• Không có kết quả nào được tìm thấy

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT"

Copied!
85
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT

ĐỖ MINH TUẤN

Niên khóa: 2015–2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY

TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT

Sinh viên thực hiện:

Đỗ Minh Tuấn Lớp: K49D - QTKD Niên khóa: 2015 - 2019

Giáo viên hướng dẫn:

ThS. Lê Thị Ngọc Anh

Huế, tháng 4 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

Được sựphân công của quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại Học Đại Học Kinh TếHuế, sau hơn ba tháng thực tập tôiđã hoàn thành Khóa luận tốt nghiệp của mình.

Đểcó thểhoàn thành công việc được giao, ngoài sựnỗlực của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, anh chịtại các doanh nghiệp.

Tôi chân thành cảm ơn giảng viên–ThS. Lê Thị NgọcAnh, người đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian qua. Mặc dù công việc bận nhưng cô luôn giành nhiều thời gian đểquan tâm, chỉdẫn em, định hướng đi cho em, đểem hoàn thành tốt khóa luận của mình. Một lần nữa em chân thành cảm ơn cô và chúc cô dồi dào sức khoẻ.

Xin cảm ơn toàn thểcông ty Trách Nhiêm Hữu Hạn Phát Đạt, đơn vị đã giúp đỡ, dìu dắt tôi trong suốt thời gian qua. Trong suốt thời thời gian học tập và làm việc tại công ty, tất cảcác anh chị trong công ty đều nhiệt tình hỗtrợ, giúp đỡ, tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt công việc được giao phó.

Tuy nhiên vì kiến thức chuyên môn còn hạn chếvà bản thân còn thiếu nhiều hiểu biết vềkinh nghiệm thực tiễn nên nội dung của báo cáo không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận sựgóp ý, chỉbảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thểanh, chịnhân viên tại công ty đểtôi có thểhoàn thiện báo cáo tốt hơn nữa.

Một lần nữa, tôi xin trân trọng cảm ơn!

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀTÀI...1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ...2

3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...2

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...3

4.1.Phươngpháp thu thập dữliệu: ...3

4.2.Phương pháp chọn mẫu và điều tra ...5

4.3.Phương pháp xửlý sốliệu: ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...6

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀTUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG...6

1.1.1. Khái niệm vềlực lượng bán hàng của doanh nghiệp ...6

1.1.2. Khái niệm vềquản trịbán hàng...9

1.1.3. Khái niệm vềtuyển dụng trong doanh nghiệp ...11

1.1.4. Vai trò của tuyển dụng trong doanh nghiệp ...11

1.1.5. Các yêu cầu đối với tuyển dụng ...12

1.1.6. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng...12

1.2.XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...14

1.2.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu tuyển dụng nhân lực ...14

1.2.2.Các phương pháp dựbáo nhu cầu ...15

1.3. TUYỂN MỘ...16

1.3.1. Khái niệm tuyển mộ...16

1.3.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ...18

1.3.3. Quá trình tuyển mộ...21

1.3.4. Các giải pháp thay thếcho tuyển mộ...25

1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC ...25

1.4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực ...25

1.4.2. Quá trình tuyển chọn ...27

1.5.ĐỊNHHƯỚNG NHÂN VIÊN MỚI ...32

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

2.1. KHÁI QUÁT VỀCÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT ...33

2.1.1. Giới thiệu vềcông ty trách nhiệm hữu hạn Phát Đạt ...33

2.1.2. Chức năng, mục tiêu và nhiệm vụcủa công ty...34

2.1.3.Sơ đồ bộmáy tổchức ...36

2.1.4. Tình hình laođộng tại công ty từ năm 2016 –2018 ...37

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm 2016-2018 ...41

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT...45

2.2.1. Thực trạng quy mô và cách thức tổchức lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp 45 2.2.2. Thực trạng công tác lập kếhoạch tuyển dụng ...48

2.2.3. Tình hình thực hiện các bước tìm kiếm và lựa chọn nhân lực ...49

2.2.4.Định hướng nhân viên bán hàng mới ...57

2.2.5. Kết quảtuyển dụng tại bộphận bán hàng trong thời gian qua...58

2.2.6.Đánh giá của nhân viên bánhàng đến hoạt động tuyển dụng của công ty...59

2.3. NHẬN XÉT VỀCÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY ...62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT ...65

3.1.PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ...65

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH PHÁTĐẠT ...66

3.2.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng...66

3.2.2.Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ...68

3.2.3. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn ...69

3.2.4. Một sốcác giải pháp khác ...71

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...73

1. Kết luận...73

2. Kiến nghị đối với công ty ...73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...75

PHỤLỤC ...76

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

Sơ đồ 1.1. Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý...8

Sơ đồ 1.2. Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng theo sản phẩm ...8

