• Không có kết quả nào được tìm thấy

Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế"

Copied!
80
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ_NHÀ MÁY

SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN

NGUYỄN THỊ THU BA

NIÊN KHÓA: 2016 - 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ_NHÀ MÁY

SẢN XUẤT RƯỢU SAKE NHẬT BẢN

Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn Sinh viên thực hiện : Nguyễn Thị Thu Ba

Chuyên ngành : Quản trị Kinh Doanh

Lớp : K50B Quản Trị Kinh Doanh

Huế, 12 /2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Lời Cảm Ơn

Kính gửi:Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế_ Đại Học Huế Nhà máy rượu Sake Nhật Bản_ công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Em xin chân thành cảm ơn Thầy Cô, khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã xây dựng những kiến thức cơ bản, cần thiết để em có thể hoàn thành tốt bài báo cáo thực tập lần này.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy Nguyễn Khắc Hoàn, người đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ dẫn, truyền đạt kiến thức, đóng góp ý kiến cho em trong suốt quá trình hoàn thành bài báo cáo.

Em xin chân thành cảm ơn Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, cùng cán bộ, nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện tốt nhất cho em học hỏi và đã hướng dẫn tận tình trong thời gian em thực tập tại nhà máy.

Cuối cùng, em xin cảm ơn những người đã giúp đỡ em trong suốt thời gian qua để bài báo cáo thực tập có thể hoàn thành tốt đẹp.

Trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận, do còn thiếu kinh nghiệm nên đã không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được sự thông cảm và góp ý của quý thầy cô để em có thể củng cố kiến thức và rút kinh nghiệm cho bản thân.

Em xin chân thành cảm ơn.

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên Nguyễn Thị Thu Ba

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC... ii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...v

DANH MỤC BẢNG...vi

DANH MỤC HÌNH... vii

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đề tài. ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...2

4. Phương pháp nghiên cứu. ...3

4.1. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu. ...3

4.1.2. Phương pháp thống kê. ...3

4.1.3. Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh...3

5. Kết cấu của đề tài...4

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...5

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP...5

1.1. Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp. ...5

1.1.1.Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S...5

1.1.2.Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S. ...11

1.1.3Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp ...12

1.1.4.Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S ...13

1.2.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S:...17

1.2.1.Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam ...17

1.2.2.Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 5S tại công ty Honda ...22

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ...26

2.1.Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế...26

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

2.1.1.Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển ...26

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...27

2.1.3.Khái quát bộ máy quản lý tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế ...27

2.2.Thông tin về sản phẩm của công ty ...29

2.3.Đặc điểm sản xuất và kinh doanh của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế ...30

2.3.1.Về tài chính...30

2.3.2.Về cơ sở hạ tầng ...33

2.3.3.Về nguồn nhân lực...34

2.3.4.Về sản phẩm sản xuất ...36

2.3.5.Quy trình công nghệ sản xuất ...36

2.3.6.Đặc điểm về hệ thống chất lượng ...38

2.4.Thực trạng hệ thống quản lý 5S ở công ty TNHH MTV thực phẩm Huế...39

2.4.1.Công tác lên kế hoạch triển khai hệ thống quản lý 5S ...39

2.4.2.Công tác tổ chức thực hiện hệ thống quản lý 5S ...40

2.4.3.Công tác kiểm tra, đánh giá hoạt động hệ thống quản lý 5S ...52

2.5.Đánh giá chung việc áp dụng hệ thống quản lý 5S của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế...54

2.5.1.Những ưu điểm ...54

2.5.2.Những hạn chế...55

2.5.3.Nguyên nhân còn tồn tại...56

CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TẠI CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ...58

3.1.Bối cảnh kinh tế mới và định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế ...58

3.1.1.Những yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế...58

3.1.2.Định hướng phát triển của công ty TNHH MTV thực phẩm Huế. ...60

3.2.Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại công ty TNHH MTV thực phẩm Huế. ...61

3.2.1.Khôi phục tần suất đánh giá, kiểm tra thực hiện 5S của ban chỉ thị 5S ...61

3.2.2.Thành lập ban chuyên môn về 5S...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

3.2.3.Tăng số lượng thành viên ban 5S ...62

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...66

1.Kết luận...66

2.Kiến nghị ...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DN Doanh nghiệp

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

TM Thương mại

WTO Tổ chức thương mại Thế Giới

TPP Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các sản phẩm của Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế ...29

Bảng 2.2 : Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty năm 2016-2019...31

Bảng 2.3 : Kết quả kinh doanh của công ty năm 2016~2018 ...32

Bảng 2.4: Tình hình sử dụng lao động của Công ty Thực Phẩm Huế ...34

Bảng 2.5 : Tình hình sử dụng lao động tại Công ty Thương mại SAITA Huế ...35

Bảng 2.6 : Kế hoạch triển khai áp dụng hệ thống quản lý 5S ...40

Bảng 2.7 : Bảng tổng kết thực hiện 5S của công ty năm 2007 -2010 ...53

Bảng 3.1 : Danh mục sàng lọc...64

Bảng 3.2 : Danh mục bố trí đồ vật ...64

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp ...5

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S ...6

Hình 1.3 Sàng lọc _ SERI ...7

Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp ...8

Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ...8

Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc ...9

Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S ...14

Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế ...28

Hình 2.2 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Sake ...37

Hình 2.3 Sơ đồ quy trình sản xuất rượu Shochu...38

Hình 2.4 : Máy hủy tài liệu văn phòng ...44

Hình 2.5 : Loại bỏ những vật dụng đã hư hỏng ...44

Hình 2.6 : Sắp xếp các đồ dùng, tài liệu hồ sơ đúng quy định ...45

Hình 2.7 : Thực hiện sạch sẽ ở văn phòng tại công ty...46

Hình 2.8: Phân loại các thùng chứa rượu...47

Hình 2.9 : Sắp xếp thiết bị, dụng cụ tại nhà máy ...48

Hình 2.10 : Thành phẩm và các vật dụng tại kho thành phẩm và kho nguyên liệu...48

Hình 2.11 : Rửa, lau dọn thiết bị, máy móc vật dụng tại nhà máy ...49

Hình 2.12 : Thực hiện 5S toàn bộ tại khu vực nhà máy và văn phòng...50

Hình 2.13 : Áp dụng 5S ở khu vực chung ...51

Hình 2.14 : Áp dụng 5S ở khu vục xung quanh tại công ty...52

Hình 2.15 : Các tài liệu hồ sơ ở văn phòng...54

Hình 3.1: Sơ đồ ban chỉ thị được đề xuất ...63

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài.

Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có một cách duy nhất là cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng và thị trường. Điều mà khách hàng mong muốn đó là nhận được những sản phẩm có chất lượng cao, giá cả hợp lý và giao hàng đúng hạn. Bài toán toán đặt ra cho các doanh nghiệp là làm thế nào để vừa đáp ứng hợp lý các yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đồng thời vừa đảm bảo được duy trì được lợi nhuận đặt ra của công ty.

Để làm được điều đó, mỗi công ty phải đưa ra ra các chính sách, chiến lược phát triển sản phẩm riêng cho mình. Không ngừng mở rộng thi trường hay đầu tư vào các trang thiết bị hiện đại đều là những chiến lược giúp tăng lợi nhuận cho chính doanh nghiệp. Bên cạnh đó, cách quản lý, bố trí một cách hợp lý nguồn nhân sự hay còn gọi là quản lý con người cũng là một điều quan trọng trong việc đem lại thành công cho doanh nghiệp.

Xuất phát từ triết lý con người là trung tâm của mọi sự phát triển, mô hình hệ thống quản lý chất lượng 5S đã được áp dụng tại Nhật Bản.

Thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lượng 5S sẽ đem lại những hiệu quả to lớn cho doanh nghiệp như: Hệ thống quản lý thường xuyên được cải tiến, nơi làm việc trở nên sạch sẽ gọn gàng, sạch sẽ, khoa học hơn; người lao động làm việc kỹ luật hơn; tiết kiệm thời gian, tiết giảm được các chi phí ẩn,… đảm bảo an toàn cho người lao động và nâng cao tinh thần tự giác, trách nhiệm trong công việc được giao, đồng thời giúp tạo ra một môi trường sạch sẽ, tiện lợi cho tổ chức/doanh nghiệp, tạo điều kiện cho việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, đem lại niềm tin cho khách hàng.

