.4Các giải pháp khác ...95
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...97
1. Kết luận: ...97
2. Kiến nghị...98
2.1 Kiến nghị đối với Tổng Công ty VNPT Vinaphone ...98
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước (Sở Thông tin và Truyền thông Quảng Bình) ...98 TÀI LIỆU THAM KHẢO...99 PHỤLỤC...100 Quyết định Hội đồng chấm luận văn.
Nhận xét của các phản biện
Biên bản của Hội đồng chấm luận văn Bản giải trình chỉnh sửa luận văn Xác nhận hoàn thiện luận văn
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1 : Tình hình lao động tại TTKD VNPT – Quảng Bình giai đoạn 2014 -
2016 ...38
Bảng2.2: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình giaiđoạn từ năm 2014-2016 ...40
Bảng 2.3: Thị phần di động của các Doanh nghiệp Viễn thông trong giai đoạn2014 –2016 ...42
Bảng 2.4: Thống kê số lượng điểm phân phối Trung tâm giai đoạn từ2014– 2016 ...45
Bảng 2.5: Tỷ trọng đóng góp doanh thu từ các thành viên của kênh phân phối từ 2014–2016...50
Bảng 2.6: Độphủ điểm phân phối từ năm 2014- 2016...53
Bảng2.7: Chính sách chiết khấu thẻ và thưởng bán sim cào áp dụng cho Đại lý uỷ quyền, điểm VNPost ...54
Bảng2.8: Chính sách chiết khấu thẻ và thưởng bán sim áp dụng choĐiểm bán lẻ, Cộng tác viên xã hội...54
Bảng2.9 : Kết quả thực hiện chính sách chiết khấu và thưởng bán hàng cho các thành viên kênh từ2014-2016...55
Bảng2.10 : Mức chăm sóc duy trì nhận diện thương hiệu VNPT...56
Bảng 2.11: Chi phí thực hiện chính sách chăm sóc cho thành viên kênh phân phối từ2014-2016 ...56
Bảng 2.12: Kết quả thực hiện chính sách hỗ trợ đào tạo nghiệp vụ cho thành viên kênh từ2014-2016 ...57
Bảng 2.13: Sản lượng sim Vinaphone bán qua các kênh từ2014–2016 ...58
Bảng 2.14: Bản đánh giáQuý hoạt động thành viên kênh phân phối...60
Bảng 2.15. Đặc điểm mẫu khảo sát...62
Bảng 2.16. Kết quảkiểm định độtin cậy của các thang đo cronbach’s alpha...64
Bảng 2.17. Kiểm định KMO and Bartlett's Test ...67
Bảng 2.18. Kết quảphân tích nhân tố...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.19. Đánh giá của thành viên kênh phân phối vềcông tác quản lý thành viên kênh ...69 Bảng 2.20 Đánh giá của thành viên kênh vềhoạt động hỗtrợkênh phân phối...71 Bảng 2.21. Đánh giá của thành viên kênh vềcông tác quản lý dòng thông tin ...73 Bảng 2.22. Đánh giá của thành viên kênh về dòng đặt hàng và phân phối hàng hóa ... 75 Bảng 2.23. Đánh giá của thành viên kênh vềdòng xúc tiến và đàm phán...77 Bảng 2.24. Đánh giá của thành viên kênh về dòng thanh toán tài chính san sẻ rủi ro... 80
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, ĐỒTHỊ, HÌNH VẼ
Hình 1.1: Các loại kênh phân phối...9
Hình 1.2. Dòng chuyển quyền sởhữu...15
Hình 1.3. Dòngđàm phán...15
Hình 1.4. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm. ...15
Hình 1.5. Dòng thanh toán. ...16
Hình 1.6. Dòngđặt hàng. ...16
Hình 1.7. Dòng chia sẻrủi ro ...16
Hình 1.8. Dòng tài chính. ...17
Hình 1.9. Dòng thu hồi, tái sửdụng lại bao gói. ...17
Hình 2.1 Cơ cấu tổchức quản lý Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình ...37
Hình 2.2: Biểu đồthị phần di động của các Doanh nghiệp Viễn thông qua các năm từ năm 2014 – 2016...42
Hình 2.3: Mô hình hệ thống kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình ...44
Hình 2.4: Kênh phân phối trực tiếp của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình ...45
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đềtài
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi kinh doanh một sản phẩm thì đều phải thông qua kênh phân phối mới đem tất cảcác sản phẩm của mìnhđến tận tay người tiêu dùng và làm thoảmãn nhu cầu tiêu dùng của họ. Do vậy kênh phân phối là một vấn đề hết sức quan trọng đối với doanh nghiệp, với vai trò là chiếc cầu nối giữa người tiêu dùng và nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ đưa sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối trở thành một trong những phương tiện cạnh tranh hữu hiệu giữa các doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, đối với lĩnh vực Viễn thông phát triển rất nhanh và mức độ cạnh tranh rất khốc liệt, đặc biệt đối với dịch vụ di động khi mà sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà. Việc tạo được lợi thế cạnh tranh và duy trì lợi thế ngày càng khó hơn. Các giải pháp về sản phẩm, truyền thông quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán chỉ là các lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng bắt chước làm theo. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp tiếp tục phát triển, bên cạnh đó còn phải giữ khách hàng đang sửdụng để giữvững thịphần. Việc tập trung phát triển kênh phân phối sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trìđược lợi thếcạnh tranh dài hạn.
Đối với Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình hiện là nhà cung cấp dịch vụ đang giữ thị phầnở vị trí thứ 2 trên địa bàn, đối thủtrực tiếp là Viettel, tuy tham gia vào thị trường muộn hơn nhưng đến nay Viettel đã chiếm gần 50% thị phần tại địa bàn Quảng Bình cùng với đó là hệ thống kênh phân phối rộng khắp.
