NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ

PHẠM THỊ HƯƠNG

Niên khóa: 2015 - 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY

CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT – CHI NHÁNH HUẾ

Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:

PGS.TS Nguyễn Văn Phát Phạm Thị Hương Lớp: K49B–QTKD MSV:15K4021062

Huế04/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để hoàn thành được bài khóa luận này ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ và động viên vô cùng quý báu từ thầy cô, bạn bè, gia đình, người thân và cơ quan thực tập.

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn

Văn Phát đã quan tâm và giúp đỡ tôi tận tình, định hướng, chỉ dẫn cho tôi những cách thức, phương pháp, chỉ ra những sai sót, khuyết điểm của tôi để tôi hoàn thiện bài khóa luận.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến các Thầy cô tại trường Đại học kinh tế và đặc biệt là thầy cô trong khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý giá trong quá trình học tập tại trường.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnhđạo và các anh chịnhân viên tại công ty cổphần viễn thông FPT –chi nhánh Huế đã tạo điều kiện cho tôiđược thực tập tại công ty và giúp đỡ, quan tâm tôi rất nhiều trong quá trình thực tập tại đây.

Cuối cùng tôi rất cảm ơn gia đình, người thân, những người bạn đã luôn khích lệ, động viên tôi đểtôi hoàn thành bài khóa luận này.

Mặc dù đã cố gắng, nỗ lực hết mình để hoàn thành bài khóa luận nhưng do hạn chế về mặt thời gian cũng như kiến thức, kinh nghiệm nên bài khóa luận không thể tránh khỏi những sai sót, vì vậy tôi rất mong nhận được sự góp ý quý báu của quý thầy cô đểbài khóa luận của tôiđược hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, Tháng 4 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Hương

Trường Đại học Kinh tế Huế

ASDL : Cáp đồng

BHYT : Bảo hiểm y tế

BHXH : Bảo hiểm xã hội

CNTT : Công nghệthông tin

CKGB : Cam kết gắn bó

DGC : Đánh giá chung vềsựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên

FTTH : Cáp quang

FPT Coporation : công ty cổ phần FPT

FPT Telecom : Công ty cổphần viễn thông FPT TNHH : Trách nhiệm hữa hạn

TTVN : Trí tuệViệt Nam

VDSL : Đường dây thuê bao kĩ thuật số

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...i

DANH MỤC BẢNG...vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ... viii

DANH MỤC HÌNH...ix

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1. Mục tiêu chung ...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

3. Câu hỏi nghiên cứu ...2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

4.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

4.2. Phạm vi nghiên cứu ...3

5.Phương pháp nghiên cứu ...3

5.1. Xây dựng tiến trình nghiên cứu ...3

5.2. Phương pháp thu thập thông tin dữliệu thứcấp...4

5.3. Phương pháp thu thập thông tin dữliệu sơ cấp ...4

5.4. Phương pháp tổng hợp và phân tích ...7

6. Kết cấu đềtài ...10

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...11

CHƯƠNG 1: MỘT SỐVẤN ĐỀVỀLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀSỰCAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔCHỨC CỦA NHÂN VIÊN ...11

1.1. Cơ sởlý luận ...11

1.1.1. Khái niệm nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực ...11

1.1.1.1.Khái niệm vềnhân lực ...11

1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực ...11

1.1.2. Khái niệm vềsựthỏa mãn, sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...11

1.1.2.1. Khái niệm vềsựthỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc ...11

1.1.2.2.Sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...12 1.1.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...14

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3. Thuyết hai yếu tốcủa Frederick Heberg ...16

1.1.3.4. Thuyết kỳvọng của Vroom ...17

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổchức ...17

1.2. Cơ sởthực tiễn ...22

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức ...22

1.2.2. Tình hình phát triển ngành viễn thông tại thừa thiên Huế...29

1.2.3. Thực trạng vềsựcam kết gắn bó của nhân viên tại các tổchức doanh nghiệp hiện nay...30

1.2.4. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...31

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀCÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰCAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔCHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔPHẦN VIỄN THÔNG FPT–HUẾ...36

2.1. Giới thiệu chung vềcông ty...36

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...36

2.1.1.1. Công ty cổphần FPT ...36

2.1.1.2. Công ty cổphần viễn thông FPT–chi nhánh Huế...37

2.1.2. Cơ cấu tổchức công ty ...41

2.1.3. Tình hình hoạt động của công ty trong 3 năm từ2016 - 2018 ...43

2.1.3.1. Tình hình nguồn lao động của công ty trong 3 năm từ2016–2018...43

2.1.3.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm từ2016–2018...45

2.1.3.3. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...46

2.2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần viễn thông FPT–Huế...47

2.2.1. Thống kê mô tả...47

2.2.2. Kiểm định độtin cậy của thang đo bằng hệsố Cronbach’s Alpha...52

2.2.3. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tốkhám phá EFA ...60

2.2.3.1. Phân tích nhân tốEFA biến độc lập ...60

2.2.3.2. Phân tích nhân tốEFA biến phụthuộc ...65

2.2.4. Phân tích tương quan...66 2.2.5. Phân tích hồi quy ...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.6. Đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của

nhân viên thông qua gía trịtrung bình và thống kê mô tả...72

2.2.6.1. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tốbản chất công việc ...72

2.2.6.2. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố đào tạo và thăng tiến ...73