Sơ đồ1.3.Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng ...9

Sơ đồ1.4. Quy trình quản trịhoạt động bán hàng ...10

Sơ đồ1.5. Mối quan hệcủa tuyển mộvới các chức năng khác...17

Sơ đồ2.1.Sơ đồBộmáy tổchức Công ty TNHH Phát Đạt ...36

Sơ đồ2.2. Tổchức lực lượng bán hàng tại công ty...45

Biểu đồ2.1. Phân bổnguồn tuyển dụng...59

Biểu đồ2.2. Mức độrõ ràng của thông báo tuyển dụng ...60

Biểu đồ2.3. Mức độphù hợp với công việc ...61

Biểu đồ2.4. Mức độhài lòng của nhân viên đối với chính sách tuyển dụng ...62

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động công ty TNHH PHÁT ĐẠT năm 2016-2018 ...38

Bảng 2.2. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2016-2018...41

Bảng 2.3. Tình hình biến động kết quả kinh doanh qua 3 năm 2016 –2018...43

Bảng 2.4. Quy mô lực lượng bán hàng tại công ty...46

Bảng 2.5. Kết quảtuyển dụng nhân viên bán hàng 2016-2018...58

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀTÀI

Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng con người là yếu tố quan trọng nhất, quý giá nhất, đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất. Đặc biệt là trong thời đại của kinh tế tri thức, vai trò của nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng hơn cho sự phát triển và nó đang dần trở thành một trong các nguồn lực có tính chiến lược trong quá trình phát triển đó. Đứng trong thời đại của kinh tếtri thức buộc doanh nghiệp cần phải coi trọng ý nghĩa to lớn của nguồn nhân lực đối với sựphát triển của doanh nghiệp.

Vì vậy, vấn đề nhân lực và việc tuyển dụng nhân lực một cách có hiệu quả để phát triển bền vững là mối quan tâm hàng đầu của xã hội nói chung và doanh nghiệp nói riêng.

Đối với mỗi doanh nghiệp thương mại, bán hàng là khâu quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh, kết quả bán hàng cho thấy hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, bán hàng quyết định không nhỏ đến sự tồn vong của doanh nghiệp thương mại. Hoạt động trong bối cảnh thếgiới ngày một xích lại gần nhau hơn, xu hướng toàn cầu hóa không ngừng phát triển nên đã dần dần hình thành các thị trường không biên giới đồng thời sự phát triển của công nghệ khiến cho chất lượng, chủng loại các sản phẩm càng ngày càng có ít sự khác biệt khiến cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

Theo bà Lê Thị Thùy Trang, Giám đốc đối tác nhà bán lẻ của Nielsen,mặc dù tốc độ tăng trưởng của kênh bán lẻtruyền thống rất chậm, chỉ 1%, nhưng Việt Nam vẫn là thị trường bán lẻnổi bật với sựchi phối lớn của bán lẻtruyền thống chiếm 76% thị trường bán lẻ. Kinh doanh trong môi trường cạnh tranh và tăng trưởng chậm, chính vì vậy, lực lượng bán hàng có đầy đủ các kỹ năng sẽ là yếu tố không thể thiếu đối với doanh nghiệp thương mại trong bối cảnh đầy cạnh tranh đó. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ bán hàng có chất lượng, đáp ứng yêu cầu của các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là cần phải hoàn thiện công tác tuyển dụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

Là một trong những công ty có uy tín trong lĩnhvực phân phối thiết bị nhà bếp, thiết bị vệ sinh, công ty TNHH Phát Đạt luôn đối mặt với vấn đề tìm kiếm và xây dựng nguồn nhân lực bán hàng chất lượng cao, đáp ứng về chất lượng cũng như số lượng phù hợp với quy mô từng giai đoạn tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp.

Xây dựng được công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ bán hàng lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung được những nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động với tổ chức, nâng cao sự gắn kết trung thành của họvới tổchức, tăng năng suất lao động, tạo sự ổn định và hiệu quảlàm việc trong tổchức. Đồng thời làm giảm đi chi phí hoạt động của doanh nghiệp.

Từlý do trên, tôi quyết định chọn đề tài Hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt làm khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Mục tiêu chung:

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng trong công ty TNHH Phát Đạt, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH Phát Đạt trong thời gian tới.

 Mục tiêu cụthể:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về lực lượng bán hàng và tuyển dụng đối với lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lượng bán hàng của doanh nghiệp TNHH Phát Đạt.

- Đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp trong thời gian tới.

3.ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

a) Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty TNHH Phát Đạt.

b) Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi vềnội dung: Khóa luận tập trung nghiên cứu và phân tích hoạt động tuyển dụng lực lượng bán hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

+ Phạm vi về không gian: Công ty TNHH Phát Đạt + Thời gian thực hiện nghiên cứu quý I năm 2019 Sửdụng các sốliệu thứcấp trong các năm 2016-2018 4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1.Phương pháp thu thập dữliệu:

a) Thu thập sốliệu thứcấp:

+ Thông tin được thu thập từdoanh nghiệp:

Quy chếtổchức của công ty, quy chếtổchức phòng kinh doanh, quy chếtuyển dụng, kết quảkinh doanh, tài sản, tình hình sửdụng vốn của công ty …

Cơ cấu nhân sựcủa công ty, nhu cầu tuyển dụng.

Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vịtrí công việc, trìnhđộhọc vấn.

+ Các thông tin thứ cấp khác: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như các khóa luận có liên quan đến đềtài, các giáo trình và bài giảng quản trịnhân lực...

 Các phương pháp thu thập thông tin:

+ Tìm kiếm các thông tin thông qua các phòng, bộ phận của doanh nghiệp:

phòng tổchức hành chính, phòng bán hàng.

+ Các nguồn thông tin khác: thư viện trường, trang web thư viện trường, internet,...

b) Thu thập sốliệu sơ cấp:

+ Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty để tìm hiểu các vấn đề liên quan đến tuyển dụng Quan sát các giai đoạn, quy trình thực hiện công việc thường ngày, thái độ, cách ứng xử trong thực hiện công việc, nhằm tìm kiếm các thông tin có liên quan cho khóa luận.

+ Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn bằng phiếu khảo sát ý kiến đối với nhân viên có kinh nghiệm, sựhiểu biết và có liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân viên kinh doanh như nhân viên phòng kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh và các chuyên viên tuyển dụng nhằm linh hoạt tìm hiểu quan điểm, kinh nghiệm từng cá nhân về

Trường Đại học Kinh tế Huế

tình hình thực tế công tác tuyển dụng nhân viên
(11)

bán hàng và từ đó đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng.

Phương hướng thực hiện nghiên cứu của đềtài

Bước 1: Xác định nguồn thông tin cần thu thập phục vụ cho đề tài và các đối tượng điều tra, phỏng vấn. Nguồn thông tin được thu thập từ phía bộ phận tổ chức hành chính và bộphận kinh doanh. Đối tượng điều tra là các đối tượng thực hiện quá trình tuyển dụng và các đối tượng đã từng tham giaứng tuyển vào doanh nghiệp.

Bước 2: Thiết kếcác câu hỏi phỏng vấn và các Bảng hỏi điều tra liên quan đến các vấn đềcần nghiên cứu đểthu thập dữliệu sơ cấp

Các vấn đềcần nghiên cứuở các đối tượng:

- Phỏng vấn các chuyên viên, trưởng bộ phận: Các chuyên viên và trưởng đơn vị là các cán bộ am hiểu về tình hình công ty, về tuyển dụng, về nhân sự để đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng. Thực hiện nhằm thu thập một sốthông tin bằng các câu hỏi:

Công ty xác định nhu cầu về nhân lực bán hàng như thế nào? Việc thiết kế thông báo tuyển dụng dựa vào các thông tin nào?

Theo anh/chị các nguồn tìm kiếm nhân viên hiện được công ty chú ý đến?

Theo anh/ chị công tác tuyển dụng của công ty hiện nay đang gặp phải những khó khăn gì?

Anh/ chị có nhận xét gì về số lượng, chất lượng các nhân viên được tuyển dụng?

- Khảo sát thông qua bảng câu hỏi: sửdụng khi khảo sát thông tin từlực lượng bán hàng, những người đã từng dự tuyển và được lựa chọn. Họsẽ có các đánh giá về hoạt động tuyển dụng của công ty nhằm làm cơ sở cho việc đềxuất giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng. Nội dung khảo sát xoay quanh các vấn đề:

Anh/ chịbiết đến thông báo tuyển dụng của Công ty từnguồn nào?

Anh/ chị nhận thấy các bản thông báo tuyển dụng của Công ty đã mô tả công việc rõ ràng hay chưa?

Anh/ chịcó thấy phù hợp với vịtrí công việc mà anh/ chị đang làm hay không?

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

Công tác tuyển dụng của Công ty đang gặp phải khó khăn gì? Nên khắc phục như thếnào?

Bước 3: Thực hiện điều tra, phỏng vấn với các đối tượng đểthu thập các sốliệu sơ cấp và xửlý các sốliệu sơ cấp.

4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra

+ Quy mô mẫu điều tra: Bởi vì tổng thể các nhân viên của bộ phận bán hàng không quá nhiều (tổng thể 35 nhân viên) do đó trong thời gian thực hiện nghiên cứu có thểthực hiện quan sát điều tra trên toàn thểcác nhân viên của phòng bán hàng của công ty.

+ Cách thức điều tra: điều tra thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu.

+ Thời gian thực hiện khảo sát: tháng 3 năm 2019 4.3. Phương pháp xử lý sốliệu:

a) Phương pháp tổng hợp, phân tích, đánh giá: Thực hiện tổng hợp, phân loại các sốliệu thu thập được sau đó tiến hành phân tích đánh giá dựa vào các sốliệu đó.

b) Phương pháp thống kê mô tả: Sửdụng để mô tảcác tình hình hoạt động của doanh nghiệp thông qua các bảng biểu, đồthị, sơ đồ,...

c) Phương pháp so sánh: được sử dụng nhằm mục đích so sánh tình hình hoạt động giữa các năm cũng như giữa thực tếso với kếhoạch.

 Công cụxử lý được sửdụng chủyếu là Excel.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. CÁC KHÁI NIỆM VỀTUYỂN DỤNG LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG 1.1.1. Khái niệm vềlực lượng bán hàng của doanh nghiệp

 Khái niệm vềlực lượng bán hàng của doanh nghiệp:

Theo James M. Comer (1991): Lực lượng bán hàng là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, và có trách nhiệm tham gia trực tiếp vào việc bán sản phẩm hay dịch vụ.[1]

Theo Lê Đăng Lăng (2006): Lực lượng bán hàng là những người có đủ kiến thức và kỹ năng đểnhận biết và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và biết cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bằng những lợi ích từsản phẩm của công ty. [3]

Từnhững quan niệm trên ta có thểhiểu, lực lượng bán hàng là tổng thể đội ngũ lao động trực tiếp của doanh nghiệp liên quan đến việc chào hàng, cungứng hàng hóa và dịch vụ, phục vụ và chăm sóc kháchhàng của một doanh nghiệp.

Lực lượng bán hàng thường chiếm tỷ trọng khá lớn trong lực lượng lao động của các doanh nghiệp thương mại. Kết quả và hiệu quả hoạt động của lực lượng bán hàng có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Vai trò của lực lượng bán hàng:

- Là bộ phận trực tiếp kinh doanh, thực hiện các mục tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế- tài chính của doanh nghiệp

- Là bộ phận tiếp cận thường xuyên với khách hàng, với thị trường, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các thông tin về khách hàng, về thị trường cho doanh nghiệp

- Đại diện cho doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, góp phần tạo dựng hìnhảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

Chức năng của lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng thực hiện các hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến thị

trường, khách hàng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

- Nhóm chức năng vềbán hàng:

Thực hiện quá trình truyền đạt thông tin về sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, đồng thời cung cấp các sản phẩm, dịch vụ cho đến khách hàng.

Cung cấp các dịch vụcho khách hàng theo chính sách của doanh nghiệp.

- Nhóm chức năng vềMarketing:

Tham gia các hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường, khách hàng; thu thập các thông tin từ thị trường và phản hồi về công ty: tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn vềnhu cầu của khách hàng.

Thông qua các hoạt động tạo dựng và truyền tải hỉnh ảnh đến tâm trí khách hàng.

- Nhóm các chức năng quản lý điều hành: chắc năng giải quyết vấn đề trong bán hàng, chức năng dựbáo, lập kếhoạch kinh doanh,…

Phân loạivà đặc điểm lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Lực lượng bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài.

- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng này thường tập trung tại văn phòng và ít khi tiếp xúc trực diện với khách hàng. Tùy vào ngành kinh doanh, lực lượng này có thể là lực lượng chủ chốt hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.

- Lực lượng bán hàng bên ngoài: đâylà lực lượng bán hàng có trách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đây là lực lượng được dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng công nghiệp. Lực lượng này thường hoạt động ở bên ngoài doanh nghiệp, tìm kiếm khác hàng, giới thiệu sản phẩm. Lực lượng này tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của doanh nghiệp, trực tiếp bán sản phẩm, do đó công việc của lực lượng này liên quan nhiều đến các kỹ năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng,… Và họcũng là cầu nối đưa hìnhảnh của doanh nghiệp tới với khách hàng.

Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:

- Tổ chức theo khu vực địa lý: Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ, mỗi vùng sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

có một người chịu trách nhiệm chung vềlợi nhuận, quản lý vàđiều hành
(15)

hoạt động tại khu vực của mình cho thông suốt. Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bán hàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trực thuộc nhỏ hơn.

Sơ đồ1.1.Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý

(Nguồn: Kỹ năng và Quản trịbán hàng– Lê Đăng Lăng-2006- NXB Thống kê)

- Tổchức theo sản phẩm: lực lượng bán hàng được tổchức theo sản phẩm hay ngành hàng của công ty. Những công ty có sản phẩm phức tạp hay nhiều tính năng kỹthuật sẽrất phù hợp với cơ cấu tổchức dạng này.

Sơ đồ1.2.Sơ đồtchc lực lượng bán hàng theo sn phm

(Nguồn: Kỹ năng và Quản trịbán hàng– Lê Đăng Lăng-2006- NXB Thống kê)

Giám đốc bán hàng

Giám đốc bán hàng khu vực A

Phụ trách bán hàng khu vực A1

Phụ trách bán hàng khu vực A2

Phụ trách bán hàng khu vực A3

Giám đốc bán hàng

Trưởng phòng bán hàng

Phụ trách nhóm sản phẩm A

Phụ trách nhóm sản phẩm B

Phụ trách nhóm sản phẩm C

Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

- Tổ chức theo khách hàng: Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy mô, hành vi mua sắm và yêu cầu vềsửdụng sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này ngày một trở nên phổbiến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thì lực lượng bán hàng phải nắm rõđặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặc biệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng.

Sơ đồ1.3.Sơ đồtổchức lực lượng bán hàng theo nhóm khách hàng

(Nguồn: Kỹ năng và Quản trịbán hàng– Lê Đăng Lăng- 2006 - NXB Thống kê)

-Cơ cấu tổchức hỗn hợp: Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theo ngành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựa trên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý. Mô hình này sẽtối ưu hóa được những dịch vụvà chất lượng phục vụkhách hàng.

