HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM P&G CỦA CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

---*---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỀ TÀI:

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM P&G CỦA CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT

Giảng viên hướng dẫn:

ThS. Lê Quang Trực

Sinh viên thực hiện:

Trần Thị Vân

Lớp: K47 Marketing MSV: 13K4021515 Niên khóa: 2013–2017

Huế, tháng 4 năm 2017

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ vàủng hộ của các thầy cô,bạn bè và các anh chị cán bộ tại Công ty TNHH Thương Mại Tuấn Việt.

Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành khóa luận này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thạc sĩ Lê Quang Trực – người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành khóa luận này.

Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất cả các cửa hàng bán lẻ của Công ty TNHH Thương Mại Tuấn Việt. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phòng hành chính tổ chức và Phòng kinh doanh của Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành đợt thực tập này.

Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.

Mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện khóa luận này, bài khóa luận chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn!

Một lần nữa,tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó!

Huế, tháng 4 năm 2017 Sinh viên thực hiện

Trần Thị Vân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

DANH MỤC VIẾT TẮT

P&G : Procter and Gamble

NPP : Nhà phân phối

KH : Khách hàng

Người TD :Người tiêu dùng TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TMTH : Thương mại tổng hợp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

DANH MỤC VIẾT TẮT... ii

MỤC LỤC ... iii

DANH MỤC BẢNG ...vi

DANH MỤC BIỂU ĐỒ... vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1.Tính cấp thiết đềtài ...1

2 Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1 Mục tiêu chung ...2

2.2 Mục tiêu cụthể...2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...3

4 Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1 Nghiên cứu tài liệu tại bàn...3

4.2 Phỏng vấn chuyên gia...3

4.3 Phỏng vấn cá nhân trực tiếp ...4

4.4 Phương pháp xửlý sốliệu ...4

5.Bốcục đềtài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀKÊNH PHÂN PHỐI ...6

1.1Tổng quan kênh phân phối ...6

1.1.1Khái niệm kênh phân phối...6

1.1.2 Vai trò kênh phân phối ...6

1.1.3 Chức năng kênh phân phối ...7

1.2 Thiết kếkênh phân phối ...10

1.3 Quản trịkênh phân phối ...13

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh...13

(5)

1.3.2 Khuyến khích các thành viên hoạt động ...13

1.3.3 Đánh giá các thành viên...14

1.4 Đánh giá các nghiên cứu liên quan...15

1.5 Quy trình nghiên cứu...18

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM P&G CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI TUẤN VIỆT ...20

2.1 Tổng quan vềcông ty TNHH TM Tuấn Việt ...20

2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển ...20

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...21

2.1.2.1 Chức năng của công ty ...21

2.1.2.2 Nhiệm vụcủa công ty...21

2.1.3 Cơ cấu tổchức ...22

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụcủa các bộphận ...23

2.1.5 Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới...25

2.1.6 Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2014-2016...25

2.1.6.1 Tình hình nguồn nhân lực Công ty 2014-2016 ...25

2.1.6.2 Tình hình nguồn tàichính công ty giai đoạn 2014-2016 ...28

2.1.7 Kết quảkinh doanh của công ty giai đoạn 2014-2016 ...30

2.2 Chính sách phân phối của Công ty TNHH Tuấn Việt...34

2.2.1 Hoạt động cung cấp hàng hóa ...34

2.2.2 Chính sách bán hàng...35

2.2.3 Thông tin bán hàng ...37

2.2.4 Cơ sởvật chất và trang thiết bị...37

2.2.5 Nghiệp vụbán hàng...37

2.2.6 Quan hệcá nhân ...39

2.3 Thực trạng kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Tuấn Việt...40

2.3.1 Thực trạng vềthiết kếkênh phân phối ...40

2.3.1.1 Các loại kênh phân phối của Công ty...40

2.3.1.2 Cấu trúc kênh phân phối của Công ty ...41

2.3.2 Thực trạng vềquản trịkênh phân phối...42

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.3.2.1 Công tác tuyển chọn thành viên kênh ...42

2.3.2.2 Vấn đềkhuyến khích các thành viên kênh ...43

2.3.2.3 Công tác quản lý mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối ...45

2.3.2.4 Công tác đánh giá các thành viên kênh...46

2.4 Kết quả đánh giá của nhà bán lẻvềkênh phân phối của Công ty ...47

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM P&G CỦA CÔNG TY TNHH TM TUẤN VIỆT...49

3.1 Định hướng phát triển của công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại Tuấn Việt ...49

3.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TM Tuấn Việt ...49

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổchức hệthống kênh phân phối ...49

3.2.2 Giải pháp tăng cường hoạt động của hệthống kênh phân phối ...50

3.2.2.1 Nâng cao chất lượng và hiệu quảdòng thông tin trong kênh...50

3.2.2.2 Tăng cường dòngđàm phán có hiệu quả...51

3.2.2.3 Nâng cao hiệu quảdong thanh toán ...52

3.2.2.4 Đối với các dòng chảy khác ...52

3.2.3 Giải pháp nâng cao hiệu quảhoạt động quản lý kênh của Công ty ...52

3.2.3.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển chọn thành viên kênh ...52

3.2.3.2 Tăng cường khuyến khích các thành viên kênh ...53

3.2.3.3 Quản lý tốt các mâu thuẫn phát sinh trong kênh ...53

3.2.3.4 Chú trọng hoạt động đánh giá thành viên kênh...54

PHẦN III:KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...55

1.Kết luận...55

2.Hạn chếcủa nghiên cứu...56

3.Kiến nghị...56

3.1 Đối với chính quyền địa phương...56

3.2 Đối với Công ty TNHH P&G Việt Nam ...56

3.3 Đối với Công ty TNHH TM Tuấn Việt...57

TÀI LIỆU THAM KHẢO...58 PHỤLỤC ...

(7)

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1:Cơ cấu nhân sựcủa công ty trong giai đoạn 2014-2016...26 Bảng 2 :Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2014-2016 ...28 Bảng 3: Kết quảkinh doanh Tuấn Việt ngành hàng P&G giai đoạn 2014–2016 ...32

(8)

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ2.1. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2014 - 2016 ...29 Biểu đồ2.2. Kết quảkinh doanh của công ty giaiđoạn 2014 - 2016 ...33

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ1–Các dạng kênh phân phối ...9

Sơ đồ2–Quy trình nghiên cứu ...18

Sơ đồ3 - Tổchức bộmáy quản lý tổng công ty Tuấn Việt ...22

Sơ đồ4 –Quy trình phối hợp công việc của các bộphận ...35

Sơ đồ5 - Quy trình tác nghiệp của nhân viên bán hàng...38

Sơ đồ6 - Kênh phân phối của công ty Tuấn Việt ...40

(10)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1.Tính cấp thiết đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng mà còn tìm mọi cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến với tay người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp.

