• Không có kết quả nào được tìm thấy

Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền"

Copied!
90
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

LỜI CẢM ƠN

Để có thể thực hiện và hoàn thành được đề tài khóa luận này, trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh Tế Huế, tôi đã cố gắng tích lũy và nỗ lực trau dồi kiến thức. Thật vui khi với ngành học năng động này, tôi được mang đến cơ hội thể hiện khả năng của mình sau những kinh nghiệm đã học được. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến trường Đại học Kinh Tế Huế- Khoa Quản Trị Kinh doanh đã cung cấp những kiến thức hữu ích và quý giá về kinh tế nói chung cũng như quản trị kinh doanh nói riêng. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS TS Nguyễn Đăng Hào đã chỉ bảo tận tình, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của các anh, chị, cô, chú Phòng kinh doanh, Phòng kế toán và Phòng hành chính của Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba Miền.

Bài khóa luận sử dụng nguồn tư liệu đáng tin cậy, được chắt lọc trong thời gian dài biên soạn. Nội dung bài khóa luận bám sát đề tài nghiên cứu mà tôi đưa ra.

Mặc dù đã nỗ lực hết mình, nhưng do khó khăn trong vấn đề nghiên cứu các thông tin bảo mật của công ty. Nên tôi chỉ có thể khai thác mọi nguồn tư liệu… trong phạm vi tầm với của mình. Vì vậy bài khóa luận chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong các thầy cô giáo thông cảm bỏ qua và đưa ra những góp ý sâu sắc cho tôi.

Một lần nữa tôi xin cảm ơn và ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó.

Chúc thầy cô giáo và các bạn đạt được nhiều niềm vui và thú vị từ bài khóa luận mà tôi đã cố gắng mang lại

Đại học kinh tế Huế

(2)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CP : Cổ Phần DN : Doanh nghiệp

HĐQT : Hội đồng quản trị SX : Sản xuất

Đại học kinh tế Huế

(3)

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1. 1: Kênh phân phối trực tiếp... 14

Sơ đồ 1. 2: Kênh phân phối gián tiếp... 15

Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối hỗi hợp... 17

Sơ đồ 1. 4: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối... 24

Sơ đồ 2. 1: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty... 33

Sơ đồ 2. 2: Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty... 46

Sơ đồ 3. 1: Mô hình kênh phân phối đề xuất... 70

Đại học kinh tế Huế

(4)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối... 25

Bảng 2.1: Tên các cổ đông và tỷ lệ cổ phần nắm giữ công ty... 30

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017... 36

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017... 40

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017... 44

Bảng 2.5: Tình hình tiêu thụ phân bón của qua kênh phân phối giai đoạn 2015-2017. 48 Bảng 2.6: Tình hình tiêu thụ phân bón qua các dự án giai đoạn 2015-2017... 49

Bảng 2.7: Tình hình tiêu thụ phân bón qua đại lý giai đoạn 2015-2017... 51

Biểu đồ 2.1: Doanh thu tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017... 52

Biểu đồ 2.2: Chi phí lưu thông qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017... 53

Biểu đồ 2.3: Lợi nhuận tiêu thụ qua các kênh phân phối giai đoạn 2015-2017... 54

Bảng 2.8: Số lượng đại lý giai đoạn 2015-2017... 56

Đại học kinh tế Huế

(5)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ... iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU...iv

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1.Tính cấp thiết của đề tài...1

2.Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1Mục tiêu chung ...2

2.2Mục tiêu cụ thể ...2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

3.1Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2Phạm vi nghiên cứu ...2

4.Phương pháp nghiên cứu...3

4.1Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ...3

4.2Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp :...4

4.3Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp ...5

4.4Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp...5

5.Bố cục đề tài...6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...7

1.1Cơ sở lý luận...7

1.1.1Tổng quan về kênh phân phối ...7

1.1.2 Tổ chức kênh phân phối ...17

Đại học kinh tế Huế

(6)

1.1.3Quản trị kênh phân phối ...21

1.2Cơ sở thực tiễn...26

1.2.1Tình hình thị trường phân bón trong nước ...26

1.2.2Bình luận các nghiên cứu có liên quan...27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN...30

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền...30

2.1.1 Lịch sự hình thành và phát triển ...30

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền. ...32

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận ...33

2.1.4 Tình hình nguồn lực của công ty giai đoạn 2015-2017...35

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 ...42

2.2 Thực trạng hoạt động kênh phân phối tại công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền...45

2.2.1 Mục tiêu của kênh phân phối...45

2.2.2Cấu trúc kênh phân phối tại công ty...45

2.2.3 Tình hình hoạt động của kênh phân phối ...47

2.2.4 Thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty...55

2.2.5 Kết quả đánh giá của các đại lý về kênh phân phối của Công ty ...61

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN BA MIỀN...63

3.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện kênh phân phối của Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền....63

3.1.1 Cơ sở của định hướng...63

Đại học kinh tế Huế

(7)

3.1.2 Định hướng phát triển công ty và hoàn thiện kênh phân phối ...66

3.2 Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty...67

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện tổ chức kênh phân phối ...67

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối...70

PHẦM III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...76

1.Kết luận...76

2.Kiến nghị...77

2.1Đối với Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền ...77

2.2 Đối với ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố, các cấp, các ngành. ...77

2.3 Đối với đề tài ...78

TÀI LIỆU THAM KHẢO...80

PHỤ LỤC 1...81

PHỤ LỤC 2...83

Đại học kinh tế Huế

(8)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, vấn đề tiêu thụ hàng hóa và thực hiện các chiến lược phân phối sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một nhận định hết sức thực tế về vai trò quan trọng của Marketing hiện đại là “ vấn đề không chỉ là anh đưa cho người tiêu dùng cái gì mà còn là anh đưa nó như thế nào sẽ quyết định thành công trên thương trường”.[8]

Khi sản xuất với công nghệ hiện đại và thách thức tổ chức quản lý khoa học, doanh nghiệp sẽ thành công trong khâu này, số lượng và chất lượng sản phẩm được đảm bảo nhưng rất có thể doanh nghiệp chỉ thành công ở đây nếu khâu tiếp theo là phân phối không được thực hiện tốt. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những ách tắc trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản.