1.1.2. Khái niệm vềquản trị bán hàng

Theo Trần Thị Thập (2009): Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Cụ thể hơn bán hàng là quá trìnhđược thực hiện một cách chặt chẽtừviệc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quảthực hiện công việc của nhân viên bán hàng. [7]

 Mục tiêu của quản trịbán hàng

- Mục tiêu về nhân sự: Mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọnbồi dưỡng và đào tạo về chuyên môn, kỹ năng và cách thức quản lý tốt nhất đối với lực

Giám đốc bán hàng

Trưởng phòng bán hàng

Phụ trách nhóm khách hàng A

Phụ trách nhóm khách hàng B

Phụ trách nhóm khách hàng C

Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

lượng bán hàng. Để đạt được mục tiêu chung của công ty và mục tiêu riêng của bộ phận bán hàng thì cần phải có lực lượng bán hàng hết sức năng động, nhiệt tình, có năng lực và trách nhiệm với công việc cũng như sự đóng góp gắn bó tích cực vào tổ chức và hoạt động chung của toàn tổchức.

- Mục tiêu vềdoanh số, lợi nhuận: mục tiêu chung của công ty vềdoanh sốvà lợi nhuận qua từng thời kỳ.

Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kếchiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng.

Sơ đồ1.4. Quy trình quản trịhoạt động bán hàng

(Nguồn: Kỹ năng và quản trịbán hàng -Lê Đăng Lăng- 2006 - NXB Thống kê - Trang 175)

Trong các quy trình trên, tuyển dụng là công đoạn tìm kiếm và tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được xây dựng khá kỹ lưỡng và rõ ràng nhằm mục đích xây dựng lực lượng bán hàng đáp ứng tốt nhu cầu công việc về số lượng cũng như chất lượng.

Giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng Triển khai bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

1.1.3. Khái niệm vềtuyển dụng trong doanh nghiệp

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Nguyễn Tài Phúc- Bùi Văn Chiêm (2014):

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cửviên từnhững nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. [4,Trang 106]

Tuyển dụng là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị trong tổ chức. Tuyển dụng không chỉ được thực hiện khi xảy ra tình huống thiếu hụt nhân lực mà cần được thực hiện sao cho phù hợp với từng giai đoạn hoạt động và các chiến lược của tổchức.

Tuyển dụng nhân sựlà một quá trình phức tạp. Phải có sựtham gia của các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng (những người có hiểu biết về vị trí công việc nhất), bộ phận quản lý nhân sự, các nhà quản trị cấp cao (nếu vịtrí tuyển dụng là quan trọng).

Tuyển dụng thôngthường bao gồm một sốhoạt động như sau:

Xác định nhu cầu tuyển dụng, Tuyển mộnhân lực,

Tuyển chọn nhân lực,

Định hướng nhân lực mới tuyển dụng.

Trong đó cáchoạt động đó thì xác định nhu cầu tuyển dụng là công tác đầu tiên nhằm xác định số lượng, chất lượng ứng viên cần thiết. Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút các lực lượng lao động có các năng lực phù hợp với tổ chức đến ứng tuyển vào các vị trí. Còn tuyển chọn là quá trìnhđánh giá các ứng viên có được từquá trình tuyển mộ nhằm xác định các ứng viên phù hợp nhất. Do đó tuyển mộ có ảnh hưởng và đóng vai trò quyết định đến hiệu quảtuyển chọn.

1.1.4. Vai trò của tuyển dụng trong doanh nghiệp - Đối với doanh nghiệp:

Tuyển dụng là một trong các yếu tố đóng vai trò quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. Thông qua tuyển dụng doanh nghiệp tìm kiếm và bổ sung nguồn một lực lượng lao động phù vềsố lượng cũng như phù hợp với yêu cầu vềtrình

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

độcủa sản xuất kinh doanh. Hơn nữa, tuyển dụng còn tạo tiền đềcho công tác bốtrí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự.

Tuyển dụng là một hình thức đầu tư mang lại lợi ích lâu dài. Một chính sách tuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị và thực hiện một cách chu đáo có thểgiúp doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí nhưng vẫn nâng cao được hiệu quảcạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc xây dựng lực lượng lao động có trìnhđộcao.

- Đối với người lao động

Tuyển dụng nhân lực nâng cao không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quảkinh doanh.

Tuyển dụng giúp người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi mục tiêu của doanh nghiệp

- Đối với xã hội

Tuyển dụng giúp sử dụng nguồn lực xã hội một cách hữu ích, Và nó tham gia vào quá trình thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội. Tăng số lượng lao động có việc làm, giảm tỷlệthất nghiệp và giảm các tệnạn xã hội.

1.1.5. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết.

- Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu của công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

- Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của doanh nghiệp.

- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao.

1.1.6. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng

Theo Giáo trình Quản trịnhân lực Nguyễn Tài Phúc-Bùi Văn Chiêm (2014), có 2 nhóm yếu tố tác động đến công tác tuyển dụng của tổchức. Nhóm yếu tố bên trong

và nhóm yếu tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

bên ngoài.
(20)

Nhóm các yếu tốbên trong

Thứ nhất, uy tín của tổchức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.