2.2.6.3. Đánh giá của nhân viênđối với yếu tốlãnhđạo...74

2.2.6.4. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tốquan hệ đồng nghiệp ...75

2.2.6.5. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tố điều kiện làm việc ...76

2.2.6.6. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tốtiền lương, thưởng...78

2.2.6.7. Đánh giá của nhân viên đối với yếu tốphúc lợi ...79

2.2.6.8. Đánh giá của nhân viên đối với sựcam kết gắn bó với tổchức( đánh giá chung) ...80

2.2.7. Kiểm định sựkhác biệt vềsựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân ...80

2.2.7.1. Khác biệt vềgiới tính ...78

2.2.7.2. Khác biệt vềtrìnhđộ...82

2.2.7.3. Khác biệt vềthời gian làm việc ...83

2.2.7.4. Khác biệt vềbộphận làm việc...81

2.2.7.5. Khác biệt vềthu nhập hàng tháng...85

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰCAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔCHỨC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔPHẦN FPT–CHI NHÁNH HUẾ...87

3.1. Định hướng phát triển công ty cổphần FPT–chi nhánh Huế...87

3.2. Định hướng phát triển và xây dựng đội ngũ nhân viên trong thời gian tới ...88

3.3. Những khó khăn về vấn đềnhân lực mà công ty đang gặp phải ...89

3.4. Giải pháp phát triển nhằm nâng cao mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên tại công ty cổphần FPT–chi nhánh Huế...89

3.4.1. Nhóm giải pháp về điều kiện làm việc ...90

3.4.2. Nhóm giải pháp vềbản chất công việc ...91

3.4.3. Nhóm giải pháp vềphúc lợi...92

3.4.4. Nhóm giải pháp về

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.4.7. Nhóm giải pháp vềlãnhđạo...93

PHẦN III. KẾT LUẬN ...97

1. KẾT LUẬN...97

2. KIẾN NGHỊ...98

2.1. Kiến nghị đối với nhà nước ...98

2.2. Kiến nghị đối với công ty cổphần viễn thông FPT–chi nhánh Huế...99

TÀI LIỆU THAM KHẢO...101

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.2: các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu của Maslow...28

Bảng 1.3: Bảng biến quan sát và tên biến...33

Bảng 1.4: Bảng biến quan sát và tên biến...34

Bảng 1.5: Các chi nhánh của FPT Telecom miền Trung...39

Bảng 1.6: Cơ cấu nhân sựcủa công ty cổphần FPT giai đoạn 2016–2018 ...43

Bảng 1.7: Tình hình hoạt động kinh doanh công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...45

Bảng 1.8: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...46

Bảng 1.9: Bảng thống kê mô tảmẫu nghiên cứu...48

Bảng 1.10: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến bản chất công việc ...54

Bảng 1.11: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến đào tạo và thăng tiến...55

Bảng 1.12: Kết quảphântích Cronbach’s Alpha với biến lãnhđạo ...56

Bảng 1.13: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến quan hệ đồng nghiệp...56

Bảng 1.14: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến điều kiện làm việc...57

Bảng 1.15: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha với biến tiền lương, thưởng ...58

Bảng 1.16: Kết quảphân tích Cronbach’s Alpha với biến phúc lợi ...59

Bảng 1.17: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha biến phụthuộc ...59

Bảng 1.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến độc lập...61

Bảng 1.19: Ma trận xoay nhân tốbiến độc lập ...61

Bảng 1.20:Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụthuộc ...65

Bảng 1.21: Ma trận xoay nhân tốbiến phụthuộc...65

Bảng 1.22: Hệsố tương quan Pearson...66

Bảng 1.23 : Kiểm định sựphù hợp của mô hình hồi quy ...67

Model Summary^b...67

Bảng 1.24: Kiểm định ANOVA ...68

Bảng 1.25: Kết quảphân tích hồi quy đa biến...69

Bảng1.26: Đánh giá của nhân viên vềbản chất công việc ...72

Bảng 1.27: Đánh giá của nhân viên về đào tạo và thăng tiến ...73

Bảng 1.28:Đánh giá của nhân viên vềlãnhđạo...75

Bảng 1.29:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.32: Đánh giá của nhân viên vềphúc lợi ...79

Bảng 1.33:Đánh giá của nhân viên vềsựcam kết gắn bó với tổchức ...80

Bảng 1.34: Kiểm định Independent sapples Test giới tính ...81

Bảng 1.35: Test of Homogeneity of Variances vềtrìnhđộ...82

Bảng 1.36: ANOVA trìnhđộ...82

Bảng 1.37: Test of Homogeneity of Variances vềthời gian làm việc...83

Bảng 1.38: Robust Tests of Equality of Means thời gian làm việc ...83

Bảng 1.39: Test of Homogeneity of Variances vềbộphận làm việc ...84

Bảng 1.40: ANOVA bộphân làm việc ...84

Bảng 1.41:Test of Homogeneity of Variances thu nhập hàng tháng ...85

Bảng 1.42: Robust Tests of Equality of Means vềthu nhập hàng tháng...85

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổng thểtheo giới tính ...49

Sơ đồ 1.3: Cơ cấu tổng thể theo độ tuổi...50

Sơ đồ 1.4: Cơ cấu tổng thểtheo trìnhđộhọc vấn...51

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu tổng thểtheo thời gian làm việc...51

