NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT

PHAN THỊ HOÀI THU

KHÓA HỌC: 2014-2018

Đại học kinh tế Huế

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT

Sinh viên thực hiện:

Phan Thị Hoài Thu Lớp: K48C - QTKD Niên khóa: 2014-2018

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS. Nguyễn Khắc Hoàn

Huế, 04/2018

Đại học kinh tế Huế

Lời Cảm Ơn

Lời đầu tiên, tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh Tế - Huế, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã cho tôi những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt

đề tài này.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn

đến các anh, chị đang công tác tại công ty TNHH Phát Đạt đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu

Đại học kinh tờ́ Huờ́

cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu.

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng đóp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên

Phan Thị Hoài Thu

Đại học kinh tờ́ Huờ́

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN... i

MỤC LỤC ... iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...vii

DANH MỤC BẢNG ... viii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ...ix

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụ thể ...2

3. Đối tượng nghiên cứu. ...2

4. Phạm vi nghiên cứu ...2

5. Phương pháp nghiên cứu ...3

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3

5.1.1. Dữ liệu thứ cấp ...3

5.1.2. Dữ liệu sơ cấp ...3

5.2. Thiết kế nghiên cứu ...3

5.2.1. Nghiên cứu sơ bộ...3

5.2.2. Phương pháp chọn mẫu ...4

5.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ...4

5.3.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả ...4

5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá...4

5.3.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ...4

5.3.2.2. Phân tích nhân tố ...5

5.3.2.3. Phân tích hồi quy ...5

6. Kết cấu đề tài ...6

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...7

1.1.Những lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động...7

1.1.1.Khái niệm động lực. ...7

1.1.2.Lợi ích của việc tạo động lực làm việc...8

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ...11

1.1.3.1. Môi trường và điều kiện làm việc ...11

1.1.3.2. Tiền lương, thưởng, phụ cấp , phúc lợi ...12

1.1.3.3. Đặc điểm công việc ...16

1.1.3.4. Đồng nghiệp ...17

1.1.3.5. Đào tạo thăng tiến...17

1.1.4. Các thuyết về tạo động lực làm việc ...18

1.1.4.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow ...18

1.1.4.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick ...20

1.1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...21

1.1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams ...23

1.1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner...23

1.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwun Locke...24

1.1.4.7 Lý thuyết X và lý thuyết Y của Douglas McGregor ...24

1.1.4.8 Thuyết ERG của Clayton Alderfer ...25

1.1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất. ...25

1.2. Cơ sở thực tiến về tạo động lực làm việc. ...26

1.2.1. Nghiên cứu của Boeve (2007) ...27

1.2.2. Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) ...27

1.2.3. Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) ...28

1.2.4. Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) ...29

1.2.5. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) ...30

Đại học kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT ...31

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Phát Đạt ...31

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...31

2.1.2. Chức năng, mục tiêu, nhiệm vụ của công ty ...32

2.1.2.1. Chức năng...32

2.1.2.2. Mục tiêu ...32

2.1.2.3. Nhiệm vụ ...33

2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty...33

2.1.4. Các ngành hàng sản phẩm công ty đang phân phối ...35

2.1.5. Tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn từ năm 2015 đến 2017 ...37

2.1.5.1. Lực lượng lao động ...37

