KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP THIÊN VIỆT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PP & DV
NGUYỄN ĐẠT – CHI NHÁNH PHÚ YÊN
NGUYỄN VIẾT TÀI
Khóa học: 2015 –2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP THIÊN VIỆT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PP & DV
NGUYỄN ĐẠT – CHI NHÁNH PHÚ YÊN
Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:
Nguyễn Viết Tài ThS. Ngô Minh Tâm
Lớp K49A Marketing
Huế, tháng 1 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên” do chính bản thân thực hiện, dữliệu thu thập và kết quảphân tích là trung thực, đềtài không trùng với bất kỳ các đềtài nghiên khoa học khác.
Ngày 4tháng 1 năm 2019 Sinh viên thực hiện
Nguyễn Viết Tài
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt –chi nhánh Phú Yên đặc biệt là Ban lãnh đạo công ty đã tạo điều kiện cho tôi được vào thực tập và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong quá trình thực tập đểtôi có thểhoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này.
Tôi chân thành cảm ơn sự giảng dạy trong suốt bốn năm học của quý thầy cô trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, đặc biệt là thầy cô tại Ngành Marketing - Khoa Quản trị kinh doanh. Tôi xin cảm ơn cô Ngô Minh Tâm, người đã trực tiếp hướng dẫn khoa học của luận văn, đã giúp tôi tiếp cận thực tiễn dựa trên những kiến thức đã được học trên ghế nhà trường. Cô đã tận tình hướng dẫn tôi cách vận dụng kiến thức đểhoàn thành luận văn tốt nghiệp này.
Tuy nhiên, do còn hạn hẹp vềkiến thức và kinh nghiệm nên khó tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong sựgóp ý kiến của các thầy cô, cơ quan thực tập để đềtài hoàn thiện hơn.
Xin kính chúc quý thầy cô, Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộ trong chi nhánh dồi dào sức khoẻ, gặt hái được nhiều thành công và công ty ngày càng phát triển.
Xin trân trọng cảm ơn!
Sinh viên thực hiện Nguyễn Viết Tài
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
PP & DV : Phân phối và dịch vụ NPP : Nhà phân phối CH : Cửa hàng
DMS : Hệthống quản lý phân phối (Distrubutor Management System) STT : Sốthứtự
CP : Chi phí
TT : ThịTrấn
TP : Thành Phố
CEO : Giám đốc công ty (Chief Executive Officer) ASM : Giám đốc bán hàng khu vực (Area Sales Manager) SS : Giám sát kinh doanh (sales supervisor)
PG : Nhân viên nữ đứng bán hàng (Promotion girl) SALESMAN : Nhân viên bán hàng
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...i
LỜI CẢM ƠN... ii
DANH MỤC TỪVIẾT TẮT ... iii
MỤC LỤC ...iv
DANH MỤC BẢNG ... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu ...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2
4. Phương pháp nghiêncứu...3
5. Bốcục của đềtài ...5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...6
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀHỆTHỐNG KÊNH PHÂN PHỐI...6
1.1.1. Khái niệm vềkênh phân phối ...6
1.1.2. Vai trò của kênh phân phối ...6
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối ...7
1.1.4. Cấu trúc của kênh phân phối...9
1.1.4.1. Hệthống marketing theo chiều dọc...9
1.1.4.2. Hệthống marketing ngang ...11
1.1.4.3. Hệthống marketing đa kênh...12
1.2. Quyết định thiết kếkênh phân phối ...13
1.3. Quản trịkênh phân phối...15
1.3.1. Khái niệm quản trịkênh phân phối...15
1.3.2. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối ...15
1.3.3.Động viên các thành viên của kênh hoạt động ...15
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP THIÊN VIỆT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PP & DV NGUYỄN
ĐẠT- CHI NHÁNH PHÚ YÊN ...19
2.1 Tổng quan vềcông ty...19
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển của Công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt ....19
.2.1.2. Các sản phẩm ...22
2.1.3.Cơ cấu tổchức kinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên ...24
2.1.4. Tình hình kinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2017 ...25
2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên ...34
2.2.1. Thực trạng vềhệ thống kênh phân phối và chính sách phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt mà công ty đã sửdụng tại chi nhánh Phú Yên...34
2.2.1.1. Hệthống kênh phân phối ...34
2.2.1.2. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh ...36
2.2.2. Thực trạng vềquản trị kênh phân phối ...37
2.2.2.1. Thực trạng vềtuyển chọn thành viên trong kênh phân phối...37
2.2.2.2. Thực trạng vềhoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh ...38
2.2.2.3. Thực trạng việc đánh giá hoạt động các thành viên trong kênh ...39
2.3. Kết quả đánh giá của nhà bán lẻ về kênh phân phối của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt–Chi nhánh Phú Yên ...40
2.3.1. Mô tả đặc điểm của mẫu điều tra ...40
2.3.2.Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ...44
2.3.2.1. Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách ưu đãi...44
2.3.2.2. Đánh giá của các cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng ...46
2.3.2.3. Đánh giácủa cửa hàng bán lẻ đối với sản phẩm...47
2.3.2.4. Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với chính sách hỗtrợ...48 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔPHẦN PP & DV NGUYỄN ĐẠT–CHI NHÁNH PHÚ YÊN .50
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.1. Định hướng phát triển của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt - Chi nhánh
Phú Yên ...50
3.1.1.Cơ sở định hướng và giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh ...50
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt - Chi nhánh Phú Yên... 50
3.1.3.Phương hướng nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh ...51
3.2. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt - Chi nhánh Phú Yên ...51
3.2.1. Giải pháp vềtổchức kênh phân phối...51
3.2.2. Giải pháp vềquản lý kênh phân phối của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt - Chi nhánh Phú Yên ...52
3.2.2.1. Tuyển chọn thành viên kênh ...52
3.2.2.2. Khuyến khích các thành viên kênh ...52
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác truyền thông ...53
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối ...53
3.2.5. Củng cốhoàn thiện về đội ngũ nhân viên bán hàng ...54
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...56
1. Kết luận ...56
2. Kiến nghị...57
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...58
PHỤLỤC ...58
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối. ...17 Bảng 2: Cơ cấu lao động của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt- chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2017 ...26 Bảng 3: Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt – chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017 ...28 Bảng 4: Báo cáo tiêu thụsản phẩm Yến Sào Thiên Việt của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt–Chi nhánh Phú Yên theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017 ..31 Bảng 5: Báo cáo tiêu thụ Yến Sào Thiên Việt qua các nhà bán lẻ chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017 ...32 Bảng 6: Số lượng các thành viên trong kênh phân phối của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt– Chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017 ...38 Bảng 7: Chính sách chiết khấu theo doanh sốtiêu thụ cho khách hàng đại lý ...39 Bảng 8: Cơ cấu mẫu điều tra đối với đối tượng là các cửa hàng bán lẻ...42 Bảng 9: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với nhân viên bán hàng của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt –Chi nhánh Phú Yên...46 Bảng 10: Đánh giá của cửa hàng bán lẻ đối với sản phẩm của công ty cổ phần PP &
DV Nguyễn Đạt–Chi nhánh Phú Yên ...47
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Phân loại kênh marketing theo mức độliên kết trong kênh...10
Hình 1.2:Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối ...16
Hình 1.3: 5 lĩnh vực quan trọng đềtạo đòn bẩy cho việc đạt được sứmệnh ...21
Hình 1.4: Các sản phẩm của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt...23
Hình 1.5: Cơ cấu tổchức hệthống kinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên ...25
Hình 1.6: Sơ đồkênh phân phối của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt –chi nhánh Phú Yên...34
Hình 1.7: Minh họa hìnhảnh đi phỏng vấn cửa hàng bán lẻ...68
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
Tính cấp thiết của đềtài
Như chúng ta đã biết hìnhảnh của một công ty được tạo nên bởi rất nhiều yếu tố như sau: Sản phẩm – hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, chất lượng của chúng, giá cả và thái độphục vụkhách hàng của từng cán bộcông nhân viên trong công ty, uy tín của nó trên thương trường. Nhưng cách thức đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng như thế nào; nhỏ lẻ hay rộng khắp? gần hay xa? Chính là một trong những yếu tố cơ bản tạo nên sựkhác biệt của công ty.
Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, các công ty mới có rất nhiều cơ hội để vươn lên và khẳng định vịtrí của mìnhở thị trường trong nước cũng như trên thếgiới.
Tuy nhiên bên cạnh đó, các công ty cũng luôn phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và thử thách bởi quy luật cạnh tranh khốc liệt. Muốn đứng vững trên thị trường, thì bên cạnh sản phẩm chất lượng các công ty phải tìm ra cho mình những phương án kinh doanh hợp lý cũng như có được một bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả, đặc biệt là đầu ra, thị trường tiêu thụsản phẩm.
Hệ thống phân phối là con đường vận động của hàng hóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi người tiêu dùng. Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối giúp công ty tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường. Vì vậy, việc tổchức và quản lý hệthống kênh phân phối hiệu quảlà vấn đềcấp bách. Và công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh sản phẩm Yến sào cao cấp cũng không phải là trường hợp ngoại lệ.
Thời điểm hiện tại, công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên đang tìm các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của mình để nâng cao hiệu quả tiêu thụ sản phẩm Yến sào cao cấp của mình mang thương hiệu “Yến Sào Thiên Việt". Sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty đã có mặt trên thị trường toàn quốc được phân phối đến khách hàng thông qua hệ thống các nhà phân phối, nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Hiện nay, Công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt- chi nhánh Phú Yên có 2 nhà phân phối, hơn 500 cửa hàng và 10 siêu thị tại chi nhánh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phú Yên. Trong thời gian qua, sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty tại chi nhánh Phú Yên đang gặp phải sự cạnh tranh rất gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh.
Vì vậy, việc hoàn thiện kênh phân phối phù hợp cho sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt là vấn đềcấp thiết.
Với những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên” đểlàm khóa luận tốt nghiệp.
1. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu Mục tiêu chung:
Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên. Từ đó, đề xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phối sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty tại chi nhánh Phú Yên.
Mục tiêu cụthể:
Hệthống các lý luận vềkênh phân phối
Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty tại chi nhánh Phú Yên.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty tại chi nhánh Phú Yên.
2.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu:
Kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổphần PP &
DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên Đối tượng khảo sát/ phỏng vấn:
Các nhà bán lẻtại chi nhánh Phú Yên.
Phạm vi thời gian:
Thực trạng hoạt động của kênh phân phối sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên trong khoảng thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.
Đề tài được thực hiện từ 1/10/2018 đến 15/12/2018.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phạm vi không gian:
Đề tài được thực hiện tại công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên.
Phương pháp nghiên cứu a. Nghiên cứu tài liệu tại bàn
Tham khảo các giáo trình và sách vềkênh phân phối, các nghiên cứu liên quan vềkênh phân phối và hoàn thiện kênh phân phối.
Thu thập sốliệu sơ cấp từcác phòng ban liên quan vềthực trạng kênh phân phối của công ty để tiến hành phân tích và đánh giá.
Thu thập sốliệu vềtình hình hoạt động, nhân sự, phương hướng hoạt động của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên để đánh giá tổng thểkhách quan vềcông ty.
b. Phỏng vấn sâu chuyên gia
Nhận thấy khả năng cũng như kiến thức của bản thân có hạn, để có thể đưa ra được các câu hỏi phỏng vấn sâu thiết thực thì tôi tiến hành tham khảo ý kiến của chuyên gia. Từ đó, tôi có thể hình thành bảng hỏi phỏng vấn sâu cho bài nghiên cứu của mình.
Đối tượng chuyên gia tiến hành phỏng vấn sâu là những người có kiến thức chuyên môn, nắm rõ được tình hình kênh phân phối và thị trường. Vì vậy, tôi chọn là các anh/ chị làm tại phòng kinh doanh. Từ đó, có thể đưa ra định hướng, xây dựng cơ sởlý luận, điều chỉnh các vấn đề cho đềtài nghiên cứu.
c. Phỏng vấn cá nhân trực tiếp
Với 500 nhà bán lẻhiện có của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên, Theo tôi để có được những nhận xét, đánh giá khách quan vềhệthống kênh phân phối của công ty thì quyết định chọn đối tượng để phỏng vấn là các nhà bán lẻ.
Bời vì họ có thể cung cấp những thông tin hữu ích để giải quyết những vấn đề cần nghiên cứu.
Để đạt được tính đại diện cho mẫu nghiên cứu, tôi chọn phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tổng thể tất cảcác nhà bán lẻcủa công ty tại chi nhánh Phú Yên bằng cách phân chia tổng thểthành các tổtheo khu vực địa lý.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hệ thống nhà bán lẻ của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên có 500 cửa hàng được chia thành 20 nhóm theo khu vực địa bàn. Sau đó, từ mỗi khu vực địa bàn cụ thể với số lượng cửa hàng điều tra, tôi dùng cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản để chọn ra các đơn vị của mẫu và tiến hành điều tra (tiến hành bốc thăm ngẫu nhiên số cửa hàng cần điều tra trong tổng số các cửa hàng trong khu vực nhằm đảm bảo được tính đại diện và độtin cậy cao).