Thứ hai, Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềkinh phí.

Thứ ba, Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sửdụng lao động. Người lao độngở bất kỳtổchức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao đọng. Còn người lao đọng cũng tin tưởng và trung thành hơn với doanh nghiệp.

Thứ tư, Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnhđạo, điều kiện làm việc, … Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủmọi điều kiện thực hiện công việc, được khuyển khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường quý mến, giúp đỡ...Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổchức.

Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp

Thứnhất, cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp vềsố lượng và chất lượng

Thứ hai, Quan niệm về nghề nghiệp, công việc. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổchức đang là công việc được nhiều người yêu thích và quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.

Thứba, Sựchuyển dịch cơ cấu kinh tế. Khi có sựchuyển dịch cơ cấu kinh tếsẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp luôn đặt mối quan tâm của mình lên cácđiểm mạnh, điểm yếu trong chính sách tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để đưa ra chính sách tuyển dụng của họ phù hợp hơn nhằm chiêu mộ nhân tài. Do đó, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng cần được chú trọng và cân nhắc.

Thứ năm, các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổchức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp.

1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

Xác định nhu cầu là giai đoạn đầu tiên trong quy trình tuyển dụng 1.2.1. Khái niệm và phân loại nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển dụng trong một thời kỳnhất định.

 Có các loại nhu cầu tuyển dụng sau - Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên đi vắng, bị bệnh, nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… đối với các nhu cầu này hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu…Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc hoà nhập với môi trường công tác.

- Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm chi tiết tham khảo bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó

- Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

- Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động.

- Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kếhoạch quản lý dựtrù nguồn nhân lực.

 Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống)

- Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường đểcác bộphận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định kỳ theo đột tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc...) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộphận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.

- Quy trình trên xuống: là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sựtổng thểcủa doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cảviệc cân đối các giải pháp thay thếcho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công...).

- Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộphận nhân sựsẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng vềnhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cảdoanh nghiệp có thể ởtrạng thái cân bằng.

1.2.2. Các phương pháp dựbáo nhu cầu

Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực thông dụng bao gồm:

- Phương phápchuyên gia: là dựa vào ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nguồn nhân lực hoặc chuyên gia kếhoạch hóa dài hạn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

- Phương pháp dự báo đơn vị: là phương phápdựbáo nhu cầu tương lai ởcác cấp cơ sở, mà chính các quản lý cấp cơ sở sẽ ước tính về nhân lực trong giai đoạn tiếp theo, sau đó tổng hợp lại cho toàn bộtổchức.

- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứvào kếhoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi vềkỹthuậtảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm...so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳkếhoạch.

- Phương pháp hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số học phản ánh mối quan hệ của nhu cầu nhân lưc với các biến số như: doanh số bán ra, sản lượng sản xuất kỳ kế hoạch, năng suất lao động, đểdựbáo cầu nhân lực trong thời gian tới.

1.3 . TUYỂN MỘ

Tuyển mộ là giai đoạn tiếp theo trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp vàảnh hưởng trực tiếp đến việc tìm kiếm nguồn nhân lực có chất lượng cao cho doanh nghiệp.

1.3.1. Khái niệm tuyển mộ

Theo giáo trình Quản TrịNhân lực Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) thì: “Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trình độtừlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”.[4,Trang 108]

Quá trình tuyển mộsẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn.

Trong thực tếsẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình
(24)

thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.

Mối quan hệ giữa tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình sau:

Sơ đồ1.5. Mối quan hệcủa tuyển mộvới các chức năng khác

(Nguồn: NguyễnVân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trịnhân lực, NXB Đại học Kinh tếQuốc dân, trang 94)

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

1.3.2 . Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

Có 2 loại nguồn để thực hiện tuyển mộ nhân lực bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài.

a) Nguồn bên trong tổchức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty với một vịtrí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho... và được chuyển qua bộ phận bán hàng. Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững vềchính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họcũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh.

Ưu điểm ca ngun này:

- Cho phép doanh nghiệp sửdụng có hiệu quả hơn nhân sựhiện có.

- Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. Từ đó tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, làm tăng sựthỏa mãnđối với công việc, tăng tình cảm, lòng trung thành của mọi người đối với tổchức.

- Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn.

Nhược điểm của nguồn này:

- Có khả năng hình thành “nhóm ứng cử viên không thành công”. Họlà những người ứng cửvào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc và gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.

- Đối với các tổchức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chỉ sửdụng nguồn nội bộthì sẽhạn chếvềchất lượngứng viên cần tuyển.

- Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong thì sẽ tạo ra một vị trí trống khác. Sựdịch chuyển này gọi là hiệuứng gợn sóng.

- Nhóm ứng viên nội bộ đã quen với cương vị cũ, dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, hạn chếkhả năng sáng tạo và không dấy lên được bầu không khí thi đua mới.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Đối với nguồn tuyển mộbên trong tổchức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vị trí công việc cần tuyển người.

- Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: Danh mục các kỹ năng mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các tổchức.

b) Nguồn bên ngoài tổchức

Nguồn tuyển mộbên ngoài tổchức là những người đến xin việc. Những người này có thể là: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Các tổchức trường học:Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp. Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệgiữa công ty và các trường đại học. Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ. Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụthể.

Các tổchức khác (đối thủcạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng)

- Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ). Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau.Những người này sẽ đem cảkiến thức, kinh nghiệm và thậm chí cả khách hàng đểlàm việc cho công ty.

- Nhà cung cấp/ khách hàng: Những người từ nguồn này thường có kinh nghiệm nhất định và cũng là một nguồn nhân sựkhi tuyển dụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Các nguồn ứng viên bên ngoài khác như những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ. Nguồn này có thểtiếp cận thông quacác trung tâm tư vấn, giới thiệu việc làm hoặc các hoạt động quảng cáo.

Ưu điểm của nguồn này:

- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và đồng thời về mặt chất lượng thì đây cũng là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

- Họ thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể mang lại những quan điểm mới và ý tưởng mới.

- Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổchức phảnứng.

Nhược điểm ca ngun này:

- Chi phí cao, nguồn lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.

- Khi tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta sẽmất thời gian để hướng dẫn họlàm quen công việc mới.

- Nếu thường xuyên tuyển người ởbên ngoài tổchức (nhất là trong việc đềbạt, thăng chức) thì sẽgây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức vì họnghĩ rằng họsẽ không có cơ hội để thăng tiến, từ đó sẽnảy sinh thêm nhiều vấn đềphức tạp.

- Đối với nguồn tuyển dụng từ các đối thủ cạnh tranh cần chú ý đến các điều mật của đối thủcạnh tranh nếu không họsẽkiện.

Đối với nguồn tuyển mộbên ngoài tổchức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.

-Phương pháp thu hút qua các kênh quảng cáo truyền thông như: trên các kênh của đài truyển hình,đài phát thanh, tạp chí,...

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.

-

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợviệc làm.
(28)

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.

Mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Vì vậy trong quá trình tuyển mộviệc lựa chọn nguồn tuyển mộcủa doanh nghiệp cần xem xét kỹyêu cầu thực tếcủa công việc để linh động kết hợp các nguồn tuyển mộ nhằm khắc phục các nhược điểm của nhau.

1.3.3. Quá trình tuyển mộ

Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014): Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. [4,Trang 112]

Quá trình tuyển mộbao gồm các bước sau:

1.3.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Tuyển mộlà chức năng cơ bản của quản trịnhân lực. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên các cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đầy đủ phẩm chất cho công việc.

Phòng nhân sựcũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộcó hiệu quảnhất.

"Bản mô tả công việc: và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy

"Bản mô tảcông việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác đx`ịnh các kỹ năng, kỹxảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họmuốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.

"Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họcó nên nộp đơn hay không.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

Ni dung ca chiến lược tuyn mbao gm a) Lập kếhoạch tuyển mộ:

Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện vềcông việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn.

Các tỷlệsàng lọc giúp cho tổchức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộcho từng vị trí cần tuyển. Tỷlệsàng lọc thểhiện mối quan hệvềsố lượng cácứng viên còn lạiở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được bước tiếp. Tỷ lệsàn lọc ở các tổchức của nước ta hiện nay được xác định tùy theo ý định chủ quan của người lãnhđạo mà chưa có căn cứ xác đáng trên cơ sởkhoa học.

Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ.

b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

Đểtuyển mộ được đủsố lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ởvịtrí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

c) Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sựthành công của quá trình tuyển.

Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này.

Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì cần tậptrung vào các địa chỉsau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt;

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.

 Các lưuý khi lựa chọn địa chỉtuyển mộ:

- Tổ chức cần xác định thị trường lao động quan trọng nhất với mình, nơi có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.

- Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất.

- Tránh lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụthể vì khi tuyển mộsẽ làm tăng khả năng phân biệt.

1.3.3.2 . Tìm kiếm người xin việc

Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành.

Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽthu hút.

Trong quá trình tuyển mộcác tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.

- Đểcó thểthực hiện tìm kiếm, bộphận nhân sự cần phải hoàn thành quá trình phân tích công việc để cho ra bản mô tả công việc cho vị trí tuyển mộ. Bởi thông tin trong bản mô tảcông việcảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động tuyển mộ. Mỗi vị trí đều có một giới hạn vai trò nhất định và ứng viên sẽ ngại ngùng không nộp hồ sơ vì họ cảm thấy quá sức hoặc không xứng đáng với mức lương mà vị trí đó được nhận. Điều này cũng có thểtrở thành rào cản hạn chế nhà tuyển dụng tiếp cận với những tài năng tương lai của tổchức. Nếu bạn có một mô tảcông việc sơ sài và không đủsức nặng thì chính doanh nghiệp của bạn sẽ phải chịu thiệt vì nhân viên bạn tuyển được hưởng một mức lương có thể cao hơn so với những gì họ cần đóng góp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

- Một hình thức gây sự chú ý đối với người lao động là hìnhảnh vềtổchức. Để có một ấn tượng mạnh thì ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp, có lợi cho tổ chức. Tuy nhiên, khi hìnhảnh quá tô hồng sẽ gây những cú sốc cho những người được nhận vào làm việc.

