TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP
NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Nguyễn Thị Kiều Trang Th.S Trương Thị Hương Xuân Lớp: K49B- QTKDTH
Niên khóa: 2015 - 2019
Huế 01/2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế - Huế, đặc biệt là ThS. Trương Thị Hương Xuân đã cho tôi những hướng đi tích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các Anh, Chị đang công tác tại Công ty cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn chú Dương – Phó Tổng Giám Đốc công ty và các anh, chị trong phòng Đào Tạo Phát Triển Nguồn Nhân Lực đã luôn tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi rất nhiều trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế giúp tôi hoàn thành đề tài này.
Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý Công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện.
Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, ngày tháng năm 2019 Sinh viên
Nguyễn Thị Kiều Trang
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
MỤC LỤC ...ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...iv
DANH MỤC BẢNG ...v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ...vi
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1. Lí do chọn đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
4. Phương pháp nghiên cứu...2
5. Kết cấu đề tài...7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...8
1.1 Cơ sở lý luận...8
1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc...8
1.1.2 Các lý thuyết về thỏa mãn công việc...9
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc...15
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn công việc...22
1.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết...25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ 28 2.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế...28
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế...28
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban...31
2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của công ty...36
2.1.4 Tình hình sử dụng lao động của công ty...38
2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 –2017 ...40
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của cán bộ nhân viên trong công ty Cổ
phần Cấp nước Thừa Thiên Huế...42
2.2.1 Bản chất công việc...42
2.2.2 Điều kiện làm việc...42
2.2.3 Lãnhđạo...43
2.2.4 Đào tạo – thăng tiến...43
2.2.5 Đồng nghiệp...44
2.2.6 Tiền lương...44
2.2.7 Đánh giá thành tích...45
2.3 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế...46
2.3.1Đặc điểm mẫu nghiên cứu...46
2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo...49
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA...52
2.3.4 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc...57
2.3.5 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đên sự thỏa mãn công việc...63
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ 70 3.1 Định hướng...70
3.2 Các giải pháp cụ thể...70
Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...76
1. Kết luận...76
2. Kiến nghị...77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...78
PHIẾU KHẢO SÁT ...80
PHỤ LỤC: XỬ LÝ SỐ LIỆU SPSS ...83
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KMO Kaiser–Meyer - Olkin EFA Exploratory Factor Analysis
SPSS Statistical package for the social sciences ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông
HĐQT Hội đồng quản trị DVKH Dịch vụ khách hàng CNTT Công nghệ thông tin CNAT Công nghệ an toàn NUĐC Nước uống đóng chai ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa QLM Quản lí mạng
KTQC Kiểm tra quy chế
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên ...12
Bảng 2.1: Tình hình nguồn lao động của công ty Cổ phẩn Cấp nước Thừa Thiên Huế qua 3 năm từ 2015 –2017...38
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm 2015 –2017...41
Bảng 2.3: Thông tin chung về đối tượng điều tra...46
Bảng 2.4: Kiểm định độ tin cậy của thang đo...50
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến độc lập lần 1...53
Bảng 2.6: Kết quả xoay nhân tố lần 1...53
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến độc lập lần 2...54
Bảng 2.8: Kết quả xoay nhân tố lần 2...55
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test của biến phụ thuộc...56
Bảng2.10: Kết quả Total variance Explained thang đo sự thỏa mãn trong công việc...56
Bảng 2.11: Kết quả EFA của thang đo sự thỏa mãn trong công việc...57
Bảng 2.12: Ma trận tương quan giữa các biến...58
Bảng 2.14: Kết quả đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội...60
Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy...61
Bảng 2.16: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Bản chất công việc...63
Bảng 2.17: Ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc...64
Bảng 2.18: Ý kiến đánh giá của nhân viên về lãnhđạo...65
Bảng 2.19: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Cơ hội đào tạo – thăng tiến...66
Bảng 2.20: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Đồng nghiệp...67
Bảng 2.21: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Tiền lương...68
Bảng 2.22: Ý kiến đánh giá của nhân viên về Thỏa mãn công việc...69
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow...10
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom...14
Hình 1.3: Mô hìnhđặc điểm công việc của Hackman & Oldman...15
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất...26
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế...32
Hình 2.2: Logo và biểu tượng sản phẩm nước tinh khiết Bạch Mã ...36
Hình 2.3: Hình quảng bá sản phẩm I-on Health...37
Hình 2.4: Minh họa một số vật tư phụ kiện ngành nước do Công ty sản xuất...37
Biểu đồ Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ lao động theo giới tính ...47
Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ lao động theo độ tuổi...47
Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ lao động theo trìnhđộ học vấn...48
Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ lao động theo thời gian làm việc...48
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ lao động theo thu nhập...49
Biểu đồ 2.6: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram...61
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế Thế Giới, có những biến đổi vượt bậc về mọi mặt, từ cơ chế quản lý cho đến trình độ kinh tế kỹ thuật trong ngành, các cấp, các đơn vị kinh tế vi mô và vĩ mô, đem lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp trong nước. Bên cạnh đó cũng có không ít thách thức đòi hỏi doanh nghiệp phải đủ mạnh để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này. Khiến các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn, một trong số đó là việc tuyển dụng được nhân viên thực sự có năng lực vàhơn hết là giữ nhân viên giỏi làm việc lâu dài. Do đó, doanh nghiệp nào nắm trong tay một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, thíchứng với sự thay đổi của môi trường thì doanh nghiệp đó sẽ thắng trong cuộc cạnh tranh. Trong các nguồn lực của doanh nghiệp, thì nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi nguồn lực bởi vì tất cả đều bắt nguồn từ con người và chỉ có thông qua con người thì mọi nguồn lực khác mới có thể phát huy được tác dụng. Một tổ chức dù có nguồn vốn phong phú, nguồn vật lực dồi dào với hệ thống máy móc hiện đại, khoa học kỹ thuật tiên tiến đi chăng nữa nhưng nếu thiếu việc quản lí nguồn nhân lực có hiệu quả thì tổ chức đó cũng khó có thể phát triển được. Nhận thức rõ vai trò quyết định của nguồn lực đối với sự thành công của mỗi tổ chức, nhiều nhà nghiên cứu đã và đang hướng vào việc lý giải điều gì thúcđẩy họ dồn hết tâm lực cho công việc, làm việc hăng say, sáng tạo để đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân của người lao động.
Bất cứ doanh nghiệp nào muốn nâng cao hiểu quả lao động và giữ chân nhân viên giỏi thì cần tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên. Việc tạo được sự thỏa mãn trong công việc sẽ kích thích tinh thần giúp nhân viên làm việc hiểu quả hơn, vì mỗi nhân viên làm việc trong một tổ chức nào cũng muốn không chỉ nhận được điều kiện vật chất tốt mà còn cả điều kiện về tinh thần. Khi đã tạo được sự thỏa mãn trong công việc thì đó chính là công cụ đắc lực giúp các nhà quản lý thu hút nhân tài, duy trì đội ngũ nhân viên có trìnhđộ và làm cho họ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp hơn.
Vậy làm thế nào để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên để từ đó có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiểu quả sản xuất kinh doanh. Đây là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhân lực nói riêng. Do đó,qua quá trình thực tập tại công tyCổ phần Cấp nướcTT Huế, tôi lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung
Qua việc nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Đề tài đề xuất các giải pháp nhằm giúp nâng caosự thỏa mãn trong công việc chonhân viên.
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự thỏa mãn trong công việc của người lao động.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty và xây dựng mô hình nghiên cứu.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước ThừaThiên Huế.
- Đối tượng điều tra: Nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về các vấn đề liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, thực trạng và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước ThừaThiên Huế.
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện từ ngày24/9/2018 đến 30/12/2018.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Thiết kế nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
4.1.1 Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và trò chuyện, thảo luận với trưởng phòng, phó phòng và các chuyên viên phòng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế để khám phá, điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát, xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty. Nội dung cuộc của các cuộc phỏng vấn này sẽ được ghi chép cẩn thận, tổng hợp làm cơ sở cho điều chỉnh, bổ sung nội dung thang đo một cách hoàn chỉnh nhằm chuẩn bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.
4.1.2 Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành ngay khi bảng câu hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính, nghiên cứu này sẽ khảo sát trực tiếp những nhân viên đang làm việc tại công ty. Từ đó đo lường sự ảnh hưởng của các nhân tố tới sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước ThừaThiên Huế.
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1 Dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế như doanh thu, kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình lao động,... từ các phòng ban và các trang thông tin điện tử của công ty.
Ngoài ra, còn thu thập các thông tin liên quan đến các lý thuyết về sự thỏamãn công việc như thấp nhu cầu Maslow, thuyết hai nhân tố Herzberg..., các nghiên cứu từ internet để hoàn thiện hơn về nguồn dữ liệu có đượcvà các giáo trìnhđã học như phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh, quản trị nhân lực để lấy cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
4.2.2 Dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viênvà được sử dụng để tiến hành phân tích trả lời các câu hỏi của nghiên cứu.
Cơ cấu mẫu điều tra
- Phương pháp chọn mẫu được áp dụng đó là chọn mẫu thuận tiện phi xác suất, tứclà chọn mẫudựa trên sự thuận lợi hay tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Kích thước mẫu: để xác định mẫu điều tra tác giả dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006).
n=5*m
Vớim là số biến quan sát được đưa vào bảng hỏi nghiên cứu định tính.
Nhưvậy với 36biến quan sát điều tra thì phải đảm bảo cóít nhất180cơ cấu mẫu điều tra.
Vì đề tài có sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính nên theo Nguyễn Đình Thọ tính cỡ mẫu đảm bảo tuân theo công thức n≥ 8t + 50. Trong đó t là số biến độc lập trong mô hình. Vậy với sốbiến độc lập là 7, khi đó 8t + 50 = 106.
Kết hợp hai phương pháp trên, số mẫu được chọn và kích cỡ mẫu lớn nhất là 180. Tuy nhiên để đảm bảo điều tra chính xác và tránh rủi ro tác giả quyết định phát 185 phiếu điều tra và thu về 180 phiếu điều tra hợp lệ.
Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với các câu hỏi đã được chuẩn bị nhằm thu thập ý kiến của của các nhân viên trong công ty và các địa điểm làm việc khác.
Thiết kế bảng hỏi
Nội dung bảng hỏi gồm 3 phần sau:
Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu.
Phần II: Bao gồm các câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn tất cả các nhân tố thỏa mãn công việc. Thang điểm likert với 5 cấp độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố thỏa mãn công việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm 1
“Rất không đồng ý”, cho đến điểm 5 “Rất đồng ý”.
Phần III: Bao gồm các câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập thì tác giả sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ.
4.3 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Thông tin sau khi thu thập được tiến hành kiểm tra, nhậpdữ liệu, mã hóa chúng. Tiếp theo sử dụng phần mềm SPSS để tiến hành phân tích dữ liệu bằng các phương pháp hệ số
Trường Đại học Kinh tế Huế
tin cậy Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy bội được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu.
Phân tích thống kê mô tả
Phân tích thống kê mô tả dùng để tìm hiểu các đặc điểm của đối tượng điều tra, xử lý dữ liệu thu thập được đảm bảo chính xác. Tạo cơ sở cho việc đưa ra cáckết luận, giải pháp cho vấn đề nghiên cứu.
Đánh giá độ tin cậy thang đo: Độ tin cậy thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’ s Alpha.
Phép kiểm định này phản ánh mức độ tương quan chặt chẽ giữa các biến quan sát trong cùng 1 nhân tố. Nó cho biết trong các biến quan sát của một nhân tố, biến nào đã đóng góp vào việc đo lường khái niệmnhân tố, biến nào không. Kiểm định độ tin cậy của các biến trong thang đo thỏa mãn công việc của nhân viên trong công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế dựa vào hệ số kiểm định Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo và hệ số Cronbach’s Alpha của mỗi biến đo lường. Các biến có hệ số tương quan tổng - biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 - 0,80]. Nếu Cronbach alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994).
Sau khi đánh giá sơ bộ thang đo và độ tin cậy của các biến quan sát bằng hệ số Cronbach's Alpha, các biến này được đưa vào kiểm định trong phân tích EFA để đánh giá giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến đo lường phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn(gọi là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & các tác giả, 1998).
Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu.
Khi phân tích nhân tố khám phá cần lưu ýđến các chỉ số:
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị 0.5 trở lên (0.5≤ KMO ≤ 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0.5, thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu.
+ Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) dùng để xem xét các biến quan sát trong nhân tố có tương quan với nhau hay khôngvà kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test < 0.05)
+ Trị số Eigenvalue là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA và Eigenvalue≥ 1 mới được giữ lạitrong mô hình phân tích.
+ Tổng phương sai trích (Total Variance Explained) ≥ 50%.
+ Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố. Hệ số tải nhân tố càng cao, thì tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng lớn và ngược lại.
Phân tích hồi quy tuyến tính bội:
Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quảgiữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích).
Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter) với phần mềm SPSS. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh.
Giá trị R2điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tươngquan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưara làβ1 = β2 = β3
= β4 = β5 =β6= 0. Trị thống kê F được tính từ giá trị R2của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơnmức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình càng cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Kết cấu đề tài
Kết cấu đề tài gồm 3 phần:
Phần I:Đặt vấn đề
Phần II:Nội dung và kết quả nghiên cứu gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc củacán bộnhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước ThừaThiên Huế.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao thỏa mãn công việc cho cán bộ nhân viên tại công ty Cổ phần Cấp nước ThừaThiên Huế.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Định nghĩa về sự thỏa mãn công việc
Có nhiều định nghĩa về mức độ thỏa mãnđối với công việc. Một trong các định nghĩa đầu tiên về thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự, 1960). Tác giả Robert Hoppock cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng hai cách: đo lường sự thỏa mãn công việc ở mức độ chung và cũng có thể đo lường thỏa mãn ở từng khía cạnh khác nhau của công việc.
Ông cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Định nghĩa về mức độ thỏa mãn chung trong công việc:
Theo Vroom (1964), thỏa mãn công việc là trạng thái mà người nhân viên có định hướng rõ ràngđối với công việc trong tổ chức.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người nhân viên.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Theo Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực haytiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Theo Kreitner & Kinicki (2007) sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc.
Định nghĩa về mức độ thỏa mãnđối với các thành phần công việc:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo Smith, Kendal và Hulin (1969), mức độ thỏa mãn với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc ( bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp và tiền lương) của họ.
Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Ludyy, 2005) định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của côngviệc của nhân viên.
Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc nhưng nhìn chung sự thỏa mãn công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự thỏa mãn chung trong công việc và sự thỏa mãn có được khi người nhân viên có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình. Vì vậy nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận để nghiên cứu sự thỏa mãn trong công việc.
1.1.2 Các lý thuyết về thỏa mãn công việc 1.1.2.1 Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943, ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giải thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:
+ Nhu cầu sinh lý + Nhu cầu an toàn + Nhu cầu xã hội
+ Nhu cầu được tôn trọng + Nhu cầu tự hoàn thiện
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Nguyên tắc hoạt độngcủa tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ... và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow. Trong một tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.
Nhu cầu an toàn:bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.
Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà cònđề cập đến an toàn tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được làthành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu... Trong tổ chức, những nhu cầu được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên...
Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người xung quanh. Nó bao gồm những nhu cầu nhưsự khenthưởng đặc biệt, những phần thưởng trong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được.
Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọnghay hoài bão. Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kích thích cá nhân tìm kiếmnhững cơ hội để được thể hiện khả năng của mình. Nhu cầu này thì thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội và cảm giác được chập nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội. Không giống như những nhu cầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụ thuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài. Những nhu cầu này khó được thỏa mãn vì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khả năng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt một công việc nào đấy.
Nhu cầu tự hoàn thiện:đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu củaMaslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Một cá nhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sáng tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách thức. Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn. Nó bao gồm biết chấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do trong hành động để đạt được mục đích. Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạo cơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủ năng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.
Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặt biệt trong giới quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần biết người lao động của mìnhđang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow
Trường Đại học Kinh tế Huế
được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo sự thỏa mãn công việc cho người lao động.
1.1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố Herzberg
Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động viên và nhóm các yếu tố duy trì.
Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Yếu tố duy trì
( phạm vi công việc)
Yếu tố động viên (nội dung công việc)
1. An toàn 1. Sự phát triển
2. Địa vị 2. Sự tiến bộ
3. Các mối quan hệ với đồng nghiệp 3. Trách nhiệm
4. Cuộc sống cá nhân 4. Nhận biết công việc
5. Mối quan hệ với cấp trên 5. Thành tựu 6. Mức lương
7. Điều kiện làm việc 8. Sự giám sát
9. Chính sách và quản trị của công ty 10. Mối quan hệ với cấp dưới
Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.
Thông qua lý thuyết của Herzberg có thể thấy được bên cạnh các lợi ích về mặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thì còn một loạt các yếu tố khác như sự thăng tiến, thành tích, sự công nhận...tất cả đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc của lao động. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tố duy trì trong việc dẫn đến lại sự bất mãn của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3 Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams
J. Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Đượcso sánh bằng những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Vì vậy, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
1.1.2.4 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Nếu như Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cậu nội tại đó, còn vroom lại tách biệt giữa nổ lực(phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Theo Vroom, để tạo được sự thỏa mãn trong công việc cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: là khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lưc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt được kết quả cao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: Gía trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
Qua lý thuyết kỳ vọng này ta có thể thấy được rằng lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho nhân viên. Muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn. Để nhân viên có được nhận thức đó thì trước hết tổ chức cần phải tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên từ các khía cạnh của công việc. Khi họ đã thỏa mãn về công việc mìnhđang làm thì họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và tin tưởng hơn vào những nỗ lực của mình sẽ nhận lại được những phần thưởng họ mong muốn.Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ nhận được sự ghi nhận của Công ty.
1.1.2.5 Quan điểm của Hackman và Oldman
Hackman và Oldman 1974 đã xây dựng mô hình nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người nhân viêncó được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định. Ba điều này sẽ mang lại ý nghĩa trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việcmình làm.
- Kỹ năng khác Trải nghiệm sự thú - Hiểu công việc vị trong công việc
- Tầm quan trọng -Động lực làm việc nội tại cao
Trải nghiệm trách -Hiệu suất công việc cao - Quyền quyết định nhiệm đối với kết -Sự thỏa mãn công việc cao
quả công việc -Nghỉ việc và thôi việc thấp
- Phản hồi Nhận thức về kết quả
thực sự của công việc
Hình 1.3: Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldman
(Nguồn: Hackman & Oldman, 1974) 1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc
1.1.3.1 Bản chất công việc
Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một nhân viên hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số nhân viên. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn khổ hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ. Nếu nhân
Khía cạnh công việc cốt lõi
Trạng thái tâm lý cần thiết
Kết quả mang lại cho cá nhân và công việc
Nhu cầu phát triển của nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lựclàm việc sẽ đượcphát huy cao nhất.
Tínhổn định của công việc: Nếu công việc có tính ổn định cấp độ cao thì sẽtạo ra sự yên tâm cho nhân viên. Từ đó, động lực của nhân viên sẽ được nâng cao và họcó thể hoàn thành công việc tốt hơn.
Sự phức tạp của công việc: Công việc phức tạp sẽ làm nhân viên hoa tổn nhiều sức lực và trí lực.
Sự hấp dẫn của công việc: Trong quá trình làm việc nếu nhân viên cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì sẽ làm cho nhân viên cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.
Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiếnủa công việc...có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên.
Theo Hackman & Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc. Bellingham (2004) để tạo nên sự thỏa mãn trong công việcthì công việc phải đảm bảo phù hợp và đúng khả năng.
1.1.3.2 Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ hiện tại cũng như về lâu dài.
Nhân viên cần được hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt công việc. Nếu không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể dẫn đến cảm thấy chán nản với điều kiện làm việc hàng ngày. Và ngược lại, nếu nhân viên được làm việc trong
Trường Đại học Kinh tế Huế
điều tốt sẽ đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của nhân viên, làm cho nhân viên cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc. Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường văn hóa, tâm lý cho nhân viên. Do đó, nhà quản trị cần quan tâm đến điều kiện làm việc của nhân viên mình,trước hết là sức khỏe của họ, tạo ra môi trường làm việc tốt cho công nhân viên.
1.1.3.3 Lãnh đạo
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống cả tổ chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường.
Người lãnhđạo là một trong các yếu tố quan trọng của hệ thống lãnhđạo, là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo giải quyết tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức hoạt động và hoàn thiện bộ máy quản lý. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong tổ chức, họ quản lý tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. Quyền lực là những quyền hạn của người lãnh đạo trong khuôn khổ quyền hạn của nhà nước hoặc tập thể trao cho người lãnh đạo. Uy tín là khả năng thu phục các thành viên dưới quyền, nó gắn liền với những phẩm chất và tài đức của người lãnh đạo. Phong cách, phương pháp cũng như thái độ của người lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của các tổ chức. Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K.Levin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnhđạo cơ bản:
- Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một người quản lý, người lãnh đạo – quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý củamình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu lãnhđạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những
Trường Đại học Kinh tế Huế
người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
- Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.
Mỗi phong cách lãnh đạo có đặc thù riêng và thích ứng với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Phong cách lãnh đạo khác nhau tạo ra thái độ của người lãnhđạo khác nhau và thái độ đó ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh đạo và tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và cũng cố tập thể vững mạnh. Từ đó, ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động của các nhân viên trong tổ chức. Vì vậy người lãnhđạo phải biết và hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnhđạo trong những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả.
1.1.3.4 Đào tạo thăng tiến
Theo Stanton và Croddly (2000), đào tạo và thăng tiến là những gì liên quanđến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo,phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định mình là nhu cầu cao nhất trong các bậc nhu cầu. Ta có thể thấy tất cả các nhân viên đều mong muốn có được vị trí cao tại nơi làm việc, đó là nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình tại nơi làm việc. Nhân viên cần biết được những thông tin về điều kiện, cơ hội, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được đào tạo và phát triển những kĩ năng cần thiết, định hướng nghềnghiệp cho họ từ đó họ định hướng đi cho bản thân mình, nỗ lực để đạt được mong muốn của mình.
Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho nhân viên có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho nhân viên nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trìnhđộ, kỹ năng của nhân viên để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Thăng tiến: là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên.
Các phương pháp đào tạo:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao gồm:
- Đòa tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc - Đào tạo theo kiểu học nghề
- Kèm cặp và chỉ bảo
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm:
- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp - Cử người đi học ở các lớp chính quy - Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính - Đào tạo theo phương thức từ xa
- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Đào tạo thăng tiến giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiểu quả thực hiện công việc - Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát
- Nâng cao tínhổn định và năng động của tổ chức - Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn lực
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp - Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối với nhân viên đào tạo và thăng tiến phát hụy tác dụng ở chỗ:
- Tạo ra được sự gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp - Tạo ra tínhchuyên nghiệp của nhân viên
- Tạo rasự thích ứng giữa nhân viên và công việc hiện tại cũng như tương lai - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của nhân viên
- Tạo cho nhân viên có cách nhìn, cách tư duymới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.5 Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với nhân viên thời gian làm việc tại công ty chiếmtỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do vậy quan hệ với đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên. Là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn. Mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên sẽ tạo điều kiện trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc từ đó sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn.
1.1.3.6 Tiền lương
Trong ngữ nghĩa của nghiên cứu này thì tiền lương được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ doanh nghiệp mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, tiền thưởng và các chính sách đãi ngộ khác như phụ cấp, phúc lợi.
Tiền lương:là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).
Các hình thức trả lương cho nhân viên:
Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho nhân viên căn cứ vào thời gian làm việc thực tế.
Trả lương theo sản phẩm:là hình thức trả lương cho nhân viên căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người nhân viên dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà nhân viên hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quyđịnh sẵn.
Trả lương khoán:là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã quyđịnh rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế.
Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt. Trong thực tế, các doanh nghiệp có
Trường Đại học Kinh tế Huế
thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìmđược nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới, thưởng về lòng trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
Việc được thưởng làm cho nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành với doanh nghiệp. Một số công ty cổ phần còn nhạy bén và linh hoạt hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của công ty.
Phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho nhân viên, là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Phúc lợi bao gồm 2 phần chính: Phúc lợi bắt buộc theo luật pháp quy địnhvà phúc lợi tự nguyện do doanhnghiệp đưara tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương hưu, tiền trả cho những ngày nghỉ (nghỉ lễ, nghỉ phép), phụ cấp trang phục, chỗ ở, phương tiện đi lại, các chương trình giải trí, nghỉ mát và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong doanh nghiệp.Việc nhận được các khoản phúc lợi làm cho nhân viên thấyphấn chấn khi làm việc cho công ty và công ty tăng được uy tín của mình trên thị trường, từ đó giúp tuyển mô và giữ gìn một lực lượng nhân viên có trình độ cao.
Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, khuyến khích lao động sáng tạo và ổn định được hoạt động lao động trong doanh nghiệp.
Ngược lại nếu cơ chế trả lương không hợp lí sẽ dẫn đến tình trạng bất mãn của người lao động, điều đó kéo theo những hệ lụy, biểu hiện rõ là sự giảm sút về chất lượng, tình trạng cắt xén thời gian làm việc, lãng phí nguồn nguyên vật liệu và thiết bị, làm ẩu, phát sinh mâu thuẫn giữa những nhân viên với nhau, họ có thể rời bỏ doanh nghiệp để đến với một doanh nghiệp khác hấp dẫn hơn.
Vì vậy, để làm hài lòng nhân viên thì tiền lương cần phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, hiệu quả làm việc của từng người, từng bộ phận, khắc phục tình trạng phân phối thu nhập bình quân, không gắn với kết quả lao động. Cần xác định được mặt bằng mức lương bình quân của các vị trí lao động trong cùng ngành và
Trường Đại học Kinh tế Huế
trong cùng khu vực địa lí, điều này giúp doanh nghiệp đưa ra các mức lương cạnh tranh, có khả năng thu hút và giữ chân lao động.
1.1.3.7 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích của nhân viên là một hoạt động quan trọng luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Việc đánh giá này là chìa khóa giúp công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, sử dụng đào tạo và phát triển nhân lực. Đánh giá đúng năng lực của nhân viên sẽ quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của công ty. Việc đáng giá này nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật cũng như giúp nhà quản trị trả lương công bằng.
Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên trong tổ chức trong một giai đoạn. Vì đánh giá thành tích công việc thể hiện sự công nhận của công ty đối với quá trình làm việc của nhân viên. Và nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc.
1.2 Các nghiên cứu liên quan đến thỏa mãn công việc
Từ những lý thuyết liên quan đến thỏa mãn công việc trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề này và cho ra các kết quả khác nhau về thỏa mãn công việc cho nhân viên. Chúng ta điểm qua một số nghiên cứu để có cái nhìn cụ thể hơn.