Công ty Cổ phần Hóa chất và Phân bón Ba Miền dù mới thành lập từ những ngày đầu năm 2011, khi thị trường phân bón đang trong giai đoạn bão hòa và đầy cạnh tranh nhưng công ty đã tìm nhiều giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng tốt nhất cho nhu cầu người tiêu dùng. Công ty thường xuyên cập nhật các tiến bộ khoa học kỹ thuật nông nghiệp trên thế giới vào ứng dụng sản xuất nhằm đáp ứng tối đa nhất cho lợi ích người tiêu dùng. Do đó, các sản phẩm phân bón của Công ty đang ngày càng được khách hàng tin dùng, sử dụng và phát triển thành hệ thống rộng lớn trên toàn quốc, trở thành người bạn đồng hành của nhà nông cho những mùa vụ bội thu. Nhưng trên thị trường hiện nay có hàng nghìn doanh nghiệp kinh doanh hóa chất và phân bón lớn nhỏ, với sự cạnh tranh gay gắt trong ngành này thì công ty nhận thấy muốn cạnh tranh thành công, họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải thực hiện tốt hơn khả năng sẵn sàng ở công ty: Ở đâu?

Khi nào? Và như thế nào đối với nhu cầu thường trực và không thường trực của người

Đại học kinh tế Huế

(9)

tiêu dùng. Doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện được mục tiêu an toàn, lợi nhuận và vị thế khi công việc phân phối hàng hoá của họ được thực thi một cách có hiệu quả cao.

Với sự cấp thiết và tầm quan trọng của việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đối với công ty, tôi đã quyết định chọn đề tài: “ Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền” nhằm nghiên cứu và hoàn thiện cách thức xây dựng và phương pháp quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp sao cho hiệu quả hơn.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối tại Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền nhằm tìm ra giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, đẩy mạnh lượng hàng hóa tiêu thụ tại công ty.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh.

- Phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Kênh phân phối của công ty Cổ Phần Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Trụ sở chính của Công ty Cổ Phần Hóa Chất và Phân Bón Ba

Đại học kinh tế Huế

(10)

Khảo sát tại địa bàn tỉnh Long An.

Phạm vi thời gian: Để đảm bảo tính cập nhật của đề tài các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2015 đến năm 2017.

Dữ liệu sơ cấp: tháng 2 đến tháng 3 năm 2018.

Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/01/2018 đến ngày 22/04/2018.

Phạm vi nội dung: Nghiên cứu tổng quan hoạt động kinh doanh và đi sâu nghiên cứu hoạt động kênh phân phối của Công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu

Các phương pháp chủ yếu để sử dụng kết hợp gồm những phương pháp cơ bản như: Phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp phân tích thống kế. Điều tra, thu thập số liệu thực tế từ tình hình hoạt động của doanh nghiệp, của thị trường để có thể đi đến những thống kê, so sánh và đánh giá:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 4.1.1 Phỏng vấn chuyên gia

- Trong giới hạn khả năng, kiến thức cá nhân hạn chế, để đưa ra các câu hỏi phỏng vấn sâu có ý nghĩa và lấy được những dữ liệu cần thiết, tôi tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia và nghiên cứu các nghiên cứu liên quan. Từ đó, tôi phát triển bảng hỏi phỏng vấn sâu cho bài nghiên cứu dựa trên các khái niệm về thiết kế và quản lý kênh phân phân phối.

- Đối với đề tài thì chuyên gia là nhân viên phòng kinh doanh của Công ty. Họ đều là những người có kiến thức chuyên môn, nắm rõ tình hình thực tế kênh phân phối và thị trường. Thông qua ý kiến của họ để hình thành, định hướng, xây dựng cơ sở lý luận, điều chỉnh các vấn đề cần thiết cho đề tài nghiên cứu.

Đại học kinh tế Huế

(11)

4.1.2 Phỏng vấn cá nhân trực tiếp

Để có những đánh giá khách quan hơn, tôi tiến hành lấy số liệu sơ cấp từ đại lý của Công ty về kênh phân phối và các chính sách phân phối thông qua phỏng vấn sâu để tiến hành phân tích và đánh giá.

Vì điều kiện thời gian và nguồn lực có hạn tôi chỉ tiến hành phỏng vấn sâu 5 đại lý ở địa bàn Tỉnh Long An.Tiến hành thiết lập, hoàn thiện bảng hỏi phỏng vấn sâu và tiến hành đến gặp trực tiếp các đại lý đểphỏng vấn, lấy được những thôngtin mong muốn.

4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn như:

Tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trước.

Các đề tài khoa học có liên quan.

Giáo trình tham khảo về marketing, kênh phân phối…

Các trang web chuyên ngành, các bài báo, tạp chí khoa học...

Tham khảo thông tin từ website.

Các báo cáo kinh doanh, các dữ liệu được lấy từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính tại công ty.

4.2.1 Nghiên cứu tài liệu tại bàn

- Tiến hành xem xét các giáo trình, sách về phương pháp nghiên cứu để có được những kiến thức chuyên sâu hơn về cách làm và trình bày bài nghiên cứu.

- Tiến hành xem xét các giáo trình và sách về kênh phân phối, các nghiên cứu liên quan về hoàn thiện kênh phân phối và kênh phân phối để tìm hiểu về lý thuyết cũng hoàn thiện các giả thiết nghiên cứu, mô hình sử dụng để nghiên cứu.

Đại học kinh tế Huế

(12)

- Tiến hành thu thập số liệu về tình hình hoạt động, nhân sự, chiến lược và phương hướng hoạt động của Công ty để có được những đánh giá khách quan tổng thểvề Công ty.

- Tiến hành thu thập từ phòng kinh doanh, phòng kế toán và phòng hành chính về thực trạng của kênh phân phối của Công ty để tiến hành phân tích và đánh giá.

4.3 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

Phân loại các thông tin thu thập được theo từng mục nội dung.

Kiểm chứng độ tin cậy của thông tin.

Xem xét độ hợp lệ của thông tin đối với nghiên cứu.

4.4 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp

Phương pháp phân loại: Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp cần tiến hành phân loại theo các dạng:

Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết.

Tài liệu có tính chiến lược.

Tài liệu tham khảo các bài đánh giá, phân tích về công ty.

Việc phân loại sẽ giúp đưa ra những nội dung cơ bản của từng loại tài liệu để làm căn cứ phân tích. Sau cùng tôi tiến hành tổng hợp và so sánh.

Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng phương pháp này để tiếp cận bản chất của vấn đề nghiên cứu thông qua biểu hiện bằng số lượng, các chỉ tiêu phản ánh quy mô, kết cấu,…

Phương pháp phân tích thống kê, phân tích kinh tế và phân tích hệ thống thông qua việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khácnhau để phản ánh một cách tổng quát hệ thống kênh phân phối, phân tích đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm phân bón tại Công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.