Cuối cùng tiến hành xây dựng và thiết lập hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu, rồi thực hiện việc đến gặp trực tiếp các cửa hàng bán lẻ để phỏng vấn lấy các thông tin mong muốn.
Xác định kích cỡmẫu điều tra:
Để xác định cỡmẫu điều tra đảm bảo được tính đại diện cho tổng thểnghiên cứu, tôi áp dụng công thức của William G. Cochran (1977):
n 1
Với n là kích cỡ mẫu cần chọn; z = 1,96 là giá trị ngưỡng của phân phối chuẩn, tương ứng với độtin cậy 95%, e là mức độsai sốcho phép trong chọn mẫu.
Do tính chất p+q=1, vì vậy p×q sẽ lớn nhất khi p=q=0,5 nên p×q=0,25. Ta tính kích cỡ mẫu với độ tin cậy 95% và sai số cho phép là 8%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡmẫu là:
n 1,96 0,5 0,5
0,08 150,06
Theo công thức trên, ta sẽ chọn 150 mẫu để tiến hành khảo sát. Tuy nhiên, vì điều kiện của bản thân có giới hạn mà các cửa hàng bán lẻ lại phân bố rộng khắp trên nhiều khu vực địa bàn, do đó tôi quyết định giảm xuống 120 mẫu khảo sát vừa bảo đảm được chất lượng mẫu đại diện cho bài nghiên cứu vừa bảo đảm được điều kiện cá nhân.
d.Phương pháp xửlý sốliệu
Từcác sốliệu đãđược thu thập, tôi tiến hành tổng hợp bằng tay rồi sau đó phân tích, đánh giá để có thể nắm rõ được tình hình hoạt của công ty cũng như thực trạng kênh phân phối. Để cuối cùng có thể giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm hoàn
Trường Đại học Kinh tế Huế
thiện vềkênh phối.
3. Bốcục của đềtài
Nội dung bài luận được thực hiện gồm 3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu, gồm 3 chương Chương 1: Tổng quan vềhệthống kênh phân phối
Chương 2: Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên.
Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt –chi nhánh Phú Yên.
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.1. Tổng quan vềhệthống kênh phân phối Khái niệm vềkênh phân phối
Theo TS.Nguyễn Thượng Thái: “Kênh phân phối là một nhóm các tổ chức, cá nhân tham gia vào quá trìnhđưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến nơi người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm: nhà sản xuất, nhà bán sĩ, nhà bán lẻ, đại lí và người tiêu dùng.” Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường công nghiệp, hoặc các nhà bán buôn. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại đểtới người mua cuối cùng.
Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụthểhay dịch vụ trên con đường từnhà sản xuất đến người tiêu dùng (Philip Kotler, 2002).
Vai trò của kênh phân phối
Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò trong hoạt động kinh doanh như sau:
Kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tăng cường sựliên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng…để nhằm thõa mãn tốt hơn vềnhu cầu thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiệp có thểsửdụng hệthống kênh phân phối như một lợi thếcạnh tranh.
Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết
Trường Đại học Kinh tế Huế
định marketing khác. Chính sách giá phụthuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻgiảm giá, với các cửa hàng chuyên doanh giá cao–chất lượng cao, hay là bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗtrợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu. Và thậm chí, các quyết định về phát triển hoặc sáp nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh. Chính vì vậy, việc thiết kếkênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng.
Chức năng của kênh phân phối
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) cho rằng một kênh phân phối làm công việc vận chuyển hàng hóa từnhà sản xuất đến người tiêu dùng. Họlấp được khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữ người tiêu dùng với các sản phẩm hoặc dịch vụ. Những thành viên của kênh phôi phối thực hiện một sốchức năng chủyếu:
Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục vềsản phẩm nhằm thu hút khách hàng.
Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ.
Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói.
Chức năng thiết lập các mối liên hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách hàng tiềm năng.
Chức năng thương lượng: Cốgắng để đạt được sựthõa thuận cuối cùng vềgiá cả và những điều kiện khác liênquan đểcó thểthực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sửdụng sản phẩm.
Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.
Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chức năng chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.
Với năm chức năng gồm chức năng xúc tiến, chức năng thông tin, chức năng thiết lập các mối liên hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch, và ba chức năng gồm chức năng tài trợ, chức năng phân phối vật chất và chức năng chia sẻ rủi ro là những chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện.
Trong kênh phân phối luôn có nhiều loại trung gian marketing thực hiện các chức năng khác nhau. Chức năng cơ bản của trung gian marketing là làm cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dung theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015).
Các loại trung gian chủyếu:
Nhà bán buôn: Nhà bán buôn thường kinh doanh tập trung vào một số loại hàng hóa và bán với khối lượng lớn. Là người mua sản phẩm từchính nhà sản xuất hoặc từ chính nhà bán buôn khác để bán lại cho các nhà bán lẻ. Họ là những người có vai trò rất quan trọng trên thị trường.
Nhà bán lẻ: sẽ là người bán sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối cùng. Vì thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng nên có thể hiểu và nắm vững được những nhu cầu của khu vực thị trường đang kinh doanh. Nhà bán lẻ thông thường họ kinh doanh những mặt hàng sản phẩm đa dạng, phong phú và phân bốrộng khắp
Đại lý: là trung gian bán hàng nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với các nhà sản xuất. Họcó thể đảm nhiệm vừa chức năng bán buôn vừa chức năng bán lẻ. Thường đại lý sẽ có những dạng như Đại lý ủy thác là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được trả thù lao; Đại lý hoa hồng là đại lý bán hàng theo giá do chủ bán hàng quy định và được hưởng phần trăm hoa hồng theo doanh số bán; Đại lý độc quyền là đại lý được độc quyền bán hàng trên một khu vực nhất định theo giá và các điều kiện ràng buộc của chủhàng hoặc sựkhống chếvềpháp lý.
Môi giới: là những người thực hiện việc tìm người mua giúp người bán hoặc ngược lại, hỗ trợ cho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao từ một hoặc hai bên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cấu trúc của kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh.