Sơ đồ 1.6: Cơ cấu tổng thểtheo bộphận ...52

Sơ đồ 1.7: Biểu đồ cơ cấu tổng thểvềthu nhập ...53

Sơ đồ 1.8: Biểu đồphân phối của phần dư...72

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu ...4

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổchức của Allen và Mayer 1997...24

Hình 1.3: mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổchức của Allen và Mayer 1984 ...26

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu vềcác yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán ...27

Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...32

Hình 1.6: Hình ảnh minh họa công ty FPT...40

Hình 1.7: Sơ đồtổchức công ty ...41

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đềtài

Trong thời đại kinh tế hội nhập và phát triển ngày nay, rất nhiều doanh nghiệp được mọc lên không chỉ ở trong nước mà còn ở trên toàn thế giới. Tất cả các doanh nghiệp đều phải cạnh tranh trên thị trường gay gắt để có thểtồn tại và phát triển trong đó cạnh tranh về nhân lực vẫn đang là mối quan tâm của nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam nói riêng và trên thếgiới nói chung. Bởi lẽtất cảcác doanh nghiệp đều nhận thức được sự quan trọng của nhân lực trong tổ chức. Doanh nghiệp nào cũng muốn tuyển được những người giỏi và có năng lực nhưng những người giỏi họ sẽ đi tìm kiếm những công việc phù hợp với mình hơn vì vậy muốn thu hút những người này doanh nghiệp cần phải có sự đãi ngộ xứng đáng và thật sự thu hút họ bởi nhiều yếu tố. Sự cạnh tranh về tiền lương, các chế độ ưu đãi hay các yếu tố khác giữa các doanh nghiệp khiến việc giữ chân nhân viên của tất cả các doanh nghiệp không phải là dễ dàng. Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt huyết với nghề được xem là thành công hơn so với một doanh nghiệp cùng có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên lại thiếu năng lực.

Tuy nhiên hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp có những nhân viên rất giỏi nhưng doanh nghiệp vẫn không biết cách giữ chân nhân viên ở lại để gắn bó với tổ chức và cống hiến hết mình cho tổ chức,việc rời bỏ của những nhân viên đó thật sự rất đáng tiếc, nó như là một tài sản quý báu của doanh nghiệp bị mất đi. Không những thếnhân viên rời bỏ công ty họcòn kéo theo một lượng khách hàng ra đi. Khách hàng và nhân viên chính là hai tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp, vậy nên làm cách nào đểgiữ chân nhân viên vẫn là một vấn đề mà tất cả các doanh nghiệp ngày nay đều rất quan tâm.

Trong xu thế hiện nay việc tuyển nhân viên khó bao nhiêu thì việc giữchân nhân viên khó bấy nhiêu,tình trạng nhảy việc hay đứng núi này trông núi nọ của nhân viên đang làvấn đềthách thức của tất cảcác doanh nghiệp.

Công ty cổ phần viễn thông FPT nói chung và tại chi nhánh Huế nói riêng có nguồn nhân lực tăng lên hằng năm nhưng tình trạng rời bỏ công việc lại không ít, số lượng nhân sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

tăng lên 200 người nhưng đến năm 2018 số lượng nhân viên lại giảm 191 người (Nguồn: sốliệu công ty). Vậy làm cách nào đểnhân viên trung thành và gắn bó lâu dài với tổ chức đặc biệt là những nhân viên giỏi, có năng lực thì công ty cần phải nghiên cứu tới các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, để không còn tình trạng bị mất đi những nhân viên và góp phần giúp nhà quản trị hoàn thiện hơn về vấn đề nhân lực.Đó là lí do tôi đã chọn đề tài “ Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần viễn thông FPT–chi nhánh Huế” làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Đề tài được nghiên cứu nhằm tìm hiểu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế từ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp phù hợp với công ty để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

2.2. Mục tiêu cụthể

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễnvềvấn đề liên quan đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

-Xác định được các yếutố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT –chi nhánh Huế.

- Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên từ đó nhận dạng yếu tố ảnh hưởng chủ yếu nhất và quan trọng nhất.

- Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phần viễn thông FPT –chi nhánh Huế

3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổphần viễn thông FPT –chi nhánh Huế?

- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT –

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Các giải pháp cần đượctriển khai nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT –chi nhánh Huế?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu

o Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty cổ phầnviễn thông FPT –chi nhánh Huế.

o Đối tượng điều tra: đội ngũnhân viên tại công ty cổ phầnviễn thôngFPT –chi nhánh Huế

4.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi vềnội dung: Đề tài này tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổ phần FPT– Huếtừ đó đưa ra những kiến nghị và giải pháp phù hợp với công ty để nâng cao sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên.

- Không gian : tạicông ty cổ phần viễn thông FPT – Huế tại 46 Phạm Hồng Thái - Thời gian:

o Thời gian thực tập: thực tập trong 4 tháng từ ngày 31/12/2018 đến ngày 21/04/2019

o Dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu,tài liệu trong 3 năm từ giai đoạn 2016 – 2018

o Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ tháng 2/2019 đến tháng 4/2019 o Giải pháp được đề xuất đến nắm 2025

5.Phươngpháp nghiên cứu

5.1. Xây dựng tiến trình nghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.1: Quy trình nghiên cứu 5.2.Phương pháp thu thập thông tin dữliệu thứcấp

Thông tin dữliệu thứcấp được thu thập từcác nguồn:

o Tài liệu công ty cung cấp

o Các trang Website của công ty cổ phần viễn thông fpt –chi nhánh Huế o Các bài viết trên internet

o Các đề tài trước đây

o Các tài liệu sách báo liên quan o Các loại sách tham khảo khác

5.3.Phương pháp thu thập thông tin dữliệu sơ cấp Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu cơ sởlý thuyết Xây dựng mô hình nghiên cứu

Xây dựng bảng câu hỏi

Tiến hành khảo sát

Xửlí và phân tích sô liệu

Giải pháp và kiến nghị Kết quảnghiên cứu

Trường Đại học Kinh tế Huế

Dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra bằng bảng hỏi đối với các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần viễn thông FPT –chi nhánh Huế.