Thực tếcho thấy,trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay, các chiến lược quảng cáo sáng tạo, khuyến mãi giảm giá bán chỉcó thếlợi ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo khiến cho các chiến lược này bị mất tác dụng. Vì vậy, doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệthống kênh phân phối đểcó thể đạt được lợi thếtrong dài hạn. Hệthống kênh phân phối hoàn thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽgiúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh.

Thị trường hàng hóa tiêu dùng nhanh có thểxem là một trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt nhất với rất nhiều sản phẩm có đặc điểm tương đương và mức giá cũng hoàn toàn cạnh tranh. Thị trường hàng tiêu dùng nhanh của Việt Nam hiện nay đang bị chi phối bởi hai ông lớn là Unilever và Procter & Gamble (P&G). Sự cạnh tranh trên từng sản phẩm của hai công ty này kéo theo sự khó khăn trong việc đưa sản phẩm đến gần hơn với người tiêu dùng của các doanh nghiệp phân phối.

Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt là công ty chuyên phân phối các sản phẩm của P&G tại 9 tỉnh miền trung, trong đó có Thừa Thiên Huế. Trong khoảng thời gian 10 năm có mặt tại thị trường Thừa Thiên Huế, Công ty Tuấn Việt đã tạo được cho mình một hệ thống khách hàng là cửa hàng bán buôn, cửa hàng bán lẻ khá lớn. Hoạt động phân phối của Tuấn Việt chính là tập trung đưa sản phẩm đến những khách hàng này. Nắm bắt được lợi thế là nhà phân phối độc quyền sản phẩm P&G tại thị trường Thừa Thiên Huế nhưng một điều chắc chắn là Tuấn Việt không

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

được phép chủquan vào vị thếcủa mình khi mà đứng trước sựcanh tranh gay gắt trực tiếp của các sản phẩm từUnilever của các nhà phân phối trong tỉnh hay trong tương lai có thểlà các nhà phân phối P&G khác có thểxuất hiện. Tình hình hiện nay cũng đã có những phản hồi không mấy tích cực của khách hàng vềchiến lược phân phối của Tuấn Việt và có xu hướng chuyển sang mua những sản phẩm tương tự của Unilever hay mua chính sản phẩm P&G từmột sốnguồn khác. Như vậy vấn đề đặt ra của Tuấn Việt lúc này đó là cần phải biết được thực trạng kênh phân phối của Tuấn Việt? Từ đó có được cái nhìn bao quát hơn, có được các giải pháp kịp thời, xây dựng nền móng kênh phân phối vững chắc, xây dựng nền tảng cạnh tranh.

Xuất phát từnhững lý do đó, tôi đã chọn đề tài “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp đại học ngành Marketing.

2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Phân tích và đánh giá đúng thực trạng kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối sản phẩm P&G của công ty.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ cơ sởlý luận liên quan đến thiết kếvà quản trị kênh phân phối

- Phân tích thực trạng hoạt động thiết kế và quản trị kênh phân phối sản phẩm P&G tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

- Đềxuất giải pháp hoàn thiện hoạt động thiết kếvà quản trị kênh để nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm P&G của Công Ty TNHH TMTH Tuấn Việt.

3Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu những lý luận và thực tiễn thiết kế và quản trị kênh sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Vềnội dung: Đềtài sẽtập trung nghiên cứu thực trạng tổ chức kênh phân phối hiện tại và các yếu tố tác động đến kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt. Từ đó đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm P&G của Công ty.

Vềkhông gian:Đại lý và nhà bán lẻsản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế.

Vềthời gian: Thu thập sốliệu thứcấp về Công ty trong giai đoạn 2014-2016 và sốliệu sơ cấp từphỏng vấn sâu đại lý và nhà bán lẻcủa Công ty.

4Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nghiên cứu tài liệu tại bàn

Tiến hành xem xét các giáo trình, sách về phương pháp nghiên cứu để có được những kiến thức chuyên sâu hơn về cách làm và trình bày bài nghiên cứu.

Tiến hành xem xét các giáo trình và sách về kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan về hoàn thiện kênh phân phối và kênh phân phối để tìm hiểu về lý thuyết cũng hoàn thiện các giảthiết nghiên cứu, mô hình sửdụng đểnghiên cứu.

Tiến hành thu thập số liệu về tình hình hoạt động, nhân sự, chiến lược và phương hướng hoạt động của Công ty để có được những đánh giá khách quan tổng thể vềCông ty.

Tiến hành thu thập sốliệu sơ cấp từPhòng kinh doanh và Phòng hành chính về thực trạng của kênh phân phối của Công ty đểtiến hành phân tích và đánh giá.

4.2 Phỏng vấn chuyên gia

Trong giới hạn khả năng, kiến thức cá nhân hạn chế, để đưa ra các câu hỏi phỏng vấn sâu có ý nghĩa và lấy được những dữliệu cần thiết, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu các nghiên cứu liên quan. Từ đó, tôi phát triển bảng hỏi phỏng vấn cho bài nghiên cứu dựa trên khái niệm vềthiết kếvà quản lý kênh phân phối.

Đối với đề tài thì chuyên gia là nhân viên phòng kinh doanh của Công ty. Họ đều là những người có kiến thức chuyên môn, nắm rõ tình hình thực tếkênh phân phối

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

và thị trường. Thông qua ý kiến của họ để hình thành,định hướng, xây dựng cơ sở lý luận,điều chỉnh các vấn đềcần thiết cho đề tài nghiên cứu.

4.3 Phỏng vấn cá nhân trực tiếp

Để có những đánh giá khách quan hơn, tôi tiến hành lấy số liệu sơ cấp từ các đại lý và nhà bán lẻcủa Công ty vềkênh phân phối và chính sách phân phối thông qua phỏng vấn sâu đểtiến hành phân tích và đánh giá.Vì điều kiện thời gian và nguồn lực có hạn tôi chỉ phỏng vấn sâu10 đại lý và 40 nhà bán lẻ. Và đảm bảo tính đại diện cho mẫu nghiên cứu tôi chọn các đại lý và nhà bán lẻ đểphỏng vấn theo phương pháp ngẫu nhiên phân tầng từtổng thểtất cảnhà bán của Công ty.

Năm 2016, hệ thống bán lẻ của Công ty có 1600 cửa hàng trên toàn tỉnh được chia theo 9 khu vực địa bàn. Từ số lượng các cửa hàng bán lẻ trên từng địa bàn, tôi tính được tỉ lệ phần trăm số lượng các cửa hàng trong mỗi địa bàn trong số các cửa hàng bán lẻtrong toàn tỉnh. Từtỷlệ đó tôi tính được số lượng các cửa hàng tương ứng với mỗi địa bàn.