1.1.4.1. Hệthống marketing theo chiều dọc
Hệ thống marketing theo chiều dọc là hệ thống mà tất cả các thành viên trong kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, bán lẻ,…Cùng hành động như một thể thống nhất. Một thành viên trong kênh đóng vai trò thủ lĩnh do sở hữu hoặc nhượng quyền cho các thành viên còn lại hoặc có quyền lực đủ mạnh để buộc những thành viên còn lại phải hợp tác. Hệ thống kênh liên kết dọc khởi phát từ ý định của những thành viên có quyền lực trong kênh muốn kiểm soát hành vi kênh và loại bỏcác mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên độc lập vốn theo đuổi những mục tiêu riêng. Đặc điểm cơ bản của hệ thống marketing liên kết dọc là những người tham gia vào kênh đều phải thừa nhận sựphụthuộc lẫn nhau,xác định lợi ích dài hạn của mỗi thành viên sẽ đạt được tốt nhất nhờcảhệthống kênh đạt được mục tiêu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.1: Phân loại kênh marketing theo mức độ liên kết trong kênh Các kênh đơn
và kênh truyền thống
Các kênh Marketing
Các hệ thống kênh marketing
liên kết theo chiều dọc
Kênh Marketing liên
kết dọc được quản lý
Kênh Marketing liên
kết dọc tập đoàn
Kênh Marketing liên
kết dọc hợp đồng
Các tổ chức hợp tác bán lẻ
Chuỗi bán lẻ được người bán
buôn bảo đảm
Hệ thống nhượng quyền
thương mại
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các hệthống marketing liên kết dọc có chương trình quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quảphân phối và marketing tối đa. Có các loại kênh marketing liên kết dọc sau:
Một là kênh marketing liên kết dọc tập đoàn: Là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối vềcùng chủsởhữu.
Hai là kênh marketing liên kết dọc hợp đồng: Các cơ sở độc lậpởnhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau, cùng thống nhất chương trình trên cơ sởhợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và mục tiêu marketing cao hơn khi hoạt động riêng lẻ. Trên thị trường hiện nay, kênh marketing liên kết dọc hợp đồng phổbiến nhất, ước đạt khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ. Có 3 dạng hệ thống hợp đồng khác nhau: chuỗi tình nguyện, hợp tác xã bán lẽvà hệthống nhượng quyền thương mại.
Ba là kênh marketing liên kết dọc được quản lý: Khác với hai loại trên, kênh maketing liên kết dọc được quản lý: Khác với hai loại trên, kênh marketing liên kết dọc được quản lý đạt được sự phối hợp giữa các giai đoạn sản xuất và phân phối không phải bằng sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô và ảnh hưởng của một thành viên tới những người khác. Ví dụ, nhà sản xuất các thương hiệu nổi tiếng có thể đạt được sự ửng hộ và hợp tác kinh doanh mạnh mẽ từ những người bán lẻ.
Có thể nói, trên thị trường hiện nay, sự cạnh tranh trong ngành bán lẻ dần dần không xảy ra giữa các hệthống marketing liên kết dọc có chươngtrình hoạt động hoàn chỉnh.
1.1.4.2. Hệthống marketing ngang
Một bước phát triển nữa về mặt tổ chức kênh là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kĩ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng.
Adler gọi đó là marketing cộng sinh.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hệ thống marketing ngang là hiện tượng hai hay nhiều doanh nghiệp không liên quan, sẵn sàng kết hợp về nguồn lực hay các chương trình nhằm khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện.
1.1.4.3. Hệthống marketing đa kênh
Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Ngày nay cùng với sựphát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau.
Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng. Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được. Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán.
Doanh nghiệp có thể bổsung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm bán hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không gặp trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ. Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sửdụng lực lượng bán hàng có kỹthuật đểbán những thiết bị tương đối phức tạp.
Hệ thống marketing đa kênh là hiện tượng doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh marketing để vươn tới một hay nhiều nhóm khách hàng. Marketing đa kênh mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp:
Thứnhất, nó giúp tăng khả năng bao quát thị trường.
Thứhai, giúp giảm chi phí của kênh.
Thứ ba, giúp tăng sự thoả mãn của khách hàng bởi khả năng điều chỉnh dịch vụ bán hàng tùy theo nhu cầu của từng khách hàng.
Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản lý hệthống kênh. Chúng có thểlàm nảy sinh những mâu thuẫn khi các
Trường Đại học Kinh tế Huế
kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng, và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quảhệthống phân phối và cấu trúc đa kênh.
1.2. Quyết định thiết kếkênh phân phối
Thiết kếkênh phân phối là những hoạt động vềviệc phát triển những kênh mới ở nhưng nơi chưa có hoặc muốn đổi mới. Cần phải phân tích được nhu cầu của khách hàng, đề ra được mục tiêu của kênh, xác định và đánh giá các phương án kênh chủ yếu. Quyết định thiết kế kênh phân phối là một trong những quyết định marketing quan trọng ảnh hưởng đến lượng bán, chi phí và thị phần của công ty theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn ThịMinh Hòa (2015).
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã đưa ra tiến trình thiết kế kênh phân phối như sau:
Phân tích nhu cầu của khách hàng: Việc thiết kếkênh phân phối khởi đầu bằng việc tìm kiếm ra được mong đợi của khách hàng từ kênh phân phối. Ví dụ như khách hàng mong muốn về địa điểm, cách giao dịch thuận tiện hay mong muốn đa dạng về chủng loại sản phẩm, mong muốn nhiều dịch vụhỗtrợ… Do đó, doanh nghiệp cần cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng với chi phí có thể trang trải và mức giá mà khách hàng sẵn sàng chi trả.
Đềra mục tiêu của kênh phân phối:
Doanh nghiệp nên đề ra các mục tiêu kênh dưới dạng mức dịch vụ khách hàng cần đạt được.
Doanh nghiệp nên nhận diện một số đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong muốn khác nhau.
Doanh nghiệp nên quyết định phục vụ đoạn thị trường nào và kênh phân phối thích hợp nhất cho mỗi đoạn.
Doanh nghiệp luôn mong muốn có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu dịch vụ của khách hàng với tổng chi phí kênh thấp nhất.
Những mục tiêu của kênh phân phối bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của doanh nghiệp, sản phẩm, các trung gian, đối thủcạnh tranh và môi trường.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhận diện các phương án kênh phân phối:
Doanh nghiệp cần phải xác định được các phương án kênh thay thếbao gồm loại trung gian, số lượng trung gian và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh.
Loại trung gian: Đểthực hiện các công việc của kênh thì các doanh nghiệp cần phải nhận dạng những loại trung gian marketing và thông thường doanh nghiệp phải lựa chọ được các trung gian phù hợp.