Đại học kinh tế Huế

(13)

Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp sắp xếp những thông tinđa dạng thu thập được từ các nguồn, các tài liệu khác nhau thành một hệ thống với một kết cấu chặt chẽ theo quan điểm hệ thống – cấu trúc của việc xây dựng một mô hình lý thuyết trong nghiên cứu khoa học để từ đó khát quát các lý thuyết hoàn chỉnh hơn, giúp hiểu biết đối tượng được đầy đủ và sâu sắc hơn.

Phương pháp so sánh:Đánh giá tốc độ phát triển thì tiến hành so sánh số liệu thực tế kỳ này với số liệu thực tế kỳ trước.

5. Bố cục đề tài

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng sản xuất kinh doanh và hoạt động của kênh phân phối tại công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của Công ty CP Hóa Chất Và Phân Bón Ba Miền

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đại học kinh tế Huế

(14)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.1.1 Khái niệm kênh phân phối

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:

Theo Philip Korler: “ Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. [6]

Các nhà quản trị ở các doanh nghiệp cho rằng: Đối với họ kênh phân phối là “ một tổ chức hệ thống các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài để quản lý hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp”. Như vậy họ quan niệm kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Đối với họ quản trị kênh phân phối liên quan tới khả năng và phương pháp quản lý giữa tổ chức hơn là quản lý nội bộ một tổ chức doanh nghiệp. Mọi quyết định liên quan đến phân phối không chỉ liên quan đến doanh nghiệp, nhà quản trị kênh mà chủ yếu liên quan tới các thành viên trong kênh bởi nó sẽ chi phối mọi hoạt động của các thành viên kênh.

Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như dòng vận chuyển sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau.

Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. [1]

Theo quan điểm của người trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa. [2]

Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối đơn thuần là “có nhiều loại trung gian thương mại” đứng giữa họ và nhà sản xuất.

Đại học kinh tế Huế

(15)

Mỗi định nghĩa về kênh phân phối được đề cập ở trên chỉ có thể đáp ứng được cách hiểu trên từng góc nhìn khác nhau. Tuy nhiên, có thểtổng quát lại thành định nghĩa như sau:

“Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình làm cho hàng hóa có sẵn sàng trên thị trường để sử dụng, tiêu dùng. Kênh phân phối hình thành nên dòng chảy sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”.(Theo quan điểm Marketing). [4, 208]

1.1.1.2Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối. Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai. Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế:

Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tàichínhđể phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực.

Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp vàđưa được sản phẩmđến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.

Việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phốiđại trà. Ngay cả khi người sản xuất cóđủđiều kiệnđể thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm thông qua các trung gian.

Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tựđảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình.

Đại học kinh tế Huế

(16)

Sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. [1]

1.1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối

Kênh phân phối làm công việc chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Kênh phân phối lấp được khoảng cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sau đây là chức năng cụ thể của các thành viên trong kênh:

Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định chiến lược và tạo thuận lợi cho trao đổi.

Truyền thông và xúc tiến bán: Triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục cao về hàng hóa đang kinh doanh và các sản phẩm mới.

Tiếp xúc: Tìm ra và cung cấp thông tin đến khách hàng tiềm năng.

Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng, bao gồm những hoạt động như: phân loại, xếp hạng, tập hợp và đóng gói…

Thương lượng: Cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá và các điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu và quyền sử dụng sản phẩm.

Phân phối vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa.

Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối.

Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối.

Chức năng lưu kho và vận chuyển hàng hóa vật chất, chuyển quyền sở hữu và xúc tiến tạo nên những dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Chức năng đặt hàng và thanh toán tạo nên dòng chảy xuất phát từ khách hàng đến doanh nghiệp. Những chức năng khác như thông tin, thương lượng, tài chính, chia sẻ rủi ro xuất hiện theo cả hai hướng. [4, 209]

Đại học kinh tế Huế

(17)

1.1.1.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những công việc mà các thành viên trong kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi có dòng chảy trong kênh vận động thông suốt.[3]

Các dòng chảy trong kênh bao gồm:

(1) Dòng chảy quyền sở hữu: Là việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán hàng xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.

(2) Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Bên mua và bên bán đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán. Đàm phán là dòng vận động hai chiều vì thương lượng liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả cấp độ của kênh phân phối.

(3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm:Đây là sự dịch chuyển hàng hóa vật chất thật sự theo không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải, kho bãi…

(4) Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại nhà sản xuất. Mỗi hệ thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định.

Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất.

(5) Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kề cận hoặc không kề cận. Các thông tin trao đổi là các thông tin về khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán…Dòng thông tin giữa các thành viên kênh đều là thông tin hai chiều. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.

Đại học kinh tế Huế

(18)

(6) Dòng xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Một thành viên kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của nhà sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh khác.

(7) Dòng đặt hàng: Là phương thức, cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên kênh. Những nhu cầu của người mua hoặc người sử dụng cuối cùng phải được chuyển trở lại người sản xuất một cách kịp thời để được đáp ứng. Nhà sản xuất làm các quyết định phân phối hàng ngày dựa theo các đơn đặt hàng nhận được.

(8) Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi…Vì vậy, phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh.

(9) Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn lớn để thanh toán. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp họ có được nguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng.

(10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất có thể phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong tổ chức và quản lý kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất.[3]

1.1.1.4Các thành viên trong kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào kênh phân phối là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân có tư cách pháp nhân độc lập kinh doanh trên thị trường. Những người tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối của kênh được nối với nhau ở các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Họ bao gồm nhà sản xuất, trung gian phân phối và người tiêu dùng cuối cùng.

Đại học kinh tế Huế

(19)

1.1.1.4.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất, họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhưng họ đều cố gắng sản xuất ra những sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần có những chính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hóa của mình sẵn sàng ở các thị trường. Nhưng thông thường các công ty sản xuất không có điều kiện thuận lợi về địa lý chuyên môn hóa để làm công việc đó. Do vậy nhà sản xuất phải chuyển công việc phân phối hàng hóa đến các thị trường mục tiêu cho các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ. [1]

1.1.1.4.2 Các trung gian

Được chi thành hai nhóm:Thứ nhất là các trung gian phân phối, nhóm này được phân theo cấp độ - trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ.