Thực tếcho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với công việc thì số người nộp đơn xin việc giảm và tỷlệ người bỏviệc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.

- Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo.

Trong thực tếnhững người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từchối tiền lương cao thì tổchức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.

- Cuối cùng, người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹthuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...

1.3.3.3.Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Một số vấn đề cần chú ý khi đánh giá sau đây:

- Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổchức.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa.

- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

-

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
(32)

1.3.4 . Các giải pháp thay thếcho tuyển mộ

Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ thì có thể dùng các biện pháp đểthay thếcho tuyển mộ.

- Hợp đồng thâu lại - Làm thêm giờ - Nhờgiúp tạm thời

- Thuê lao động từcông ty cho thuê 1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC

Sau khi hoàn thành quá trình tuyển mộ được thực hiện để thu hút những người lao động có trìnhđộthì quá trình tuyển chọn là khâu kếtiếp của quá trình tuyển mộ để đảm bảo cho quyết định tuyển dụng nhân lực đúng với yêu cầu đặt ra.

1.4.1 . Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

Khái niệm

Theo giáo trình QTNL Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầuđối với người thực hiện công việc. [4]

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷluật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

- Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

- Quá trình tuyển chọn tốt sẽgiúp cho các tổchức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sựphát triển của tổchức trong tương lai.

- Giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.

Đểtuyển chọn đạt được kết quảcao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

Bảng 1.1. Các nguồn thu thập thông tin từ ứng viên

Tiêu chí

Nguồn thông tin

Đơn xin việc

Bài kiểm tra đánh

giá

Bài thực hành

Phỏng vấn Kiến thức

Kiến thứcứng dụng Microsoft office x x

Kiến thức về sử dụng email, internet

trong giao tiếp bằng văn bản x

Kiến thức về cách lưugiữcác thông tin x x

Kỹ năng

Kỹ năng tổ chức công việc x x

Kỹ năng giao tiếp bằng ngôn ngữ viết

và nói tốt x x

Kỹ năng quản lý thông tin đến và đi

hiệu quả x

Kỹ năng soạn thảo văn bản tốt x

Khả năng làm việc nhóm tốt x

Chủ động trong việc nhận và hoàn

thành nhiệm vụ x

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Kinh nghiệm

Kinh nghiệm quản lý công việc trong

môi trường giáo dục x x

Trìnhđộ x

Năng lực

Làm việc nhóm x x

Giao tiếp x x

Tổchức công việc x x x

(Nguồn:Nguyễn Thị Nam Phương, (2015)),

“Khung năng lực -Xu hướngứng dụng trong bối cảnh hội nhập”

1.4.2. Quá trình tuyển chọn

Theo giáo trình QTNL Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014), Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn đểsàng lọc và loại bỏnhữngứng viên không đủ các điều kiện để đi tiếp vào những bước sau. [4]

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn cứquyết định cho việc tuyển hay không.

Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với cácứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệgiữa người xin việc và người sửdụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệvới ứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đây là bước sàng lọc đầu tiên của người quản lý nhằm chọn ra những người có khả năng được dự

Trường Đại học Kinh tế Huế

phỏng vấn.
(35)

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sửdụng lao động đềra.

Đơn xin việc giúp cho ta có được thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứcũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm vềtâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc cũng là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sựkhác.

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn

Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ h

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Với mục đích đánh giá có hệ thống, nhóm tác giả đã sử dụng phỏng vấn bán cấu trúc nhằm xác định các yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến chất lượng

Trong nền kinh tế thị trường ngày nay, dưới áp lực ngày càng tăng của cạnh tranh nên các doanh nghiệp sử dụng mạng lưới bán hàng thực hiện các chức năng khác nhau

Sản phẩm là sự kết hợp giữa hiện vật và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường mục tiêu bao gồm: bản chất, đặc điểm, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ bảo hành…

Nợ TK 337 - Thanh toán theo tiến độ kế hoạch hợp đồng xây dựng Có TK 511 - Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ. - Căn cứ vào hóa đơn được lập theo tiến độ

Duy trì quan hệ: sau khi thiết lập được mối quan hệ và lưu trữ thông tin khách hàng, doanh nghiệp cần phải biết duy trì mối quan hệ đó trong những lần giao dịch

Tài khoản này dùng để phản ánh doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp trong một kỳ kế toán của hoạt động sản xuất kinh doanh từ các giao dịch và các nghiệp vụ sau: -

Tài khoản này phản ánh doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp trong một kỳ kế toán của hoạt động sản xuất kinh doanh từ các giao dịch và nghiệp vụ: - Bán hàng: bán

- Trị giá vốn của thành phẩm sản xuất xong nhập kho và dịch vụ đã hoàn thành Bên có: -Kết chuyển vốn của thành phẩm tồn kho cuối kỳ vào bên nợ TK155 “Thành phẩm” - Kết chuyển trị giá