Số lượng trung gian: Doanh nghiệp cần phải quyết định được số lượng các trung gian ở mỗi cấp phân phối. Đồng thời, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn nhiều phương thức phân phối khác nhau mà mỗi phương thức có số lượng trung gian thương mại tham gia vào kênh khác nhau. Có 3 phương thức phân phối như sau:
Phân phối rộng rãi: Sản phẩm được doanh nghiệp bán qua vô số trung gian thương mạiởmỗi cấp độphân phối.
Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất.
Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc với những tiêu chuẩn nhất định ởmỗi cấp phân phối.
Trách nhiệm của thành viên kênh: Nhà sản xuất và trung gian cần phải có sự đồng thuận về các điều khoản và trách nhiệm của mỗi thành viên kênh gồm chính sách về giá, điều kiện bán hàng, quyền hạn lãnh thổ và dịch vụ chuyên biệt mà mỗi thành viên phải thực hiện. Đồng thời, nhà sản xuất cũng phải thiết lập giá và mức chiết khấu công bằng cho các trung gian cũng như phân chia lãnh thổvà suy tính thận trọng trong việc thêm trung gian mớiởkhu vực thị trường nào.
Đánh giá các phương án kênh:
Tiêu chí để có thể đánh giá các phươngán kênh: hiệu quảkinh tế, khả năng kiểm soát và khả năng thích nghi với biến đổi của môi trường kinh doanh.
Vấn đềvềhiệu quảkinh tế, thì doanh nghiệp cần so sánh doanh số, chi phí và lợi nhuận của các phương án kênh khác nhau.
Vấn đề vềkhả năng kiểm soát, thì nếu doanh nghiệp mà sử dụng các trung gian sẽ đồng nghĩa với việc chuyển giao quyền kiểm soát các hoạt động marketing sản phẩm cho trung gian và một sốtrung gian sẽ có nhiều quyền kiểm soát hơn các thành
Trường Đại học Kinh tế Huế
viên còn lại.
Vấn đề về khả năng thích nghi, thì doanh nghiệp cần phải chọn những kênh linh hoạt, dễthích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh.
1.3. Quản trịkênh phân phối
1.3.1. Khái niệm quản trịkênh phân phối
Quản trị kênh phân phối là một trong những chiến lược chính trong hoạt động Marketing cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Quản trị kênh phân phối là toàn bộquá trình quản lý, điều tiết hoạt động của kênh phân phối nhằm duy trì, thiết lập mối quan hệhợp tác, hỗtrợ giữa các thành viên trong kênh để thực hiện mục đích phân phối chung. Việc quản trị kênh đảm bảo sự phát triển và điều hành các tổ chức liên kết phân phối, đảm bảo sựhợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối. Quá trình này đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họqua thời gian.
1.3.2. Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối
Mỗi người sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không gặp khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Ngược lại, cũng có nhiều nhà sản xuất phải khó khăn lắm mới tìmđược đủ số trung gian đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn.
Dù dễ dàng hay khó khăn trong việc tìm kiếm trung gian thì các doanh nghiệp cũng phải xác định được các trung gian phải có những đặc điểm nổi bật nào. Họ có xu hướng đánh giá trung gian về thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và phát triển, khả năng hợp tác và uy tín.
1.3.3.Động viên các thành viên của kênh hoạt động
Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao. Các điều khoản mà họ chấp nhận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó nhưng cần được bổ sung việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Nhà sản xuất phải luôn biết rằng mình không chỉ bán hành qua các trung gian,mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Vì vậy, việc kích thích các thành viên của kênh phân phối phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ.
Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực
Trường Đại học Kinh tế Huế
chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác. Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng... Đôi khi họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ... Tùy thuộc vào đặc điểm cũng như khả năng của các trung gian để áp dụng các biện pháp kích thích các trung gian một cách thích hợp.
Những doanh nghiệp khôn khéo hơn sẽ cố gắng tạo dựng mối quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối. Nhà sản xuất sẽ xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối, lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách của họ và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt chính sách của mình.
Hình 1.2: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối
Việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối có thể thực hiện qua 3 cách:
Thứ nhất, đánh giá hoạt động của thành viên thông qua các tiêu chuẩn đã trình bàyởphần trên nhưng không kết hợp đo lường này để đạt được đánh giá tổng thể.
Thứ hai, kết hợp định tính kết quả đo lường với các tiêu chuẩn kahcs nhau để thành một đánh giá toàn diện.
Thứba, kết hợp kết quả đánh giá với các tiêu chuẩn khác nhau thông qua 5 bước:
(1) Lựa chọn các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường
Phát triển các tiêu chuẩn đo
lường
Đánh giá thành viên
kênh ứng với các tiêu
chuẩn
Đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạt
động của thành viên
kênh
Trường Đại học Kinh tế Huế
(2) Xác định tỷtrọng phản ánh tầm quan trọng tương đối của mỗi tiêu chuẩn (3) Đánh giá hoạt động của thành viên kênh theo tiêu chuẩn
(4) Điểm của mỗi tiêu chuẩn nhân với tỷtrọng của tiêu chuẩn đó
(5) Xếp hạng hoạt động của mỗi thành viên kênh theo điểm tổng cộng.
Đề xuất biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh bao gồm: Quyết định loại bỏcác thành viên quá yếu kém, không phù hợp với doanh nghiệp hoặc quyết định hỗtrợ các thành viên hoạt động tốt hơn:
1.Hoạt động bán
- Lượng bán hiện tại so với lượng bán trong lịch sử.
- So sánh lượng hàng bán của một thành viên với tổng lượng hàng bán của các thành viên trong kênh
-Lượng hàng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu được xác địnhtrước.
2.Duy trì tồn kho
- Toàn bộmức tồn kho và mức tồn kho theo dòng sản phẩm - Điều kiện và phương tiện tồn trữ, vận chuyển.
- Kho đệm được sửdụng trong bao lâu.
- Tính hợp lý của hệthống lưu trữtài liệu và quản lý tồn kho.
3. Khả năng của lựclượng bán
- Số lượng nhân viên bán hàng dành cho sản phẩm của nhà sản xuất - Mức độhiểu biết kỹthuật và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng
- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của nhà sản xuất 4. Thái độ của thành viên kênh
5. Cạnh tranh
- Sựcạnh tranh từphía trung gian khác
- Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm cạnh tranh mà các thành viên kênh có kinh doanh
- Triển vọng tăng trưởng của các thành viên kênh
Bảng 1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối
Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) đã chỉ ra rằng, nhà sản xuất cần phải định kỳ đánh giá hoạt động của các trung gian dựa trên các tiêu chuẩn cơ bản đó là:
Hoạt động bán hàng;
Duy trì tồn kho;
Các khả năng của lực lượng bán hàng;
Thái độ và năng lực cạnh tranh.
Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Đồng thời, việc làm đó cũng giúp cho nhà sản xuất nhìn rõ được các hoạt động của toàn kênh đểtừ đó có thể đưa ra những biện pháp marketing bổsung kịp thời.
Tóm tắt chương 1:
Hệthống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng.
Việc tổchức và quản trị kênh phân phối phù hợp sẽ góp phần nâng cao hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong chương 1 đã đưa ra tổng quan kiến thức cơ bản về kênh phân phối, đặc trưng của quá trình thiết kếvà quản trịkênh phân phối. Cũng như nghiên cứu, đánh giá các nghiên cứu có liên quan. Từ đó, cho phép có thể bình luận đánh giá một cách khách quan vềkênh phân phối hiện tại của Công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên và đề ra các giải pháp có tính khoa học để tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối trong thời gian tới.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CAO CẤP THIÊN VIỆT CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN PP & DV NGUYỄN ĐẠT- CHI NHÁNH PHÚ YÊN
2.1 Tổng quan vềcông ty
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt
Logo:
Tên chính thức là Công ty cổphần phân phối & dịch vụNguyễn Đạt.
Thương hiệu: Yến sào cao cấp Thiên Việt
Trụ sở chính đặt tại địa chỉ: Lô 21-22 Trần Nhân Tông, Phường Mân Thái, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng
Địa chỉ nhà máy sản xuất: Lô 22 Trần Nhân Tông, Phường Mân Thái, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng
Mã sốthuế: 0401184153 Điện thoại/ Fax: 0236 281 6666
Email: info.yensaothienviet@gmail.com Website: www.yensaothienviet.vn
Cơ quan thuế quản lý:Chi cục Thuế Quận Sơn Trà
Quy mô: bao gồm nhân sự trên 500 nhân viên; 3 chi nhánh (miền Nam - miền Trung - miền Bắc) và hơn 140 nhà phân phối; Phân phối toàn quốc trên 30 tỉnh thành với hơn 20.000 cửa hiệu.
Công ty cổphần phân phối & dịch vụNguyễn Đạt được thành lập năm 2013.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lĩnh vực hoạt động là sản xuất nước yến vàbuôn bán, thương mại các sản phẩm liên quan.
Mảng hoạt động chính là chủyếu tập trung sản xuất kinh doanh và phát triển sản xuất sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt.
Tầm nhìn và sứmệnh của công ty:
Tầm nhìn:
“Tinh hoa thiên nhiên cho sức khỏe giađình” chính là thông điệp Yến Sào Thiên Việt cam kết đến cộng đồng sản phẩm giàu dinh dưỡng từ thiên nhiên và chất lượng bằng sựtrân trọng và trách nhiệm của công ty với cuộc sống và sức khỏe cho mọi gia đình.
Sứmệnh:
Công ty cổ phần phân phối & dịch vụ Nguyễn Đạt cam kết không ngừng mang đến cho cộng đồng những sản phẩm chất lượng với nguồn dinh dưỡng thiên nhiên 100% yến sào có nguồn gốc từ Hội An. Yến Sào cao cấp Thiên Việt tựhào góp phần nâng cao sức khỏe và hạnh phúc cho cuộc sống của mỗi gia đình Việt. Với sứ mệnh ấy, công ty cam kết thực hiện, đáp ứng nhu cầu cuộc sống năng động đến người tiêu dùng mọi lúc mọi nơi.
Chiến lược phát triển:
Chiến lược phát triển dài hạn là trở thành một trong những công ty sản xuất các sản phẩm yến sào lớn nhất Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2015–2020.
Trong giai đoạn này, Công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt hướng tới và tập trung vào 5 lĩnh vực quan trọng đề tạo đòn bẩy cho việc đạt được sứ mệnh của yến sào Thiên Việt:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.3: 5 lĩnh vực quan trọng đề tạo đòn bẩy cho việc đạt được sứ mệnh
Văn hóa của Công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt.
Đối với công ty: Công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt là mái nhà chung của tất cảcán bộcông nhân viên, công tynhư gia đình thứhai của mỗi người.
Đối với đồng nghiệp:
Trong công việc: Kính trọng cấp trên, tôn trọng cấp dưới, Tương tác, hỗ trợ lẫn nhau để đạt được những mục tiêu đãđềra.
Ngoài xã hội: Như anh em chung một “mái nhà Yến sào Thiên Việt”, chia sẻ và động viên lẫn nhau trong mọi khía cạnh của cuộc sống.
Đối với khách hàng: bảo vệ hình ảnh Yến sào cao cấp Thiên Việt trước khách hàng, luôn lắng nghe và thấu hiểu ý kiến của khách hàng, chăm sóc và tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của khách hàng đểhỗtrợnhằm hoàn thiện hơn về mọi mặt.
Đối với đối tác: Tôn trọng đối tác và có thái độ đúng đắn, Tìm hiểu thuận lợi và khó khăn để đồng hành và phát triển, tạo sựuy tín và yên tâm từ phía đối tác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
.2.1.2.Các sản phẩm
Gồm 4 loại sản phẩm chính: Yến Sào cao cấp có đường, Yến sào cao cấp Just Nest, Yến sào cao cấp Daily Nest và Yến Sào cao cấp Kid’s Nest Plus dành cho trẻ em.
Yến sào cao cấp có đường: Với hàm lượng 12% yến sào có trong mỗi lọ, cùng vị ngọt thanh , mát dịu cũng từng sợi yến hòa lẫn trọng vị tươi ngon đầy bổ dưỡn và sảng khoái.
Giúp bồi bổcho sức khỏe và dùng cho mọi đối tượng. Thường xuyên dùng nước yến sào sẽbổ sung đầy đủkhoáng chất cần thiết và tăng cường đề kháng cho cơ thể.
Có giá bán là 190.000 vnđ với hộp 6 hủ
Yến sào cao cấp Just Nest:Với chất lượng vượt trội chứa 6% yến sào từHội An, không chất bảo quản không màu nhân tạo, hoàn toàn tự nhiên. Thường xuyên dùng nước yến sào nhân sâm sẽ bổ sung đầy đủ khoáng chất cần thiết và tăng cường đề kháng cho cơ thể
Giá bán hiện nay là 130.000 vnđ với hộp 6 chai.