5S là tên của một phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc. Có nguồn gốc từ Nhật Bản, áp dụng đầu tiên ở Toyota, sau đó phát triển rất nhanh ở các công ty ở Nhật. Đặc biệt, cho đến nay hệ thống này đã được rất nhiều tổ chức lớn nhỏ trên toàn thế giới áp dụng một cách thành công.

Ở Việt Nam, hệ thống 5S được áp dụng đầu tiên vào năm 1993, ở một công ty Nhật. Hiện nay, có nhiều công ty sản xuât ở Việt Nam áp dụng hệ thống này. Các chương trình đào tạo, huấn luyện và hướng dẫn triển khai 5S, kèm theo là các chương trình hỗ trợ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

từ các cơ quan ban ngành và đơn vị sự nghiệp nhà nước cho doanh nghiệp đã và đang được thực hiện và đem lại những lợi ích, thành công từ hệ thống quản lý 5S này.

Công ty TNHH MTV là doanh nghiệp trực thuộc công ty Cổ phần SAITA HOLDINGS_NHẬT BẢN và là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực phát triển, sản xuất và cung ứng rượu SAKE và SHOCHU đóng chai, sản phẩm sản xuất ra phải đạt yêu cầu rất cao về chất lượng và công nghệ, cũng như độ sạch và độ an toàn. Công ty đang trong giai đoạn áp dụng hệ thống quản lý 5S. Chính vì thế ngay từ những ngày đầu sản xuất công ty đã tiến hành thực hiện các biện pháp quản lý của Nhật Bản và đặc biệt là phương pháp 5S. Tuy nhiên, do phương pháp 5S là phương pháp của Nhật Bản nhưng lại được thực tế thực hiện ởViệt Nam, được áp dụng đối với đa phần các cán bộ nhân viên là người Việt Nam cho nên còn rất nhiều vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện và duy trì phương pháp 5S. Từ những yếu tố đó, với những mong muốn tìm hiểu rõ hơn về những bất cập còn tồn tại và có thể tìm ra các giải pháp tốt về hệ thống 5S, em đã tiến hành thực hiện đề tài “ Hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế”

2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu tổng quát:

Xây dựng cơ sở khoa học cho những giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý chất lượng 5S

+ Trên cơ sở những vấn đề lý luận về 5S, phân tích thực trạng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 5S của công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. Rút ra nhận xét về những kết quả đạt được, những mặt còn hạn chế để từ đó đề xuất ra các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả, phát huy tối đa lợi ích của việc thực hiện 5S, tạo động lực thúc đẩy hơn nữa hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Công ty TNHH MTV Thực phẩm Huế - nhà máy sản xuất rượu Sake,_Shochu Nhật Bản

- Phạm vi nghiên cứu: : Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế_nhà máy sản xuất rượu Sake, Shochu Nhật Bản

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

- Phạm vi thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong vi phạm thời gian hoạt động của công ty, các dữ liệu sơ cấp được thu thập từ ngày 16/09/2019 đến ngày 22/12/2019

- Phạm vi nội dung: tập trung nghiên cứu hệ thống quản lý chất lượng 5S.

4. Phương pháp nghiên cứu.

4.1. Phương pháp nghiên cứu

4.1.1. Phương pháp thu thập số liệu.

Những số liệu được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm những dữ liệu bằng hình ảnh, con số. Ngoài ra, thu thập các dữ liệu từ các công trình nghiên cứu khác nhằm nắm rõ tình hình nghiên cứu trước đó đểdựa theo đó đưa ra các định hướng nghiên cứu tiếp theo.

Nguồn thu thập chủ yếu:

- Nguồn tài liệu 5S thuộc công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế - Nguồn tài liệu từ thư viện, thư viện online

- Nguồn tài liệu từ các doanh nghiệp

- Nguồn tài liệu từ các phương tiện truyền thông khác.

4.1.2. Phương pháp thống kê.

Sử dụng phương pháp thống kê để tổng hợp dữ liệu, xử lý thống kê số liệu theo chiều dọc, chiều ngang diễn tả thực trạng áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, từ đó tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện tại công ty.

4.1.3. Phương pháp phân tích- tổng hợp, đối chiếu, so sánh.

Thông qua các nguồn số liệu thu thập được tiến hành so sánh thông qua các tiêu chí cụ thể để xem xét hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế, tiến hành so sánh giữa các năm, so sánh trước và sau khi thực hiện 5S.

Khi nghiên cứu thực trạng áp dụng 5S, đề tài sử dụng cách tiếp cận đi từ nghiên cứu các vấn đề cụ thể, thực tiễn hoạt động 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế. Trên cơ sở đó, phân tích nguyên nhân, đưa ra đánh giá cụ thể, những quan điểm, định hướng và đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm hoàn thiện áp dụng 5S tại công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

5. Kết cấu của đề tài.

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu.

PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Phần này gồm có 3 chương:

Chương I : Tổng quan về cơ sở lý luận và thực tiễn hệ thống quản lý 5S trong các doanh nghiệp.

Chương II : Thực trạng áp dụng hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế

Chương III : Định hướng phát triển vầ giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý 5S tại Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế.

PHẦN 3 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1. Cơ sở lý luận của hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp.

1.1.1. Khái niệm và lợi ích của hệ thống quản lý 5S

Khái niệm về hệ thống quản lý 5S

Để có thể hiểu được hệ thống quản lý 5S, thì trước hết chúng ta phải hiểu được 5S là gì?

5S là một phương pháp quản lý (sản xuất) theo phương pháp Nhật Bản, làm cơ sở cho các hệ thống và triết lý quản lý sản xuất như TPS, TQM và LEAN Manufacturing. Nhằm tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí và đảm bảo an toàn. 5S được viết tắt từ 5 chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật “SERI_Sàng lọc”, “SEITON_Sắp xếp”, “SEISO_Sạch sẽ”,

“SEIKETSU_Săn sóc” và “SHITSUKE_Sẵn sàng”.

Hình 1.1. Sơ đồ 5S áp dụng tại các doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các yếu tố trong 5S

 SERI_ SÀNG LỌC

Bước đầu tiên của 5S, sàng lọc là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc. Nguyên tắc đơn giản “ Đừng giữ những gì mà tổ chức không cần đến”! chống xu hướng của con người muốn giữ mọi thứ cho những trường hợp dự phòng, chỉ giữ lại những dụng cụ, phương tiện tối thiểu hỗ trợ cho công việc, nên dán nhãn “đỏ” vào những công cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết giữ lại.

Việc sàng lọc được thực hiện theo những bước sau:

- Xác định mức độ hư hỏng, bụi bẩn - Tổng vệ sinh

- Tìm hiểu nguyên nhân của các hiện tượng tại nơi làm việc

- Xác định khu vực xấu trong nhà máy hay phạm vi đang kiểm tra.

- Liệt kê chi tiết các nguyên nhân gây nên khu vực xấu.

- Quyết định phương án hành động hiệu quả - Lên kế hoạch cho việc triển khai.

Sàng lọc là cách tuyệt vời giúp tạo không gian nhà xưởng thoáng hơn và loại trừ những vật dụng cũng như các công cụ bị hư, bị hỏng, đồ vật quá hạn, vật phế thải và các nguyên liệu dư thừa.

Đem tái chế (hoặc loại bỏ) tất cả những đồ vật dù là nhỏ nhất nhưng không được sử dụng đến sẽ làm cho không gian làm việc được thông thoáng, đồng thời tăng tính hiệu quả cho bước thứ 2.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

Hình 1.3 Sàng lọc _ SERI

 SEITON_Sắp xếp.

“Đồ vật nào cũng có vị trí riêng của nó” đây là một câu nói rất nổi tiếng của nhà văn Anh Samuel Smile. Đây cũng chính là tinh thần của bước thứ 2 trong hệ thống 5S.

Sau khi đã sàng lọc và quyết định giữ lại những món đồ thật sự cần thiết, bạn phải sắp xếp chúng trong không gian làm việc của mình thật khoa học, dễ nhớ dễ tìm.

Mục tiêu của bước Sắp xếp là đảm bảo dòng chảy lao động của một cá nhân được diễn ra trơn tru, hiệu quả.

Một điều quan trọng khác, tất cả các dụng cụ lao động sẽ được bày xếp một cách công khai ở khu vực làm việc. Điều này thuộc về nguyên tắc quản lý bằng nhận thức thị giác. Nó sẽ giúp những người làm việc xung quanh khu vực đó dễ nhận biết, dễ lấy, dễ nhớ và dễ trả lại những dụng cụ mà họ cần.

7 nguyên tắc của sắp xếp_Seiton

- Làm theo phương pháp FIFO (vào trước ra trước) đối với các vật dụng lưu giữ.

- Phân cho mỗi vật dụng một địa chỉ cất giữ dành sẵn.

- Mọi vật dụng kèm theo địa chỉ được phân, đều có gắn nhãn theo hệ thống.

- Đặt vật dụng sao cho dễ nhìn thấy để giảm thiểu thời gian tìm kiếm.

- Đặt vật dụng sao cho mọi người có thể tiếp cận dễ dàng.

- Các dụng cụ được sử dụng đặc biệt phải để tách riêng với các dụng cụ được dùng phổ biến.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

- Đặt các dụng cụ thường sử dụng bên cạnh người sử dụng.

Hình 1.4 SEITON_Sắp xếp

 SEISO_Sạch sẽ.

Ngoài khía cạnh sắp xếp khoa học, một khu làm vực làm việc tiêu chuẩn trong 5S cũng cần phải được giữ vệ sinh sạch sẽ. Việc đảm bảo mỹ quan cho môi trường giúp nhân viên có tâm lý tươi mới và thoải mái hơn khi bắt tay vào làm việc.

Lên kế hoạch cho việc kiểm vệ sinh thường xuyên để duy trì một môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ. Sự sạch sẽ là một điều kiện cơ bản cho chất lượng. Vì vậy, một khi khu vực làm việc đã sạch sẽ, nó cần được duy trì. Trách nhiệm cần được thiết lập và gắn cho nhân viên từng khu vưc cụ thể. Đảm bảo quy định rõ ràng về vai trò và trách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra.

Trong bước này, tổ chức doanh nghiệp cần duy trì môi trường làm việc sạch sẽ hàng ngày, hàng tuần. Việc đảm bảo vệ sinh sạch sẽ phải được thực hiện thường xuyên, liên tục, được giám sát. Mọi nhân viên coi đó là niềm tự hào và giá trị đóng góp cho tổ chức.

Hình 1.5 Seiso_ Sạch sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

 SEIKETSU_Săn sóc.

Bước săn sóc được hiểu là việc duy trì định kỳ và chuẩn hóa 3 bước đầu tiên của phương pháp 5S theo hệ thống. Để đảm bảo phương pháp 5S được vận hành có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết lập những quy chuẩn nêu rõ phạm vi, trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 5S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.

Hình 1.6 Seiketsu_săn sóc

 SHITSUKE_Sẵn sàng.

Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn.

Khó khăn lớn trong thực hiện 5S là việc tuân thủ các quy định. Vì vậy, tổ chức cần hình thành và củng cố các thói quen thông qua hoạt động đào tạo và các quy định về khen thưởng, kỷ luật. Trong bước này, việc đào tạo các quy trình mới nên được thực hiện thông qua các hình ảnh trực quan hơn là lới nói, và luôn đảm bảo mọi người (liên quan) đều tham gia vào việc phát triển các tài liệu tiêu chuẩn như bảng kiểm tra, tiêu chuẩn thao tác. Ngoài ra, tổ chức cần đảm bảo các thực hành đúng được đào tạo và trình diễn, trong khi các thực hành không đúng phải được nhận biết và xử lý. Hãy

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

đảm bảo mọi người đều hiểu và thống nhất thực hiện bởi nếu không có đào tạo và kỷ luật, các bước khác của 5S sẽ không thể thành công

Từ những hiểu biết về 5S như đã trình bày trên, ta có thể hiểu hệ thống quản lý 5S như sau:

 Hệ thống quản lý 5S là hệ thống quản lý huy động tất cả thành viên của công ty tham gia vào việc quản trị chất lượng từ cấp cơ sở.

Hệ thống 5S bao gồm xây dựng mục tiêu, hoạch định cơ cấu, trách nhiệm và quy trình 5S của công ty. Nó cũng bao gồm việc đào tạo, thực hiện, kiểm tra, đánh giá và tập trung vào sự duy trì liên tục hệ thống. Chương trình 5S giúp đơn giản hóa môi trường làm việc, giảm thiểu các hoạt động thừa thải và không cần thiết, đông thời giúp tăng cường hiệu quả của chất lượng, giảm chi phí và đảm bảo sự an toàn.

Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý 5S.

5S là một chương trình nâng cao năng suất phổ biến ở Nhật Bản và dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác trên Thế giới. Nó bắt nguồn từ Nhật Bản, ở mọi nơi, ở mọi công việc, người Nhật luôn muốn khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện các công việc đó. Người Nhật luôn tìm cách sao cho công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình.

Khi chương trình 5S thực hiện thành công sẽ đưa lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:

- Nâng cao năng xuất (P_Productivity) - Nâng cao chất lượng (Q_Quality) - Giảm chi phí (C_Cost)

- Giao đúng hạn (D_Delevery)

- An toàn cho người lao động (S_Safety) - Nâng cao tinh thần (M_Mind)

Không những mang đến lợi ích cho doanh nghiệp mà bên cạnh đó việc áp dụng hệ thống quản lý 5S còn mang lại nhiều lợi ích cho con người:

- Đem lại môi trường làm việc thân ái hơn, gọn gàng và sạch sẽ hơn.

- Tăng cường được sự phát huy sáng kiến cải tiến - Mọi người trở nên kỷ luật hơn

- Công việc được thực hiện một cách hiệu quả hơn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

- An toàn hơn khi làm việc

- Cán bộ công nhân viên tự hào hơn về nơi làm việc của mình - Thúc đẩy tinh thần làm việc của mọi người

Trên cơ sở những lợi ích đó, ta có thể hiểu được tại sao hiện nay có nhiều doanh nghiệp bắt đầu triển khai áp dụng 5S như vậy. Hệ thống 5S có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp lớn nhỏ và bất kì loại hình kinh doanh nào của các doanh nghiệp.

Triết lý 5S dễ hiểu, không đòi hỏi những thuật ngữ khó, những chuyên gia mới có thể thực hiện.

1.1.2. Mục tiêu, phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S.

Mục tiêu chủ yếu của hệ thống quản lý 5S

- Về chất lượng (Q-quality): đảm bảo thành phẩm làm ra không khuyết tật - Về chi phí (C-cost): không lãng phí, giảm chi phí đầu vào qua đó nâng cao năng suất.

- Về giao hàng (D-delivery): giao hàng đúng thời gian theo quy định trong hợp đồng đã kí kết

- Về an tàn (S-safety): tạo môi trường làm việc an toàn, không có tai nạn gì xảy ra đối với người lao động

- Về tinh thần (M-mind): môi trường làm việc sạch sẽ.

- Về môi trường (E-environment): không gây ô nhiễm

Phạm vi và đối tượng chủ yếu thực hiện 5S trong hệ thống quản lý 5S

Phạm vi thực hiện: Hệ thống quản lý 5S sẽ được triển khai thực hiện tại tất cả các phòng ban, mọi nơi mọi chỗtrong các doanh nghiệp mà đặc biệt là tại các khu vực sản xuất, khu vực hành chính.

Đối tượng thực hiện: Hệ thống quản lý 5S thực hiện ở các phòng ban chủyếu là hợp lý hóa cơ cấu bố trí phòng ban, khu vực trong công ty, đưa ra các tiêu chuẩn, quy định về vệ sinh công ty, sắp xếp sàng lọc hợp lý các vật dụng, tài liệu trong khu vựclàm việc, loại bỏ nhưng vật dụng được cho là không cần thiết.