Bảng câu hỏi sử dụng thang đo 5 mức độ (1- rất không đồng ý,2- không đồng ý, 3 –trung lập, 4 – đồng ý, 5 –hoàn toànđồng ý)

Cách thức thu thập thông tin:

- Nghiên cứu định tính: Đọc, tập hợp, phân tích thông tin từ giáo trình, internet, sách báo nghiệp vụ và các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài liên quan đến vấn đề của đề tài đang thực hiện. Nghiên cứu định tính để khám phá điều chỉnh bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với nghiên cứu. Đầu tiên, tôi sẽlựa chọn 10 nhân viên bất kỳ để khảo sát bảng hỏi được phác thảo. Từnhững kết quảnghiên cứu sơ bộ đó tôi mới đưa ra bảng hỏi chính thức.

- Nghiên cứu định lượng: Hoàn thiện bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn các nhân viên tạicông ty cổ phần FPT –chi nhánh Huế sau đó thu thập dữ liệu từ bảng câu hỏi và dùng SPSS để xử lý và phân tích số liệu.

Phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, từ danh sách tổng thể ta chia thành 5 nhóm theo các bộ phận là: kế toán, hành chính nhân sự, kĩ thuật, chăm sóc khách hàng, các phòng kinh doanh. Sau đó số lượng nhân viên được chọn để phỏng vấn được xác định theo tỷ lệ phần trăm nhân viên từng bộ phận so vớitổng thể nhân viên ở công ty. Cuối cùng nhân viên được khảo sát trong từng nhóm sẽ được xác định thông qua chọn ngẫu nhiên đơn giản.

Quy mô mẫu: quy mô mẫu được áp dụng trong nghiên cứu dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích hồi quy

- Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) sốmẫu cần thiết đểphân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng năm lần sốbiến quan sát. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006). n=5*m , m là số lượng câu hỏi trong bài ( biến quan sát). Mô hình dựkiến 30 biến quan sát, vậy cỡmẫu là n=5*30= 150 mẫu

- Đối với phương pháp phân tích hồi quy, theo Tabacknick & Fidel (1991), để

Trường Đại học Kinh tế Huế

phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức là n

>= 50 + 8m, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu. Với số biến độc lập của mô hình là m = 7, cỡ mẫusẽ là n= 8*7 + 50 = 106 mẫu.

- Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng hai công thức chọn mẫu trên thì kích thước tối thiểu là 150 mẫu nhưng để đảm bảo thu về được 150 bảng hỏi hợp lệ và đảm bảo tính chính xác tôi tiến hành với số lượng là 165 mẫu.

Thiết kế bảng hỏi

Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của các đối tượng.

Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đã liệt kê sẵn và người trả lời chỉ việc chọn, bao gồm: câu hỏi hai trả lời, chọn một; câu hỏi nhiều trả lời, một lựa chọn; đánh giá theo thang điểm cho trước. Và nội dung bảng câu hỏi bao gồm baphần chính.

o Phần 1: Thiết kế để thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời.

Trong phần này tôi đưa ra các câu hỏi định tính, liên quan đến nhân viên: giới tính,thu nhập, thâm niên làm việc, tuổi tác, bộ phận chuyên môn, trìnhđộ… Bằng cách thu thập những câu trả lời sẽ giúp tôi phân định rõ ràng hơn từng loại đối tượng ở trong công ty.

o Phần 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.

Trong phần này tôi đưa ra các câu hỏi định lượng, sử dụng thang đo Liker. Các biến quan sát được đưa vào là bản chất công việc, điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến, đào tạo,lãnhđạo,phúc lợi và tiền lương, thưởng.

o Phần 3: Đánh giá chung về ý kiến của nhân viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức(biến phụ thuộc)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1.1: Cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Thành phần Biến Thang đo

Thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời

- Giới tính - Tuổi

- Trìnhđộ học vấn - Thời gian làm việc - Bộ phận chuyên môn - Thu nhập hàng tháng

- Định danh - Khoảng cách - Định danh - Khảng cách - Định danh - Khoảng cách Những thông tin liên

quan đến ý kiến của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức

- Bản chất công việc

- Cơ hội đào tạo và thăngtiến - Lãnhđạo

- Mối quan hệ đồng nghiệp - Điều kiện làm việc

- Tiền lương, thưởng - Phúc lợi xã hội

Thang đo likert năm mức độ từ 1 =

“Rất không đồng ý”

đến 5 = “Rất đồng ý”

Đánh giá chung về ý kiến của nhân viên vềsự

cam kết gắn bó với tổ chức

Sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

Thang đo likert năm mức độ từ 1 =

“Rất không đồng ý”

đến 5 = “Rất đồngý

5.4.Phương pháp tổng hợp và phân tích

Đề tài sử dụng kĩ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 Sử dụng một số phương pháp phân tíchsau:

Phân tích thống kê mô tả: sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như giới tính, tuổi, trìnhđộ học vấn, bộ phận làm việc, thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng.