Từmỗi địa bàn cụthểvới 50 cửa hàng cần điều tra, tôi tiến hành bốc thăm ngẫu nhiên 2 đến 3 cửa hàng cần điều tra trong tổng sốcác cửa hàng trong khu vực đểchọn cửa hàng điều tra để đảm bảo tính đại diện và độtin cậy cao.

Tiến hành thiết lập, hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu và tiến hành đến gặp trực tiếp các cửa hàng để tiến hành phỏng vấn để lấy được những thông tin mong muốn.

4.4 Phương pháp xử lý số liệu

Từnhững sốliệu thu thập được tiến hành phân tích và đánh giá đểnắm rõ tình hình hoạt động Công ty và thực trạng kênh phân phối. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện kênh phân phối của Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

5.Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị thì nội dung khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan vềhệthống kênh phân phối

Chương 2: Đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm P&G của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1Tổng quan kênh phân phối 1.1.1Khái niệm kênh phân phối

Kênh phân phối là tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụthểhay dịch vụ trên con đường từnhà sản xuất đến người tiêu dùng(Philip Kotler, 2002)

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp gồm các tổ chức độc lập có quan hệvới nhau tham gia vào quá trìnhđàmphán, đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng(Trương Đình Chiến, 2002)

Theo quan điểm marketing, kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổchức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuất qua hoặc không qua các trung gian thương mại đểtới người mua cuối cùng. Tất cảnhững người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viên của kênh.Các trung gian thương mại nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng là thành viên quan trọng trong nhiều kênh phân phối(Trần Minh Đạo, 2009)

1.1.2 Vai trò kênh phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụcho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏmột số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho sản xuất nhiều lợi thế:

- Nhiều nhà sản xuất không có đủnguồn lực tài chính đểphân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi nhà đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

- Khi sửdụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

- Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờphân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện đểthiết lập riêng kênh phân phối của mình,nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm qua các trung gian.

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.

- Sựxuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội.

1.1.3 Chức năng kênh phân phối

Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Nhờnó mà khắc phục được những ngăn cách dài vềthời gian,địa điểm và quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ với những người có nhu cầu sửdụng. Các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng quan trọng sau(Philip Kotler, 2002):

- Nghiên cứu –thu thập thông tin cần thiết để lập kếhoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.

- Kích thích tiêu thụ- soạn thảo và truyền bá những thông tin vềhàng hóa.

- Thiết lập các mối quan hệ - tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng.

- Hoàn thiện hàng hóa – làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói.

- Thương lượng –những việc thỏa thuận với nhau vềgiá cảvà những điều kiện khác đểthực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sởhữu hay quyền sửdụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

-Lưu thông hàng hóa –vận chuyển và bảo quản, dựtrữhàng hóa.

- Đảm bảo kinh phí – tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh.

- Chấp nhận rủi ro–gánh chịu trách nhiệm vềhoạt động của kênh.

Việc thực hiện năm chức năng đầu hổ trợ cho việc kí kết các hợp đồng, thực hiện ba chức năng còn lại hỗtrợcho việc hoàn tất thương vụ đã kí kết.

Khi nhà sản xuất chuyển giao các chức năng này cho người trung gian thì chi phí và giá cảcủa nhà sản xuất sẽthấp hơn,thực hiện chuyên môn hóa và hiệu quả hơn.

Những chức năng trên có ba tính chất chung: tận dụng những tài nguyên khan hiếm, chuyên môn hóa cao,cóthểchuyển giao giữa các thành viên trong kênh(Philip Kotler, 2002). Vấn đề đặt ra là phải phân công hợp lý các chứcnăng giữa các thành viên trong kênh đểcó thể đạt được hiệu năng và hiệu quảcao nhất.

Các dạng kênh phân phối:

Kênh trực tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng, không thông qua cấp trung gian nào. Gồm có các phương pháp: bán đến tận nhà,bán theo thư đặt hàng, bán qua các cửa tiệm bán lẻcủa nhà sản xuất,...

Kênh gián tiếp:

Nhà sản xuất bán hàng cho người tiêu dùng thông qua các cấp trung gian như:

Các đại lý, các nhà bán buôn, bán sỉ, bán lẻ..

Thông thường có bốn dạng kênh phân phối sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Sơ đồ 1 – Các dạng kênh phân phối

(Nguồn: Theo trang web www.voer.edu.vn) Các trung gian trong kênh phân phối

Nhà bán lẻ:

Là người bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình.

Chức năng chủ yếu của các nhà bán lẻ:

- Tập hợp và phân loại sản phẩm từnhững nhà cung cấp khác nhau, sắp xếp sản phẩm đểphục vụnhu cầu phong phú và đa dạng của khách hàng.

- Cung cấp thông tin cho người tiêu thụ thông qua quảng cáo, trưng bày, nhân viên bán hàng. Cung cấp thông tin phản hồi lại cho những thành viên phân phối khác trong kênh.

- Dự trữ sản phẩm, ghi giá, chất xếp và những công việc chăm sóc sản phẩm khác.

- Tạo thuận tiện và hoàn tất những giao dịch bằng cách cung cấp vị trí, giờgiấc bán hàng, các chính sách tín dụng và các dịch vụkhác cho khách hàng.

Nhà bán buôn:

Là những người mua sản phẩm với số lượng lớn đểbán lại cho các nhà sửdụng công nghiệp, nhà bán lẻvà những nhà bán buôn khác.

A

Nhà sản xuất

B C D

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người TD Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người TD Nhà bán lẻ

Người TD Người TD

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Chức năng chủ yếu của các nhà bán buôn:

- Giúp nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụphân phối sản phẩm đến những địa phương mà họ chưa tạo được quan hệvới khách hàng.

- Huấn luyện nhân viên bán hàng.

- Cung cấp những hỗ trợ về nghiên cứu Marketing cho các nhà sản xuất, cung cấp dịch vụ, các tổchức của người tiêu thụ.

- Tập hợp, phân loại các đơn hàng bán lẻthành một sốgiao dịch.

- Tạo thuận lợi cho dựtrữvà giao hàng.

- Hỗ trợ tài chính cho nhà sản xuất và nhà cung cấp dịch vụ bằng cách trả tiền ngay,đồng thời cũng hỗtrợcảnhà bán lẻbằng cách trợcấp tín dụng.

Đại lý:

Là trung gian thực hiện việc phân phối nhưng không sở hữu hàng hóa mà họ phân phối. Đại lý sẽnhận hoa hồng trên giá bán.

Đại lý thường là cá nhân hoặc doanh nghiệp có vị trí kinh doanh thuận lợi, có năng lực bán hàng. Đại lý có thể đại diện cho một hoặc nhiều Công ty khác nhau nhưng không là cạnh tranh của nhau.

Người môi giới:

Là trung gian giữ vai trò giới thiệu cho người mua và người bán gặp nhau, hỗ trợcho việc thương lượng giữa đôi bên và được hưởng thù lao cho sựphục vụ đó.

1.2 Thiết kế kênh phân phối

Thiết kế kênh phân phối là ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh mới ởnhững nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc đểcải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như là quyết định của người làm thị trường, nó được sửdụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh hiện tại. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực đến các công việc phân phối trong cốgắng phát triển một cấu trúc kênh hiệu quả. Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối (Phiip Kotler, 2002).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Có 5 bước trong thiết kếkênh phân phối:

Bước 1: Phân tích nhu cầu khách hàng

Phân tích mức sản lượng, dịch vụ khách hàng ưa chuộng. Nhân viên tiếp thị phải hiểu những mức sản lượng, dịch vụ mà khách hàng mục tiêu muốn có(Philip Kotler, 2002). Phân tích các yếu tốsau:

+ Thời gian chờ đợi: là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để nhận hàng hóa.

+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho nó dễ dàng hơn cho những khách hàng đểmua sản phẩm.

+ Những sản phẩm khác nhau: sự phong phú và đa dạng sản phẩm làm cho khách hàng thỏa mãn hơn vìnó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý.

Bước 2:Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào, mục tiêu nào, những mục tiêu có thểlà phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian hoạt động như thế nào. Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mình trong những ràng buộc, tình hình cụthể(Philip Kotler, 2002). Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tốsau:

-Đặc điểm người tiêu thụ -Đặc điểm vềsản phẩm -Đặc điểm của giới trung gian -Đặc điểm vềdoanh nghiệp -Đặc điểm môi trường

Bước 3:Xác định những lựa chọn chủyếu

Sau khi công ty xác định thị trường tiêu thụ và vị trí mong muốn thì tiến hành lựa chọn kênh. Việc lựa chọn kênh được mô tả qua 3 yếu tố. Các kiểu trung gian, số lượng trung gian,các điều khoản và trách nhiệm của mỗi bên(Philip Kotler, 2002)

Các kiểu trung gian:

Lực lượng bán hàng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty, phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họtiếp xúc với khách hàng tương lai trong lãnh thổ đó.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Trung gian có sẵn trên thị trường:

- Trung gian bán sỉ

+ Các nhà bán buôn phục vụgiới hạn.

+ Các cửa hàng

-Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục đích sử dụng cho bản thân.

Số lượng trung gian: Số lượng trung gian thuộc vào chiến lược phân phối của công ty. Có 3 chiến lược phân phối:

+ Phân phối rộng rãi: sốtrung gian nhiều khắp mọi nơi.

+ Phân phối độc quyền: chỉ một trung gian duy nhất.

+ Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp.

Các điều khoản và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân phối. Những đặc điểm chính là những chính sách vềgiá cả,điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổvà các dịch vụchuyên biệt của mỗi bên liên quan.

Bước 4: Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh

Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh(Philip Kotler, 2002). Những yếu tố chính trong “mối quan hệ bán” là:

- Chính sách giá cả:đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu.

- Điều kiện bán hàng: là những điều kiện thanh toán và bảo hành của người sản xuất.

- Địa bàn chuyển giao quyền: phạm vi mà người trung gian được kiểm soát và nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của họ.

- Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.

Bước 5:Đánh giá các phương án kênh

Mỗi phương án kênh cần được đánh giá về các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và thích nghi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

- Tiêu chuẩn kinh tế: mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau.Do đó,doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụvà chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian.

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng cửa hàng bán hàng trong kênh phân phối thì phải mở rộng đến vấn đềkiểm soát.

- Tiêu chuẩn thích nghi: Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau vềmột thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thểdẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi.

Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn,người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing (Philip Kotler, 2002)

1.3 Quản trị kênh phân phối

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh

Trong quá trình tổchức hoạt động kênh, doanh nghiệp phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mình. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụthuộc vào quy mô doanh nghiệp và loại sản phẩm mà nó bán. Các doanh nghiệp phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên kênh như thâm niên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác họbán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán(Philip Kotler, 2002)

1.3.2 Khuyến khích các thành viên hoạt động

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất.

Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng(Philip Kotler, 2002)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Ba phương pháp phổ biến thường được sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động:

Kiểu hợp tác: Bên cạnh những kích thích tích cực như tăng lợi nhuận, trợ cấp quảng cáo, giao dịch độc quyền,thi đua doanh số… họ còn sử dụng những biện pháp trừng phạt,đe dọa nếu không đảm bảo yêu cầu.

Kiểu hỗn hợp: Dựa trên mối quan hệlâu dài và gắn bó giữa người sản xuất với các trung gian. Nhà sản xuất sẽtrình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìm kiếm sự thỏa thuận với các trung gian vềtừng chính sách. Đặt ra các mức đãi ngộvà chi phí theo sựgắn bó của các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó.

Lập chương trình phân phối: Là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt nhất. Thực chất mối quan hệnày là sựthống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phân phối trong việc cùng xây dựng một hệ thống tiếp thị dọc có quy hoạch, có người quản lý vàđiều khiển chung cho toàn hệthống.

1.3.3 Đánh giá các thành viên

Nhà sản xuất cần phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định, làm cơ sở cho việc áp dụng các chính sách thưởng phạt, đảm bảo cho hoạt động phân phối đi đứng và hiệu quả.

Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như:

+Định mức doanh sốvà mức đạt thực tếtrong từng thời kỳ.

+ Mức độ lưu kho trung bình.

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách.

+ Cách xửlý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng.

+ Mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó.

+ Những dịch vụ đã làm cho khách.

+ Hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên bán hàng.

Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ định giá mức độ đạt được của từng trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Tuy

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

nhiên, đánh giá các thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn pháp lý và được các thành viên kênhủng hộ(Philip Kotler, 2002).

1.4 Đánh giácác nghiên cứu liên quan

Từ trước đến nay, đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học về hoàn thiện kênh phân phối và các công trình khác vềhệthống phân phối như:

Tôn Thất Nhật(2014), “Đánh giá hệ thống kênh phân phối tại thành phố Đà Nẵng của công ty cổ phần kinh doanh gạch ốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng”.

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại Học Kinh Tế Huế. Đề tài dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức và quản lý hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty CP Kinh doanh gạch ốp lát Viglacera tại thành phố Đà Nẵng trong thời gian qua đềra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối kênh phân phối. Đề tài tiến hành thu thập số liệu thứcấp từ công ty và số liệu sơ cấp thông qua điều tra chọn mẫu tại các đại lý bằng bảng hỏi. Để đảm bảo tính ngẫu nhiên và đại diện cho tổng thểnghiên cứu của mẫu tác giảchọn mẫu bằng cách chọn mẫu ngẫu nhiên từtổng thểbằng Excel. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là thống kê mô tả, phương pháp phân tích nhân tốkhám phá và hồi quy bội.Trong đềtài tác giả đã tham khảo các nghiên cứu và mô hình về sự hài lòng của nhà bán lẽ cũng như các nghiên cứu liên quan từ đó tác giả tham khảo ý kiến chuyên gia và đềxuất mô hình nghiên cứu sựhài lòng của nhà bán lẻ là: sự hài lòng của nhân viên bán lẻ dựa trên 5 yếu tố: cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, nghiệp vụ bán hàng, cơ sở vật chất và trang thiết bị,quan hệcá nhân. Bộ thang đo gồm 5 thang đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụ thuộc “sự hài lòng nhà bán lẻ”. Thông qua quá trình nghiên cứu tác giả đã xây dựng phương trình hồi quy sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của công ty CP gạch ốp lát Viglacera là: “sự hài lòng”=0.309 “cung cấp hàng hóa”=0.458 “chính sách bán hàng”=0.426 “quan hệ cá nhân”=0.246 “cơ sởvật chất và bao bì sản phẩm”=0.249 “nhân viên bán hàng”. Qua đó thấy được các yếu tốcung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng và quan hệ các nhân là tác động lớn đến sựhài lòng của khách hàng và từ đó đưa ra được những giải pháp giúp công ty hoàn thiện chính sách phân phối cho công ty CP gạchốp lát Viglacera chi nhánh Đà Nẵng. Nhưng đềtài của tác giảcó những hạn chếlà trong giới hạn mẫu là 120 nhỏ so với phương pháp phân

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

tích nhân tố được sử dụng vì vậy thông tin chưa phản ánh chính xác đến kết quả điều tra. Phạm vi nghiên cứu trong phạm vi hẹp là địa bàn thành phố Đà Nẵng, chưa đại diện cho tổng thểlà chi nhánh toàn miền Trung. Kết quảphân tích hồi quy cho thấy sự ảnh hưởng của các yếu tốtrong mô hình tácđộng đến sựhài lòng không cao,do đó có những yếu tốkhácảnh hưởng đến sựhài lòng mà chưa được khám phá. Chỉ dừng lại ở điều tra nhóm khách hàng là nhà bán lẻ,chưa đi sâu nghiên cứu các khách hàng công trình lớn.

Đinh Thị Thanh Nhàn, (2013), “Hoàn thiện hệthống kênh phân phối sản phẩm sữa tươi VINAMILK của công ty TNHH TM&DV Ngọc Thanh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”, Khóa luận tốt nghiệp trường đại học Kinh TếHuế. Tác giả phân tích đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty Ngọc Thanh trên địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả kênh phân phối của công ty. Tác giả tiến hành thu thập số liệu từtình hình hoạt động thực tếcủa công ty và các nghiên cứu có liên quan và thu thập dữliệu sơ cấpở các đại lý thông qua bảng hỏi. Với mẫu nghiên cứu là 120 bảng hỏi (số bảng hỏi bằng 7 lần số quan sát 7*9=119) và chọn các đại lý để điều tra thông qua bước nhảy K để đảm bảo tính ngẫu nhiên và đại diện cho tổng thể của mẫu ngẫu nhiên. Tác giảsửdụng phương pháp phân tích dữliệu trong đềtài là thống kê mô tả và phương pháp phân tích nhân tốkhám phá và hồi quy bội. Qua quá trình tìm hiểu các mô hình nghiên cứu về quản trị kênh phân phối và các mô hình liên quan, tác giả đãđề xuất cho đề tài của mình mô hình hoàn chỉnh vềnhững yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về nhà bán lẻ trong đó gồm 5 yếu tố đại diện là: cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, nghiệp vụ bán hàng, hỗtrợ vật chất và trang thiết bị, quan hệcá nhân.

Và tác giảcũng sửdụng bộ thang đo gồm 5 thang đo cho các biến độc lập và 01 thang đo cho biến phụ thuộc “sự hài lòng nhà bán lẻ”. Qua quá trình nghiên cứu và hoàn thành đề tài của mình tác giả đã hệ thống hóa được những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá được thực trạng cấu trúc kênh phân phối sản phẩm sữa tươi Vinamilk của công ty TNHH TM &DV Ngọc Thanh qua đó đưa ra một số định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện và mở rộng kênh phân phối tiêu thụsản phẩm sữa tươi Vinamilk trong thời

(26)

gian tới. Tuy nhiên trong giới hạn thời gian và kiến thức cũng như kinh nghiệm và thông tin thu thập được nên đề tài chỉ mới nghiên cứu trong phạm vi mẫu nhỏhẹp và chỉ giới hạnở mảng khách hàng lẻcủa nhà phân phối, do đó chưa phản ánh đầy đủvà chính xác các ý kiến chung của toàn bộ thành viên trong kênh phân phối của công ty và các giải pháp đưa ra chỉ có ý nghĩa áp dụng trong phạm vi nhất định của hoạt động kinh doanh và phân phối, cũng như còn tùy thuộc vào các điều kiện vềchính sách và chiến lược phát triển chung của công ty.

Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Unilever của công ty cổ phần NTC vùng Nam Sông Hương, Tỉnh Thừa Thiên Huế”. Đề tài cũng đã nêu ra được những yếu tố mà khách hàng quan tâm trong việc lựa chọn nhà phân phối: giá, chính sách bán, xúc tiến quảng cáo… bên cạnh việc nêu rõ các dòng chảy trong kênh phân phối. Tuy nhiên hạn chế đề tài chưa đi sâu vào phân tích mối quan hệphụ thuộc giữa các yếu tốlựa chọn nhà phân phối NTC và sựhợp tác của khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

1.5 Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ2–Quy trình nghiên cứu

- Xác định vấn đề nghiên cứu:Xác định tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu và sựcần thiết của nghiên cứu cho doanh nghiệp.

- Tìm hiểu các nghiên cứu liên quan: Tìm hiểu các tài liệu nghiên cứu có liên quan sau đó đánh giá các nghiên cứu đó về mục tiêu, phương pháp nghiên cứu cũng

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sởlý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan

Xây dựng đề cương

Thu thập sốliệu sơ cấp

Thiết kếbảng câu hỏi Phỏng vấn chuyên gia

Phỏng vấn chuyên sâu

Xửlí,phân tích thông tin thu thập

Tổng hợp và phân tích dữliệu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

như các mô hình và thang đo sử dụng. Từ đó rút ra được những điểm đãđạt được và hạn chếcủa đề tài trước.

- Nghiên cứu các khái niệm: xem xét các giáo trình và sách về kênh phân phối và kênh phân phối để tìm hiểu về lý thuyết cũng hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu, mô hình sửdụng đểnghiên cứu.

- Xây dựng đề cương nghiên cứu: Đặt ra các mục tiêu cho nghiên cứu,xác định được đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Qua đó, xác định được phương pháp nghiên cứu phù hợp nhất.

- Thu thập sốliệu sơ cấp: Tiến hành thu thập số liệu trực tiếp từCông ty về cơ cấu lao động, tình hình tài sản, vốn và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

- Phỏng vấn chuyên gia:Để đưa ra các câu hỏi phỏng vấn sâu có ý nghĩa và lấy được những dữ liệu cần thiết, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia, vì họ là những người có ý kiến chuyên sâu và am hiểu vềkênh phân phối của Công ty.

- Thiết kế bảng câu hỏi: Từ những lý thuyết về kênh phân phối và ý kiến chuyên sâu của các chuyên gia. Tiến hành thiết lập và hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu.

- Phỏng vấn chuyên sâu: Khi đã có bảng hỏi phỏng vấn sâu tiến hành đến gặp trực tiếp các nhà bán lẻ để tiến hành phỏng vấn để lấy được những thộng tin mong muốn.

- Xửlý, phân tích thông tin thu thập: Từnhững thông tin thu thập được từCông ty và qua phỏng vấn sâu nhà bán lẻ tiến hành phân tích và đánh giá để đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện kênh phân phối của mình.

- Tổng hợp kết quả và đưa ra giải pháp: Tổng hợp các kết quảcủa quá trình xử lý và phân tích. Từ đó đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện kênh phân phối của Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM P&G CỦA CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI

TUẤN VIỆT

2.1 Tổng quan về công tyTNHH TM Tuấn Việt 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương mại Tổng hợp (TNHH TMTH) Tuấn Việt, còn gọi là Nhà phân phối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 1091QĐ/UB ngày 10/12/2001 của Uỷban nhân dân tỉnh Quảng Bình, giấy phép kinh doanh số 3112000150 ngày 21/12/2001, có hội sở đặt tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Chức năng kinh doanh: Mua bán hàng hoá, thực phẩm công nghệ và vật liệu xây dựng...

Là Nhà Phân Phối chính thức cho nhiều Công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn: Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn. Đặc biệt, Tuấn Việt là đối tác lớn của P&G là NPP chính thức của P&G tại 9 tỉnh Miền Trung từQuảng Bình vàođến Khánh Hòa.

Tại Thừa Thiên Huế, từ năm 2006, cùng với việc hợp tác xã Vĩnh Lợi, nhà phân phối các sản phẩm P&G trên thị trường này phá sản do hoạt đông kinh doanh không hiệu quả, Tuấn Việt thay thế và trở thành nhà phân phối chính thức của P&G trên địa bàn 3 tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. Hoạt động của công ty trên thị trường Thừa Thiên Huếngày càng hiệu quả. Thị trường các sản phẩm P&G dưới sự quản lý phân phối của Tuấn Việt ngày càng phát triển rộng hơn. Từ ngày 1/7/2008, Tuấn Việt trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G tại 6 tỉnh từQuảng Bìnhđến Quảng Ngãi. Hội sởchính của công ty Tuấn Việt ngành hàng P&G đặt tại thành phố Đà Nẵng.

Từtháng 10/2009, Tuấn Việt mở rộng lĩnh vực hoạt động sang ngành Vật liệu xây dựng. Tháng 12/2009 Tuấn Việt trở thành đại lý phân phối chính thức cho Công ty cổphần Hyundai Aluminum Vina từNghệ An đến Quảng Ngãi, chuyên kinh doanh các sản phẩm nhôm profile door, window, mang nhãn hiệu Nhôm Hyundai.

Từtháng 5/2011, Tuấn Việt mởrộng địa bàn hoạt động ngành hàng P&G thêm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

ba tỉnh Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa. Với ngành hàng P&G quy mô hiện tại trên 450 nhân viên, Quy mô Tổng công ty trên 650 nhân viên. Năm 2012 công ty này có trên 1219 nhà bán lẻ.

Công ty Tuấn Việt chi nhánh Huế có trụ sở đặt tại số 3 Nguyễn Văn Linh, có nhiệm vụ triển khai và quản lý hoạt động phân phối các sản phẩm thuộc ngành hàng P&G và Ajinomoto, nhưng P&G chính là nòng cốt của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1 Chức năng của công ty

- Phân phối các sản phẩm của P&G đến các đại lý, các nhà bán lẻ và người tiêu dùng như dầu gội, sữa tắm, mỹphẩm…

- Ngoài việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, công ty còn góp phần ổn định thị trường tạo công ăn việc làm cho người lao động.

2.1.2.2 Nhiệm vụ của công ty

- Bảo đảm chất lượng hàng hóa theo tiêu chuẩn đăng kí.

- Nâng cao trình độ đội ngũ lao động nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng bằng chất lượng và cách thức phục vụtốt nhất.

- Thực hiện tốt vai trò thương mại, làm lành mạnh hóa thị trường ở khu vực, kinh doanh đúng ngành nghề đãđăng ký kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn bỏra.

- Khi kinh doanh phải mang lại hiệu quả kinh tế cao, tích lũy và bảo tồn vốn kinh doanh.Đồng thời công ty có trách nhiệm cungứng đầy đủ sản phẩm cho các đại lý nói riêng và người tiêu dùng nói chung.

- Nộp thuế, bảo hiểm và thực hiện các nghĩa vụkhác với Nhà nước đầy đủ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ3 - Tổ chức bộ máy quản lý tổng công ty Tuấn Việt (Nguồn:Phòng kinh doanh Công ty)

(32)

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận -Giám đốc chi nhánh:

Là người trực tiếp giám sát và điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày khác của Công ty. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, hội đồng thành viên vềviệc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổ chức thực hiện các quyết định, kếhoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty.

-Phó giám đốc chi nhánh:

Là người tham mưu, giúp giám đốc chỉ đạo quản lý, điều hành mọi công việc của Công ty. Khi được ủy quyền phó giám đốc thay mặt Giám đốc chỉ đạo thực hiện các công việc và kếhoạch của Công ty. Phó giám đốc chịu trách nhiệm trước giám đốc vềcác công việc được giao.

-Phòng tổchức hành chính:

+ Xây dựng kếhoạch tuyển dụng lao động, kếhoạch tiền lương hàng năm.

+ Quản lý cán bộ, nhân sự lao động và tiền lương theo các quy định của Nhà nước và của Công ty Tuấn Việt.

+ Quản lý toàn bộtài sản, trang thiết bị văn phòng của công ty.

+ Thực hiện công tác văn thư, lưu trữhồ sơ theo quy định.

-Phòng kinh doanh

+ Chủ động tìm kiếm đối tác đểphát triển, mạng lưới phân phối, từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu và tham mưu cho ban giám đốc trong côngtác định hướng kinh doanh và xuất bán hàng hóa.

+ Thực hiện công tác marketing, nghiên cứu thị trường, chọn lựa sản phẩm chủ lực và xây dựng chiến lược phát triển, tìm kiếm đối tác.

+Lưu trữcác hồ sơ,hợp đồng kinh tế có liên quan đến công tác kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp luật hiện hành.

-Phòng tài chính - kếtoán:

Tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kế toán, tài chính của công ty theo phân cấp và các quy chế,quy định của công ty và các quy định của Nhà nước. Quản lý toàn bộ các loại quỹ của công ty theo đúng quy định của Công ty và của Nhà nước.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

Thực hiện chế độ báo cáo tài chính và lưu trữ, bảo quản đầy đủ chứng từkế toán ban đầu theo quy định hiện hành, xây dựng kếhoạch tài chính hàng năm,hàng quý.

-Phòng IT:

+Đảm bảo hệthống hoạt động thông suốt và có quy trình.

+ Hỗ trợ tất cả hệ thống NPP (lỗi kỹ thuật, quy trình hệ thống), lên kế hoạch/thực hiện các dựán vềIT.

+ Chuẩn bịlịch/thực thu các training vềhệthống cho nhân viên NPP.

+ Quản lý cơ sởhạtầng và công cụdụng cụhỗtrợphát triển kinh doanh.

+ Chỉra những phần cần cải tiến vềmặt ITở các bộphận khác nhưIDS, Sales, DLT…

+ Hỗtrợ ban lãnhđạocó được thông tin chính xác, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời đểcải thiện hiệu quảkinh doanh toàn NPP.

+ Phát triển và kinh doanh phần mềm cho công ty.

-Phòng nhân sự:

Là phòng tham mưu, giúp việc cho tổng giám đốc vềcông tác tổchức, nhân sự, hành chính, pháp chế, truyền thông và quan hệ công chúng của Công ty. Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao.

+Thực hiện xây dựng chiến lược, kế hoạch ngân sách hàng năm,kếhoạch công việc của phòng từng tháng đểtrình tổng giám đốc phê duyệt.

+Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong phòng để hoàn thành kế hoạch ngân sách năm, kếhoạch công việc của phòng/ban đãđược phê duyệt từng thời kỳ.

+Thực hiện các báo cáo nội bộtheo quy trình của công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của ban điều hành.

+Xây dựng các quy trình, quy định nghiệp vụ thuộc lĩnh vực của phòng: đánh giá hiệu quả của quy trình, quy định này trong thực tế để cải tiến, giúp nâng cao hoạt động của Công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

2.1.5 Định hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới

Dựa trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh các năm tài chính trước và kế hoạch của công ty Tuấn Việt nói chung và Tuấn Việt – chi nhánh Huế nói riêng, chương trình phân phối của P&G tại Tuấn Việt đãđưa ra các định hướng sau:

Vềhoạt động kinh doanh:

- Đẩy mạnh hoạt động bao trùm thị trường, tăng cường các yếu tốnền tảng bao gồm: số cửa hiệu, ghé thăm, năng suất, cửa hiệu hoàn hảo, doanh số và chương trình phân phối trọng tâm, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến tiêu chí cửa hiệu hoàn hảo, nhằm đạt và vượt chỉ tiêu được giao, nâng cao thứ hạng của chi nhánh trong bảng xếp hạng các chi nhánh của NPP.

-Tăng cường mở rộng mối quan hệ giữa công ty với các nhà bản lẻ, mối quan hệgiữa nhân viên bán hàng và khách hàng, giảm thiểu các khiếu nại và tỉlệtrảhàng.

-Quản lý bán lẻtoàn diện.

-Vươn cánh tay nối dài đến các cửa hàng:Đểcó thểphát triển bền vữngở kênh truyền thống, các nhà phân phối buộc phải vươn cánh tay nối dài của mìnhđến các cửa hàng. Hiểu theo một nghĩa là phải biến các cửa hàng, nhất là các cửa hàng lớn, trở thành sân chơi của riêng mình, và mình có quyền áp đặt luật chơi ở đại lý đó.

-Về công tác phát triển nguồn nhân lực: có các chương trình đào tạo, huấn luyện bán hàng cho các cửa hàng, nhà bán lẻ đặc biệt là những nhà bán lẻ mới để họ nhanh chóng hoà nhập môi trường doanh nghiệp cũng như thực hiện tốt hoạt động bán hàng.

2.1.6 Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2014-2016 2.1.6.1 Tình hình nguồn nhân lực Công ty 2014-2016

Công ty có 9 chi nhánh trải dài khắp các tỉnh miền Trung làm cho nhân sựkhá đa dạng vềngôn ngữ,văn hóa,giọng nói và cách ứng xử.Năm 2016,tổng số lao động của công ty là 463 người, tăng 40 người so với năm 2014, tương ứng tăng 9,46%.Số lượng nhân viên tăng qua mỗi năm là do công ty mở rộng địa bàn và quy mô kinh doanh,tăng số lượng mặt hàng phân phối nên cần đội ngũ nhân lực nhiều hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

Bảng 1:Cơ cấu nhân sựcủa công ty trong giai đoạn 2014-2016

Chỉ tiêu 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015

SL(người) Cơ cấu(%) SL(người) Cơ cấu(%) SL(người) Cơ cấu(%) % %

1.Tổng số lao động 423 100,00 448 105,91 463 109,46 25 5,91 40 9,46

2.Theo giới tính

Nữ 94 22,22 99 22,10 98 21,17 5 (0,12) 4 (1,06)

Nam 329 77,78 349 77,90 365 78,83 20 0,12 36 1,06

3.Theo phòng ban

Bán hàng 235 55,56 248 55,36 260 56,16 13 (0,20) 25 0,06

Hậu cần 146 34,52 154 34,38 157 33,91 8 (0,14) 11 (0,61)

Kếtoán 36 8,51 39 8,71 39 8,42 3 0,19 3 (0,09)

Nhân sự 3 0,71 4 0,89 4 0,86 1 0,18 1 0,15

IT 3 0,71 3 0,67 3 0,65 0 (0,04) 0 (0,06)

4.Phân loại theo trìnhđộ lao động

Đại học 58 13,71 65 14,5 70 15,12 7 12,07 5 7,69

CĐ và trung cấp 165 39 169 37,72 175 37,8 4 2,42 6 3,55

Phổthông, kỹthuật 200 47,29 214 47,78 218 47,08 14 7 4 1,87

(Nguồn :Phòng quản lý nhân sự)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

Về cơ cấu nhân sự theo giới tính: số lượng nam chiếm tỷ trọng lớn qua các năm trên 77% trong tổng số lao động. Số lượng tăng hằng năm chủyếu là sốnhân viên nam, còn lao động nữ có xu hướng giảm nhẹ qua các năm. Do là doanh nghiệp phân phối, chuyển giao hàng hóa đến tay người bán nên công việc chủyếu là lao động chân tay,nam giới có sức chịu đựng, thíchứng tốt hơn.Công việc chủyếu như đi thị trường, tiếp xúc khách hàngở các chợ, thời gian thường giữa trưa với áp lực lớn, thời tiết nóng bức, ngột ngạt. Nhân viên giao nhận phải bốc hàng lên xe, rồi chở đến các quầy hàng, các chợ, dỡ hàng xuống cho khách hàng nên yêu cầu phải có sức khỏe tốt. Lao động nữ chủ yếu làm ở các phòng ban như quản lý nhân sự, kế toán (kế toán tổng hợp, kế toán chi phí, kế toán quản trị, kếtoán công nợ), thủ kho làm các công việc yêu cầu ít sức lực hơn.