Các tiêu chuẩn quy định đưa ra đó là những cơ sở để cho hệ thống quản lý 5S có thể đi vào nền ếp của hoạt động của công ty, đó cũng là các tiêu chí để 5S có thể thực hiện và phát huy hiệu quả của nó. Ví dụ như các tiêu chuẩn để phân định các vật

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

dụng cần thiết hay không cần thiết, các quy định thực hiện vệ sinh công ty,các khu vực riêng phân công từng cá nhân cụ thểvà thời gian cụ thể.

1.1.3 Nội dung hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp

Công tác lên kế hoạch.

Công tác lên kế hoạch là bước đầu tiên, là quá trình khởi đầu, đóng vai trò là bước tiền đề cho sự hình thành và phát triển của sự hình thành hệ thống quản lý 5S.

Đây là bước quan trọng, mấu chốt để triển khai, thực hiện,duy trì, kiểm tra đánh giá, phát triền bền vững của hệ thống.

Công tác lên kế hoạch phải đảm bảo được sự nhất quán, có tính định hướng và đảm bảo tính định lượng. Nhà lãnh đạo phải có sự cam kết về tính khả thi của kế hoạch đã đề ra, đồng thời có trách nhiệm quản lý, giám sát hay đánh giá để có phương án điều chỉnh nếu kế hoạch không còn hợp lý với tình hình thực tế. Về phía nhân viên, có trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ mà trong kế hoạch đã đặt ra cho mình. Kế hoạch có thể là kế hoạch ngắn hạn thực hiện trong thời gian ngắn, cũng có thể là kế hoạch dài hạn được thực hiện trong thời gian lâu dài.

Công tác thực hiện

Việc thực hiện quản lý 5S được triển khai từ những nội dung theo thời hạn đã đưa ra trong kế hoạch. Việc thực hiện quản lý 5S bao gồm các công tác đào tạo, huấn luyện, triển khai, giám sát thực hiện 5S trong từng bộ phận, từng khu vực.Công tác đào tạo và huấn luyện áp dụng cho toàn bộ các đối tượng. Đây là bước thật sự rất quan trọng, quyết định đến khả năng lĩnh hội và thấu hiểu về 5S cho các đối tưng. Trong một doanh nghiệp, tri thức và ý thức của mỗi cá nhân là khác nhau, việc đào tạo nếu thực hiện khi chưa nắm vững trình độ con người, thói quen và tập quán của đối tượng đào tạo sẽ không đem lại kết quả tối ưu.

Quá trình thực hiện phải bám sát với kế hoạch đề ra và nội dung của từng yếu tố trong 5S, để quá trình này được diễn ra suôn sẻ, bản thân cá nhân hay tổ chức tham gia hoạt động 5S phải nắm rõ quyền hạn và trách nhiệm của bản thân, định hướng được những việc cần làm và nên làm.

Công tác kiểm tra, đánh giá.

Một trong những hoạt động quan trọng góp phần vào việc duy trì và cải tiến 5S là kiểm tra, đánh giá 5S. Kiểm tra, đánh giá định kỳ 5S là hoạt động có ý nghĩa khuyến khích các hoạt động 5S. Mục đích chính của việc đánh giá là:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

- Xem xét hiệu lực và hiệu quảcủa hoạt động 5S - Đánh giá khía cạnh tích cực củaviệc thực hiện 5S

- Kịp thời động viên các cá nhân, đơn vị hoàn thành tốt công việc và nhân rộng sáng kiến

- Phát hiện những khu ực hạn chếtrong việc thực hiệnđểcó những cải tiến thích hợp

Để có thể thực hiện công tác đánh giá 5S, công ty/tổchức thường bốtrí một đội ngũ cán bộ đảm nhiệm vai trò là các chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia đánh giá được đào tạo về kỹnăng đánh giá, các yêu cầu của thực hành 5S, cách thức tiến hành đánh giá, lập báo cáo... Các yêu cầu đối với một chuyên gia đánh giá là hiểu được ý nghĩa và các hoạt động 5S, nắm được các nội dung và yêu cầu của thực hành 5S, nắm rõ các qui định, nội qui của công ty về hoạt động 5S đồng thời phải hiểu được cách thức đánh giá cũng như các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực/bộphận. Nhiệm vụ của nhóm chuyên gia đánh giá là lên kế hoạch đánh giá định kỳ, xây dựng các tiêu chí đánh giá cho từng khu vực, phòng ban, chuẩn bị các nguồn lực và thời gian cần thiết để tiến hành đánh giá. Một trong những phương pháp quan trọng nhất trong đánh giá 5S là sử dụng những hình ảnh trực quan, thông qua việc chụp ảnh những khu vực được đánh giá. Đây cũng chính là cách để cung cấp những bằng chứng khách quan khi đưa ra những kết luận, kiến nghị và là cơ sở để theo dõi và so sánh quá trình cải tiến sau này.

Kết quả kiểm tra, đánh giá được ghi chép và lưu giữ lại, đồng thời sẽ được sử dụng làm tài liệu phân tích những bất cập còn tồn tại, từ đó đưa ra hướng giải quyết, ứng phó cho những bất cập và hạn chế đó.

1.1.4. Các tiêu chí đánh giá hệ thống quản lý 5S

Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được xây dựng dựa trên các nguyên tắc cơ bản sau:

- Vai trò của lãnh đạo

- Sự tham gia của mọi người - Làm việc theo nhóm

- Quản lý trực quan

- Học hỏi và cải tiến liên tục

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Tiêu chí đánh giá Thực hành tốt 5S được chia thành 7 nhóm yêu cầu và sắp xếp theo mô hình cấu trúc ở phần dưới đây:

o Vai trò của lãnh đạo o SEIRI - Sàng lọc o SEITON - Sắp xếp o SEISO - Sạch sẽ o SEIKETSU - Săn sóc o SHITSUKE - Sẵn sàng o Kết quả thực hành 5S

Hình 1.7 Mô hình cấu trúc tiêu chí đánh giá thực hành tốt 5S

Nội dung tiêu chí.

Vai trò của lãnh đạo.

Lãnh đạo cao nhất có vai trò trong việc định hướng, tổ chức thực hiện, theo dõi, đánh giá, duy trì và cải tiến thực hành 5S trong tổ chức, đồng thời đánhgiá việc thúc đẩy nhận thức về 5S trong toàn tổ chức và việc cung cấp cácnguồn lực một cách thích hợp để thực hiện và duy trì hoạt động 5S.

Cam kết của lãnh đạo:

 Thiết lập chính sách 5S.

 Đảm bảo việc tuyên truyền và thấu hiểu chính sách 5S trong toàn tổchức.

 Đảm bảo mục tiêu và kế hoạch triển khai 5S được thiết lập tại các cấpthích hợp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

 Đảm bảo cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để triển khai 5S, bao gồm cả hoạt động đào tạo các đánh giá viên 5S và tham quan học hỏi các mô hình thực hành tốt.

 Xem xét định kỳ hoạt động thực hành 5S bao gồm cả kết quả thực hiệncác mục tiêu đã hoạch định. Lưu hồ sơ kết quả xem xét và các hoạt độngphát sinh từ việc xem xét.

Cơ cấu tổ chức và hệ thống khuyến khích

Lãnh đạo cao nhất phải phân công trách nhiệm triển khai Thực hành tốt 5S và động viên, khuyến khích mọi người trong tổ chức tham gia, bao gồm:

 Bổ nhiệm cán bộ phụ trách chương trình 5S chịu trách nhiệm điều phối các hoạt động đào tạo, triển khai thực hiện, theo dõi, đánh giá và duy trì hoạt động 5S.

 Phân công trách nhiệm triển khai 5S tại từng phòng ban, khu vực vàcông bố trong toàn tổ chức.

 Đào tạo, giáo dục và tuyên truyền về Thực hành tốt 5S trong toàn tổchức.