- Trung gian bán buôn: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm của nhà sản xuất và bán nó cho các trung gian khác hoặc các khách hàng công nghiệp.

Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trường và với hệ thống kênh phân phối. Nhà bán buôn có sức đẩy hàng hóa ra thị trường lớn, chi phối hoạt động phân phối của các trung gian bán lẻ gây ảnh hưởng đến hoạt động của nhà sản xuất do quy mô lớn, khách hàng đông, kỹ năng chuyên môn hóa cao. Trung gian bán buôn được chia làm 3 loại:

Bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho người bán buôn khác.

Đại lý: Là người có thể đại diện cho bên mua bên bán, đại lý bán buôn hoặc đại lý bán lẻ. Họ hoạt động dưới tên người họ đại diện, chỉ có chức năng mua hộ hoặc bán hộ sản phẩm, không có quyền sở hữu hàng hóa và quyết định giá bán. Lợi nhuận đại lý được hưởng là phần trăm hoa hồng của mỗi hợp đồng.

Chi nhánh và văn phòng đại diện bán của người sản xuất: Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản

Đại học kinh tế Huế

(20)

xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm.

- Trung gian bán lẻ: Họ là các trung gian phân phối mua sản phẩm từ nhà sản xuất hoặc nhà bán buôn và bán trực tiếp sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà bán lẻ thường xuyên tiếp xúc với người tiêu dùng cuối cùng do đó họ nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu và thói quen mua hàng của khách hàng. Họ có những phương tiện bán hàng đa dạng, hệ thống cửa hàng phong phú như cửa hàng tổng hợp, cửa hàng tiện dụng. [1]

Ngoài ra còn có các trung gian khác như các công ty vận tải, công ty lưu kho, công ty tài chính, công ty bảo hiểm và các trung gian nghiên cứu Marketing. Các trung gian này đóng một vai trò quan trọng trong việc cung cấp các dịch vụ hậu cần và tài trợ tài chính,... nhưng không làm nhiệm vụ thương lượng chuyển nhượng quyền sở hữu, vì thế các trung gian này không được xem là thành viên trên kênh. Sau đây là một số trung gian hỗ trợ thực hiện các chức năng hỗ trợ khác nhau:

- Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiện như ô tô, đường biển, đường sắt, hàng không ...

- Công ty lưu kho: sử dụng các kho bãi để lưu giữ hàng hoá nhằm thu phí, đôi khi đi kèm một số dịch vụ bảo quản, quản lý.

- Công ty quảng cáo: hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ đông, từ việc chỉ viết thông điệp quảng cáo đến việc thiết kế và hoàn thành cả chiến dịch quảng cáo.

- Trung gian tài chính: Bao gồm ngân hàng, tổ chức tín dụng, tổ chức thanh toán nhằm cung cấp vốn, chuyển vốn, san sẻ kinh nghiệm quản lý tài chính cho các nhà quản lý kênh.

- Công ty bảo hiểm: Loại công ty chia sẻ rủi ro với tất cả các thành viên trong kênh khi xảy ra hoả hoạn, mất cắp, hư hỏng trong quá trình vận chuyển hoặc thiệt hại khi thời tiết xấu xảy ra.

- Các hãng nghiên cứu marketing: thu thập và cung cấp các thông tin liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm làm tăng hiệu quả của chiến lược hoặcphân phối.

1.1.1.4.3 Những người tiêu dùng cuối cùng

Đại học kinh tế Huế

(21)

Bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ, hoặc các tổ chức công quyền... Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất.

Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh như nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất. [1]

1.1.1.4.4 Các loại kênh phân phối 1.1.1.4.4.1 Kênh phân phối trực tiếp.

Sơ đồ 1. 1: Kênh phân phối trực tiếp

(Nguồn: Philip Kotler, 1996) Đây là loại kênh phân phối mà qua đó người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua bất kỳ một trung gian nào. Việc sử dụng kênh này có một số ưu điểm:

- Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cầu.

- Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn.

- Việc giải quyết tranh chấp (nếu có) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba.

- Do tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cho nên Công ty có điều kiện để nắm bắt được nhu cầu của họ từ đó có biện pháp cải tiến sản phẩm sao cho phù hợp hơn.

Tuy nhiên loại kênh này chỉ thích hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý. Còn khi thị trường của doanh nghiệp trải dài trên một địa bàn rộng lớn thì việc sử dụng loại kênh này gặp nhiều khó khăn do Công ty phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng.

Người sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng

Đại học kinh tế Huế

(22)

1.1.1.4.5 Kênh phân phối gián tiếp.

Kênh 1

Kênh 2

Kênh 3

Sơ đồ 1. 2: Kênh phân phối gián tiếp

(Nguồn: Philip Kotle, 1996) Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - Người bán lẻ. Đó là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá cũng được lưu chuyển nhanh, người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao nhận, vận chuyển. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao.

Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp.

Vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân.

Doanh

nghiệp Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng

Doanh nghiệp

Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

Doanh nghiệp

Đại lý Nhà

bán lẻ Nhà bán

buôn

Người tiêu dùng

Đại học kinh tế Huế

(23)

Kênh 3: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

Việc sử dụng loại kênh này có ưu điểm:

- Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi.

- Tận dụng được nguồn lực của các trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp.

- Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các trung gian.

Tuy nhiên loại kênh này cũng có những hạn chế:

- Do số lượng các thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm trên thực tế Công ty chỉ mới kiểm soát được các đại lý và chi nhánh họ phải bán hàng theo giá quy định của Công ty còn các trung gian khác Công ty không kiểm soát được.

- Công ty có thể gặp phải rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý.

- Mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên với nhau kém. Thực chất đây là loại kênh được tạo nên khi doanh nghiệp sử dụng nhiều loại kênh cùng một lúc để phân phối một hoặc nhiều sản phẩm trên một khu vực thị trường hoặc nhiều khu vực thị trường khác nhau.

Đại học kinh tế Huế

(24)

1.1.1.4.6 Kênh phân phối hỗn hợp

Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối hỗi hợp

(Nguồn: Philip Kotler, 1996) Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại.