Yến sào cao cấp Daily Nest:Với chất lượngvượt trội chứa 6% yến sào từHội An và tinh chất gạo rang sẽ mang đến người tiêu dùng một thức uống thơm ngon, bổ dưỡng, có thểthay thếbữa ăn nhẹ hằng ngày và thích hợp cho mọi lứa tuổi.
Bằng công nghệ hiện đại, sản phẩm yến sào tinh chất gạo Dailynest được sản xuất với chất lượng tốt nhất, thiết kế bao bì đẹp mắt, sang trọng, giá cảphù hợp sẽ là món quà sức khỏe tốt nhất mà Dailynest mang gần hơn đến người tiêu dùng, đáp ứng nhu cầu cuộc sống năng động.
Với thông điệp: "Dinh dưỡng thiên nhiên - Sức khỏe mỗi ngày". Dailynest sẽ là người bạn đồng hành chăm sóc sức khỏe tốt nhất cho mỗi gia đình Việt.
Giá bán hiện nay là 135.000 vnđ với hộp 6 chai.
Nước Yến sào Kid’s Nest Plus:Nước yến Kid’s Nest Plus (Yến sào 12g/100g) hỗ trợ trẻ biếng ăn, giúp ăn ngon nhờ vào thành phần yến sào và L-lysine. Chất xơ giúp tăng khả năng hấp thu chất dinh dưỡng, tiêu hóa tốt. Bổsung canxi và vitamin D3 giúp tăng khả năng hấp thu canxi hỗtrợphát triển chiều cao, xương chắc khỏe.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nước yến Kid’s Nest Plus luôn là người bạn đồng hành với bốmẹ cùng con yêu vui khỏe mỗi ngày.
Có giá bán là 216.000 vnđ với hộp 6 hủ.
Yến sào cao cấp có đường Yến sào cao cấp Just Nest
Yến sào cao cấp Daily Nest Yến sào cao cấp Kid’s Nest Plus
Hình 1.4: Các sản phẩm của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.3.Cơ cấu tổchức kinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt- chi nhánh Phú Yên
(Nguồn: Phòng nhân sựcông ty) Giám Đốc
Bán Hàng Khu Vực Tổng Giám
Đốc
Giám Sát Bán
Hàng Giám
Sát Bán Hàng
Giám Sát Bán Hàng
Saleman 1 Saleman 2 Saleman 3 PG
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.5: Cơ cấu tổchức hệ thống kinh doanh của công ty cổ phần PP &
DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên
Chức năng và nhiệm vụcủa các bộphận:
Giám đốc công ty (CEO): Chịu trách nhiệm về tổ chức, quản lý con người, tài sản và điều hành mọi hoạt động của công ty, chi nhánh.
Giám đốc bán hàng khu vực (ASM): có nhiệm vụ phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, báo cáo họp vùng của giám sát bán hàng và biên bản họp vùng.
Giám sát bán hàng (SS): làm nhiệm vụ giám sát nhân viên có đi làm hay không, có bỏoutlet không và huấn luyện Salesman trực tiếp tại outlet. Ngoài ra, còn phải làm báo cáo bán hàng hằng ngày của các Salesman mình phụtrách; Báo cáo bán hàng hàng tuần, lịch công tác tuần, lịch công tác tháng, chỉ tiêu bán ra hằng tháng, báo cáo bán hàng cuối tháng, báo cáo thanh toán lương Salesman, báo cáo họp vùng, danh sách khách hàng, thư mời trưng bày.
Salesman: là nhân viên kinh doanh, làm nhiệm vụ phát triển khách hàng mua lẻ tại khu vực được phân công, chăm sóc khách hàng, quản lý và theo dõi tiến độdoanh sốcủa khách hàng (trực tiếp giao hàng), trực tiếp quản lý thu công nợcủa khách hàng, ...phải làm báo cáo hằng ngày, thẻ khách hàng và lô trình bán hàng, cái mà người ta hay gọi là Route plan.
PG (promotion girl): là những nhân viên nữ làm công việc giới thiệu, tiếp thị và quảng bá sản phẩm cho công ty.
2.1.4. Tình hình kinh doanh của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2017
a. Tình hình nguồn nhân lực công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2:Cơ cấu lao động của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015 - 2017
(Đơn vị tính: người) 2015 2016 2017 Chênh lệch 2016/2015 Chênh lệch 2017/2016
Số lượng % Số lượng % Số lượng % + - % + - %
Tổng số lao động 15 100 20 100 25 100 5 133,33 5 125
Theo giới tính Nam 7 46,67 10 50 12 48 3 142,85 2 120,00
Nữ 8 53,33 10 50 13 52 2 125,00 3 130,00
Theo trìnhđộ Trên đại học– đại học 13 86,67 17 85 20 80 5 130,76 3 117,64
Trung cấp– Cao đẳng 2 13,33 3 15 5 20 1 150,00 2 166,67
Lao động phổthông 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Theo độtuổi < 25 tuổi 10 66,67 13 65 15 60 3 130,00 2 115,38
Từ 25 đến 35 tuổi 4 26,66 5 25 7 28 1 125,00 2 140,00
Từ 35 đến 45 tuổi 1 6,67 2 10 3 12 1 200,00 1 150,00
(Nguồn: Phòng tổchức hành chính)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 27 Trong một tập thể vững mạnh thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả kinh doanh, đồng thời cũng là động lực chủ yếu của sựphát triển nhanh và bền vững của doanh nghiệp. Nhận thấy được vấn đề này, công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên luôn không ngừng phát triển, hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn lao động nhằm góp phần phát huy tối đa giá trịvà sự đóng góp của mỗi cá nhân cho sựthành công của công ty.
Chi nhánh Phú Yên được thành lập vào năm 2013 với số lượng công nhân viên khá khiêm tốn. Tuy nhiên, xét trong giai đoạn năm 2015 –2017 thì số lượng nhân viên của công ty đã có sự thay đổi theo xu hướng tăng lên đáng kể về cả số lượng và chất lượng. Điều này cho thấy công ty đang muốn phát triển và hoàn thiện hơn về đội ngũ nhân lực đểphục vụkhách hàng một cách hiệu quả hơn.
Xét về cơ cấu lao động, nhân viên không có sự chênh lệch nhiều về giới tính.