Điều đó cho thấy rằng, đơn vị nào tổ chức tốt kênh phân phối sẽ đạt được kết quả kinh doanh cao. Chính vì vậy, việc nghiên cứu hoàn thiện hệthống kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình là một đòi hỏi cấp thiết hiện nay.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của kênh phân phối đến sựphát triển đối với doanh nghiệp, với mong muốn nâng cao sức cạnh tranh của Trung
Trường Đại học Kinh tế Huế
tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình trong điều kiện thị trường gay gắt như hiện nay, cùng với những tìm hiểu thực tế về hoạt động kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình mà tôi đang công tác tại đây, tôi đã chọn đềtài:
Hoàn thiện công tác quản trịkênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –Quảng Bìnhđểlàm luận văn.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung:
Trên cơ sở phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụviễn thông tại Trung tâm Kinh doanh VNPT –Quảng Bình trong thời gian tới.
2.2 Mục tiêu cụthể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối.
- Phân tích thực trạng kênh phân phối và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình giaiđoạn 2014–2016.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối các sản phẩm, dịch vụ viễn thông tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình đến năm 2020.
3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu không gian: tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình.
Phạm vi nghiên cứu thời gian: Dữliệu thứcấp thu thập trong 3 năm từ 2014 –2016 và sốliệu sơ cấp điều tra trong năm 2017.
Phạm vi vềmặt nội dung là nghiên cứu về kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone của Trung tâm Kinh doanh VNPT –Quảng Bình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.Phương pháp nghiên cứu
4.1.Phương pháp thu thập thông tin, sốliệu
* Số liệu thứ cấp: các báo cáo tổng kết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Tổng Công Ty Dịch vụ Viễn thông, Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình giai đoạn 2014 -2016; các phòng ban của Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình và một sốtài liệu liên quan đến kênh phân phối và công tác quản trịkênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT – Quảng Bình. Các tài liệu liên quan khác như: tạp chí của ngành "Nhịp sống VNPT", website: vnpt.com.vn
* Sốliệu sơ cấp:
Nghiên cứu thực hiện điều tra bằng bảng hỏi thông qua đối tượng điều tra là các điểm giao dịch, đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ,VNPost. Bảng hỏi được thiết kế để thu thập ý kiến đánh giácủa các thành viên kênh. Từ đó, giúp tác giả có cái nhìn khái quát và toàn diện hơn về thực trạngcông tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bìnhđể đưa ra những định hướng và giải pháp phù hợp.
- Cơ sở xây dựng thang đo nghiên cứu: Từ việc nghiên cứu mô hình và sử dụng marketing –mix trong quản trị kênh để rút ra được 6 yếu tố đại diện cho mô hình quản trị kênh là: (1) quản lý thành viên kênh, (2) hỗ trợ kênh phân phối, (3) dòng thông tin, (4) dòngđặt hàng và phân phối hàng hóa, (5) dòng xúc tiến và đàm phán, (6) dòng thanh toán tài chính san sẻrủi ro.
- Chọnmẫu:
Nghiên cứu tiến hành điều tra là các điểm giao dịch, đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ, VNPost. Nghiêncứuthựchiệnphươngphápchọnmẫuxácsuấtvớikỹ thuật lấy mẫu phân tầng theo tỷ lệ. Dựa trên tổng thể nghiên cứu bao gồm tất cả thành viên kênh là các điểm giao dịch, đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ,VNPost củaTrung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình, nghiên cứu tiến hành lấy mẫu theo cơ cấu tỷ lệ điểm giao dịch.
Cỡ mẫu phù hợp được xác định theo công thức của Cochran (1977):
Côngthứctínhcỡmẫu:
/ ∗ ∗
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đểcỡmẫu có tínhđại diện cao nhất,chọn p=q=0,5
Z2α/2= 1,96 ; ε = 10%; với độtin cậy 1-α = 95% thì ta tínhđược cỡmẫu là:
, ∗ , ∗ , ,
Dựa trên kích cỡ mẫu tối thiểu là 96, tuy nhiên, để đảm quy mô mẫu cũng như dựphòng trong trường hợp thành viên kênh không trảlời, tác giảtiến hành khảo sát đối với 200 phiếu là các điểm giao dịch, đại lý ủy quyền, điểm bán lẻ, VNPost của Trung tâm Kinh doanh VNPT - Quảng Bình. Sau khi loại đi 42 phiếu khảo sát không đạt yêu cầu, tác giả chọn 158 phiếu hợp lệ để tiến hành nhập liệu, đạt tỷ lệ 79,0%. Sau khi tiến hành làm sạch dữ liệu, tác giả đã có bộ dữ liệu khảo sát hoàn chỉnhđểxửlý, phân tích phục vụcác mục tiêu nghiên cứu.
Cụ thể: Số lượng 158 điểm, trong đó: Điểm giao dịch (10 điểm); Đại lý uỷ quyền (40 điểm); Điểm bán lẻ (80 điểm), VNPost (28 điểm). Kết quảkhảo sát được xửlý bằng phần mềm SPSS và tính toán bằng các công cụthống kê.
4.2 Phươngpháp tổng hợp, xửlý sốliệu:
- Sửdụng phương pháp phân tổthống kêđể hệthống hóa và tổng hợp tài liệu điều tra theo các hình thức phù hợp với mục đích và yêu cầu nghiên cứu.