 Khuyến khích, ghi nhận và động viên sự tham gia và chia sẻ của mọi người SERI – Sàng Lọc

Đánh giá việc hoạch định, triển khai và duy trì hoạt động SEIRI - Sàng lọc bao gồm:

o Lập kế hoạch và thực hiện các cuộc tổng vệ sinh định kỳ.

o Xây dựng tiêu chí phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiết.

o Xác định và tiến hành phân loại các đồ vật cần thiết và không cần thiếtcho công việc.

o Loại bỏ các đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc.

o Xác định nguyên nhân và hành động khắc phục cần thực hiện để giảm thiểu việc lưu trữ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc.

SEITON – Sắp Xếp

 Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEITON - Sắp xếp nhằm:

 Xây dựng các nguyên tắc tổ chức, sắp xếp các đồ vật cần thiết nhằm đảm bảo tính sẵn có, thuận tiện, an toàn khi sử dụng và giảm thiểu các lãng phí.

 Đảm bảo sự thông hiểu và thực hành các nguyên tắc này tại nơi làm việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

 Thực hiện và duy trì các dấu hiệu nhận biết thích hợp đối với các đồ vật tại các khu vực.

SEISO – Sạch Sẽ

Đánh giá thực hiện và duy trì hoạt động SEISO - Sạch sẽ bao gồm

 Lập kế hoạch và thực hiện các hoạt động SEISO định kỳ.

 Thực hiện làm vệ sinh kết hợp với hoạt động kiểm tra.

 Xác định rõ ràng trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra và phương pháp thực hiện SEISO tại các khu vực.

 Ban hành các văn bản hướng dẫn và chuẩn mực kiểm tra, chấp nhận cần thiết.

 Tổ chức các hoạt động theo dõi và đánh giá định kỳ việc thực hiện SEISO, đặc biệt chú ý tại các khu vực có ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, môi trường và an toàn cho người lao động.

 Xác định các nguyên nhân và thực hiện các biện pháp khắc phục/phòng ngừa thích hợp đối với những phát hiện trong quá trình thực hiện SEISO, bao gồm cả các hành động cần thiết để chặn nguồn gây bẩn.

SEIKETSU – Săn Sóc

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SEIKETSU - Săn sóc thông qua việc

 Tiêu chuẩn hoá hoạt động “Sàng lọc”, “Sắp xếp” và “Sạch sẽ”. Đảm bảo các hoạt động trên được thực hiện thường xuyên, tự giác.

 Thiết lập và áp dụng các quy tắc và chuẩn mực về kiểm soát và quản lý trực quan trong toàn tổ chức.

 Thiết lập và áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu tại các khu vực.

 Tiến hành đánh giá định kỳ hoạt động 5S theo kế hoạch. Lập chương trình đánh giá dựa trên mức độ quan trọng của các khu vực được đánh giá và kết quả của lần đánh giá trước đó.

 Xác định chuẩn mực, phạm vi, tần suất và phương pháp đánh giá. Cán bộ đánh giá 5S phải được đào tạo, có đủ năng lực và độc lập với hoạt động được đánh giá. Lưu trữ hồ sơ đánh giá 5S và các hành động phát sinh từ hoạt động đánh giá.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

 Xem xét và thực hiện kịp thời các biện pháp khắc phục thích hợp đối với các nội dung chưa phù hợp và các khuyến nghị sau đánh giá.

 Xây dựng và thực hiện cơ chế khuyến khích sự tham gia và ghi nhận kết quả của các nhóm/cá nhân Thực hành tốt 5S.

SHITSUKE – Sẵn Sàng

Đánh giá việc thực hiện và duy trì hoạt động SHITSUKE - Sẵn sàng thông qua quá trình

 Theo dõi và đánh giá mức độ tuân thủ các nguyên tắc, quy định và chuẩn mực Thực hành tốt 5S trong toàn tổ chức.

 Tuyên truyền và quảng bá về 5S, kết quả Thực hành tốt 5S, các bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng trong toàn tổ chức.

 Thực hiện công tác giáo dục, đào tạo và đào tạo lại về Thực hành tốt 5S.

Kết quả thực hành tốt 5S

Đánh giá kết quả Thực hành tốt 5S trong lĩnh vực năng suất, chất lượng và hiệu quả hoạt động của tổ chức, bao gồm:

 Kết quả hiện tại và xu hướng của các chỉ số chủ yếu về chất lượng sản phẩm/dịch vụ; sơ đồ và bảng biểu (nếu có) để minh họa cho các dữ liệu tương ứng.

 Mức độ giảm thiểu các lãng phí, kết quả và/hoặc các chỉ số chủ yếu trước và sau khi Thực hành tốt 5S.

 Kết quả khảo sát thông tin phản hồi nội bộ.

 Các chỉ số về an toàn lao động.

 Chỉ số về sáng kiến cải tiến chất lượng.

 Thông tin phản hồi của khách hàng và cộng đồng (nếu có).

 Kết quả so sánh và đối chiếu với các chuẩn so sánh.

 Các chỉ số đo lường thích hợp khác.

1.2. Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S:

1.2.1. Tổng quan thực tiễn hệ thống quản lý 5S tại các doanh nghiệp Việt Nam Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, số lượng doanh nghiệp trong 9/ 2019 tiếp tục đạt kỉ lục mới với gần 102.3 doanh nghiệp đang còn hoạt động, tăng 5.5% vê số doanh nghiệp so với tháng trước, số doanh nghiệp tạm dùng kinh doanh trong 9 tháng năm 2019 là 21.2 nghìn doanh nghiệp, giảm 7.9% so với cùng kì năm trước.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Như vậy, có thể thấy những yếu kém trong việc quản ly doanh nghiệp ngày càng được cải thiện hơn, đặc biệt là trong xu thế kinh tế hội nhập như hiện nay.

Kết quả điều tra xu hướng kinh doanh của các doanh nghiệp ngành công nghiệp chế biến, chế tạo trong quý III/2019 cho thấy: Có 43.3% số doanh nghiệp đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh quý III năm nay tốt hơn quý trước; 18.3% số doanh nghiệp đánh giá gặp khó khăn và 38.4% số doanh nghiệp cho rằng tình hình sản xuất kinh doanh ổn định. Dự kiến quý IV/2019 có 52.1% số doanh nghiệp đánh giá xu hướng sẽ tốt lên; 12.1% số doanh nghiệp dự báo khó khăn hơn và 35,8% số doanh nghiệp cho rằng tình hình sản xuất kinh doanh sẽ ổn định. Trong đó, khu vực doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục đánh giá lạc quan nhất khi có tới 90.1% số doanh nghiệp dự báo tình hình sản xuất kinh doanh quý IV/2019 tốt hơn và giữ ổn định; tỷ lệ này ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước và ngoài Nhà nước lần lượt là 82.8% và 87.5%.

(Nguồn Tổng cục Thống Kê).

Ta có thể thấy được, những doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài đang ngày phát triển mạnh. Đó được xem là thành quả khi phát triển doanh nghiệp theo những tiêu chuẩn, hệ thống hóa một các nghiêm ngặt và tuân thủ theo những quy tắc, quy định của các doanh nghiệp đến từ các nước tiên tiến hơn.

Hiện nay, rất nhiều công ty từ khắp thế giới đã tập trung đầu tư vào Việt Nam.

Trong đó, gần đây với làn sóng đầu tư mạnh mẽ của người Nhật, đặc biệt trong môi trường sản xuất, ngày càng có nhiều nhà máy sản xuất Nhật Bản được xây dựng, kéo theo đó là mô hình quản lý của người Nhật, kể cả văn hoá làm việc Nhật Bản cũng được du nhập vào nước ta.

Cũng như rất nhiều các phương pháp và công cụ khác, 5S hình thành với quá trình phát triển của các hệ thống quản lý sản xuất trên thế giới. Bỏ qua giai đoạn trước thế chiến thứ II chính là sự kế thừa và phát triển hệ thống sản xuất làm thay đổi thế giới của người Nhật (Hệ thống sản xuất TOYOTA). Người sáng lập Toyota, Sakichi Toyoda và kỹ sư Taiichi Ohno đã phát triển thành công hệ thống sản xuất Toyota gọi tắt là (TPS: Toyota production system), được xem như một triết lý luôn loại bỏ/giảm thiểu các hoạt động/thao tác gây ra lãng phí và bất hợp lý trong các quá trình sàn xuất/kinh doanh nhằm rút ngắn thời gian từ khi khách hàng đặt hàng cho đến khi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

khách hàng nhật được hàng với chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất. Đó chính là nền tảng cho sự phát triển ngành ô tô khổng lồ của Nhật Bản ngày hôm nay.