Kiểm định độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Kiểm tra độ tin cậy của thang đo nhằm kiểm định mối tương quan giữa các biến.

Cronbach (1951) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha dùng để đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm 3 biến qua sát trở lên) chứ không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 355). Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong đoạn [0,1] về lý thuyết, hệ số cronbach’s Alpha càng cao thì độ tin cậy càng lớn. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn chính xác, hệ số cronbach’s Alpha quá lớn 0.95 trở lên cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, gọi là trùng lặp trong thang đo. (Nguyễn Đình Thọ, 364).

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc ( 2005) thì:

- Cronbach Alpha > 0,8: Thang đo lường tốt

- 0,7 < CronbachAlpha < 0,8: Thang đo sử dụng được

- 0,6 < Cronbach Alpha < 0,7: Thang đo chấp nhận nếu đang đo lường khái niệm mới

Các biến có hệsố tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3,nếu nhỏ hơn 0,3 được coi là biến rác và bịloại bỏkhỏi thang đo.

Phân tích nhân tố EFA : Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis, gọi tắt là phương pháp EFA) giúp chúng ta đánh giá hai loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Phương pháp phân tích nhân tố EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques), nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa các biến với nhau (interrelationships). EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến nguyên thủy (biến quan sát).

Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal Compoets A alysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ biế n nhất.

- Theo Hair & ctg (1998, 111), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiế t thực của EFA:

- Factor loading> 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu.

- Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

- Điều kiện để phân tích nhân tố khám phá là phải thỏa mãn các yêu cầu.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading ) > 0.5.

0.5≤KMO≤ 1: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số được dùng để

xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05): Đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể.

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

Phân tích tương quan:Phân tích tương quan xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau. Hệsố tương quan giữa biến phụthuộc và các biến độc lập càng lớn chứng tỏ mối quan hệgiữa các biến này càng cao, và như vậy phân tích hồi quy có thểphù hợp.

Tuy nhiên, nếu giữa các biến độc lập có mối tương quan mạnh với nhau thì điều này lại có nghĩa là có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy. Hệ số tương quan Pearson được sửdụng để xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến với nhau.

Phân tích hồi quy: Sử dụng mô hình hồi quy tuyến tính bội Linear regression để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đã thu được sau khi thực hiện phân tích nhân tố và đã kiểm định độ tin cậy của thang đo. Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R²điều chỉnh, kiểm định độphù hợp của mô hình hồi quy F. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước với phần mềm SPSS 20.0

Mô hình hồi quy:

Y =β₀+β₁^*X₁+β₂^*X₂ +β₃^*X₃+ … + β_i^*X_i Trong đó:

Y: Đánh giá chung về

Trường Đại học Kinh tế Huế

X_i: Yếu tốthứi Β₀: Hằng số

Β_i:Các hệsốhồi quy (i >0) - Cặp giả thiết:

H₀: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc H₁: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc Với mức ý nghĩa kiểm định là 95%

- Nguyên tắc chấp nhận giả thiết:

Nếu Sig < 0,05: Bác bỏ giả thiết H₀

Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H₀

Kiểm địnhgiá trị trung bình và thống kê mô tả

- Kiểm định giá trị trung bình và thống kê mô tả đểnhằm đánh giá mức độ đánh giá của đối tượng điều tra đối với các yếu tố ảnh hưởng để tìm ra những nguyên nhânảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên.

- Dùng phương pháp kiểm định sự khác biệt về sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân bằng kiểm định Independent samples Test và kiểm định one – way ANOVA.

6. Kết cấu đềtài

Phần I: Tính cấp thiết của đề tài

Nêu ra lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1:Một số vấn đề về lý luận và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty cổ phần viễn thông FPT –Huế

Chương 3: Định hướng giải pháp và hoàn thiện vềvấn đề mình nghiên cứu Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

1.1.Cơ sởlý luận

1.1.1. Khái niệm nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực 1.1.1.1.Khái niệm vềnhân lực

Nhân lực là khái niệm bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kểcả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cảcác thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xửvà giá trị đạo đức đểthành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.1.1.2.Vai trò của nguồn nhân lực

Nhân lực là một thành phần không thểthiếu trong bất cứmột đơn vị doanh nghiệp nào. Không một đơn vị nào có thểtồn tại nếu không có nguồn nhân lực đáp ứng được sự hoạt động và vận hành của bộ máy công ty. Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người đã và đang làm việc tại công ty ở tất cảcác vị trí khác nhau. Có thể nói, đây là nguồn chính quyết định đến lợi nhuận và sự phát triển của công ty. Con người dù ở mọi vị trí, mọi đơn vị khác nhau đều là những chủthểquan trọng trong việc sáng tạo và phát huy những lợi thếcủa đơn vị

Nguồn nhân lực chất lượng cao là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. So với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực với yếu tố hàng đầu là trí tuệ, chất xám có ưu thế nổi bật ở chỗ nó không bị cạn kiệt nếu biết bồi dưỡng, khai thác và sửdụng hợp lý, còn các nguồn lực khác dù nhiều đến đâu cũng chỉ là yếu tố có hạn và chỉ phát huy được tác dụng khi kết hợp với nguồn nhân lực một cách có hiệu quả. Vì vậy, con người với tư cách là nguồn nhân lực, là chủthể sáng tạo, là yếu tố bản thân của quá trình sản xuất, là trung tâm của nội lực, là nguồn lực chính quyết định quá trình phát triển của doanh nghiệp.