Về cơ cấu nhân sự theo phòng ban: Phòng bán hàng chiếm số lượng lớn qua mỗi năm, luôn trên 55% tổng số lao động. Cụ thể, năm 2016 phòng bán hàng có 260 nhân viên, chiếm 56,16%, tăng 25 người so với năm 2014 tương ứng tăng 0,6%.

Phòng hậu cần cũng có số lượng lao động đông đảo chiếm trên 34% tổng số lao động qua các năm.Cụthể, năm 2016,phòng hậu cần có 517 nhân viên chiếm 33,91%,tăng 3 người so với năm 2015. Các phòng ban còn lại chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ. Điều này được giải thích như sau: Trong lĩnh vực phân phối thì việc dựtrữ hàng hóa và đảm bảo đưa hàng hóa đến người tiêu dùng nhanh, kịp thời là hai công việc quan trọng.

Trong đó, công tác bán hàng, tìm kiếm khách hàng là quan trọng nhất do phòng bán hàng đảm nhận. Chỉ khi nhân viên bán hàng tìm kiếm được khách hàng, ghi được đơn hàng thì phòng hậu cần mới có thểchuyển giao hàng hóa và nhận tiền, phòng kếtoán mới thống kê số liệu, công nợ. Tuy vậy với thực tiễn cạnh tranh vềphân phối gay gắt như hiện nay, đòi hỏi tất cảcác phòng ban trong công ty phải phối hợp với nhau chặt chẽ, thông suốt thì mới có thểmở rộng kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường.

Về cơ cấu nhân sựtheo trìnhđộ lao động:Lao động chủyếu của công ty là lao động phổthông, chiếm đến 47,29% trong tổng số lao động vào năm 2014, lượng lao động này đều tăng qua 3 năm. Bộphận lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng 13,71% trong tổng số lao động của Công ty vào năm 2014, đảm nhiệm chủyếuởcác vị trị như ban giám đốc, kếtoán, quản lí. Lượng lao động này cũng tăng dần qua 3

Trường Đại học Kinh tế Huế

(37)

năm. Năm 2015 tăng lên đến 7 người, tương ứng tăng 12,07%. Năm 2016 tăng 5 người, tương ứng tăng 7,69%. Lao động đã tốt nghiệp trung cấp, cao đẳng chiếm 39%

năm 2014. Lượng lao động có trình độ Đại học ngày càng tăng lên trong 3 năm cho thấy Công ty đang đầu tư vào việc tuyển dụng lao động có trìnhđộ, chú trọng vào việc nâng cao chất lượng quản lý.

2.1.6.2 Tình hình nguồn tài chính công ty giai đoạn 2014-2016

Bảng 2 :Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2014-2016

ĐVT:Đồng

Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm2016

Tiền mặt 272.731.208 341.516.834 596.183.00

Tiền gửi ngân hàng 3.171.614 3.762.184 2.618.170

Phải thu của khách hàng 370.905.238 440.708.728 667.341.695

Phải thu khác 212.622.063 371.168.652 6.270.032

Tạm ứng 16.000.000 131.786.210 68.110.618

Công cụ,dụng cụ 213.802.037 282.173.235 246.027.585 Hàng hóa 1.853.153.772 1.739.740.474 1.755.865.685 Tài sản ngắn hạn 2.942.385.932 3.310.856.317 3.342.416.785 Tài sản cố định hữu hình 95.857.183 123.717.183 123.717.183 Hao mòn tài sản cố định (8.100.484) (36.994.388) (80.608.213) Chi phí trả trước dài hạn 194.451.048 150.051.235 116.541.663 Tài sản dài hạn 282.207.747 236.774.030 159.650.633 TỔNG TÀI SẢN 3.224.593.679 3.547.630.347 3.502.067.418 Phải trả cho người bán (51.000.000) (49.471.000) (3.140.000) Thuế và các khoản phải nộp 28.806.600 53.535.243 64.172.092 Phải trả người lao động 401.948.768 874.015.395 988.561.590 Phải trả nội bộ 2.523.008.600 2.392.671.729 2.152.455.316 Phải trả,phải nộp khác 376.642.000 498.288.845 510.500.000 Nợ phải trả 3.279.405.536 3.768.840.212 3.817.828.998 Lợi nhuận chưa phân phối 54.811.857 221.209.865 3.502.067.416 Nguồn vốn chủ sở hữu 54.811.857 3.547.630.347 3.502.067.417 NGUỒN VỐN 3.224.593.679 3.547.630.347 3.502.067.418 (Nguồn:Phòng tài chính-kếtoán)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(38)

Tổng tài sản đơn vị tính: nghìnđồng

Biểu đồ2.1. Tình hình tài chính của công ty giai đoạn 2014 - 2016

*Vềtài sản

Trong cơ cấu tổng tài sản, tài sản ngắn hạn luôn chiếm một tỷ trọng lớn trên 90% gấp 10-20 lần tài sản dài hạn. Tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng dần qua các năm, trong khi tài sản dài hạn lại giảm. Điều này được giải thích: công ty thuộc lĩnh vực phân phối, chuyển giao hàng hóa từnhà sản xuất đến tay người bán lẻ, người tiêu dùng nên không cần nhiều tài sản cố định(các tài sản này chỉlà kho bãi, xe tải và được khấu hao dần qua các năm). Ngược lại, công ty cần có tài sản ngắn hạn lớn, trong đó, giá vốn hàng bán (hàng hóa) chiếm hơn một nữa tổng tài sản.

Nhân viên giao hàng xong sẽ nhận ngay tiền mặt, bởi công ty chỉ cho phép khách hàng trả trong vòng 24h (trừ một số khách hàng lớn và trường hợp đặc biệt khác). Lượng tiền mặt hàng ngày luôn chiếm tỷ trọng lớn từ 8%-17%,số tiền này sẽ nhanh chóng dùng để mua lại hàng hóa, trang bị công cụ, dụng cụ nên lượng tiền gửi ngân hàng chỉ với số lượng nhỏ. Tiền gửi ngân hàng dùng để chi trả lương cho công nhân hàng tháng.

Trong qua trình bán hàng, không phải khách hàng nào cũng phải trả tiền ngay, nhất là những người mua với số lượng lớn nên khoản “Phải thu khách hàng” cũng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(39)

chiếm tỷtrọng khá lớn trên 10% qua các năm và tăng mạnh từ 370.905.238 đồng (năm