Mô hình 5S thực tế được áp dụng ở Việt Nam lần đầu tiên vào năm 1993 tại 1 công ty Nhật (Vyniko). Hiện nay, ngày càng có nhiều công ty sản xuất Nhật đầu tư vào Việt Nam nên 5S ngày càng được phổ biến hơn. Và không chỉ ở công ty Nhật mà các công ty, nhà máy Việt Nam cũng bắt đầu hoạt động 5S nhằm cải thiện môi trường làm việc, nâng cao ý thức cho nhân viên mình. Đặc biệt, các cơ quan đoàn thể liên quan đến nhà nước như Bệnh Viện, các cơ quan công sở ở Việt Nam … cũng đã và đang áp dụng chương trình 5S vào các phong trào trong cơ quan mình.

Tuy nhiên, có một số điểm khác nhau đặc trưng giữa các doanh nghiệp làm 5S, do đó có một số đơn vị làm thành công, bên cạnh đó cũng có không ít doanh nghiệp chưa làm tốt, chưa phát huy được hiệu quả của 5S.

Đầu năm 2019, Bộ Công Thương đã nghiệm thu kết quả nhiệm vụ: “Đào tạo, hướng dẫn triển khai thực hành tốt 5S tại các doanh nghiệp ngành Công Thương” do Công ty Cổ phần Tư vấn EPRO chủ trì thực hiện trong giai đoạn 2017 – 2018.

Đơn vị Tư vấn đã lựa chọn, khảo sát từ 63 doanh nghiệp trên cả nước đăng ký tham gia chương trình hỗ trợ tư vấn trực tiếp để chọn ra 39 doanh nghiệp đủ điều kiện tham gia. Sau quá trình tư vấn triển khai, 36/39 doanh nghiệp đạt được các kết quả theo cam kết và được cấp chứng nhận từ Bộ Công Thương.

Dưới đây là một số công ty đạt hiệu quả cải tiến về năng suất, chất lượng và an toàn khi triển khai chương trình này:

o Công ty CP Phát triển Năng lượng Sơn Hà giảm thời gian kiểm kê kho vật tư – phụ tùng từ 3 ngày xuống 1 ngày, tăng năng suất toàn nhà máy lên 16%.

o Công ty CP VILACO tăng 10% diện tích xưởng cơ điện sau khi sàng lọc, loại bỏ những vật dụng không cần thiết.

o Công ty TNHH SX&TM-DV Cường Vinh đã thực hiện được 30 cải tiến về 5S và an toàn để cải thiện môi trường làm việc…

o Công ty TNHH Cơ điện Vận tải và Thương mại ESUN giảm 60% thời gian lấy vật tư trong kho, thời gian kiểm kê kho giảm từ 7 ngày còn 1 ngày; Mặt bằng sản xuất được phân rõ chức năng và tăng 30% diện tích sử dụng để làm việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

o Công ty CP Tôn Đông Á sau khi sàng lọc, sắp xếp đã tận dụng thêm được 10% diện tích để làm việc.

o Công ty TNHH Dệt Phú Thọ lắp đặt thêm 2 bộ vệ sinh tự động để giảm thời gian và công sức của nhân viên; bố trí thêm các hộp kỹ thuật để đảm bảo hệ thống dây điện gọn gàng, an toàn hơn.

o Công ty CP Công nghệ & Thiết bị Toàn Cầu thay đổi cách đặt để tôn nguyên liệu giúp tiết kiệm 75% diện tích lưu trữ nguyên vật liệu để sử dụng sản xuất.

Khu vực văn phòng được cải tạo giúp tăng 6,4 lần diện tích sử dụng.

Có thể thấy, thực hiện các hoạt động 5S giúp các doanh nghiệp này tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và rút ngắn thời gian giao hàng, qua đó tăng khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần hơn so với các đối thủ.

Với hiệu quả rõ rệt, các hoạt động 5S này đã được thực hiện khá bài bản tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, có thể thấy số lượng doanh nghiệp dủ điều kiện áp dụng hẹ thống 5S còn tương đối hạn chế. Bên cạnh đó, có một số doanh nghiệp chưa đạt được những kết quả theo cam kết và một số doanh nghiệp chỉ đạt được ở mức độ 3S hay 4S. Như vậy, vấn đề tồn tại ở đây là 5S vẫn chưa phát triển toàn diện ở cả số lượng và chất lượng. Có thể tồn tại các nguyên nhân sau:

Nguyên nhân 1: Thiếu sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp khi thực hiện 5S Trong một doanh nghiệp, lãnh đạo là người đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng chiến lược cũng như lên kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp, trong đó bao gồm cả việc thực hiện 5S. Người lãnh đạo sẽ đặt ra mục tiêu cũng như hoạch định các nguồn lực cần thiết cho kế hoạch triển khai 5S thành công. Thêm vào đó, sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao nhận thức của nhân viên và khuyến khích họ thực hiện 5S hiệu quả hơn. Do vậy, đây có thể xem là nguyên nhân quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp khi áp dụng 5S.

Nguyên nhân 2: Việc tuyên truyền về 5S chưa thực sựhiệu quả

Tuy khái niệm 5S đã xuất hiện ởViệt Nam khá lâu, song với nhiều doanh nghiệp, đây vẫn có thể xem là một khái niệm mới. Do việc tuyên truyền, phổ biến phương pháp này tới các doanh nghiệp chưa hiệu quả nên số lượng doanh nghiệp biết tới, áp dụng và khai thác lợi ích từ 5S còn hạn chế.

Nguyên nhân 3: Thiếu sự hỗtrợ từ các chuyên gia 5S

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

Hiện nay số lượng chuyên gia về 5S tại Việt Nam vẫn còn tương đối hạn chế. Điều này khiến các doanh nghiệp muốn áp dụng 5S gặp không ít khó khăn bởi sự khác nhau về môi trường kinh doanh và văn hóa làm việc giữa Việt Nam và Nhật Bản - nơi ra đời phương pháp 5S - đòi hỏi những chuyên gia không chỉ am hiểu về phương pháp mà còn cả về các đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam, từ đó mới có thể đưa ra những chương trình đào tạo và tư vấn phù hợp, kịp thời.

Nguyên nhân 4: Thiếu sự đào tạo bài bản về 5S tại doanh nghiệp

Để có thể tiếp cận, đi đến hiểu, áp dụng và khai thác hiệu quả những lợi ích mà phương pháp 5S đem lại, đào tạo là yêu cầu cơ bản trong các bước triển khai. Các chương trình đào tạo cần rõ ràng theo từng giai đoạn, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp và đối tượng học. Việc đào tạo sẽ cung cấp cái nhìn đúng và đầy đủ cho các doanh nghiệp cũng như những người sẽ thực hiện triển khai 5S, do đó nó đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định hiệu quả của quá trình triển khai phương pháp này trên thực tiễn.

Nguyên nhân 5: Thiếu tài liệu tiếng Việt về 5S

Tại Việt Nam, nguồn tài liệu về 5S chủyếu vẫn là các tài liệu nước ngoài bằng tiếng Anh hoặc tiếng Nhật, ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình học tập, truyền tải và tiếp cận phương pháp này. Trong khi đó, tài liệu phục vụ cho đào tạo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch triển khai 5S. Do đó, phát triển tài liệu bằng tiếng Việt sẽtạo ra nền tảng giúp việc tuyên truyền áp dụng 5S đạt hiệu quả hơn.