1.1.2. Khái niệm vềsựthỏa mãn, sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức 1.1.2.1. Khái niệm vềsựthỏa mãn của nhân viên tại nơi làm việc

Khái niệm thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc được thể hiện qua các nghiên cứu: Smith P.C Kendal và Hulin C.L năm 1996 cho rằng: sự thỏa mãn với

Trường Đại học Kinh tế Huế

công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.

Theo Ellickson & Logsdon (2002) cho rằng sự thỏa mãn công việc là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.

Weiss (1967) định nghĩa rằng, sự thỏa mãn trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Locke (1976) thì cho rằng, thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự thấy thích thú với công việccủa họ.

Luddy(2005) cho rằng sự thỏa mãn công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổ chức.

Như vậy, về sự thỏa mãn trong công việc, mỗi tác giả có một cách phát biểu khác nhau. Ta thấy, các định nghĩa trên, mỗi định nghĩa đề cập đến một khía cạnh, đứng tách rờisẽ khó thể hiện đầy đủ các ý về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên do vậy nếu có sự kết hợp giữa các định nghĩa đó lại ta sẽ có cái nhìn toàn diện hơn.

1.1.2.2.Sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức

Sự cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để cóthể đạt đượcsự cam kết gắn bó vớitổchức củanhân viên, các nhà quản trị cầnxây dựng, thiếtlập mối quan hệtích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời độngviên khuyến khích nhân viên coi trọnglòng trung thành, tận tụy vớidoanh nghiệp.

Nhân viên càngđánh giá caoviệc trở thành là mộtphần củatổ chức và tự hào là thành viên trong tổchức,thì họcàng chắc chắn ởlạiphát triểnlâu dài cùng vớitổchức.

Jonh Mayer và Natalie Allen (1990) đã định nghĩa cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.

Jonh Mayer và Natalie Allen quan niệm cam kết tổ chức có ba thành tố cấu thành:

Thành phần nghiên cứu đầu tiên và phổ biến nhất về cam kết tổ chức là Affective commitment (cam kết tình cảm), nó được đặc trưng bởi (1) niềm tin mạnh mẽ và sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

chấp nhận những giá trị và thành tích của tổ chức, (2) sẵn sàng nổ lực cho tổ chức và (3) ước muốn mạnh mẽ để duy trì vai trò là một phần của tổ chức. Thành phần này có thể được hiểu như là sự tiếp cận về mặt tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Steers, & Porter, 1979; see the Practitioner Forum).

Thứhai, là Continuance commitment (cam kết tiếp tục),nó là việc phảilàm cùng vớinhữngchi phí phải bỏ rakhi rời tổchức, thành phầnnàyđôi khiám chỉ sự cam kết có tính chi phí chìm, bởivì nó liên quanđếnviệctiếpcậnmộttổchức nhưlà mộthàm sốcủa những gì nhân viên đầu tư vào nó (Shore,Tetrick, Shore,& Barksdale, 2000). Một nhân viên có thể có sựtiếptụccam kết cao bởivì việcrời bỏ tổchức sẽ khiếnanh ta mấtmột khoảnthu nhậplớnkhi anh ta về hưuvà các phúc lợi đikèm cùng vớithâm niên.

Thứ ba, là Normative commitment (cam kết đạo đức) phản ánh nghĩa vụ của một người đối với việc tiếp tục công việc với một tổ chức. Những cá nhân có cam kết đạo đức cao có khuynh hướng tin rằng họ phải ở lại với công ty bất chấp những gì mang lại cho họ (dù tốt hay xấu).

Theo O’Reily (1986) cam kết gắn bó với tổ chức như một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về sự cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức.

Theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (indetification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức; những nhân viên mà bày tỏ mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức.

Những nhân viên có sự cam kết gắn bó mạnh mẽ với tổ chức để tiếp tục công việc trong tổ chức bởi vì họ muốn làm như vậy (Ghaniet al., 2004).

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổ chức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổ chức.

Cam kết gắn bó với tổ chức: ví dụ như những người làm công cảm thấy thoả mãn được những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thành đối với những nhân viên của mình không (theo Doanh Nhân).

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3. Các học thuyết tạo động lực thúc đẩy sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức

1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm 2 nhóm chính:

nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi...Những nhu cầu cơ bản này đều là những nhu cầu không thể thiếu hụt, nếu không, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hằng ngày.Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng.Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chúý trước so với các nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kì nấu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không màng đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...

Cấu trúc của Tháp nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.

Tầng thứnhất:Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.

Tầng thứ hai:Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

Tầng thứ ba:Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình yênấm, bạn bè thân hữu tin cậy

Tầng thứ tư:Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần cócảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.

Tầng thứ năm:Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization)– muốn sang tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, cóđược và được công nhận thành đạt.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ1.1: Tháp nhu cầu maslow (nguồn:nghiên cứu)

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu.

Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.

Do đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận và họ sẽ gắn bó lâu dài với công ty hơn.