Tuy nhiên nhân viên nữ vẫn tỷtrọng cao hơn, năm 2015 nhân viên nữ chiếm 53,33%
nhưng năm 2016 thì nhân viên nam lại tăng lên so với nhân viên nữchiếm 50%. Đến năm 2017 thì tỷ lệ nhân viên nữ lại tăng lên cao hơn chiếm 52%. Hơn nữa, qua các năm mức độchênh lệch gia tăng nhân viên khá cao. Điều này cho thấy ngân hàng luôn chiêu mộ nhân viên qua các năm nhằm hoàn thiện đội ngũ nhân viên của mình.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ của ngân hàng phần lớn là đại học và sau đại học. năm 2015, tổng số lao động của chi nhánh là 15 người thì có 13 người (chiếm 86,67%) là trình độ đại học trở lên. Đến năm 2016 số lượng nhân viên tăng lên 20 người thì có 17 người có trình độtừ đại học trởlên chiếm 85%, còn lại là trình độcao đẳng và trung cấp, không có ai là lao động phổthông. Tiếp bước qua năm 2017 thì số lượng công nhân viên tăng là 25 người, trong đó có 20 người có trìnhđộ từ đại học trở lên chiếm 80%. Điều này cho thấy rằng công ty đã có sự phát triển tốt trong công tác chiêu mộ người tài đểcải thiện bộmáy làm việc của công ty.
b. Tình hình về cơ sở vật chất phục vụkinh doanh của công ty cổphần PP &
DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên
Ai cũng muốn được làm việc trong một nơi có điều kiện tốt, một môi trường làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 28 việc thoải mái giúp nâng cao hiệu quảlàm việc của công nhân viên.
Công ty chuẩn bị bàn ghế làm việc, máy chiếu để cho các nhân viên ngồi họp, các loại tủ để đựng các hồ sơ chứng từquản lý và hồ sơ nhân viên.
Công ty có các xe máy giao hàng và xe tải vận chuyển hàng vào kho.
c. Kết quả kinh doanh của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt – chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017
Bảng 3: Kết quảkinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt –chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017
(Đơn vịtính: tỷ đồng)
STT Chỉ tiêu
Năm Chênh lệch
2016/2015
Chênh lệch 2017/2016 2015 2016 2017 Giá
trị % Giá
trị %
1 Tổng doanh thu 2 4 7 2 200,00 3 175,00
2 Giá vốn hàng bán 0,5 1 1,7 0,5 200,00 0,7 170,00
3 CP vân chuyển 0,05 0,1 0,15 0,05 200,00 0,05 150,00
4 CP lương nv 0,9 1,6 2,1 0,7 177,78 0.5 131,25
5 CP quản lý 0,06 0,15 0,2 0,09 250,00 0,05 133,33
6 CP xây dựng và phát
triển thương hiệu 0,04 0,08 0,15 0,04 200,00 0,07 187,50
7 Chi phí khác 0,02 0,06 0,15 0,04 300,00 0,09 250,00
8 Tổng CP 1,57 2,99 4,45 1,42 190,44 1,46 148,88
9 Lợi nhuận 0,43 1,01 2,55 0,58 234,88 1,54 252,48
(Nguồn:Phòng kếtoán) Từbảng báo cáo Kết quảkinh doanh của công ty cổphần PP & DV Nguyễn Đạt- chi nhánh Phú Yên giai đoạn 2015–2017, ta có thểthấy rằng:
Cụ thể, năm 2015, tổng doanh thu của công ty là 2 tỷ đồng, sang năm 2016 là 4
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 29 tỷ đồng, tăng 2 tỷ đồng, tương ứng tăng 200%. Năm 2017, tổng doanh thu là 7 tỷ đồng, tăng 3 tỷ đồng, tương ứng tăng 175% so với năm 2016. Tổng doanh thu là chỉ tiêu phản ánh hiệu quảtrong hoạt động kinh doanh bán hàng của doanh nghiệp. Do đó khi tổng doanh thu lên ta nhận thấy rằng đây là một dấu hiệu đáng mừng đối với công ty. Trong những năm vừa qua, công ty đã thực hiện tốt các kế hoạch về bán hàng, về các chiến lược kinh doanh đối với từng sản phẩm dẫn đến gia tăng về thị phần và doanh thu. Điều này cho thấy công ty đã nhận được nhiều sự ủng hộ từ phía khách hàng dẫn đến uy tín của công ty trên thị trường cũng được tăng cao.
Lợi nhuận: qua bảng 3 ta thấy rằng lợi nhuận của công ty tăng lên qua 3 năm vừa qua 2015-2017. Cụthể năm 2016 đạt giá trị là 1,01 tỷ đồng, tăng0,58 tỷ đồng, tương ứng tăng 234,88% so với năm 2015. Đến năm 2017 đạt giá trị là 2,55 tỷ đồng, tăng 1,54 tỷ đồng, tương ứng tăng 252,48% so với năm 2016. Việc tăng vềlợi nhuận qua 3 năm cũng là một dấu hiệu đáng mừng của công ty, nguyên nhân của việc tăng này chính là do tổng doanh thu của công ty không ngừng tăng qua các năm và công ty đã có sựcắt giảm được chi phí một cách hợp lý cũng đã góp phần giúp lợi nhuận tăng lên.
Và vấn đề đề ra trong thời gian sắp tới là công ty cần phải duy trì được một kết quả tích cực để có thể thu về những khoản lợi nhuận lớn hơn so với hiện tại, để có thể vươn tới một thị trường mới.
d. Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt-chi nhánh Phú Yên
d.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm Yến Sào Thiên Việt theo chủng loại sản phẩm giai đoạn 2015 - 2017
Số lượng Yến Sào cao cấp Thiên Việt mà công ty đã bán ra thị trường ở giai đoạn 2015- 2017 lớn và tăng mạnh. Cụthể là năm 2015 là 2tỷ đồng, đến năm 2017 đã tăng lên đến 7 tỷ đồng, tăng 5 tỷ đồng. Ta thấy được rằng, sản lượng Yến Sào Thiên Việtđược bán ra tăng lên con số đáng kể. Do nhu cầu sửdụng Yến Sào trên thị trường ngày càng nhiều và hơn nữa công ty đã không ngừng nổ lực để mở rộng thêm thị trường, tăng số lượng các thành viên trong kênh phân phối. Bên cạnh đó, sản phẩm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp 30 Yến Sào cao cấp Thiên Việt của công ty cũng đã được thị trường đón nhận và tin dùng, điều đó đã tạo nên một vị trí cho sản phẩm của công ty trên thị trường nhiều cạnh tranh.
Trong các loại Yến Sào cao cấp Thiên Việt thì sản phẩm Yến Sào cao cấp có đường có sản lượng bán ra lớn nhất là 1,3 tỷ đồng chiếm 65% đối với năm 2015, sang năm 2016 là 2,6 tỷ đồng chiếm 65% và đến năm 2017 là 4 tỷ đồng chiếm 57,1% sản lượng Yến Sào cao cấp Thiên V