Nguyên nhân 6: Thiếu sự kiểm tra giám sát chặt chẽ khi thực hiện 5S

Việc giám sát thường xuyên và sâu sát sẽ đảm bảo cho việc áp dụng các phương pháp mới toàn diện và hiệu quả hơn. Nhiều Doanh nghiệp có đặc điểm là lực lượng lao động có trình độ chưa cao, thói quen tùy tiện và ý thức kém, đây được coi là rào cản mà các doanh nghiệp cần vượt qua để có thể triển khai thành công 5S. Việc thiếu kiểm tra, giám sát sẽ làm giảm hiệu quả, thậm chí làm sai lệch các khái niệm ban đầu và dẫn đến làm sai, ảnh hưởng tới hiệu quả sản xuất và gây lãng phí cho doanh nghiệp.

Nguyên nhân 7: Khó khăn về duy trì

Có thể diễn tả khó khăn nàynhư sau: thời gian đầu là sự hào hứng và sôi nôi, giai đoạn tiếp theo là sự hời hợt và giai đoạn cuối cùng là không quan tâm hoặc do không có một phương pháp duy trì thích hợp, dẫn đến sự thất bại về 5S. Trong quá

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

trình thực hiện 5S, mỗi doanh nghiệp phải tự đặt ra tiêu chuẩn cho mình. Tiêu chuẩn ban đầu có thể thoáng hơn so với các tiêu chuẩn sau để quá trình tiếp nhận được dễ dàng, tạo điều kiện cho cải tiến liên tục mà qua đó doanh nghiệp có thểđạt được mục tiêu của mình.Việc ápdụng 5S tại mỗi doanh nghiệp không giống nhau. Nhưng những khó khăn của hầu hết các doanh nghiệp lại tương tự nhau. Khi các khó khăn đã được kiểm soát và loại bỏ thì 5S mới thực sự là văn hóa của doanh nghiệp.

1.2.2. Bài học kinh nghiệm khi áp dụng 5S tại công ty Honda

Một trong những công ty áp dụng thành công mô hình 5S của Nhật Bản chính là Honda. Honda đã áp dụng 5S không chỉ tại những văn phòng làm việc, xưởng sản xuất mà ngay cả những cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của Honda (Honda Head) cũng được Honda đưa mô hình 5S vào hoạt động. Việc áp dụng quy trình làm việc theo 5S đã giúp Honda cải tiến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm được thời gian cũng như chi phí cho sản xuất, đồng thời xây dựng được một môi trường làm việc năng động, sạch sẽ, gọn gàng và kỷ luật.

Với việc áp dụng 5S, ban giám đốc của Honda đã đưa ra được những quyết định nhanh chóng hơn và xây dựng được tác phong làm việc cho tất cả các nhân viên theo hướng công nghiệp, hiện đại.

Bước đầu tiên trong quy trình 5S của Honda là “sàng lọc” hay “phân loại”.

Sàng lọc có nghĩa là tất cả các cán bộ, nhân viên của Honda từ cấp cao nhất cho tới cấp thấp nhất trong công ty phải tự mình phân loại ra những đồ vật, tài liệu, dụng cụ để xem những đồ vật nào còn sử dụng và những đồ vật nào cần phải bỏ đi. Việc phân loại này sẽ giúp cho các cán bộ, công nhân viên tại Honda giữ lại được những tài liệu, vật dụng quan trọng và loại bỏ được những vật dụng không cần thiết. Điều này sẽ giúp gia tăng diện tích kho chứa hàng, thông thoáng nhà xưởng, hay giải phóng góc làm việc của từng cá nhân. Quá trình “sàng lọc” phải được diễn ra hàng tuần, hàng tháng và hàng năm và được sự giám sát chặt chẽ của những người đứng đầu các đơn vị trong công ty. Hoạt động sàng lọc được diễn ra bằng cách đánh dấu “nhãn đỏ” vào các đồ vật cần loại bỏ, “nhãn xanh” vào các đồ vật cần giữ lại “và nhãn vàng” vào những đồ vật có thể cần dùng đến cho tương lai.

Mục đích của việc “sắp xếp” là bố trí ở trạng thái sao cho có thể lấy ngay những thứ cần thiết khi cần. Để đảm bảo việc “sắp xếp” theo nguyên tắc thống nhất và

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

khoa học trong toàn bộ tổ chức thì Honda đã đề ra tiêu chí cho việc sắp xếp đó là “Quy tắc 30s” nghĩa là tất cả các loại dụng cụ, tài liệu, vật dụng tại Honda chỉ được phép tìm kiếm tối đa trong vòng 30 giây. Đồng thời tổ trưởng các đơn vị phải có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở nhân viên phải sắp xếp nơi làm việc tiện dụng, thậm chí nếu khu làm việc không đáp ứng được nguyên tắc 30 giây thì có thể trừ từ 5% đến 20% lương tháng tùy theo mức độ vi phạm. Bên cạnh đó, Honda còn áp dụng nguyên tắc “Đặt chỗ” để tránh việc lẫn lộn đồ dùng, tài liệu, vật dụng giữa các nhân viên thì Honda qui định mỗi một nhân viên có một khu vực làm việc riêng biệt, và mỗi một đồ vật đều được dán nhãn ghi mã số định danh của từng cá nhân. Và mỗi đồ vật này đều có chỗ để riêng và nhân viên phải sắp xếp đồ vật đúng nơi quy định. Ngoài ra, đối với các tập files tài liệu, các loại sách, báo, tạp chí, Honda còn đề ra nguyên tắc “Đường viền” giúp cho việc sắp xếp trở nên khoa học và giúp cho nhân viên có thể dễ dàng tìm kiếm tài liệu.

Bước thứ ba trong quy trình 5S của Honda là “dọn sạch” hay “sạch sẽ”. Mục đích của “sạch sẽ” là loại bỏ những thứ vô giá trị, rác rưởi tại nơi làm việc và môi trường xung quanh để tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ và để không gian quanh mình không bẩn. Tại nhà máy Honda, không chỉ riêng khu vực văn phòng mà nay cả những lối đi cả bên trong và bên ngoài nơi làm việc đều không có rác thải, và mọi nơi đều được quét dọn cũng như lau chùi một cách cẩn thận và sáng bóng.

Nguyên tắc “sạch sẽ” của Honda là: “Dọn dẹp là công việc quan trọng trong ngày hôm nay” với việc đầu tư những hệ thống làm sạch như hệ thống xử lý môi trường, hệ thống kiểm soát tự động, hệ thống thu gom rác thải, hệ thống kiểm soát ô nhiễm… Toàn bộ chi phí để đầu tư cho quy trình “sạch sẽ” đã tiêu tốn của Honda 1/3 hay 1/4 tổng chi phí đầu tư cho việc xây dựng nhà máy. Và mỗi cán bộ, nhân viên trong Honda đều được trải qua những lớp tập huấn để sẵn sàng dọn sạch bất cứ khu vực nào mà họ thấy bẩn.

Seiketsu trong tiếng Nhật có nghĩa là “giữ sạch” hay “tiêu chuẩn hóa”. Sau khi quá trình “dọn sạch” kết thúc thì người lao động phải có ý thức là “giữ sạch” nơi làm việc. Giữ sạch thực chất là việc kết hợp cả ba quy trình sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ đối với con người và đối với môi trường làm việc. Nguyên tắc Seiketsu của Honda là đối với mỗi công việc, mỗi quy trình đều phải đưa ra các tiêu chuẩn hóa nhất định.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Việc làm này nhằm mục đích hướng dẫn cho mọi người thực hiện và tránh những lỗi tương tự lặp lại. Theo tiêu chuẩn 5S được các kỹ sư của Honda thiết lập thì quy trình để lắp ráp một chiếc xe máy là 27 giây và mỗi xe cách nhau không quá 50cm. Công suất thiết kế đối với nhà máy Hà Nam theo tiêu chuẩn 5S là 1000 xe/ ngày. Mỗi công nhân trong dây chuyền sản xuất phải đáp ứng được tiêu chí này của Honda. Và điểm then chốt của Seiketsu là phải bắt nhân viên thực hiện theo các nguyên tắc đã đề ra và dần dần nâng cao ý thức, trách nhiệm cũng như sự tự giác, sẵn sàng của nhân viên trong việc thực hiện các nguyên tắc 5S.