1.1.3.2. Thuyết công bằng của Adams

Lý thuyết cân bằng của Adams được đặt tên của nhà tâm lý học hành vi John Stacey Adams, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Lý thuyết cân bằng của Adams thừa nhận rằng có những yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá và nhận thức về mối quan hệcủa người lao động đối với công việc của họvà việc sửdụng lao động trong tổ chức. các lý thuyết được xây dựng trên niềm tin rằng: các nhân viên cảm thấy bị dao động, nếu họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhận thức được sự chênh lệch giữa đầu vào và đầu ra tồn tại theo hướng này, họ sẽ giảm nỗlực, trởnên bất mãn, thậm chí gây rối.

Lý thuyết cân bằng của Adams cho rằng cần có một sự cân bằng hợp lý giữa “đầu vào” của một nhân viên như công việc khó khăn, trình độ kỹ năng, lòng khoan dung, sự nhiệt tình, và “đầu ra” của một nhân viên này như tiền lương, phúc lợi, tài sản vô hình như sự công nhận. Khi đó việc tìm kiếm sự cân bằng hợp này phục vụ đảm bảo một mối quan hệ mạnh mẽ và hiệu quả giữa tổ chức với nhân viên, và kết quả tổng thể là nhân viên cảm thấy mãn nguyện, động lực làm việc cao.

1.1.3.3. Thuyết hai yếu tốcủa Frederick Heberg

Heberg đã chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập. Và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau:

- Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc.

- Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ

Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:

Nhóm 1 chính là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc như sau:

 Sự thành đạt

 Sự tôn vinh, công nhận thành tích của tổ chức, lãnhđạo và các đồng nghiệp.

 Đặc điểm và bản chất bên trong công việc

 Những trách nhiệm trong công việc

 Các cơ hội thăng tiến trong công việc

Nhóm 2 Chính là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc.

Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực. Và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động. Nhóm này bao gồm các yếu tố sau:

 Điều kiện làm việc của người lao động

 Sự giám sát và quản lý trong công việc

 Các chính sách về lương và thưởng

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Các mốiquan hệ gữa người với người trong doanh nghiệp đó

Tóm lại, học thuyết của Herzberg đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Nhưng học thuyết này không đem lại tính khả thi vì thực tế đối với những người lao động. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.

Học thuyết giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho các nhân viên và từ đó tìm rađược các cách loại bỏ những yếu tố này.

1.1.3.4. Thuyết kỳvọng của Vroom

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner & Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002 ):

- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).

- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

- Valence (hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mốiquan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổchức

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chứcsẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến các nhân tố sau ( Nguồn: mô hình AJDI của TS Trần Thị Kim Dung, 2005).

- Bản chất công việc - Cơ hội đào tạo thăng tiến

- Lãnhđạo(quan hệ với cấp trên) - Mốiquan hệ với đồng nghiệp - Tiền lương, thưởng

- Điều kiện làm việc - Phúc lợi

 Bản chất công việc

Khi đánh giá mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức thì nhân tố đầu tiên cần quan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện.

Việc phân chia lao động đúng đắn và hợp lý có ý nghĩa quan trọng tới sựhài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện đểhọlàm việc đúng với năng lực sở trường của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường, đúng mong muốn của mình,đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họkhông những có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó mà còn giúp họcảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệgiữa nhân viên với tổ chức càng thêm gắn bó.

Nếu một nhân viên hài lòng và thích thú với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ làm việc của họ. Nhân viên làm việc với một thái độ làm việc tích cực, hăng hái sẽgiúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độ hài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thể làm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu vềsựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức.

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Có lẽ bất kì một nhân viên nào cũng mong muốn mình có cơ hội được đào tạo để hiểu biết hơn về công việc và có được cơ hội thăng tiến trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Đào tạo là quá trình được hoạch định và tổ chức nhằm trang bị kỹ năng và kiến thức cho nhân viên để nâng cao hiệu quả làm việc. Trong một tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

- Truyền đạt cho họ những kiến thức và kĩ năng giúp nhân viên có thểáp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.

- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.

- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các chương trìnhđịnh hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thíchứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho cán bộquản lý, chuyên môn khi cần thiết.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến sẽ là một trong những yếutố khiến cho nhân viên có động lực, mục tiêu để cố gắng và gắn bó lâu dài với công ty hơn.

 Lãnhđạo

Theo House (2014) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.

Mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lao động là một vấn đề rất lớn tác động trực tiếp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Người lao động không chỉ cần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thoả mãn và một trong những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc là mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người lao động luôn mong

Trường Đại học Kinh tế Huế

muốn lãnh đạo của họ luôn đối xử công bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họ và có những khen ngợi kịp thời và khi nhà lãnh đạo làm được những điều đó nhân viên sẽ trung thành hơn và dốc hết sức làm tốt công việc của họ vì mỗi việc họ làm,năng lực của họ đều sẽ được ghi nhận vì có một nhà lãnh đạo thấu hiểu.

 Mối quan hệ đồng nghiệp

Trong một tổ chức doanh nghiệp mối quan hệ đồng nghiệp thực sự rất quan trọng, việc cần sự giúp đỡ của những người đồng nghiệp là rất cần thiết. Mối quan hệ giữa các nhân viên tốt sẽ giúp họ thuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, người lao động sẽ không thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn.

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiềuthời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người, luôn ân cần, giúp đỡ lẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức mà họ đang làm việc.