- Việc xử lý, tính toán số liệu được thực hiện trên máy tính theo các phần mềm thống kê chuyên dụng như: SPSS, excel, …
4.3 Phương pháp phân tích
4.3.1. Phương pháp thống kê mô tả
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau. Mục đích nhằm xác định ảnh hưởng của những khác biệt giữa các nhóm khách hàng (giới tính, thu nhập, trìnhđộ...),giữa các cấp độ trong thang đo likert 5 cấp độ.
4.3.2 Độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy thang đo sẽ được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.
Với Cronbach’s Alpha sẽ giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu hay các thang đo chưa đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu. Các biến quan sát có hệsố tương quan biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽbịloại và tiêu chuẩn để
Trường Đại học Kinh tế Huế
thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2004). Các nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 thì thang đo lường này tốt, từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên nhiều tác giảcho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thểsửdụng được trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời (Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Thỏa mãn các điều kiện trên thì các biến phân tích được xem là chấp nhận và thích hợp đưa vào phân tích ở những bước tiếp theo.
4.3.3 Phân tích nhân tố(EFA)
Phântích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn và tóm tắt các biến nghiên cứu thành các khái niệm. Thông qua phân tích nhân tố nhằm xác định mối quan hệ của nhiều biến được xác định và tìm ra nhân tố đại diện cho các biến quan sát. Phân tích nhân tố khám phá cần dựa vào tiêu chuẩn cụ thể và tin cậy. Nhằm kiểm tra xem mẫu điều tra nghiên cứu có đủlớnvà có đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tốhay không, nhóm nghiên cứu tiến hành kiểm định Kaiser - Meyer - Olkin và kiểm dịnh Barlett. Với kết quảkiểm định KMO là 0,803 lớn hơn 0,5 và Sig. của kiểm định Barlett bé hơn 0,05 (các biến quan sát tươngquan với nhau trong tổng thể) ta có thểkết luận được rằng dữliệu khảo sát được đảm bảo các điều kiện đểtiến hành phân tích nhân tốkhám phá EFA và có thểsửdụng các kết quả đó.
4.4Phương pháp chuyên gia:
Là phương phápthu thậpqua đánh giá của nhà chuyên môn, các nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực viễn thông làm căn cứ để đềxuất các giải pháp mang tính khảthi, phù hợp với thực tiễn địa bàn nghiên cứu.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, luận văn được kết cấu bao gồm 3 chương:
-Chương 1: Cơ sởkhoa học vềkênh phân phối và quản trịkênh phân phối
- Chương 2: Thực trạng tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình
- Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Trung tâm Kinh doanh VNPT–Quảng Bình.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀKÊNH PHÂN PHỐIVÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Kênh phân phối
1.1.1. Khái niệm kênh phân phối
Đa phần nhà sản xuất không bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng, giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng thường có nhiều tổ chức trung gian thực hiện những chức năng khác nhau. Những trung gian này tạo thành những kênh marketing hay còn gọi là kênh thương mại hoặc kênh phân phối.
Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hoá sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng [4].
Tham gia kênh phân phối có nhiều tổ chức và cá nhân. Trong đó người bán buôn và người bán lẻlà những người mua, sởhữu và bán lại hàng hoá. Những trung gian khác bao gồm nhà môi giới, đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng là những người tìm kiếm khách hàng, thực hiện việc thương lượng trên danh nghĩa của nhà sản xuất và không sởhữu hàng hoá.
Trong quản lý trung gian phân phối, doanh nghiệp cần tính toán nên đầu tư vào trung gian như thế nào tương ứng với chiến lược đẩy hoặc chiến lược kéo. Bên cạnh đó, một sốdoanh nghiệp thành công thường sửdụng hai hoặc nhiều kênh phân phối để tiếp cận với khách hàng ở những phân khúc thị trường khác nhau. Khi đó, với mỗi kênh khác nhau sẽ nhắm vào một một đoạn thị trường, một nhóm người mua, hoặc một nhu cầu khác nhau, từ đó chuyển giao đúng sản phẩm, đúng chỗ và đúng cách với chi phí tối thiểu. Nếu doanh nghiệp không thực hiện được điều này, việc sử dụng nhiều kênh có thể tạo ra mâu thuẫn trong kênh phân phối, chi phí bị đội lên hoặc tạo ra áp lực không cần thiết.
Có rất nhiều cách định nghĩa về kênh phân phối, nhưng có thể khái quát lại kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên quan trong quá trình lưu thông hàng hoá hay mua và bán hàng hoá. Kênh phân phối là đối tượng để tổ chức quản lý như một công cụ marketing trọng yếu của các Doanh nghiệp trên thị trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối
Thứnhất, kênh phân phối là công cụ chính của doanh nghiệp trong lĩnh vực phân phối, trao đổi hàng hoá làm thoả mãn những nhu cầu cụ thể của nhóm khách hàng mục tiêu, khắc phục những ngăn cách về không gian, thời gian và quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụvới những người muốn sửdụng chúng. Trong kinh doanh mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố khác, vấn đề tối thiểu hoá chi phí trong sản xuất được coi là vấn đề nóng của mọi Công ty. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thểtối thiểu hoá chi phí, và một trong những cách để tối thiểu hoá chi phí và có nhiều lợi nhuận là dựa vào hệthống kênh phân phối vì chính kênh phân phối sẽgiải quyết được mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng.
Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thếhọ không thể đặt cơ sở sản xuất ở mọi địa bàn, mọi nơi, mọi chỗ được. Còn người tiêu dùng thì họlại sống ởrất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và nếu có cao thì việc lập thêm một cơ sởsản xuất không phải là chuyện đơn giản vì liên quan đến nhiều yếu tố. Do vậy thông qua kênh phân phối để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất
Thứhai, kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hoá và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản xuất kinh doanh, đáp ứng được sự phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu.
Thứ ba, kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết, hợp tác giữa các cá nhân và tổchức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụtrong một mục đích chung. Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoảmãn những mục tiêu riêng của mỗi bên. Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênhđược xem như là một bộphận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing - mix của doanh nghiệp vì trong marketing - mix có 4 chữP và một trong những chữ P đó là Place(kênh phân phối).
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối
Như đã nói ởtrên kênh phân phối là con đường mà hàng hoá được lưu thông từ người sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt vềthời gian, địa điểm và quyền sởhữu giữa người sản xuất với những người sửdụng hàng hoá dịch vụ. Tất cảcác thành viên của kênh phải thực hiện những chức năng chủyếu sau:
Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổbiến nhất của kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc thực hiện các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ, còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sửdụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác.
Chức năng phân loại, sắp xếp hàng hoá: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn vềkhông gian giữa sản xuất và tiêu dùng
Chức năng lưu kho và dự trữhàng hoá: Chức năng này có liên quan đến lưu trữhàng hoá, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời đây cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
Chức năng đảm bảo tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán.
Chức năng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối trên thị trường.
Chức năng thông tin: là việc cung cấp thông tin từtất cảcác thành viên kênh và ý kiến từphía khách hàng ngoài thị trường.
Như vậy kênh phân phối có nhiều chức năng, vấn đề là ai sẽ thực hiện các chức năng của kênh phân phối đó. Thông thường nhà sản xuất có thể thực hiện các
Trường Đại học Kinh tế Huế
chức năng phân phối đó của kênh, tuy nhiên làm như vậy sẽ gây ra nguồn phân tán nguồn lực cho nhà sản xuất. Chính vì vậy cần phải chuyển giao các chức năng này cho các trung gian, chuyên môn tốt hơn, chi phí thấp hơn. Mức độ chuyển giao sẽ khác nhau tuỳ thuộc vào chiến lược và năng lực của từng Công ty. Vì vậy quản lý kênh phân phối là rất quan trọng.
1.1.3. Phân loại kênh phân phối
Kênh phân phối có 2 loại là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
Hình 1.1: Các loại kênh phân phối.
(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến) 1.1.3.1 Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp (còn gọi là kênh không cấp) là kênh phân phối mà các thành viên trong kênh chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng không có trung gian (hình 1.1- Kênh cấp 0). Trong kênh này, nhà sản xuất thực hiện chức năng phân phối trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhà sản xuất cung ứng sản phẩm, dịch vụ thông qua các điểm bán hàng trực tiếp của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp. Với sự phát triển của công nghệ thông tinxu hướng thanh toán không dùng tiền mặt được phát triển nhiều dưới dạng hình thức kênh trực tiếp như bán hàng thư điện tử, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua mạng internet.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2 Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những nhà trung gian phân phối (kênh cấp 1, kênh cấp 2, kênh cấp 3, hình 1.1).
Các loại trung gian trong kênh phân phối gián tiếp như:
Kênh một cấp: Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm hàng tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý (đối với hàng công nghiệp).
Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian, trong thị trường hàng tiêu dùng thường là nhà bán sỉvà bán lẻ, còn trong thị trường kỹnghệthìđó là bộphận phân phối của công ty và các nhà bán buôn.
Kênh ba cấp: Thường có đầy đủ các thành phần trung gian tham gia như là nhà đại lý, môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.
Đối với các sản phẩm hàng công nghiệp thì do đặc thù của sản phẩm công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dùng bởi vì số lượng người sửdụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung vềmặt địa lý và thường mua với số lượng lớn.
Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đem lại hiệu quả trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà Doanh nghiệp gặp phải. Ngược lại những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phối thường đem lại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần khá nhiều thời gian để khắc phục.
Căn cứloại hình dịch vụ kinh doanh, đặc điểm sản phẩm đểlựa chọn các kênh phân phối phù hợp.
1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối thường được phản ánh qua ba yếu tố cơ bản là chiều dài, chiều rộng và các loại trung gian kênh
1.1.4.1 Chiều dài của kênh phân phối
Các kênh phân phối có thể được mô tảbằng số lượng các cấp trung gian của nó. Mỗi trung gian sẽthực hiện một sốcông việc nhất định nhằm đem sản phẩm tới
Trường Đại học Kinh tế Huế
gần người tiêu dùng hơn và tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Vì nhà sản xuất và người tiêu dùng là điểm đầu và điểm cuối của mỗi kênh phân phối nên họ cũng được coi là những bộ phận của kênh. Chúng ta sẽ dùng số cấp trung gian để chỉ độdài của một kênh phân phối.
1.1.4.2 Bềrộng của kênh
Bề rộng của kênh phân phối được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Doanh nghiệp có thểnghiên cứu và vận dụng một trong ba phương thức phân phối là:
Phân phối cường độ: Bán sản phẩm qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường, sửdụng nhiều trung gianở mỗi cấp độ kênh đặc biệt là lực lượng bán lẻ. Mục tiêu là bao phủthị trường và được áp dụng phổ biến khi tiêu thụsản phẩm thông dụng, có thị trường phân bố ở phạm vi rộng ví dụ nhưcác sản phẩm vềkẹo, bánh,…
Phân phối độc quyền: Ngược lại với phương thức phân phối rộng rãi trên mỗi khu vực doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họqua một trung gian thương mại duy nhất và trung gian thương mại được chọn phải thực hiện phương thức bán độc quyền. Mục tiêu của nó là tăng khả năng giám sát và bảo vệ danh tiếng sản phẩm thương hiệu, giá bán, các hoạt động khuyến mãi và tăng mức độquản lý trung gian.
Áp dụng khi sản phẩm doanh nghiệp có giá trị sản phẩm và danh tiếng thương hiệu cao, ví dụnhư các sản phẩm vềô tô, sản phẩm công nghệ…
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họqua một sốtrung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định. Được áp dụng phổ biến đểtiêu thụsản phẩm thuộc nhóm hàng sửdụng lâu bền, người mua có sự lựa chọn rất kỹ lưỡng trước khi đưa ra quyết định hoặc khi nhà sản xuất đang muốn thu hút một số trung gian cụ thể trong mỗi cấp độ kênh, ví dụ: như hàng nội thất,điện tử…
1.1.4.3 Dạng trung gian thương mại ởmỗi cấp độ
Dạng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ đó là những hình thức tồn tại của các trung gian thương mại. Trung gian bán buôn có bán buôn chuyên doanh, tổng
Trường Đại học Kinh tế Huế
hợp, đại lý, môi giới, bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng và một số hình thức trung gian khác. Mỗi loại hình trung gian đều có những điểm mạnh, điểm yếu, hình thức kinh doanh, quy mô khác nhau và thực hiện một số công việc phân phối nhất định.
Ngược lại, ở mỗi loại sản phẩm cũng chỉ thích hợp với một số loại trung gian thương mại nhất định. Các loại trung gian trên thị trường luôn luôn biến đổi, người quản lý kênh phân phối phải phân tích các trung gian hiện có trên thị trường để có thể sử dụng những loại trung gian thương mại thích hợp trong hệthống kênh phân phối của doanh nghiệp.
Có nhiều lý do để những nhà sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho trung gian thương mại, mặc dù việc chuyển giao này cũng có nghia là từbỏ một số quyền kiểm soát đối với việc sản phẩm sẽ được bán như thế nào và bán cho ai. Việc bán sản phẩm qua trung gian thương mại đem lại cho nhà sản xuất được nhiều lợi ích như [4, 211-212]:
+ Nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng vì việc phân phối trực tiếp sẽ tốn kém chi phí hơn.
+ Khi sử dụng trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng lên do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và sản phẩm được đưa đến thị trường mục tiêu nhanh chóng hơn.
+ Trung gian sẽtạo điều kiện cungứng các sản phẩm bổsung
+ Nhà sản xuất có điều kiện đểtập trung đầu tư vào công việc sản xuất. Ngay cảkhi nhà sản xuất có đủ điều kiện để thực hiện chức năng phân phối, nhưng nếu việc đầu tư vào hoạt động sản xuất đem lại nhiều thuận lợi hơn thì họvẫn lựa chọn cách phân phối thông qua trung gian.
Các trung gian thương mại trong kênh phân phối được phân loại như sau:
+ Trung gian bán buôn: là những đơn vị mua hàng hoá để bán lại cho người bán lẻ, doanh nghiệp sản xuất, tổ chức hoặc cơ quan nhà nước, người bán buôn khác. Trung gian bán luôn được chia làm hai loại: (1) Doanh nghiệp thương mại bán buôn sở hữu hàng hoá; (2) Đại ký mối giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng –là nhà bán buôn nhưng có thểkhông sở hữu hàng hoá.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Trung gian bán lẻ: Bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh, bán hàng hoá cho người tiêu dùng. Trung gian bán lẻ có thể được phân loại theo loại hình kinh doanh, mức độliên kết dọc, mức độdịch vụcungứng …
+ Người lãnhđạo kênh/người điều khiển kênh: Kênh phân phối có thể được xem như một hệ thống bao gồm các tổ chức, cá nhân liên kết với nhau. Hệ thống này có người lãnh đạo để điều khiển hoạt động nhằm đạt hiệu quả mong muốn.
Người lãnhđạo kênh có thểlà nhà sản xuất, nhà bán buôn hoặc nhà bán lẻ.
1.1.5. Thành viên kênh phân phối
Kênh phân phối bao gồm có 3 thành viên cơ bản là người sản xuất, người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.5.1 Người sản xuất
Nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, thiết lập các mối quan hệ với các thành viên của kênh để có thểchuyển hoặc chia sẻcác công việc phân phối. Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ nhưng họ thiếu cảkinh nghiệm lẫn quy mô hiệu quả để thực hiện tất cảcác công việc phân phối cần thiết cho sản phẩm bởi vì các kinh nghiệm trong sản xuất đã không tự động chuyển thành kinh nghiệm trong phân phối. Do vậy các nhà sản xuất thường chia sẻ những công việc phân phối cho những người trung gian đểphân phối sản phẩm và dịch vụ đến người tiêu dùng cuối cùng.
1.1.5.2 Người trung gian [3]
Những người trung gian bán buôn, bán lẻ hoạt động trước hết là các tổ chức độc lập có nhu cầu và mong muốn riêng với những mục tiêu cụ thể khác với nhà sản xuất.
* Đối với trung gian bán buôn: Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổchức xã hội và cơ quan nhà nước)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trung gian bán buôn được phân loại thành ba nhóm chính:
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu.
Họ tham gia vào kênh marketing với chức năng mua, sở hữu hàng goá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với số lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cảcác công việc phân phối ởcấp độbán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họcũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cảhay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn. Họkhông sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sựvào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh sốbán hay khoản lệphí nhất định.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổchức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh hoặc đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụthể.
* Đối với trung gian bán lẻ: Là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh. Ví dụ như các cửa hàng bán áo quần, mũ nón…. Họcó chứcnăng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụkhách hàng.
Các nhà bán lẻthuộc đủloại quy mô, hình thức khác nhau và luôn xuất hiện những kiểu bán lẻmới. Theo những mặt hàng mà người bán lẻ bán người ta chia ra cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàng cao cấp, theo phương thức hoạt động người ta chia thành bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻkhông qua cửa hàng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.5.3 Người tiêu dùng
Người tiêu dùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và người tiêu dùng công nghiệp. Chỉ khi nào hàng hoá tới người tiêu dùng thì quá trình phân phối mới kết thúc. Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì họcó quyền lựa chọn các kênh phân phối khác nhau đểcung cấp hàng hoá cho họ.
1.1.6. Các hoạt động trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hoá. Các dòng chảy chủyếu bao gồm [1]:
+ Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tảviệc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh phân phối. Mỗi một hoạt động mua bán xảy ra trong kênh là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
Hình 1.2. Dòng chuyển quyền sởhữu.
+ Dòng đàm phán (thương lượng): Phản ánh việc các thành viên tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên.
Hình 1.3. Dòngđàm phán.
+ Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm: phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới tiêu dùng qua hệthống kho tàng và phương tiện vận chuyển.
Hình 1.4. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và chứng từ thanh toán ngược từ tiêu dùng qua các trung gian thương mại trởlại với người sản xuất.
Hình 1.5. Dòng thanh toán.
+ Dòng xúc tiến: Mô tảsựphối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh phân phối với nhau. Ví dụ như: người sản xuất thực hiện các hoạt động quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền không những uy tín cho doanh nghiệp của mình mà còn cho cả người bán buôn và bán lẻ.
+ Dòng thông tin: Hệ thống thông tin trong kênh và việc quản lý dòng chảy thông tin thông suốt trong kênh.
+ Dòng đặt hàng: Quy trình thu thập, tập hợp và giải quyết các đơn hàng, thời gian cần thiết cho quá trình đặt hàng, chờ đợi và giao hàng, công nghệ được ứng dụng vào việc quản lý đòngđặt hàng.
Hình 1.6. Dòng đặt hàng.
+ Dòng chia sẻ rủi ro: Trách nhiệm của mỗi thành viên trước những rủi ro, vấn đềmua bảo hiểm cho các thành viên trong kênh.
Hình 1.7. Dòng chia sẻrủi ro
+ Dòng tài chính: Các chương trình hỗ trợ tài chính cho các thành viên quy mô nhỏ trong điều kiện kinh tếsuy thoái.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.8. Dòng tài chính.
+ Dòng thu hồi, tái sửdụng lại bao gói: Quá trình thu hồi theo thời gian và không gian. Sự kết hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho.
Hình 1.9. Dòng thu hồi, tái sửdụng lại bao gói.
1.2. Quản trịkênh phân phối
1.2.1. Khái niệm quản trịkênh phân phối
Từ bản chất của kênh phân phối ta có thể hiểu quản trị kênh phân phối chính là toàn bộ công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên, qua đó thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. [1]
Từ khái niệm trên ta phải hiểu rằng: Thứ nhất, quản trị kênh là quản lý các kênh đã có,đang hoạt động. Có nghĩa là cấu trúc của kênh đãđược thiết kếvà tất cả các thành viên trong kênh đãđược lựa chọn. Các quyết định tổchức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh. Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định quản trị kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổchức kênh.
Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sựhợp tác chủ động của họ.
Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bốvềhoạt động phân phối với tư cách là một bộphận của marketing – mix sẽ đóng góp gì vào việc đạt được toàn bộ các mục tiêu markeing của doanh nghiệp. Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Vai trò quản trị kênh phân phối
Quản trị kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi:
- Quản trị kênh phân phối giúp doanh nghiệp và các thành viên của nó thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình.Đây được coi là yếu đầu tiên và quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời phát triển bền vững.
- Quản trị kênh phân phối giúp tập hợp, huy động mọi nguồn lực của doanh nghiệp, tranh thủ sự hợp tác của các thành viên kênh của nó thành một chỉnh thể thống nhất tạo ra sựkhác biệt, tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp để thực hiện việc phân phối một cách nhanh chóng đạt hiệu quả.
- Trong điều kiện môi trường luôn biến động sẽtạo ra cơ hội và thách thức, việc quản trị kênh phân phối giúp kênh phân phối của doanh nghiệp thích nghi với môi trường, nắm bắt tốt các cơ hội và giảm bớt nhữngảnh hưởng tiêu cực.
1.2.3. Tổchức và quản trịkênh phân phối 1.2.3.1 Tổchức kênh phân phối:
Tổ chức kênh phân phối hay còn gọi là thiết kế kênh là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện tại [4].
Đểthiết kếkênh phân phối,xét trên góc độ marketing cần phân tích nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết lập mục tiêu của kênh và các điều kiện hạn chế, nhận diện các phương án và lựa chọn.
a. Phân tích nhu cầu của khách hàng
Người tiêu dùng có thể lựa chọn kênh phân phối yêu thích hơn dựa trên giá, sự phối hợp chủng loại sản phẩm, tính tiện lợi và mục tiêu mua sắm riêng. Thậm chí, một người tiêu dùng có thểchọn những kênh khác nhau cho những chức năng khác nhau trong quá trình mua. Ví dụ, người tiêu dùng mua hàng online hoặc tìm kiếm sản phẩm trên catalog trước khi đến cửa hàng để mua. Do vậy cần nắm rõ các nhóm khách hàng khác nhau sẽcó nhu cầu khác nhau trong suốt quá trình mua sắm và yêu cầu của khách hàng vềmức độ đảm bảo dịch vụ đó là: quy mô của từng đơn
Trường Đại học Kinh tế Huế
hàng, thời gian chờ đợi và chuyển hàng hoá, tính thuận tiện, tính đa dạng của chủng loại sản phẩm, dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng (hậu mãi). Càng nhiều dịch vụ đầu ra được cung cấp thì chi phí cho kênh phân phối càng cao và làm tăng giá bán.
b. Thiết lập mục tiêu kênh phân phối và các điều kiện hạn chế
Việc thiết lập mục tiêu kênh phân phối thường bao gồm xác định mức độ dịch vụcó thểcung cấp cho khách hàng, chi phí liên quan và mức độhỗtrợ cho các thành viên kênh. Dưới sựáp lực cạnh tranh, các thành viên của kênh nên phân chia nhiệm vụ, chức năng sao cho tối thiểu hoá chi phí nhưng vẫn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên cơ sở cần xác định các phân khúc, phân đoạn thị trường ứng với mức dịch vụvà lựa chọn kênh phân phối tối ưu nhất cho từng phân đoạn đó.
Mục tiêu của kênh sẽ thay đổi tuỳ vào đặc điểm sản phẩm. Ví dụ: những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng sẽ đòi hỏi kênh phân phối có khoảng cách vận chuyển ngắn nhất và công việc bốc dỡ ít nhất. Những sản phẩm không chuẩn hoá như máy móc thiết bị đặt làm riêng sẽ được bán trực tiếp bởi đại diện bán hàng.
Những sản phẩm đòi hỏi lắp đặt hoặc dịch vụ bảo trì như máy sưởi ấm, máy điều hoà nhiệt độ thường được bán và bảo trì bởi chính doanh nghiệp hoặc đại lý bán hàng. Đối với những sản phẩm có giá trị cao khác thường được bán bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thay vì các trung gian phân phối.
c. Xác định cấu trúc kênh phân phối có thểthay thế
Mỗi kênh phân phối từsửdụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp đến đại lý bán, nhà phân phối, nhà bán buôn, bán trực tiếpqua thư điện tử email, qua mạng hay qua điện thoại đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Lực lượng bán hàng có thể giải quyết những giao dịch và sản phẩm phức tạp nhưng chi phí lại cao. Bán hàng qua internet không tốn nhiều chi phí nhưng có thể không hiệu quả đối với những sản phẩm phức tạp. Các nhà phân phối có thể chủ động thực hiện việc bán hàng nhưng doanh nghiệp sẽ mất đi cơ hội liên hệ trực tiếp với khách hàng. Các kiểu kênh phân phối có thể khác nhau trên ba phương diện: loại trung gian, số lượng trung gian cần có và trách nhiệm của các thành viên kênh. Do đó, việc xác định các kiểu cấu trúc kênh đểxem xét lựa chọn bao gồm những việc sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
-Xác định chiều dài của kênh phân phối:
+ Lựa chọn phân phối trực tiếp hay phân phối gián tiếp qua trung gian, mỗi hình thức lựa chọn đều có những thuận lợi và khó khăn do đó phải căn cứ vào các yếu tố đã phân tíchở trên đểquyết định.
+ Lựa chọn phân phối qua ít hay nhiều cấp độtrung gian: Nếu doanh nghiệp chọn phân phối qua trung gian thì phải xem xét nên phân phối qua nhiều hay ít cấp độ trung gian, tức là kênh cấp 1, cấp 2… Điều này cũng tuỳ thuộc vào hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Ví dụ, kênh phân phối hàng hoá công nghiệp thường ít cấp độ trung gian hơn hàng hoá tiêu dùng. Số cấp trung gian càng lớn thì nhà sản xuất càng khó kiểm soát kênh.
- Xác định chiều rộng của kênh phân phối: Chiều rộng của kênh phân phối thểhiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độphân phối. Chiều rộng của kênh quyết định mức bao phủ thị trường. Có ba phương thức phân phối: Phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm và các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm mà nhà marketing nên sử dụng phương thức phân phối nào cho hợp lý.
- Lựa chọn trung gian thương mại: Ở mỗi cấp trung gian thường có nhiều loại hình trung gian thương mại khác nhau cùng hoạt động. Mỗi loại trung gian đều có điểm mạnh, điểm yếu, quy mô, phương thức kinh doanh khác nhau và thực hiện những công việc phân phối nhất định nên chỉ thích hợp với việc kinh doanh một số sản phẩm. Ngược lại, mỗi loại sản phẩm có thể được phân phối hiệu quảbởi một số loại trung gian nhất định.
Cơ sở đểlựa chọn loại hình trung gian thương mại:
+ Xác định những công việc phân phối nào cần thực hiện khi phân phối sản hẩm của doanh nghiệp.
+ Khách hàng, phương thức kinh doanh, hiệu quảkinh doanh của trung gian thương mại và các chức năng phân phối có thể đảm nhiệm.
-Các điều khoản và trách nhiệm của các thành viên kênh phân phối cần được nhà sản xuất định rõđiều kiện. Những điểm chính phải xác định trong tổng thểquan
Trường Đại học Kinh tế Huế
hệkinh doanh của kênh bao gồm: giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổvà các dịch vụhỗtrợcủa mỗi thành viên.
+ Chính sách giá yêu cầu nhà sản xuất phải tính giá và chiết khấu cho các khâu lưu thông trong kênh, đảm bảo công bằng và hợp lý cho từng thành viên của kênh.
+ Điều kiện bán hàng thể hiện các quy định về thanh toán, quy định về đảm bảo số lượng, chất lượng hàng hoá và chính sách ưu đãiđặc biệt (nếu có) cho trung gian thương mại khi mua hàng hoá với khối lượng lớn.
+ Quyền hạn vềlãnh thổcủa nhà phân phối liên quan đến việc xác định khu vực lãnh thổmà từng thành viên trong kênh được quyền bán đểhọphát huy hết sức mạnh trong khu vực đó.
+ Trách nhiệm đối với các dịch vụ hỗ trợ phải được ấn định cho từng thành viên kênh, đặc biệt là đối với hệthống nhượng quyền thương mại.
- Số lượng các phương án kênh phân phối thay thế: Xác định chiều dài, chiều rộng và loại trung gian. Vềmặt lý thuyết, sẽhình thành nên rất nhiều phương án kênh phân phối khác nhau. Do đó, trước hết doanh nghiệp cần xác định số lượng vừa phải các cấu trúc kênh có thểthay thế, sau đó tiếp tục lựa chọn phương án tối ưu.
d. Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu
Để lựa chọn kênh phân phối thoả mãn tốt những mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phảiđánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp.
- Tiêu chuẩn kinh tế, mỗi kênh phân phối sẽtạo ra mức bán khác nhau và chi phí khác nhau. Kênh phân phối được chọn phải đảm bảo tối đa hoá mức tiêu thụ mong muốn với tổng chi phí thấp nhất. Một cách rõ hơn, người bán sẽcốgắng thay thế một kênh có chi phí cao bằng một kênh có chi phí thấp chừng nào giá trị gia tăng vẫn hiệu quả.
- Chọn lựa kênh phân phối cũng phải quan tâm đến khía cạnh phân phối vật chất. Kênh phân phối đảm bảo mức dịch vụ khách hàng (sự sẵn có của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ) đã xác định với tổng chi phí phân phối thấp nhất (như các chi phí liên quan đến vận chuyển, lưu kho bãi…)
- Tiêu chuẩn kiểm soát, giám sát kênh: Trong tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp phải quyết định mức độkiểm soát hay điều khiển kênh mong muốn. Một sốnhà
Trường Đại học Kinh tế Huế
sản xuất thích nắm giữquyền điều khiển các chính sách marketing càng nhiều càng tốt.
Mức độkiểm soát kênh tỷlệthuận với tính trực tiếp của kênh. Nếu sửdụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộcác hoạt động phân phối, ngược lại sửdụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển và kiểm soát kênh. Nếu nhà sản xuất muốn kiểm soát hoạt động của kênh phân phối ở mức độ cao bao gồm kiểm soát giá bán cuối cùng, kiểm soát các hoạt động xúc tiến, chắc chắn phải ưu tiên lựa chọn kênh liên kết dọc (đặc biệt là kênh tập đoàn hay chuỗi), phân phối độc quyền hoặc dùng lực lượng bán của doanh nghiệp. Nếu chọn mức kiểm soát thấp nhà sản xuất có thểsửdụng cáckênh dài, phân phối rộng rãi.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi nên nhà sản xuấtcần thiết lập loại kênh phân phối thích ứng được với sựthayđổi đó.
- Tiêu chuẩn về khả năng bao phủ thị trường. Tuỳ theo đặc tính của sản phẩm, nhu cầu và kỳvọng của khách hàng mà mức độbao phủthị trường được điều chỉnh hợp lý. Mức độ bao phủ thị trường trong phân phối giảm dần từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền.
1.2.3.2 Quản trị kênh phân phối
a. Tìm kiếm và tuyển chọn thành viên kênh phân phối
Nguồn thông tin giúp tìm kiếm thành viên kênh: đơn vị bán hàng theo khu vực của doanh nghiệp, người bán lại sản phẩm hiện nay của doanh nghiệp, khách hàng, thông tin thu thập khi tham gia hội chợ, trưng bày thương mại và thông tin quảng cáo.
Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đối với nhà sản xuất: Có nhiều tiêu chuẩn cần xem xét để lựa chọn thành viên kênh. Tuỳ vào trường hợp cụthểmà mức độquan trọng của từng tiêu chuẩn có sựkhác nhau:
+ Điều kiện vềtín dụng và tài chính
+ Năng lực bán hàng: Thểhiện qua chất lượng nhân viên bán hàng (kỹ năng, thái độ), khả năng hỗtrợkhách hàng của trước, trong và sau bán hàng.
+ Dòng sản phẩm kinh doanh bao gồm 4 khía cạnh: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm tương thích, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Uy tín: Hình ảnh của trung gain thương mại trong cộng đồng. Danh tiếng của trung gian thương mại sẽ ảnh hưởng bất lợi hoặc tích cực đối với uy tín của nhà sản xuất.
+ Khả năng chiếm lĩnh thị trường bao gồm khả năng chiếm lĩnh các thị trường địa lý mà sản xuất mong muốn và thịphần thực tếhiện có.
+ Có kinh nghiệm vềquản trị doanh nghiệp: Mỗi trung gian là doanh nghiệp độc lập và hiệu quả hoạt động phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của hoạt động quản trị.
+ Khả năng quản lý: Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá vấn đề này là khả năng tổchức, đào tạo và duy trì lực lượng bán.
+ Quan điểm, thái độ: Quan điểm và thái độ của các trung gian thương mại sẽdẫn tới sựnhiệt tình trong hợp tác với nhà sản xuất.
+ Quy mô: Quy mô hoạt động của trung gian thương mại ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của nhà sản xuất vì các trung gian có quy mô thường được tổ chức tinh vi, có dòng sản phẩm tốt, lực lượng bán hàng có năng lực và được trang bị về cơ sởvật chất tốt hơn các trung gian nhỏ.
Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh. Các nhà quản trị kênh nên nhớ rằng quá trình tuyển chọn thành viên kênh mang tính hai chiều, do đó để đảm bảo các đối tượng được tuyển chọn đồng ý tham gia vào kênh, nhà sản xuất cần nêu rõ thành viên kênh sẽ được ủng hộ và trợ giúp cụ thể như thế nào. Thông thường, các thành viên trong kênh quan tâm 4 y