1.1.2 Tổ chức kênh phân phối

Tổ chức kênh phân phối (thiết kế kênh) là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển kênh mới hoặc cải tiến kênh hiện tại. Để thiết kế kênh phân phối, nhà marketing cần phân tích nhu cầu và ước muốn của khách hàng, thiết lập mục tiêu của kênh và các điều kiện hạn chế, nhận diện các phương án và lựa chọn. [4, 213]

1.1.2.1 Phân tích nhu cầu và ước muốn của khách hàng Lực lượng bán hàng

của doanh nghiệp

Doanh nghiệp

Trung gian thương mại

Người tiêu dùng cuối cùng

Đại học kinh tế Huế

(25)

Người tiêu dùng có thể chọn kênh phân phối yêu thích hơn dựa trên giá, sự phối hợp chủng loại sản phẩm, tính tiện lợi mục tiêu mua sắm riêng (kinh tế, xã hội, trải nghiệm).Người làm marketig cần nắm rõ các nhóm khách hàng khác nhau sẽ có nhu cầu khác nhau trong suốt quá trình mua sắm và yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ. Các chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Quy mô lô hàng: Số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng điển hình mua vào mỗi đợt.

- Thời gian chờ đợi và chuyển hàng hóa: Thời gian trung bình khách hàng khi mua sắm.

- Tính đa dạng của chủng loại sản phẩm: Khách hàng thường ưu thích những điểm bán có chủng loại hàng hóa đa dạng, bởi vì khi có nhiều hàng hóa để lựa chọn, khả năng khách hàng tìm thấy cái họ cần cao hơn (mặc dù việc có quá nhiều lựa chọn đôi khi cũng tạo ra hiệu ứng tiêu cực).

- Dịch vụ hỗ trợ: Các dịch vụ hỗ trợ như tín dụng, chuyển phát, lắp đặt, bảo trì được cung cấp bởi kênh phân phối. Càng nhiều dịch vụ hỗ trợ thì khối lượng công việc mà kênh phân phối phải đảm đương càng nhiều.Càng nhiều dịch vụ đầu ra đượccung cấp, chi phí cho kênh phân phối càng cao và làm tăng giá bán.

1.1.2.2 Thiết lập mục tiêu kênh phân phối và các điều kiện hạn chế.

- Việc thiết lập mục tiêu của kênh phân phối thường bao gồm xác định mức độ dịch vụ có thể cung cấp cho khách hàng, chi phí liên quan và mức độ hỗ trợ cho các thành viên kênh. Dưới áp lực của cạnh tranh, các thành viên của kênh chia nhiệm vụ, chức năng sao cho tối thiểu hóa chi phí nhưng vẫn đáp ứng được mức dịch vụ mong đợi. Thông thường, người marketing cần xác định các đoạn thị trường với mức độ dịch vụ mong đợi tương ứng và chọn kênh phân phối tốt nhất cho từng đoạn.

- Mục tiêu của kênh sẽ thay đổi tùy vào đặc điểm sản phẩm. Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng sẽ đòi hỏi kênh phân phối có khoảng cách vận chuyển ngắn nhất và công việc bốc dỡ ít nhất. Những sản phẩm không chuẩn hóa như máy móc thiết bị đặt hàng làm riêng sẽ được bán trực tiếp bởi các đại diện bán hàng.

Những sản phẩm riêng sẽ được bán và bảo trì bởi chính doanh nghiệp hoặc đại lý bán

Đại học kinh tế Huế

(26)

hàng. Những sản phẩm có giá trị cao như máy phát điện, tua-bin cũng thường được bán bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thay vì các trung gian phân phối.

- Người làm marketing cũng phải biết thay đổi mục tiêu kênh cho phù hợp với môi trường marketing rộng lớn. Khi kinh tế suy thoái, các nhà sản xuất sẽ mong muốn đưa hàng hóa ra thị trường bằng các kênh phân phối ngắn hơn và ít dịch vụ hơn nhằm giảm được giá bán cuối cùng. Các luật lệ và chính sách cũng tác động đến cách thiết kế kênh.

1.1.2.3 Xác định cấu trúc kênh phân phối có thể thay thế

Các kiểu kênh phân phối có thể khác nhau trên ba phương diện: loại trung gian, số lượng trung gian cần có và trách nhiệm của các thành viên kênh. Do đó việc xác định các kiểu cấc trúc kênh để xem xét lựa chọn bao gồm những việc sau:

Xác định chiều dài của kênh phân phối

- Lựa chọn phân phối trực tiếp hay phân phối gián tiếp qua trung gian: Phân phối trực tiếp và gián tiếp đều có những thuận lợi và khó khăn, phải căn cứ vào những yếu tố đã phân tích mới có thể quyết định được.

- Lựa chọn phân phối qua ít hay nhiều cấp độ trung gian.

Xác định chiều rộng của kênh phân phối: Chiều rộng của kênh thể hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Chiều rộng của kênh quyết định mức bao phủ thị trường. Có ba phương thức phân phối: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. Tùy theo đặc điểm sản phẩm và các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm mà nhà marketing nên sử dụng phương thức phân phối nào cho hợp lý.

- Phân phối rộng rãi: Không hề có sự chọn lọc trung gian . Mục đích hướng đến là có mặt trên toàn bộ thị trường với chiến lược gia tăng số lượng bán và thâm nhập tối đa thị trường ở một vùng nào đó. Phương thức này thường áp dụng trong trường hợp:

mặt hàng tiêu dùng thông thường, khách hàng cần các địa điểm bán hàng thuận tiện, số lượng khách hàng đông đảo, phạm vi thị trường rộng lớn; giai đoạn tăng trưởng và bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.

- Phân phối độc quyền: Chỉ có một trung gian thương mại được bán sản phẩm của doanh nghiệp ở một khu vực địa lý cụ thể. Chính sách phân phối độc quyền

Đại học kinh tế Huế

(27)

thường nhắm đến việc kiểm soát hoàn toàn hoạt động của nhà phân phối như việc định giá, tín dụng, quảng cáo, dịch vụ… và ngăn không cho nhà phân phối bán hàng của đối thủ cạnh tranh thông qua các thỏa thuận bằng miệng hoặc văn bản giữa các thành viên trong kênh. Chính sách phân phối độc quyền phù hợp khi doanh nghiệp cần giám sát hoạt động của nhà phân phối chặt chẽ, khi sản phẩm đang ở giai đoạn giới thiệu.