“một cây làm chẳng nên non, ba cây chụm lại nên hòn núi cao” khi những đồng nghiệp cùng giúp đoàn kết với nhau làm việc thì kết quả công việc sẽ rất cao.

 Tiền lương, thưởng

Tiền lương là số tiền thù lao trả cho người lao động theo định kỳ, thường là hàng tháng. Các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp, người thuê lao động trả công cho người lao động (công nhân viên chức) theo số lượng và chất lượng lao động họ đãđóng góp.

Thu nhập cao làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Do đó, tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau:

- Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình.

- Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách.

- Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc.

Tiền lương có thể nói là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sự hài lòng công việc của nhân viên, quyết định sự gắn bó lâu dài của nhân viên với tổ chức. Tiền lương là vấn đề đầu tiên mà người lao động quan tâm khi bắt đầu một công việc nào đó. Ai cũng vậy đi làm là để có thu nhập trang trải cuộc sống gia đình, hay nói cách khác là đi làm là để có lương, nó phản ánh công sức mình làm việc tại doanh nghiệp. Nếu thu nhập nhận được thoả mãn sẽ là động lực kích thích tăng năng lực sáng tạo, tăng năng suất lao động, tạo ra hoà khí cởi mở giữa những người lao động, tạo thành khối đoàn kết thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển doanh nghiệp và vì lợi ích phát triển bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động làm việc hăng say, có trách nhiệm và tự hào về mức lương của họ.

Công ty nên tăng lương thường xuyên cho nhân viên, giống như một sự thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên hơn, như một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổchức, khiến cho nhân viên ngày càng gắn bó và trung thành với công ty hơn.

Ngoài ra vấn đề thưởng cũng rất quan trọng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên, khi nhân viên làm việc tốt và họ được thưởng sẽ kích thích thêm tinh thần làm việc cho họ, và họcảm nhận được sự cố gắng nỗ lực làm việc của mình được ghi nhận họ sẽlàm việc hết mình cho doanh nghiệp, đóng góp cho doanh nghiệp.

 Điều kiện làm việc

Khi một cá nhân được làm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủ các trang thiết bị phục vụ hữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽ tích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽ tăng cao nhờ vào sự thoải mái, vui vẻ khi làm việc của nhân viên đó. Chính bởi lý do đó mà nhân viên sẽmuốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổchức ngày càng phát triển. Mặt khác, nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao động mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ,cảm thấy chán nản và mệt mỏi, những điều nàyảnh hưởng đến sựbất mãn trong công việc của người lao động. Nhân viên không thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhiều rủi ro, họ càng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơ đến điều kiện làm việc của họ.

 Phúc lợi

Phúc lợi Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng bổ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống của người lao động, nâng cao đời sống vật chất và tnh thần cho người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính:

- Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổchức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, trợcấp thất nghiệp…

- Phúc lợi tự nguyện: là các khoản phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy vào khả năng kinh tếvà sựquan tâm của người lãnhđạo.

Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽkích thíchđộng viên nhân viên làm việc và duy trì nâng caonăng suất lao độngmứcsống vật chấtvà tinh thầnchongườilaođộng, từ đócó thể góp phầnlàm cho nhân viên gắn bó dài lâu vớidoanh nghiệp.

1.2.Cơ sởthực tiễn

1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức Hiện nay tình trạng nhảy việc của người lao động đang diễn ra rất nhiều ở khắp nơi khiến rất nhiều doanhnghiệp, công ty quan tâm. Rất nhiều doanh nghiệp bị mất đi những người lao động có trình độ và tay nghề cao, và một trong những lí do chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại khiến nhân viên nhảy việc.Vì vậy nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự CKGB với tổ chức của nhân viên là vô cùng cần thiết.

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.

Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- Lương và phúc

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Quản lý thay đổi.

- Đào tạo và phát triển.

- Văn hóa tổ chức và đường lối pháttriển.

- Cân bằng cuộcsống.

Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

- An toàn.

- Phần thưởng.

- Xã hội – Được yêu mến.

- Đào tạo và phát triển.

- Cân bằng cuộc sống – công việc.

Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổ chức, Mayer &

Allen, 1997 (Paul E. Levy 2009)đãđưara mô hình gồmba nhóm yếutố ảnh hưởng đến cam kếttổchức. Đâylà mô hìnhđược đánhgiá cao vềgiá trịlý thuyếtlẫnthựctiễn.Tác giả đã phát triển đưa ra những phân tích tổng hợp để đánh giá mối quan hệ giữa cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết có tính quy phạm và mối quan hệ giữa ba hình thức của sự cam kết với các biến được xác định là các tiền đề, sự tương quan và kết quả của nó được tác giả thể hiện trong mô hình ba thành phần. Ở bên trái sơ đồ là những loại biến chung được giả định có liên quan đến sự phát triển của cam kết tình cảm, tiếp tục cam kết và cam kết theo quy phạm. Ở bên phải được xem như là các kết quả của sự cam kết.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu cam kết gắn bó tổ chức của Allen và Mayer 1997 Cơ chếhoạt động

của tổchức - Xã hội hóa - Lo go, biển hiệu,

các chương trình dành cho gia đình nhân viên - Bản tin tóm tắt - Đãi ngộ

Đặc điểm cá nhân - Tuổi

- Mức độcông việc - Áp lực công việc

Yếu tố