Bước cuối cùng trong quy trình 5S là ‘kỷ luật” hay “huấn luyện”. Tại Honda, Ban giám đốc công ty luôn xác định rằng muốn làm tốt Shitsuke thì người nhân viên phải làm tốt các quy trình phân loại, sắp xếp, dọn sạch và giữ sạch. Ban giám đốc công ty Honda luôn cố gắng xây dựng một môi trường làm việc thường xuyên để mọi người có thể tạo ra thói quen tốt. Và từ những thói quen tốt sẽ tạo ra những tính cách tốt cho những nhân viên đang làm việc tại Honda. Để làm tốt việc làm này thì các nhân viên phải được đào tạo về cả chuyên môn lẫn kỹ năng để có thể thích ứng trong môi trường làm việc cường độ cao. Chính vì vậy một nguyên tắc được Honda áp dụng với tất cả các cấp trong công ty đó là “Tuân thủ triệt để những qui định”. Điểm mấu chốt của quy trình “kỷ luật” tại Honda là phải hình thành những thói quen thường xuyên cho nhân viên. Điều đó có nghĩa là nhân viên tại Honda sẽ phải làm những công việc như dọn dẹp văn phòng, nhà xưởng, tham gia những chiến dịch làm sạch một cách thường xuyên, liên tục và đều đặn. Một minh họa điển hình cho các hoạt động của “kỷ luật”

tại Honda là tất cả các nhân viên đều phải mặc đồng phục theo từng bộ phận, đi giày, không được nói chuyện, làm việc riêng cũng như hút thuốc tại nơi làm việc. Bên cạnh đó, việc tập thể dục được Honda tổ chức hàng ngày vào mỗi buổi sáng trước khi giờ làm việc bắt đầu. Mục đích của việc làm này nhằm giúp cho mọi nhân viên trong Honda có đủ sức khỏe để làm tốt công việc. Bên cạnh đó, việc dán các poster, tranh cổ động về 5S cũng là một công đoạn trong bước “kỷ luật”. Tại Honda, người lao động có thể dễ dàng bắt gặp những khẩu hiệu như: “Tiết kiệm triệt để - Lợi nhuận tối đa”,

“Hôm nay phải làm việc tốt hơn ngày hôm qua” hay “Sạch sẽ, ngăn nắp, gọn gàng, sức khỏe”… Việc dán những poster hay slogan như vậy tại những nơi dễ nhìn là một cách để Honda xúc tiến các hoạt động 5S và nâng cao ý thức cho nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Qua đó, có thể thấy phương thức sản xuất 5S đã mang lại rất nhiều lợi ích cho công ty Honda như giảm chi phí sản xuất, loại bỏ được những vật dụng không cần thiết, tạo ra môi trường làm việc sạch đẹp. Bên cạnh đó, việc áp dụng 5S còn giúp Honda phòng ngừa việc hỏng hóc máy móc, thiết bị do được kiểm tra, lau chùi và bảo dưỡng định kỳ. Ngoài việc áp dụng phương thức sản xuất 5S tại nhà máy sản xuất thì hiện nay Honda đã xây dựng được 15 đại lý bán hàng áp dụng tiêu chuẩn 5S trên toàn quốc. Đồng thời, với quy trình 5S, Honda đã tạo được ấn tượng mạnh cho khách hàng đến tham quan và làm việc tại công ty đồng thời nâng cao được độ tin cậy cho sản phẩm cũng như rèn luyện được ý thức làm việc kỷ luật cho nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ 5S Ở CÔNG TY TNHH MTV THỰC PHẨM HUẾ.

2.1. Giới thiệu công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế.

2.1.1. Một vài nét về quá trình hình thành và phát triển

Nhà máy sản xuất rượu Sake_Shochu Nhật Bản công ty TNHH MTV thực phậm Huế là công ty trực thuộc của Công ty Cổ phần SAITA HOLDINGS, thành phố Asakura, tỉnh Fukuoka, Nhật Bản. Đến nay công ty đã sản xuất được hơn 30 loại rượu các loại, tiêu thụ mạnh ở thị trường Việt Nam và xuất khẩu ra các nước ASEAN. Công ty đã được Bộ Kế hoạch - Đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 311043000021, bắt đầu xây dựng từ năm 1997 và đưa vào sản xuất từ năm 1998 đến nay. Chuyên sản xuất và cung ứng rượu Sake và Shochu Nhật Bản để tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu đi các nước trên thế giới, đặc biệt là Nhật Bản.

Hệ thống quản lý chất lượng của Công ty TNHH MTV thực phẩm Huế cholinhx vực sản xuất và cung ứng rượu Sake, Shochu đã được đánh giá phù hợp với yêu cầu của ISO 22000:2005 và HACCP CODE:2008 và phát triển theo từng năm.

Hiện nay, công ty đang vận hành với hệ thống chất lượng mới nhất là ISO 22000:2018 và HACCP. Đây là kết quả của sự nổ lực của đội ngũ cán bộ, nhân viên trẻ khỏe đầy năng lực, tâm huyết, yêu nghề và được tôi luyện trưởng thành trong công ty. Với hệ thống máy móc thiết bị sản xuất rượu Sake, Shochu được nhập khẩu từ Nhật Bản đã tạo ra được những sản phẩm có chất lượng cao, ổn định.

Sản phẩm của Công ty Thực Phẩm Huế đã vượt mức sản lượng bán ra theo kế hoạch. Điều này minh chứng rằng chất lượng rượu của Công ty Thực Phẩm Huế đã được người tiêu dùng trong nước và trên thế giới công nhận.

Hiện nay, Công ty Thực Phẩm Huế sản xuất những sản phẩm rượu rất phong phú về hương vị, để có thể đáp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng.

Tên tiếng việt: Công ty TNHH MTV Thực Phẩm Huế Tên giao dịch: HUE FOODS COMPANY

Trụ sở: 04 kiệt 114 Lê Ngô Cát, phường Thủy Xuân, Thành Phố Huế.

Điện thoại: (0234) 3 821776-3 821777 - Fax: 821778 Ngày cấp giấy phép: 21/09/1998

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

Ngày hoạt động: 01/01/1998

Giấp phép kinh doanh: 311043000021 Sản phẩm có mặt trên thị trường:

- Dòng sản phẩm Rượu Sake gồm: Etsu no Hajime; Daiginjoh; Nama;…

- Dòng rượu Shochu gồm: Đế Vương, Oni, Yume Genmai, The Kome,…

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1. Chức năng của công ty

Công ty Thực Phẩm Huế có chức năng sản xuất và kinh doanh rượu Sake và Shochu Nhật Bản, được phép xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài với tỷ lệ là 80% sản lượng sản xuất theo giấy phép do Bộ Kế Hoạch và Đầu tư cấp.

2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty.

- Là DN có 100% vốn nước ngoài được thành lập

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Doanh nghiệp phải thiết lập hệ thống thông tin quản lý khách hàng, theo dõi những thông tin về nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ, các thông tin liên quan

Việc phân công trách nhiệm, cơ chế phối hợp hoạt động giữa các cơ quan quản lý nhà nước trong công tác quản lý rủi ro hệ thống còn chưa hợp lý: Chưa có sự

Tổ chức phải xác định các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng và việc áp dụng các quá trình này trong toàn bộ tổ chức và phải: xác

Theo kết quả nghiên cứu đa số khách hàng điều ưa chuộng việc hộ kinh doanh xây dựng một hệ thống kênh phân phối riêng cho sản phẩm thịt bò Vàng nội địa. Một

Người quản lý kênh dựa trên nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động sẽ có cở sở tốt hơn để phân chia tối ưu các công việc cần thiết, một trong

Ước lượng trạng thái sạc pin là một trong những chức năng quan trọng nhất trong hệ thống quản lý năng lượng của xe điện.. Bài viết này tâp trung xem xét các cách

a Việc sản xuất sản phẩm đạt được thông qua quá trình thiết kế, thẩm định, lập kế hoạch, thực hiện, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống cho phép cung cấp ổn định các sản phẩm đạt chất

Dưới sự tổ chức, quản lý và điều hành của Nhà nước, hệ thống ASXH có những nhiệm vụ sau đây: Một là, điều hòa các mâu thuẫn xã hội đã, đang và có thể xảy ra bằng cách xử lý và hạn chế