- Phân phối chọn lọc: Là chính sách cân bằng giữa phân phối rộng rãi và phân phối độc quyền. Chính sách này giới hạn số lượng nhà phân phối, nghĩa là doanh nghiệp tìm một số trung gian thích hợp để bán sản phẩm ở một khu vực thị trường cụ thể. Phân phối chọn lọc có ưu điểm là không phải phân tán nguồn lực cho quá nhiều trung gian; xây dựng được mối quan hệ với các trung gian đã được tuyển chọn và đạt được mức bán trên trung bình; cho phép bao phủ thị trường ở mức tương đối nhưng vẫn kiểm soát được các trung gian và chi phí ít hơn so với chính sách phân phối rộng rãi. Chính sách phân phối chọn lọc rất phổ biến với loại sản phẩm mua có cân nhắc, hoặc khi sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu, tăng trưởng, suy thoái.

Lựa chọn trung gian thương mại:

Cơ sở để lựa chọn:

- Xác định những công việc phân phối nào cần thực hiện khi phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.

- Khách hàng, phương thức kinh doanh, hiệu quả kinh doanh của trung gian thương mại và các chức năng phân phối có thể đảm nhiệm.

1.1.2.4 Đánh giá và lựa chọn kênh tối ưu

Để lựa chọn được kênh phân phối thỏa mãn tốt những mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá theo những tiêu chuẩn thích hợp.

-Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi kênh phân phối sẽ tạo ra mức bán khác nhau và chi phí khác nhau. Kênh phân phối được chọn phải đảm bảo tối đa hóa mức tiêu thụ mong muốn với tổng chi phí thấp nhất. Một cách rõ hơn, người bán sẽ cố gắng thay thế một kênh có chi phí cao bằng một kênh có chi phí thấp chừng nào giá trị gia tăng vẫn hiệu quả.

Chọn lựa kênh phân phối cũng phải quan tâm đến khía cạnh phân phối vật chất.

Kênh phân phối phải đảm bảo mức dịch vụ khách hàng (sự sẵn có của sản phẩm, dịch

Đại học kinh tế Huế

(28)

vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ) đã xác định với tổng chi phí phân phối thấp nhất (chi phí vận chuyển, chi phí lưu kho).

- Tiêu chuẩn kiểm soát kênh: Trong tổ chức kênh phân phối, doanh nghiệp phải quyết định mức độ kiểm soát, hay điều khiển kênh mong muốn. Một số nhà sản xuất thích nắm giữ quyền điều khiển các chính sách marketing càng nhiều càng tốt.

Mức độ kiểm soát kênh tỷ kệ thuận với tính trực tiếp của kênh. Nếu sử dụng kênh trực tiếp, nhà sản xuất có khả năng điều khiển toàn bộ các hoạt động phân phối, ngược lại, sử dụng kênh gián tiếp, nhà sản xuất ít có khả năng điều khiển và kiểm soát kênh.

-Tiêu chuẩn thích nghi. Do hoàn cảnh thị trường luôn luôn biến đổi nên nhà sản xuất cần thiết lập loại kênh phân phối thích ứng được với sự thay đổi đó.

-Tiêu chuẩn và khả năng bao phủ thị trường. Tùy theo đặc tính của sản phẩm, nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng mà mức độ bao phủ thị trường được điều chỉnh hợp lý. Mức độ bao phủ thị trường trong phân phối giảm dần từ phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc tới phân phối độc quyền. [4, 219]

1.1.3 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên, qua đó thực hiện mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.

1.1.3.1 Tìm kiếm và tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối

Nguồn thông tin giúp tìm kiếm thành viên kênh: đơn vị bán hàng theo khu vực của doanh nghiệp, người bán lại sản phẩm hiện nay của doanh nghiệp, khách hàng, thông tin thu thập khi tham gia hội chợ, trưng bày thương mại và thông tin quảng cáo.

a. Xác định tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh đối với nhà sản xuất: Có nhiều tiêu chuẩn cần xem xét để lựa chọn thành viên kênh. Tùy vào trường hợp cụ thể mà mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn có sự khác nhau:

- Điều kiện tín dụng và tài chính.

- Sức mạnh bán hàng. Thể hiện qua chất lượng của nhân viên bán hàng, số lượng nhân viên bán hàng thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán hàng.

Đại học kinh tế Huế

(29)

- Dòng sản phẩm kinh doanh. Bao gồm 4 khía cạnh: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm tương thích, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm.

- Danh tiếng. Hình ảnh của trung gian thương mại trong cộng đồng. Danh tiếng của trung gian thương mại sẽ ảnh hưởng bất lợi hoặc tích cực đối với danh tiếng của nhà sản xuất.

- Khả năng chiếm lĩnh thị trường. Bao gồm khả năng chiếm lĩnh các thị trường địa lý mà nhà sản xuất mong muốn và thị phần thực tế hiện có.

- Khả năng quản lý. Chỉ tiêu quan trọng để đánh giá vấn đề này là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán.

- Quan điểm, thái độ. Quan điểm và thái độ của các trung gian thương mại sẽ dẫn tới sự nhiệt tình trong hợp tác với nhà sản xuất.

- Quy mô. Quy mô hoạt động của trung gian thương mại ảnh hưởng đến doanh số bán của nhà sản xuất vì các trung gian có quy mô thường được tổ chức tinh vi, có dòng sản phẩm tốt, lực lượng bán hàng có năng lực và được trang bị về cơ sở vật chất tốt hơn các trung gian nhỏ.

b. Thuyết phục các thành viên tham gia vào kênh.

Các nhà quản trị kênh nên nhớ rằng quá trình tuyển chọn thành viên kênh mang tính hai chiều, do đó để đảm bảo các đối tượng được tuyển chọn đồng ý tham gia vào kênh, nhà sản xuất cần nêu rõ thành viên kênh sẽ được ủng hộ và trợ giúp cụ thể như thế nào. Thông thường, các thành viên kênh quan tâm 4 yếu tố sau:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt.

- Sự giúp đỡ về quản lý.

- Sự trợ giúp về quảng cáo và những hoạt động xúc tiến khác.

- Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị.

Như vậy, trên góc độ của nhà sản xuất thì trên đây là các yếu tố để thuyết phục trung gian thương mại tham gia vào kênh, nhưng nếu đứng ở góc độ là các trung gian thương mại thì các yếu tố trên lại là các yếu tố dùng để tuyển chọn thành viên kênh.

1.1.3.2 Huấn luyện và khuyến khích thành viên kênh phân phối

Đại học kinh tế Huế

(30)

Các chương trình huấn luyện, nghiên cứu thị trường và chương trình xây dựng năng lực khác sẽ tạo động lực và cải thiện kết quả hoạt động của trung gian. Các trung gian cũng phải thường xuyên đươc khuyến khích để làm việc tốt nhất. Vì vậy, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, từ đó hình thành chính sách phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ.