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của giảng viên ở các trường Y tại Mỹ dựa trên nền tảng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố thỏa mãn công việc bao gồm nhóm nhân tố nội tại (bản chất công việc, cơ hội thăng tiến) và nhóm nhân tố môi trường (lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp). Ngoài ra, ông còn xét đến các đặc điểm nhân khẩu học (độ tuổi, giới tính, chủng tộc, vị trí...) để xác định mối quan hệ giữa chúng với sự thỏa mãn công việc chung.
Kết quả cho thấy nhìn chung các giảng viên thỏa mãn với công việc của mình, cụ thể cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội
Trường Đại học Kinh tế Huế
phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên thì thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên.
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) để tìm hiểu mức độ thỏa mãn công việc tại viện y tế cộng đồng ở Westerm cape, Nam phi.Ông đã chia các nhân tố ảnh hưởng đến sựthỏa mãn công việc thành hai nhóm nhân tốnhóm thứ nhất là các nhân tốcá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trìnhđộ học vấn,thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tốthứ hai ông gọi là nhân tốtổchức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc.Kết quả cho thấy, nhân viên hài lòng với đồng nghiệp nhất, tiếp đế lần lượt là bản chất công việc và cấp trên. Đồng thời cơ hội thăng tiến và lương là những yếu tố gây ra sự bất mãn. Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, hôn nhân, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, độ tuổi, thu nhập và vị trí được xác định có ảnh hưởng đáng kể đến thỏa mãn công việc.
Cheng-Kuang Hsu (1977) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và đồng nghiệp để tiến hành nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của công nhân nhà máy dệt ở Đài Loan. Kết quả cho thấy rằng các chỉ số JDI đã phản ánh được sự thỏa mãn công việc của công nhân tại đây. Trong chín nhân tố cá nhân thì có bốn nhân tố (giới tính, tuổi, trình độ học vấn và ý kiến của gia đình về công việc) có mối quan hệ nhất định với sự thỏa mãn công việc. Trong tám nhân tố tổ chức thì cóđến sáu nhân tố (bản chất công việc, vị trí công tác, chính sách công ty, sự công nhận của tổ chức, cảm giác về thời gian rãnh việc và ý định muốn bỏ việc) ảnh hưởng nhiều đến sự thỏa mãn công việc. Nghiên cứu của Hsu cũng đưa ra một số kết quả có ích đối với các nhà quản lý nhân sự đối với ngành dệt ở Đài Loan.
Đối với các nhân tố cá nhân như giới tính thì nữ hài lòng nhất đối với lương của mình trong khi nam lại hài lòng nhất về đặc điểm công việc và mối quan hệ với các đồng nghiệp. Độ tuổi 21-25 là độ tuổi có độ thỏa mãn công việc cao nhất. Người chưa kết hôn thỏa mãn về lương, thăng tiến và mối quan hệ với cấp trên nhiều hơn trong khi người đã kết hôn thì hài lòng với công việc và đồng nghiệp nhiều hơn. Công nhân đến từ nông thôn thì hài lòng nhiều hơn so với công nhân đến từ thành thị. Đối với nhân tố tổ chức như bản chất công việc thì kết quả nghiên cứu này cho thấy công nhân có mức thỏa mãn khác nhau đối với các đặc tính công việc khác nhau. Vị trí công tác cũng ảnh hưởng đến mức thỏa mãn, công nhânở vị trí càng cao thì sự thỏa mãn càng cao.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ở Việt Nam, TS Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng các chỉ số mô tảcông việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đãđưa thêm vào hai nhân tố nữa là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể của Việt Nam. Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức thỏa mãn công việccủa người lao động ở Việt Nam.
Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố (EFA) và phân tích nhân tố khẳng định (CFA) đã được sử dụng. Một nhược điểm của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là nhân viên đang thực hiệncác khóa học buổi tối tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lại nhiều hơn, họ cũng được đánh giá là người có nhu cầu phi vật chất cao hơn nhu cầu vật chất. Kếtquả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có thể phản ánh chưa đúng thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP. HCM cũng nhưtại Việt Nam.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hạnh Duyên (2016) “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của