2.1.5.2. Cơ cấu giới tính ...38

2.1.5.3. Cơ cấu trình độ ...39

2.1.6. Kết qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017...39

2.1.6.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017...39

2.1.6.2 Tình hình kết qủa hoạt động kinh doanh qua 3 năm 2015-2017...42

2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt ...45

2.2.1. Môi trường và điều kiện làm việc ...45

2.2.2. Lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi ...45

2.2.3. Đặc điểm công việc ...46

2.2.4. Đồng nghiệp ...47

2.2.5.Đào tạo thăng tiến...47

2.3. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty TNHH Phát Đạt ...47

2.3.1. Đặc điểm tổng thể điều tra...47

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ...51

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...53

Đại học kinh tế Huế

2.3.4 Phân tích hồi quy tuyến tính ...62

2.3.4.1 Mô hình điều chỉnh...62

2.3.4.2 Xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính ...63

2.3.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ...64

2.3.4.4. Kiểm định giả thiết. ...66

2.3.5. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. ...67

2.3.5.1 Về Đào tạo thăng tiến ...67

2.3.5.2. Về Môi trường làm việc ...68

2.3.5.3 Về Tiền lương...70

2.3.5.4. Đánh giá chung của nhân viên về động lực làm việc ...72

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT ...74

3.1. Định hướng của công ty trong thời gian tới ...74

3.2. Những vấn đề còn tồn đọng...74

3.3. Những giải pháp làm gia tăng động lực làm việc của nhân viên ...75

3.3.1. Giải pháp chung...76

3.3.2. Giải pháp cụ thể...76

3.3.2.1. Giải pháp về Đào tạo thăng tiến ...76

3.3.2.2. Giải pháp về Môi trường làm việc...77

3.3.2.3. Giải pháp về Tiền lương ...78

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...80

1. Kết luận...80

2. Kiến nghị ...81

3. Hạn chế của đề tài...82

TÀI LIỆU THAM KHẢO...83 PHẦN PHỤ LỤC

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DNTN Doanh nghiệp tư nhân

ĐVT Đơn Vị Tính

EFA Exploratory Factor Analysis KMO Kaiser – Meyer – Olkin

LĐPT Lao Động Phổ Thông

SPSS Statistical package for the social sciences

TCCN Trung Cấp Chuyên Nghiệp

TNHH Trách Nhiệm Hữu Hạn

TSCĐ Tài Sản Cố Định

TSNH Tài Sản Ngắn Hạn

TSDH Tài Sản Dài Hạn

WTO World trade organization

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên...21

Bảng 2.1: Lực lượng lao động tại các phòng ban của công ty TNHH Phát Đạt ...37

Bảng 2.2: Cơ cấu giới tính tại Công ty TNHH Phát Đạt...38

Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ lao động cảu công ty TNHH Phát Đạt ...39

Bảng 2.4: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2015-2017 ...41

Bảng 2.5:Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2015-2017 ...44

Bảng 2.6 : Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha...51

Bảng 2.7 Kết quả xoay nhân tố lần 1...55

Bảng 2.8 Kết quả xoay nhân tố lần 2...57

Bảng 2.9: Kết quả xoay nhân tố lần 3 ...58

Bảng 2.10: Kết quả xoay nhân tố lần 4 ...60

Bảng 2.11: Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter ...63

Bảng 2.12: Mô hình tóm tắt sử dụng phương pháp Enter ...64

Bảng 2.13: Giả thuyết của mô hình điều chỉnh ...66

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đào tạo thăng tiến...67

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Môi trường làm việc ...69

Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố Tiền lương ...71

Bảng 2.17: Đánh giá chung về Động lực làm việc...72

Đại học kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...20

Hình 1.2: Mô hình học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...22

Hình 1.3: So sánh nhu cầu của Maslow và lý thuyết ERG của Alderfer ...25

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất các nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ... 26

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Boeve...27

Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks...28

Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Teck-Hong và Waheed (2011). ...29