Nhà sản xuất sử dụng các cánh thức sau để khuyến khích thành viên kênh:

a. Hoạt động hỗ trợ trực tiếp: Nhà sản xuất có thể khuyến khích thành viên kênh bằng hoạt động hỗ trợ trực tiếp rất đa dạng, chẳng hạn thanh toán cho trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, trợ cấp cho vay lãi suất ưu đãi, trả một phần lương nhân viên bán hàng, điều chỉnh giá hàng tồn kho, ưu tiên trả lại hàng, đề cập thương hiệu nhà phân phối trong hoạt động truyền thông của nhà sản xuất…

b. Hoạt động hỗ trợ hợp tác: Nội dung của các chương trình khuyến khích giống với hỗ trợ trực tiếp nhưng việc tổ chức thực hiên phải thông qua các bước, bao gồm: xác định mục tiêu cần đạt được, tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của nhà phân phối, thực hiện chương trình hỗ trợ và đánh giá các chương trình hỗ trợ sau khi thực hiện.

c. Chương trình phân phối: Chương trình phân phối đòi hỏi phải qua ba bước như sau:

+ Bước 1: Phân tích về mục tiêu của nhà sản xuất, yêu cầu và khó khăn của trung gian, loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần có.

+ Bước 2: Xác định chính sách phân phối cụ thể. Chiết khấu (theo khối lượng, thanh toán tiền mặt, theo mùa vụ, cước phí đã thanh toán trước, sản phẩm mới, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, đơn giá ưu tiên các hỗn hợp sản phẩm, hàng hóa), trợ giúp về tài chính (cho vay vốn để dự trữ hàng hóa, kéo dài thời hạn trả nợ), trợ giúp khác (đồ dùng trưng bày, các chương trình đào tạo, tư vấn về quản lý, hỗ trợ về kỹ thuật, trợ giúp về quảng cáo, thanh toán tiền lương cho nhân viên bán hàng) và các điều khoản bảo vệ (bảo vệ giá cả, bảo vệ hàng hóa, bảo vệ lãnh thổ).

+ Bước 3: Đề xuất thỏa thuận kinh doanh như một chương trình hoạt động cho các thành viên trong kênh. Thỏa thuận kinh doanh phải ghi rõ các nội dung cụ thể, bao

Đại học kinh tế Huế

(31)

gồm: Mục tiêu kinh doanh cần đạt được về doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Kế hoạch dự trữ hàng hóa trong kho. Kế hoạch trưng bày hàng hóa, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi, trách nhiệm thực hiện của mỗi bên và ngày kết thúc chương trình.

1.1.3.3 Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối Đánh giá hoạt động của thành viên kênh gồm các bước sau:

Sơ đồ 1. 4: Đánh giá hoạt động của thành viên kênh phân phối

Việc đánh giá có thể thực hiện qua 3 cách: Thứ nhất, đánh giá hoạt động của thành viên kênh thông qua các tiêu chuẩn đã trình bày ở phần trên nhưng không kết hợp đo lường này để đạt được đánh giá tổng thể. Thứ hai, kết hợp định tính kết quả đo lường với các tiêu chuẩn khác nhau để thành một đánh giá toàn diện. Thứ ba, kết hợp kết quả đánh giá với các tiêu chuẩn khác nhau.

Các tiêu chuẩn đó được thể hiện qua bảng sau:

Phát triển các tiêu chuẩn đo lường

Đánh giá thành viên kênh tương ứng với các tiêu chuẩn

Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên

Đại học kinh tế Huế

kênh
(32)

Bảng 1.1 : Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh phân phối

1.1.3.4Điều chỉnh cấu trúc kênh phân phối

Chiến lược kênh phân phối không thể duy trì hiệu quả trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm. Môi trường kinh doanh có rào cản gia nhập ngành thấp thì cấu trúc kênh tối ưu chắc chắn phải thay đổi theo thời gian. Sự thay đổi có thể là thêm vào hoặc bớt đi các kênh ở một thị trường cụ thể, thay đổi thành viên kênh hoặc phát triển một kênh hoàn toàn mới.

1. Hoạt động bán

- Lượng hàng bán hiện tại so với lượng hàng bán trong lịch sử.

- So sánh lượng hàng bán một thành viên với tổng lượng hàng bán của các thành viên trong kênh.

- Lượng hàng bán của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu được xác định trước.

2. Duy trì tồn kho

- Toàn bộ mức tồn kho và mức tồn kho theo dòng sản phẩm.

- Điều kiện và phương tiện tồn trữ, vận chuyển.

- Kho đệm được sử dụng trong bao lâu.

- Tính hợp lý của hệ thống lưu trữ tài liệu và quản lý tồn kho.

3. Khả năng của lực lượng bán.

- Số lượng nhân viên bán hàng dành cho sản phẩm của nhà sản xuất.

- Mức độ hiểu biết kỹ thuật và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán hàng.

- Quyền lợi của nhân viên bán hàng khi bán sản phẩm của nhà sản xuất.

4. Thái độ của thành viên kênh.

5. Cạnh tranh.

- Sự cạnh tranh từ phía những trung gian khác.

- Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm cạnh tranh mà các thành viên kênh có kinh doanh.

- Triển vọng tăng trưởng của các thành viên.

Đại học kinh tế Huế

(33)

Doanh nghiệp phải định kỳ xem xét, điều chỉnh lại cấu trúc kênh và cách bố trí sắp đặt trong kênh vì nhiều lý do. Cơ sở dữ liệu khách hàng ngày càng chi tiết và các công cụ phân tích thông minh có thể cung cấp chỉ dẫn cho những quyết định này. Câu hỏi cơ bản cần đặt ra là: Sản lượng bán ra của doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng như thế nào khi thêm vào hoặc bớt đi một thành viên kênh cụ thể. Một trong những quyết định khó khăn nhất là thay đổi tổng thể chiến lược phân phối.[4, 224]

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Tình hình thị trường phân bón trong nước 1.2.1.1 Nhu cầu phân bón:

- Nhu cầu phân bón ở Việt Nam hiện nay vào khoảng trên 10 triệu tấn các loại.