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH Phát Đạt ...33

Hình 2.2: Biểu đồ về tổng tiền lương cơ bản từ năm 2015 – 2017 ...45

Hình 2.3: Tổng thể phân chia theo giới tính...48

Hình 2.4: Tổng thể phân chia theo thu nhập ...49

Hình 2.5: Tổng thể phân chia theo thâm niên làm việc...49

Hình 2.6: Tổng thể phân chia theo bộ phận làm việc...50

Hình 2.7: Tổng thể phân chia theo trình độ văn hóa ...50

Hình 2.8: Mô hình nghiên cứu đã điều chỉnh ...62

Hình 2.9: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram ...65

Đại học kinh tế Huế

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế Việt Nam hiện đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ, có những biến đổi vượt bậc về mọi mặt, từ các chính sách quản lý cho đến trình độ kinh tế kỹ thuật trong các ngành, các cấp, các đơn vị kinh tế vi mô và vĩ mô. Hình ảnh Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế đang ngày càng được nâng cao cả về kinh tế lẫn chính trị. Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO tháng 11 năm 2006 đã tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp trong nước, nhưng bên cạnh đó cũng có không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải đủ mạnh về các nguồn lực để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt này. Các doanh nghiệp sớm nhận thức được điều đó nên đang cố gắng hoàn thiện mình, khai thác có hiệu quả các tiềm lực của tổ chức để vươn lên dành vị thế cạnh tranh.Để đem lại sự thành công cho doanh nghiệpthì cần có sự tham gia của rất nhiều yếu tố như nguồn vốn, công nghệ, khoa học kỹ thuật và đặc biệt là yếu tố con người. Nếu không có con người thì một tổ chức không bao giờ phát triển được, đồng thời các yếu tố khác cũng không thể vận hành được, con người không những ngày càng có vai trò quyết định với sự phát triển của tổ chức mà còn góp phần duy trì, phát huy, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự. Sớm nhận thức rõ được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, các doanh nghiệp, tổ chức đang ngày càng chú trọng hơn đối với các chính sách pháttriển nhân lực trong công ty.

Việt Nam là một đất nước có nguồn nhân lực trẻ và dồi dào, tuy nhiên thu nhập của người lao động đa phần vẫn còn thấp, đời sống của người lao động chỉ ở mức trung bình. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và giữ chân những nhân viên giỏi thì cần tạo được động lực làm việc cho nhân viên.Điều đó sẽ giúp kích thích tinh thần làm việc của nhân viên một cách hiệu quả.Trong bất kỳ một tổ chức nào, mỗi một nhân viên đều mong muốn có được môi trường làm việc thoải mái, được đáp ứng những điều kiện vật chất lẫn tinh thần một cách đầy đủ, hợp lý nhất.Vì vậy, việc đáp ứng đầy đủ, hợp lý các nhu cầu đó của nhân viên sẽ là một đòn bẩy góp phần tạo nên sự thành công cho doanh nghiệp, đồng thời làm cho những nhân viên đó gắn bó với doanh nghiệp hơn.Do đó, doanh nghiệp nào

Đại học kinh tế Huế

biết cách tận dụng và phát huy tốt nguồn nhân lực bằng cách thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của nhân viên thì mới có thể giữ chân nhân viên, tránh tình trạng nhân viên rời bỏ doanh nghiệp. Vậy làm thế nào để tạo động lực cho nhân viên để qua đó khai thác tối đa năng lực của họ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Đó là vấn đề cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Do đó, các biện pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên luôn được các nhà quản trị quan tâm và tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp để có những cách thức phù hợp nhằm mang lại kết quả cao. Mặc dù động lực làm việc mang quan trọng như vậy nhưng trên thực tế vẫn thấy rằng các doanh nghiệp chưa chú trọng, quan tâm đúng mức đến vấn đề này. Vì vậy, qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Phát Đạt, tôi quyết định lựa chọn đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt”làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viêc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

Đề xuất giải phát nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

3. Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

Đối tượng điều tra: nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Phát Đạt.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Công ty TNHH Phát Đạt.

Phạm vi thời gian:

Đại học kinh tế Huế

Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty giai đoạn từ năm 2015-2017.

Số liệu sơ cấp: thu thập thông tin qua phỏng vấn bằng bảng hỏi đối với nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt từ tháng 1/2018 đến tháng 4/2018.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 5.1.1. Dữ liệu thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty TNHH Phát Đạt như doanh thu, lao động, kết quả hoạt động kinh doanh… từ các phòng ban và trang thông tin điện tử công ty.

Tài liệu thứ cấp được thu thập trong tài liệu này bao gồm:

Tài liệu về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, lao động của công ty, tài liệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức của công ty, thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của con người được thu thập từ internet, các bài luận văn, sách báo…

5.1.2.Dữ liệu sơ cấp

Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc điều tra bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp công nhân đang làm việc tại Công ty TNHH Phát Đạt.

5.2. Thiết kế nghiên cứu 5.2.1. Nghiên cứu sơ bộ

Căn cứ theo những thông tin tìm kiếm trên mạng Internet, báo… cũng như những thông tin thu thập được khi đi thực tế tại Công ty TNHH Phát Đạt, tôi tiến hành xây dựng bảng hỏi sơ khai để tiến hành điều tra thử trên 5 nhân viên tại công ty.

Từ những thông tin có được qua quá trình nghiên cứu sơ bộ, tôi sẽ điều chỉnh bảng hỏi một cách hợp lý và logic hơn, loại bỏ những câu hỏi khó hiểu, dài dòng, dễ gây nhầm lẫn cho người đọc,đồng thời bổ sung thêm những câu hỏi cần thiết để làm rõ các yếu tố trong công ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

Đại học kinh tế Huế

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng cách điều tra phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết với tất cả các nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Phát Đạt.

5.2.2. Phương pháp chọn mẫu

- Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Tham khảo ý kiến của các nhân viên hiện đang làm việc tại công ty: tại thời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 4/2018, công ty có 81 nhân viên chính thức. Vì số lượng nhân viên của công ty không quá lớn nên sẽ tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nhân viên của công ty( 81người/ 81phiếu).

- Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu từ các tài liệu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và từ kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của các tác giả liên quan.

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của nhân viên trong công ty.

Phiếu điều tra bao gồm 3 phần:

Phần 1: Lấy ý kiến đánh giá của nhân viên theo thang đo Likert.

Phần 2: Thông tin chung.

5.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Chương trình vi tính thống kê được sử dụng để phân tích kết quả các câu hỏi dữ liệu thu thập là phần mềm SPSS dành cho Windows phiên bản 20.0

Khởi đầu, dữ liệu được mã hoá và làm sạch, sau đó qua các bước phân tích như sau:

5.3.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.

5.3.2. Phân tích nhân tố khám phá 5.3.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach’s alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin

Đại học kinh tế Huế

cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 trở lên đến gần thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Vì vậy đối với nghiên cứu này thì Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là chấp nhận được.

5.3.2.2. Phân tích nhân tố

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị được xem xét đến thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett. Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo.

5.3.2.3. Phân tích hồi quy

Bước kế tiếp, sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xác định mức ý nghĩa hoặc dùng biểu đồ scatter để kiểm tra mối tương quan tuyến tính của các biến trong mô hình.Kiểm định các nhân tố của mô hình, mô hình đã được hiệu chỉnh và với mức ý nghĩa là 0.05 thì ta tiến hành hồi quy mô hình để biết mức độ tác động, chiều hướng tác động của các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

Theo phương tình hồi quy tuyến tính:

Y = βo + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 +...+ βn* Fn Trong đó: + Y: Động lực làm việc

+ β: Các hệ số của các nhân tố

+ F1, F2,…Fn: Các nhân tố của mô hình

Mặt khác, nhằm đảm bảo độ tin cậy của phương trình hồi quy được xây dựng cuối cùng là phù hợp, ta sử dụng các kiểm định tính độc lập của phần dư (dùng đại lượng thống kê Durbin-Watson), hiện tượng đa cộng tuyến (tính độ chấp nhận Tolerance và hệ số phóng đại VIF).

Kiểm tra mối tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của nhân viên dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.

Phương pháp lựa chọn biến Enter được tiến hành.Hệ số xác định R2 điều chỉnh được dùng để xác định độ phù hợp của mô hình.

Đại học kinh tế Huế

6. Kết cấu đề tài

Phần 1: Đặt vấn đề: Trình bày lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.

Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu

- Chương 1: Tổng quan về tạo động lực làm việc cho nhân viên

+ Lý luận về động lực làm việc, các yếu tố tác động đến động lực làm việc, các học thuyết về động viên và các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc

+Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc.

- Chương 2: Phân tích, đánh giá về động lực làm việc củanhân viên Công ty TNHH Phát Đạt.

+ Tổng quan về Công ty TNHH Phát Đạt.

+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt.

+ Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới động lực làm việc

+ Đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Phát Đạt.

-Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Phát Đạt.

Phần 3: Kết luận và kiến nghị.

Đại học kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHONGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Những lý luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động.

1.1.1. Khái niệm động lực.

Động lực làm việc là một thuật ngữ được sử dụng ngày càng nhiều.trong lĩnh vực kinh tế, động lực làm việc có nhiều cách định nghĩa khác nhau đã được các nhà nghiên cứu công bố.

Theo từ điển tiếng việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”.

Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.

Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian.

Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.

Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục.

Locke (2000) mô tả động lực như tạo thành bốn khái niệm quan trọng: nhu cầu, giá trị, mục tiêu, ý định và cảm xúc.

Crossman & Abou Zaki (2003) động lực là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp

Đại học kinh tế Huế

có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung.

Debarshi roy& Palas Sengupta (2005) động lực thường được mô tả bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động lên con người và bắt đầu một hành vi cụ thể.

Lin P Y (2007) Động lực là sự tác động làm cho mọi người lựa chọn một công việc cụ thể, ở lại và làm công việc đó một cách chăm chỉ.

Mullins (2007) động lực có thể được định nghĩa như là một động lực bên trong có thể kích thích cá nhân nhằm đạt được mục tiêu để thực hiện một số nhu cầu hoặc mong đợi.

Theo Mujah, Ruziana, Sigh and D’ Cruz (2011), động lực là khả năng của một cá nhân làm việc ham muốn làm việc một cách tự nguyện trên những việc mang lại cho họ sự hài lòng, phấn khích, thu hút và sai khiến. Có hai loại động lực trong công việc, là động lực từ bên trong (nội tại) và động lực bên ngoài.Động lực bên trong là một hoạt động thỏa mãn mong muốn vốn có, cá nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc, muốn có thử thách trong công việc (Deci năm 1975; Warr, Cook, & Wall năm 1979; Amabile năm 1993).Trong khi đó, động lực bên ngoài được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích thích hiệu quả làm việc của cá nhân.Các yếu tố bên ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến (Kluger & DeNisi năm 1996; Whang &

Hancock, 1994).

Qua các định nghĩa về động lực làm việc được nêu ra ở trên ta có thể thấy rằng đẻ nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động càn phải tạo ra động lực làm việc ở họ, khi đó mới có thể khai thác tối đa năng lực của họ và giữ chân họ ở lại với tổ chức.

1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Trong bất kì một tổ chức nào, nếu muốn công ty của mình phát triển một cách bền vững và ngày càng đi lên thì yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất là yếu tố con người. Để nhân viên làm việc một cách có hiệu quả thì phải tạo ra động lực làm việc cho họ để họ hăng saylàmviệc, phát huy tính sáng tạo trong công việc một cách có hiệu quả nhất. Vậy tạo động lực là gì?

Đại học kinh tế Huế

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu của mình. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.

Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tùy vào cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài…

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến mức độ nào đó.Không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn mà chỉ có nhu cầu được thỏa mãn đến mức độ nào đó.Khi một nhu cầu được thỏa mãn, về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất và năng suất lao động cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh.

Ngoài trình độ chuyên môn, năng lực cần thiết ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động.

Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.

Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey đã nghiên cứu tổng thể về năng suất của các nước trên thế giới trong giai đoạn từ năm 1970 đến 2003. Kết quả nghiên cứu chỉ ra một điều rất thú vị là thứ hạng về chỉ số GDP trên đầu người của một số quốc gia đã tăng lên nhanh chóng như Ailen đã tăng từ thứ hạng 21 (năm 1097) lên thứ 4 năm (2001). Và yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng ngoạn mục này chính là tăng năng suất lao động. Vậy bản thân năng suất chịu tác động của những yếu tố nào. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theo hai biến số: năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm.Để cải thiện năng lực cần thời gian dài.Trái lại, động lực làm việc của nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản lí và chính sách đãi ngộ.Như vậy khi các cấp quản lí có chính sách đãi ngộ hiệu quả sẽ có

Đại học kinh tế Huế

thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên và qua đó nâng cao năng suất của toàn công ty.

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỉ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực.

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thống động viên có hiệu quả nhằm:

- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.

- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.

- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên.

- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn.

- Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình.

Các nhân tố có thể triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên:

- Gây không khí làm việc căng th ng trong công ty.

- Đặt ra những đòi hỏi không rõ ràng đối với hoạt động của nhân viên.

- Soạn thảo quá nhiều quy định không cần thiết buộc nhân viên thực hiện.

- Yêu cầu nhân viên tham dự những cuộc họp không hiệu quả.

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên.

- Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thếnhững nhân viên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên.

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viên phát huy khả năng của họ.

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìm cách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.

-Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.

Đại học kinh tế Huế

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăngtiến trong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.

- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc, thì sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viên để họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất. Dưới đây là những mong muốn đó:

- Mong muốn hoạt động - Mong muốn sở hữu - Mong muốn quyền lực - Mong muốn khẳng định

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc - Mong muốn thành đạt

- Mong muốn được thừa nhận

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.3.1. Môi trường và điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm,... mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.

Đại học kinh tế Huế

Nhân viên cần được hỗ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công việc.Nếu không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, tiền bạc hoặc nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc. Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi trường làm việc hàng ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như giờ giấc làm việc, điều kiện vệ sinh và nhiệt độ.

Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt. Do đó môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. Beebe et al. (2009) đã chỉ ra rằng điều kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên. Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc và điều này cũng được kh ng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại TP.Hồ Chí Minh. Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá. Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp mà còn nâng caonăng suất lao động. Cải thiện điều kiện làm việc có thể bằng các cách thức như: thay đổi tính chất công việc, cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường, bố trí không gian làm việc hợp lý, có sự luân phiên làm việc và nghỉ ngơi, dộ dài thời gian nghỉ thích hợp.

1.1.3.2. Tiền lương, thưởng, phụ cấp , phúc lợi

Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ doanh nghiệpmà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, tiền thưởng, và các chính sách đãi ngộ khác như phụ cấp, phúc lợi.

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm).

Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểm riêng:

- Trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế.

Đại học kinh tế Huế

Ưu điểm: đơn giản, dễ tính toán.

Nhược điểm: chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quả lao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất lao động. Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việc tự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.

- Trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.

Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.

Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.

Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:

 Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt. Trong hình thức tính lương này, mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.

 Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính.

Chế độ tiền lương tính theo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việc nâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ.

 Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Đại học kinh tế Huế

trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;

thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh nghiệp. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.

Đa số các doanh nghiệp thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ăn mừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc. Chi phí cho những hoạt động này, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ.Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý, đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp.

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với doanh nghiệp. Một số công ty cổ phần còn nhạy bén và linh động hơn khi khen thưởng nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của công ty.

Đại học kinh tế Huế

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, cho những chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mới hay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo. Có doanh nghiệp thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo. Những doanh nghiệp thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phúc lợi: phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được.

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

- Ý nghĩa của phúc lợi:

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm cho người lao động thấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ.

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.3. Đặc điểm công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ. Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất.

Tính ổn định của công việc: nếu công việc có cấp độ ổn định cao thì sẽ tạo ra sự yên tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động sẽ được nâng cao và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn.

Sự phức tạp của công việc: công việc phức tạp sẽ làm người lao động hao tổn nhiều sức lực và trí lực.

Sự hấp dẫn của công việc: trong quá trình làm việc nếu người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.

Đặc điểm công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc…có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên.

Trong nghiên cứu của Rutherford et al. (2009) đã chỉ ra rằng đặc điểm công việc có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo hứng thú và duy trì nhân viên.Theo Hackman &

Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phảnhồi từ công việc. Lindner (1998) công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên.Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng.

Đại học kinh tế Huế

1.1.3.4. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là bao gồm tất cả những người cùng làm việc với nhau tại tổ chức, cơ quan, công ty. Đối với người lao động thời gian làm việc tại công ty chiếm tỷ lệ khá lớn và hằng ngày tiếp xúc, làm việc với đồng nghiệp. Do vậy quan hệ đồng nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên (Rutherford et al., 2009). Trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.Họ có thể là thành viên của một nhóm, có thể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không ai hoạt động riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

1.1.3.5. Đào tạo thăng tiến

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.

Các phương pháp đào tạo và phát triển:

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc.

Bao gồm:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.

- Đào tạo theo kiểu học nghề.

Đại học kinh tế Huế

- Kèm cặp và chỉ bảo.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Bao gồm:

- Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.

- Cử người đi học ở các trường chính quy.

- Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính.

- Đào tạo theo phương thức từ xa.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.

Đào tạo thăng tiến giúp doanh nghiệp:

- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.

- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.

- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.

- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.

- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ:

- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.

- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc.

1.1.4. Các thuyết về tạo động lực làm việc

1.1.4.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga.Năm 1943, ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử

Đại học kinh tế Huế

dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là lý thuyết thang bậc nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs). Ông đặt ra giả thuyết rằng trong mọi con người đều tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau đây:

- Nhu cầu sinh lý - Nhu cầu an toàn - Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu được tôn trọng - Nhu cầu tự hoàn thiện

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự hoàn thiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấpđược thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

● Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của con người bao gồm: ăn, uống, ngủ, nhà ở… Ở trong tổ chức thì có thể đáp ứng nhu cầu này thông qua việc trả lương, cung cấp các bữa ăn, các khoản phúc lợi…

● Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, con người muốn được bảo vệ. Các nhà quản trị cần phải đưa ra các chính sách phụ cấp, bảo hiểm, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, công việc ổn định…

● Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người, nhu cầu này bao gồm: giao tiếp, nói chuyện, sự chăm sóc, sự hợp tác…

● Nhu cầu được tôn trọng: con người mong muốn được người khác tôn trọng, quý mến và tự cảm nhận về bản thân mình…

● Nhu cầu hoàn thiện: là nhu cầu tự khẳng định mình, được phát triển, con người mong muốn biến năng lực của mình thành hiện thực… các nhà quản trị cần tạo cơ hội cho các cá nhân phát triển, thể hiện năng lực của mình

Đại học kinh tế Huế

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Học thuyết của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt trong giới quản lý và điều hành. Học thuyết này được đánh giá cao vì nó có một ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống nhu cầu thứ bậc của Maslow được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

1.1.4.2. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick

Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thỏa mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herberzg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thỏa mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.

Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.

Các yếu tố thúc đẩy sẽ động viên người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.

Nhu cầu tự hoàn

thiên

Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

Đại học kinh tế Huế

Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.

Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Nhân tố bên ngoài( nhân tố duy trì) Nhân tố bên trong( nhân tố động viên)

1. An toàn 1. Phát triển

2. Địa vị 2. Tiến bộ

3. Các mối quan hệ với cấp dưới 3. Trách nhiệm

4. Cuộc sống cá nhân 4. Công việc

5. Quan hệ với đồng nghiệp 5. Nhận biết

6. Mức lương 6. Thành tựu

7. Điều kiện làm việc 8. Quan hệ với cấp trên 9. Sự giám sát

10. Chính sách và quản trị của công ty

1.1.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

V.Vroom cho rằng: một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên sự mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó.

Biện pháp:

Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:

Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc

● Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

● Đào tạo nhân viên tốt.

● "Phân vai" rõ trong công việc.

● Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

● Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

Đại học kinh tế Huế

Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả

● Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

● Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

● Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc. Tăng mức độ thỏa mãn

● Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất & tinh thần).

● Cá biệt hóa phần thưởng.

● Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

Hình 1.2: Mô hình học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo Vroom, người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Vroom cho rằng để tạo động lực cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệ giữa nỗ lực, kết quả và phần thưởng.

Sức mạnh động viên. Tôi nên nổ lực bao nhiêu?

Khả năng của nổ lực thực hiện

Giá trị nhận thức được

Khả năng nhận được phần thưởng

Cơ hội hoàn thành của tôi như

thế nào nếu tôi đưa ra các nỗ lực

cần thiết?

Phần thưởng nào là có giá trị với tôi?

Khả năng đạt đến phần thưởng thế nào nếu tôi hoàn thành nhiệm vụ?

Đại học kinh tế Huế

Khác với Maslow tập trung vào nhu cầu, Vroom tập trung vào kết quả, đầu ra hay những gì người lao động nhận được. Lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho người lao động. Đây là một vấn đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với người lao động. Người lao động muốn tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình, còn nhà quản lý phải quan tâm đến mức tiền công, tiền thưởng để đảm bảo chi phí đó không vượt quá kết quả làm được của người lao động nhưng vẫn đảm bảo sức hấp dẫn đối với họ.

1.1.4.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams

J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của lý thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng.Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà họ đang làm.

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.

1.1.4.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn, đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt:

Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại.

Đại học kinh tế Huế

Phạt: để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động, hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp di lắp lại.

B.F.Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.

Từ những nội dung của lý thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Theo quan điểm của lý thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.

1.1.4.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwun Locke

Học thuyết này cho rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó, để tạo động lực cho người lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Các mục tiêu này cần phải có sự tham gia xây dựng của cả nhà quản lý và người lao động sao cho các mục tiêu: phức tạp nhưng có thể thực hiện được, có thời hạn xác định, có thể đo lường được và có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp.

1.1.4.7 Lý thuyết X và lý thuyết Y của Doug