Trong đó, Urea khoảng 2 triệu tấn, DAP khoảng 900. 000 tấn, SA 850.000 tấn, Kali 950.000 tấn, phân Lân trên 1,8 triệu tấn, phân NPK khoảng 3,8 triệu tấn, ngoài ra còn có nhu cầu khoảng 400 – 500.000 tấn phân bón các loại là vi sinh, phân bón lá. [10]

1.2.1.2 Tình hình sản xuất phân NPK trong nước:

- Hiện nay cả nước có tới cả trăm đơn vị sản xuất phân bón tổng hợp NPK các loại. Về thiết bị và công nghệ sản xuất cũng có nhiều dạng khác nhau, từ công nghệ cuốc xẻng đảo trộn theo phương thức thủ công bình thường đến các nhà máy có thiết bị và công nghệ tiên tiến. Về quy mô sản xuất tại các đơn vị cũng khác nhau từ vài trăm tấn/năm tới vài trăm ngàn tấn/năm và tổng công suất vào khoảng trên 3,7 triệu tấn/năm. Nói chung là sản xuất NPK ở Việt Nam vô cùng phong phú cả về thiết bị, công nghệ đến công suất nhà máy. Chính điều này đã dẫn tới sản phẩm NPK ở Việt Nam rất nhiều loại khác nhau cả về chất lượng, số lượng đến hình thức bao gói.

- Cụ thể, ở Việt Nam có khoảng 30 nhà máy sản xuất NPK với tổng công suất 3 triệu tấn/năm. Trong đó 10 công ty sản xuất NPK chính có tổng công suất thiết kế lên đến 2,8 triệu tấn/năm. Các nhà máy này có công suất trên 100 ngàn tấn/năm và chủ yếu đặt tại miền Nam và miền Bắc.

Các công ty sản xuất phân bón NPK chính ở Việt Nam

 Công ty Phân bón Bình Điền 950.000 tấn/năm

Đại học kinh tế Huế

(34)

Công ty Cổ phần Hóa Sinh 360.000 tấn/năm

Công ty Việt Nhật 350.000 tấn/năm

Công ty Cổ phần Cần Thơ 300.000 tấn/năm

Công ty Năm Sao 300.000 tấn/năm

Công ty Baconco 220.000 tấn/năm

Công ty Miền Nam 350.000 tấn/năm

Công ty Văn Điển 150.000 tấn/năm

Công ty Lâm Thao 150.000 tấn/năm

Công ty Phân lân Ninh Bình 100.000 tấn/năm 1.2.1.3 Tình hình nhập khẩu NPK:

Lượng nhập khẩu NPK năm 2017 (400.000 tấn) là khá cao. Hầu hết các loại NPK nhập vào Việt Nam có nguồn chủ yếu từ các nước Trung Quốc, Philippines, Nhật Bản…Do nước ngoài triển khai kênh bán độc quyền và tâm lý sính ngoại của một bộ phận nông dân nên mặc dù chất lượng, hàm lượng hữu hiệu của các loại phân bón này không hơn chất lượng các sản phẩm NPK trong nước nhưng vẫn bán được với giá cao hơn hẳn hàng cùng loại sản xuất trong nước. Hiện tại nguồn NPK sản xuất trong nước khá dồi dào, nhập khẩu NPK ngoại lại tốn một lượng ngoại tệ không nhỏ… điều này chỉ ra rằng công tác tuyên truyền sản phẩm NPK trong nước, công tác khuyến nông của chúng ta chưa tốt dẫn tới chi phí sản xuất nông nghiệp của một bộ phận bà con nông dân bị cao trong khi giá nông sản năm 2017 là chưa cao. [10]

1.2.2 Bình luận các nghiên cứu có liên quan

(1) “ Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm phân bón của Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế”, Trần Đức Thảo, Khóa luận tốt nghiệp, Trường Đại học Kinh Tế Huế - Đại Học Huế.

Nhìn chung bài nghiên cứu khá là đầy đủ. Đề tài dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá công tác tổ chức và quản lý hệthống phân phối sản phẩm của Công ty Cổ Phần Vật Tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Đề tài tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ công ty và số liệu sơ cấp thông qua điều tra chọn mẫu tại các đại lý bằng bảng phỏng vấn. Để đảm bảo tính đại diện

Đại học kinh tế Huế

(35)

cho mẫu nghiên cứu, bài nghiên cứu chọn các nhà bán lẻ để phỏng vấn theo phương pháp ngẫu nghiên phân tầng từ tổng thể tất cả nhà bán của Công ty. Từ số lượng các cửa hàng bán lẻ trên từng địa bàn, tác giả tính được tỷ lệ phần trăm số lượng các cửa hàng trong mỗi địa bàn trên tổng số các cửa hàng bán lẻ trong toàn tỉnh. Luận văn đưa ra một số giải pháp liên quan, nhằm cải thiện công tác quản trị kênh phân phối cho sản phẩm phân bón trong hệ thống kênh phân phối của công ty, đưa ra các nghiên cứu kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh rất rõ ràng và đi sâu vào vấn đề. Tuy nhiên các giải pháp đưa ra chưa thực sự mang lại hiệu quả trong việc quản trị kênh phân phối, cần có những giải pháp cụ thể hơn. Giới hạn mẫu là 10, nhỏ so với phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng vì vậy thông tin chưa phản ánh chính xác đến kết quả điều tra. Chưa nêu rõ ràng phương pháp xử lý số liệu sơ cấp và thứ cấp nên rất mơ hồ, khó hình dung. Chỉ dừng lại ởđiều tra nhóm khách hàng là

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Hơn nữa, việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng cần phải xác định chi tiết các vấn đề, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu trong mối quan hệ giữa người

Cầu nối giữa nhà sản xuât với người tiêu dùng không ai khác chính là kênh phân phối, một hệ thống kênh phân phối nếu được tổ chức và quản lí một cách hiệu quả sẽ làm

- Có đội ngũ bán hàng tiếp cận thị trường: Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội

Nhận thức được tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doang nghiệp cũng như muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn

Người quản lý kênh dựa trên nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động sẽ có cở sở tốt hơn để phân chia tối ưu các công việc cần thiết, một trong

Trong suốt hơn 20 năm hoạt động công ty TNHH TM Quang Thiện đã đạt được một số thành công nhất định như xây dựng được mạng lưới rộng khắp khu vực phía Nam thành phố

Để có thể đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ các sản phẩm trên thị trường được hiệu quả, ngoài việc tác động đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm làm tăng nhu cầu

Ví dụ điển hình như cửa hàng cô Lý An Đông (địa chỉ: An Đông- Hòa An-Tuy Hòa- Phú Yên) là một trong những cửa hàng đầu tiên kinh doanh về sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên