ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2
DƯƠNG THỊ NHẬT LY
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. LÊ QUANG TRỰC
Sinh viên thực hiện:
DƯƠNG THỊ NHẬT LY Mã sinh viên: 17K4021140 Lớp: K51D - QTKD
Niên khóa: 2017 –2021
Huế, tháng 01/2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này trước hết em xin gửi đến quý Thầy, Cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế- Đại học Huế lời cảm ơn chân thành.
Đặc biệt, em xin gửi đến ThS. Lê Quang Trực, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡem hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban LãnhĐạo, các phòng ban của Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các Anh, Chị Phòng Tổ chức - Hành chính, phòng kế toán của công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 đã nhiệt tình giúpđỡ, hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn và cung cấp những thông tin cần thiết để emcó thể hoàn thành được khóa luận này.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty.
Em xin chân thành cám ơn!
Huế, ngày 20 tháng 12 năm 2020 Sinh viên thực hiện DƯƠNG THỊ NHẬT LY
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CĐ : Công đoạn
CP : Cổphần
ĐVT : Đơn vịtính GTTB : Giá trịtrung bình
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...Error! Bookmark not defined.
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve...Error! Bookmark not defined.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed... Error! Bookmark not defined.
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đềxuất...Error! Bookmark not defined.
Hình 2.1: Logo của cua Công ty CP Sợi Phú Bài 2 ...Error! Bookmark not defined.
No table of contents entries found.
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Nhân tốduy trì và nhân tố động viên...Error! Bookmark not defined.
Bảng 1.2: Thang đo động lực làm việc của người lao độngError! Bookmark not defined.
Bảng 2.1: Tình hình laođộng của Công ty năm 2020...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.2: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2017– 2019 ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.4: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lậpError! Bookmark not defined.
Bảng 2.5: Ma trận xoay nhân tốbiến độc lập lần 1...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.6: Kết quảkiểm định KMO and Bartlett's Test của biến phụthuộc ... Error!
Bookmark not defined.
Bảng 2.7: Ma trận xoay nhân tốbiến phụthuộc ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.8: Phân tích tương quan Pearson...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.9: Đánh giá độphù hợp của mô hình ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.10: Kiểm định ANOVA ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.11: Hệsốphân tích hồi quy ...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.12: Các giảthuyết của mô hình...Error! Bookmark not defined.
Bảng 2.13: Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc...Error! Bookmark not defined.
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU ... iv
MỤC LỤC ...v ĐẶT VẤN ĐỀ...Error! Bookmark not defined.
1. Tính cấp thiết của đềtài...Error! Bookmark not defined.
2. Mục tiêu nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined.
2.1. Mục tiêu chung ...Error! Bookmark not defined.
2.2. Mục tiêu cụthể...Error! Bookmark not defined.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined.
4. Phương pháp nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined.
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...Error! Bookmark not defined.
4.1.1. Dữliệu thứcấp ...Error! Bookmark not defined.
4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...Error! Bookmark not defined.
4.2. Kỹthuật xửlý và phân tích dữliệu ...Error! Bookmark not defined.
4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả...Error! Bookmark not defined.
4.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...Error! Bookmark not defined.
4.2.3. Phân tích hồi quy ...Error! Bookmark not defined.
5. Bốcục của đềtài...Error! Bookmark not defined.
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...Error! Bookmark not defined.
1.1. Cơ sởlý thuyết...Error! Bookmark not defined.
1.1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động ....Error! Bookmark not defined.
1.1.1.1. Động lực lao động ...Error! Bookmark not defined.
1.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động...Error! Bookmark not defined.
1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lựcError! Bookmark not defined.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao độngError! Bookmark not defined.
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow ...Error! Bookmark not defined.
1.1.2.2. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederic Herzberg.Error! Bookmark not defined.
1.1.2.3. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)Error! Bookmark not defined.
1.1.2.4. Lý thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964)...Error! Bookmark not defined.
1.2. Cơ sởthực tiễn...Error! Bookmark not defined.
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của tập đoàn Dệt may Texhong ... Error!
Bookmark not defined.
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của các Công ty cổphần Dệt may HuếError!
Bookmark not defined.
1.3. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lựcError! Bookmark not defined.
1.3.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự(1969) ...Error! Bookmark not defined.
1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007) ...Error! Bookmark not defined.
1.3.3. Nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011) Error! Bookmark not defined.
1.3.4. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)...Error! Bookmark not defined.
1.4. Mô hình nghiên cứu...Error! Bookmark not defined.
1.4.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined.
1.4.2. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu ...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.1. Bản chất công việc...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.2. Điều kiện làm việc...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.3. Cơ hội đào tạo thăng tiến...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.4. Tiền lương và phúc lợi ...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.5. Lãnhđạo ...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.6. Đồng nghiệp ...Error! Bookmark not defined.
1.4.2.7. Động lực làm việc...Error! Bookmark not defined.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1...Error! Bookmark not defined.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 ...Error! Bookmark not defined.
2.1. Giới thiệu vềCông ty Cổphần Sợi Phú Bài 2...Error! Bookmark not defined.
2.1.1. Thông tin chung vềCông ty Cổphần Sợi Phú Bài 2Error! Bookmark not defined.
2.1.2. Sựhình thành và phát triển của Công ty ...Error! Bookmark not defined.
2.1.3. Cơ cấu tổchức của Công ty...Error! Bookmark not defined.
2.1.4. Tình hình laođộng của Công ty ...Error! Bookmark not defined.
2.1.5. Tình hình kết quảsản xuất kinh doanh của Công tyError! Bookmark not defined.
2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2...Error! Bookmark not defined.
2.2.1. Vềbản chất công việc...Error! Bookmark not defined.
2.2.2. Điều kiện làm việc...Error! Bookmark not defined.
2.2.3. Công tác đào tạo và thăng tiến ...30
2.2.4. Chế độ lương và phúc lợi ...30
2.2.5. Vềlãnhđạo ...31
2.2.6. Về đồng nghiệp...31
2.3. Đánh giá của người lao động về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty CP Sợi Phú Bài 2...32
2.3.1. Mô tảmẫu nghiên cứu ...32
2.3.2. Phân tích nhân tốkhám phá...33
2.3.2.1. Kết quảphân tích nhân tốkhám phá ...33
2.3.2.2. Đặt tên và giải thích nhân tố...36
2.3.3. Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy ...37
2.3.3.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụthuộc ...37
2.3.3.2. Xây dựng mô hình hồi quy...38
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.4. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 ...42
2.3.4.1. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến ...43
2.3.4.2. Đánh giá của người lao động về lương và mối quan hệtrong công việc ...43
2.3.4.3. Đánh giá của nghười lao động về động lực làm việc ...43
TÓM TẮT CHƯƠNG 2...44
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ BÀI 2 ...45
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2 giai đoạn 2021 - 2023 45 3.2. Những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2 ...46
3.2.1. Giải pháp về đào tạo và thăng tiến ...46
3.2.2. Giải pháp về lương và mối quan hệtrong công việc...46
3.2.3. Một sốgiải pháp khác...46
TÓM TẮT CHƯƠNG 3...48
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...49
1. Kết luận...49
2. Hạn chế của nghiên cứu và đềxuất hướng nghiên cứu tiếp theo...49
TÀI LIỆU THAM KHẢO...51
PHỤ LỤC ...54
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Tính cấp thiết của đềtài
Trong bối cảnh Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới đã đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới đã gia nhập vào thị trường Việt Nam với lợi thế về công nghệ, sức mạnh tài chính và kinh nghiệm hoạt động. Đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải đẩy mạnh cải tiến công nghệ, chất lượng sản phẩm - dịch vụ và đặc biệt là xây dựng cho mình một đội ngũ lao động có trình độ cao, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và trung thành với doanh nghiệp.
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quảsản xuất cao,năng suất lao động cao thì bất kỳtổchức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Theo Farhaan và Arman (2009) “Nhân viên có động lực thì họ đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”. Để tạo cho nhân viên vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả.
Ở Việt Nam, phần lớn các công ty sản xuất và thương mại có quy mô nhỏ và siêu nhỏ, việc giữ chânngười lao động trong các công ty này là một vấn đề hiện đang rất nan giải. Như vậy, “vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên” (Kovach, 1995). Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽlàm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức. Trong những năm qua, Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2 đã và đang thực hiện công tác tạo động lực, tuy nhiên quá trình thực hiện xuất hiện nhiều mặt hạn chế. Nhận thấy tầm quan trọng, sựcần thiết vềvai trò của việc tạo động lực cho người lao động và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2” để làm đềtài cho khóa luận tốt nghiệp của mình và cũng để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, từ đó đềxuất giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động.
2.2. Mục tiêu cụthể
Hệthống hoá các vấn đềvềlý luận và thực tiễn liên quan đến động lực thúc đẩy người lao động.
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Đề xuất giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Phạm vi nghiên cứu của số liệu thu thập liên quan đến Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2, tại địa chỉ Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thịxã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế, trong giai đoạn từ năm 2017 đến năm 2020 đối với sốliệu thứcấp và trong khoảng từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2020 đối với sốliệu sơ cấp.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
Nguồn tài liệu thứ cấp bên trong được thu thập từ các báo cáo, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, các thông tin bộphận và phòng ban của công ty trong vòng các năm 2017, 2018, 2019, 2020 do các phòng ban của Công ty cung cấp. Nhằm giới thiệu, phân tích thực trạng tại Công ty.
Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập thông qua các phương tiện truyền thông chủ yếu như website, sách, báo, tạp chí,...và các khóa luận có liên quan đến đềtài nghiên cứu. Đểlàm dữliệu cho cơ sởlý thuyết nghiên cứu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.1.2. Dữliệu sơ cấp
Phỏng vấn trực tiếp người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 thông qua phiếu khảo sát đãđược soạn sẵn để lấy ý kiến đánh giá đối với người lao động đang làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Bảng hỏi thiết kế bao gồm 3 phần: Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu.
Phần II: Bao gồm các câu hỏi, các tiêu chí vềcác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Thang điểm Likert với 5 mức độ được dùng để đo lường tất cảcác nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, câu trảlời chọn lựa bao gồm điểm 1
“Rất không đồng ý”, điểm 2 “Không đồng ý”, điểm 3 “Trung lập”, điểm 4 “Đồng ý”
và điểm 5 “Rất đồng ý”. Phần III: Người điều tra sẽ được yêu cầu trảlời các thông tin liên quan đến các đặc điểm về bản thân (giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp…). Sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷlệ.
Phương pháp chọn mẫu: Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì quy mỗmẫu ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần sốbiến quan sát. Như vậy, trong nghiên cứu này tác giảsửdụng sốphiếu nghiên cứuứng với 26 biến quan sát và 6 thành phần là: 5 x 26 = 130 quan sát. Tuy nhiên với số lượng người lao động của Công ty hiện nay là 162 người nên sẽtiến hành điều tra toàn bộ.
4.2. Kỹthuật xửlý và phân tích dữliệu 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả
Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày sốliệu đượcứng dụng trong lĩnh vực kinh tế đểthểhiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc điểm của mẫu điều tra về nhân khẩu học: Thu nhập, giới tính, độ tuổi... Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), valid percent (%) và mean (giá trịtrung bình) trong bảng thống kê.
4.2.2. Phân tích nhân tốkhám phá EFA
Điều kiện cần để tiến hành phân tích EFA là dữ liệu phải đáp ứng tiêu chuẩn của kiểm định KMO và Bartlett. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%. Nhằm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu chuẩn này nhằm xác định sốnhân tố được rút trích từ thang đo. Những biến hay yếu tốkém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉgiữlại nhân tốquan trọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue. Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữlại trong mô hình phân tích.
Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%.
Ởnghiên cứu này, hệsốtải nhân tố(Factor Loading) phải thỏa mãnđiều kiện lớn hơn hoặc bằng 0,5 với cỡ mẫu là 134. Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4 được xem là quan trọng vàđược khuyên dùng nếu cỡmẫu từ 200 đến dưới 350, Factor Loading> 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn vàđược khuyên dùng nếu cỡmẫu từ 120 đến dưới 200.
4.2.3. Phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ tác động của các nhân tố đến hàm mục tiêu.
Ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau:
Yi = β0 + β1iX1i + β2iX2i +... + βkXki+ ei
Trong đó: Yi: Giá trịcủa biến phụthuộc; Xi: Giá trịcủa biến độc lập; β0: Hệsố chặn (hằng số); βi: Các hệ số hồi quy riêng phần tương ứng với các biến độc lập;
ei: Sai sốcủa phương trình hồi quy.
Phân tích hồi quy cần phải đáp ứng các điều kiện sau:
- Kiểm tra mối tương quan giữa các biến độc lập với biến phụthuộc dựa vào giá trị tương quan r và mức ý nghĩa sig.
- R2 hiệu chỉnh dùng để xác định độ phù hợp của mô hình, R2hiệu chỉnh càng gần 1 thì mô hình càng thích hợp; càng gần 0 thì mô hình càng kém phù hợp.
- Hệsố Durbin -Watson (d) dùng để kiểm định sự tương quan bật nhất của mô hình có giá trị biến thiên trong khoảng từ 0 - 4. Nếu đại lượng d biến thiên trong khoảng (dU; 4-dU) thì mô hình không có sự tương quan.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10 mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005))
5. Bốcục của đềtài
Ngoài phần dặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụlục, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
-Chương 3: Giải pháp nângcao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.Cơ sởlý thuyết
1.1.1. Động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1.1.1. Động lực lao động
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực do mỗi người mỗi quan điểm khác nhau nên sẽ có nhận thức khác nhau về động lực. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đãđược các nhà nghiên cứu công bố.
Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽnhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc.
Theo Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc vàảnh hưởng đến phong cách làm việc, sựchỉ đạo, cường độ và thời gian.
Theo Robbins (1993) động lực là sự sẵn sàng để phát huy nỗ lực đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, với điều kiện là tổ chức phải có khả năng đáp ứng một số nhu cầu cá nhân.
Theo ThS.Lê Ngọc Liêm (2015) “Động lực làm việc là những gì thúc đẩy, khích lệkhiến ta cốgắng làm một điều gìđó. Muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó bạn phải làm cho họ muốn làm công việc ấy. Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ, không thểlà sự đe dọa hay dụdỗ”.
Theo PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014) “Động lực lao động là sựkhao khát, tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức".
Như vậy, động lực xuất phát từsựnỗlực, cốgắng của bản thân người lao động.
Khi có động lực sẽdẫn đến tăng năng suất lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh được nâng cao, hiệu quả hơn. Để đạt được mục tiêu của mình, doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.2. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực lao động là sựvận dụng một hệthống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến người lao động làm cho họ có động lực làm việc để họ hài lòng hơn với công việc. Các chính sách, biện pháp đề ra phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động, tạo cho người lao động có niềm tin, sự an tâm đểhọ nỗ lực làm việc, phát huy năng lực, sức sáng tạo, mang lại kết quả cao. Để đạt được điều đó, nhà quản lý cần phải tìm hiểu để nắm bắt được mục đích hướng tới của người lao động thông qua sựnhận biết về động cơ cũng như nhu cầu của họ.
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự đóng góp, công sức của người lao động. Vì vậy doanh nghiệp cần phải tạo động lực cho người lao động, nó không chỉ kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty…
1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tạo động lực
Yếu tốthuộc vềbản thân người lao động, bao gồm: Mục tiêu cá nhân; hệthống nhu cầu cá nhân; trìnhđộ, năng lực, giới tính, độtuổi, đặc điểm tính cách.
Các yếu tốthuộc vềcông việc, bao gồm: Mức độphức tạo, mức độchuyên môn hóa của công việc; nội dung công việc, tính đa dạng phong phú cũng như độ hấp dẫn của công việc; sự đòi hỏi vềkỹ năng nghềnghiệp và mức độhao phí vềtrí lực.
Nhóm nhân tốvề tổchức, bao gồm: Mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hóa doanh nghiệp, bầu không khí làm việc, môi trường làm việc; quan điểm, phong cách, phương pháp lãnhđạo; các chính sách liên quan quyền nghĩa vụ của người lao động.
1.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động 1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Maslow (1943) cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau. Căn cứ vào mức độ quan trọng và thứtự phát sinh trước sau của các nhu cầu, ông đã sắp xếp nhu cầu của con người thành 5 thang bậc theo thứ
Trường Đại học Kinh tế Huế
tựtừthấp đến cao như sau:Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc vàThS.Bùi Văn Chiêm (2014)) - Nhu cầu sinh lý: Bao gồm nhu cầu cơ bản nhất, những nhu cầu cần thiết để con người tồn tại như ăn uống, ngủnghỉ, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…
- Nhu cầu an toàn: Nhu cầu cuộc sống được ổn định, an toàn, không bị nguy hiểm như sốngở nơi có an ninh, xã hội có pháp luật.
- Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao tiếp, quan hệ với mọi người xung quanh đểthểhiện tình yêu và mong muốn được mọi người chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu tựtrọng, mong muốn có quyền lực, địa vị và được người khác quan tâm, tôn trọng mình.
- Nhu cầu tựhoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoảmãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Các nhu cầu cấp thấp dễ làm con người thỏa mãn hơn cấp cao vì nó là những nhu cầu thỏa mãn tửbên ngoài và có giới hạn nên sựthỏa mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế theo Maslow, muốn tạo động lực cho người lao động thì
Nhu cầu tự hoàn thiện Nhu cầu được
tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Nhu
cầu bậc cao
Nhu cầu bậc thấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
trước hết nhà quản lý phải hiểuđược người lao động đó đang ởcấp nhu cầu nào để từ đó đưa ra các chính sách tạo động lực, các giải pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bảo đảm đạt được những mục tiêu của tổchức.
1.1.2.2. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederic Herzberg
Frederic Herzberg (1959) đưa ra lý thuyết hai tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Ông chia các nhu cầu của con người trong công việc thành hai nhân tố:
Nhân tố động viên và nhân tốduy trì.
Bảng 1.1: Nhân tốduy trì và nhân tố động viên Yếu tốduy trì
(Yếu tốthuộc về môi trường tổchức)
Yếu tố động viên
(Yếu tốthuộc vềcông việc và vềnhu cầu bản thân của người lao động) 1. Các chính sách và chế độ quản trị
của công ty.
1. Sự thành đạt.
2. Sựgiám sát công việc. 2. Sựthừa nhận thành tích.
3. Tiềnlương. 3. Bản chất bên trong của công việc.
4. Các quan hệ con người. 4. Trách nhiệm lao động.
5.Các điều kiện làm việc 5. Sự thăng tiến.
(Nguồn: PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc và ThS.Bùi Văn Chiêm (2014)) Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lức thúc đẩy, nó không đem lại sự hăng hái hơn, tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Các yếu tố động viên sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say hơn nhưng nếu không có, họvẫn làm việc bình thường.
Thông qua lý thuyết của Herzberg có thểthấy được bên cạnh các lợi ích vềmặt vật chất như tiền lương, tiền thưởng, điều kiện làm việc thi còn một loạt các yếu tố khác như sự thăng tiến, thành tích, sựcông nhận... tất cả đều cóảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn công việc của lao động. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của các yếu tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như các yếu tốduy trì trong việc dẫn đến lại sựbất mãn của nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Lý thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963)
J. Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xửcông bằng và đúng đắn trong tổchức. Được so sánh bằng những gì họbỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷsuất đầu vào -đầu ra của họvới tỷsuất đầu vào -đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷsuất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlực đểhiệu chính chúng.
Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họtừ đó nhân viên sẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họnhận được, họcó thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗlực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Vì vậy, đểtạo được sựthỏa mãn trong công việc cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyển lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty.
1.1.2.4. Lý thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964)
Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳvọng của họ trong tương lai.
Theo Vroom, để tạo được sựthỏa mãn trong công việc cho nhân viên cần phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy đó là sự mong đợi và niềm hy vọng, làm cho nhân viên thấy được mối quan hệgiữa nỗlực, kết quảvà phần thưởng.
- Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả là khả năng mà một cá nhân nhận thức được rằng bỏra một nỗlực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏít nỗlực thi cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân 1 nhiều nỗlực thực hiện công việc thì họkỳvọng đạt được kết quảcao.
- Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả thực hiện công việcở một mức độcụthể nào đó sẽ được tổchức đền đáp xứng đáng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Tỉnh hấp dẫn của phần thưởng: Giá trịmà cảnhân gán cho phần thưởng của tổ chức sẽdành cho cá nhân nếu đạt được kết quảthực hiện công việc nhất định.
Qua lý thuyết kỳ vọng này ta có thể thấy được rằng lý thuyết này nhấn mạnh đến công tác trả công, trả thưởng cho nhân viên. Muốn nhân viên có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (gắn liền với mục tiêu của tổ chức) thì ta phải tạo ra nhận thức ở người lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng mà họ mong muốn. Để nhân viên có được nhận thức đó thì trước hết tổ chức cần phải tạo sự thỏa mãn công việc cho nhân viên từ các khía cạnh của công việc. Khi họ đã thỏa mãn về công việc mìnhđang làm thì họsẽcống hiến hết mình cho công việc và tin tưởng hơn vào những nỗ lực của mình sẽ nhận lại được những phần thưởng họ mong muốn. Sự thỏa mãn về thưởng phạt công minh cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽnhận được sựghi nhận của Công ty.
1.2.Cơ sởthực tiễn
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của tập đoàn Dệt may Texhong
Tổ chức nhiều hoạt động sôi nổi, tập hợp được đông đảo đoàn viên tham gia.
Trong đó có nhiều phong trào hay gắn liền với phong trào thi đua lao động sản xuất cũng như các hoạt động bềnổi văn hóa, văn nghệ, thểthao giúp nâng caođời sống tinh thần cho đội ngũ công nhân lao động. Hiện số cán bộ lãnh đạo của công đoàn cơ sở công ty hầu hết được nắm giữ những cương vịquản lýở các bộ phận chuyên môn, có lòng nhiệt huyết, hết lòng vì tập thể, vì quyền và lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động. Đây là yếu tốquan trọng đểhoạt động công đoàn cơ sởcông ty sớm đi vào nền nếp và đạt hiệu quảcao.
Điều kiện môi trường làm việc, nghỉ ngơi của công nhân lao động đã ngày càng được quan tâm hơn. Doanh nghiệp đã xây dựng 4 khu nhà tập thể, tạo điều kiện phúc lợi về nhà ở miễn phí cho 2.800 công nhân viên và hỗ trợ phụ cấp giao thông, nhà ở nếu nhân viên ở bên ngoài. Ngoài ra còn dành quỹ đất tiến hành xây dựng các công trình sân chơi thể thao, nơi sinh hoạt văn hóa cho công nhân, như: Sân bóng đá, bóng rổ, cầu lông, xà đơn, xà kép... Ban Chấp hành công đoàn cơ sở công ty cũng đã lập một trang Facebook riêng để kịp thời nắm bắt những phản ánh và phản hồi các thắc mắc của đoàn viên. Đặc biệt, quan tâm làm bữa cơm sinh nhật cho đoàn viên nhân dịp sinh nhật; tặng quà cho các đoàn viên nhân dịp Tết Nguyên đán; phối hợp phòng nhân sựcông ty bố trí xe đưa đón công nhân về quê ăn Tết...
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tập đoàn Texhong còn chú trọng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động, giúp họphát huy tinh thần làm việc và sửdụng thành thạo các trang thiết bịhiện đại... Trong đó, các đơn vị trong Tập đoàn Texhong tổ chức các lớp dạy nghề theo hình thức vừa học, vừa làm ngay tại đơn vị.
1.2.2. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của các Công ty cổphần Dệt may Huế Công ty luôn tạo ra môi trường làm việc tốt, đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Thời gian làm việc đúng theo quy định đảm bảo cho công việc của nhân viên.
Làm cho cán bộcông nhân viên hiểu và luôn đổi mới nhận thức phù hợp với sự phát triển. Công ty luôn tạo mọi điều kiện tốt nhất để người lao động phát huy năng lực và tính sáng tạo của mình, tạo ra sự đồng thuận, đoàn kết nhất trí, đồng sức đồng lòngđể cùng nhau vượt qua khó khăn thửthách.
Có chính sách phúc lợi và thưởng cao để làm động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc với năng suất cao hơn.
Luôn khen ngợi những nhân viên làm việc có hiệu quả và giúp đỡ những nhân viên còn gặp nhiều khó khăn trong công việc.
Ngoài ra, Công ty chú trọng hơn nữa về công tác tào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghềcho người lao động nhằm xây dựng được đội ngũ nhân viên có trìnhđộ chuyên môn, tay nghềcao.
1.3. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực 1.3.1. Nghiên cứu của Smith và cộng sự(1969)
Nghiên cứu của Smith và cộng sự (1969) về mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên tại trường đại học Cornell. Nghiên cứu đã xây dựng các chỉ số đánh giá mức độ thỏa mãn công việc (JDI) được thiết kế với 72 mục hỏi khác nhau dựa trên 5 khía cạnh trong công việc của JDI được thểhiện như sau: (Theo Trần Kim Dung (2005))
- Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sửdụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thỏai mái khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Lãnhđạo: Liên quan đến các mối quan hệgiữa nhân viên và lãnhđạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trịtrong tổchức.
- Đồng nghiệp: Liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc.
- Tiền lương: Liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng bên trong và bên ngoài trong trả lương.
Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá khá cao trong lý luận và thực tiễn.
Theo Travis (2004), trong vòng khoảng 30 năm từ khi ra đời có đến 1200 nghiên cứu khác nhau sử dụng JDI để đánh giá sự hài lòng công việc. Tuy nhiên, mô hình JDI vẫn có những mặt hạn chế như: Với số lượng 72 mục hỏi quá nhiều dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữliệu, dạnh câu trảlời là dạng Có - Không không thể đánh giá được nhiều mức độhài lòng khác nhau của người lao động.
1.3.2. Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hảnh cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giang viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg và chỉ sốmô tảcông việc của Smith, Kendall và Halin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tốnội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tốbên ngoài gồm lương, sựhỗtrợ của cấp trên và mối quan hệvới đồng nghiệp.
Mô hình nghiên cứu này được thểhiện như sau:
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Boeve Bản chất công việc
Động lực làm việc
Nhân tốbên ngoài Nhân tốnội tại Đào tạo, thăng tiến
Lương
Cấp trên Đồng nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kết quả phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sựhỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của các giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tốlà bản chất công việc, mối quan hệvới đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sựhỗtrợcủa cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc). Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung.
1.3.3. Nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg, hai tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc đểtiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed
(Nguồn: Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011)) Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sựcông nhận là yếu tố đáng kểthứhai, tiếp theo chính sách công ty và
Điều kiện làm việc
Tiền
Quan hệvới cấp trên Quan hệvới
đồng nghiệp Chính sách
công ty Phát triển nghềnghiệp
Bản chất
công việc Thăng
tiến
Công việc ổn định Động lực
làm việc Sựcông
nhận Thành
đạt
Trường Đại học Kinh tế Huế
các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tổ động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Hạn chếcủa nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố, dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.
1.3.4. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Trần Kim Dung (2005) đã tiến hành nghiên cứu “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam”. Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn công việcởViệt Nam.
Trần Kim Dung đã thực hiện kiểm định thang đo chỉ số mô tả công việc JDI đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam. Nghiên cứu sửdụng phương pháp nghiên cứu mô hình phương trình cấu trúc và dựa trên mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phốHồChí Minh. Kết quả cho thấy Chỉ số Mô tả Công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam bao gồm 7 thành phần: Bản chất công việc, thu nhập, cơ hôi đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Trong đó, chỉ có hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo, thăng tiến.
Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào trong điều kiện của Việt Nam. Thang đo JDI được bổ sung thêm 2 thành phần (thỏa mãn với phúc lợi và thỏa mãn với điều kiện làm việc) tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết thông qua 17 biến quan sát với 7 thành phần: Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc. Thang đo này sẽgiúp ích cho các tổchức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc ở Việt Nam. Về mặt thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng mức độ thỏa mãn với các nhu cầu vật chất thấp hơn một cách rõ rệt so với sự thỏa mãn các nhu cầu phi vật chất, và hai yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến mức độthỏa mãn chung trong công việc là thỏa mãn với bản chất công việc và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến. Điều này giúp cho các tổ chức có cách đầu tư thích hợp để nâng cao mức độthỏa mãn chung của nhân viên trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4. Mô hình nghiên cứu
1.4.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giảnhận thấy rằng mô hình JDI là một trong những mô hìnhđược sử dụng rất phổbiến trong các nghiên cứu về động lực trên khắp thếgiới. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Boeve (2007), của Trần Kim Dung (2005) cũng dựa trên mô hình JDI. Vì vậy, tác giảlựa chọn và kếthừa mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) và mô hình của Trần Kim Dung (2005), để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình nghiên cứu của Boeve (2007), của Trần Kim Dung (2005) tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho khóa luận này với biến phụthuộc là động lực làm việc của nhân viên và 6 biến độc lập. Trong đó, 5 biến lấy từmô hình của Boeve (2007) và kết hợp với mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005): Bản chất công việc, thu nhập, cơ hội đào tạo - thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và điều kiện làm việc đãđược tác giả đổi thành lần lượt như sau: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Những yếu tố này được tác giảtổng hợp và xây dựng mô hình nghiên cứu đềxuất như sau:
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đềxuất
(Nguồn: Tác giả đềxuất) ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC Điều kiện làm việc
Cơ hội đào tạo vàthăng tiến
Tiền lương và phúc lợi Bản chất công việc
Lãnh đạo
Đồng nghiệp
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Giảthuyết nghiên cứu:
H0: Nhân tố không có tác động đến "Động lực làm việc” của người lao động tại Công ty CP Sợi Phú Bài 2.
H1: Nhân tố “Bản chất công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
H2: Nhân tố “Điều kiện làm việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
H3: Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
H4: Nhân tố “Tiền lương và phúc lợi” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
H5: Nhân tố “Lãnh đạo” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
H6: Nhân tố “Đồng nghiệp” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động.
1.4.2. Xây dựng thang đo các biến nghiên cứu
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu biến độc lập: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Để phân tích đánh giá các biến này, tác giảtiến hành xây dựng thang đo các biến dựa trên cơ sởcác nghiên cứu trước đây của các học giảtrên thếgiới, đồng thời tác giảcũng có những điều chỉnh, bổsung sao cho phù hợp với điều kiện thực tếtại Việt Nam và yêu cầu nghiên cứu của đềtài.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.2: Thang đo động lực làm việc của người lao động
YẾU TỐ MÃ
HÓA BẢN
CHẤT CÔNG VIỆC
1. Công việc phù hợp với năng lực, khả năngcủa bản thân. BCCV1 2. Anh (Chị) được phân chia công việc hợp lý. BCCV2
3. Công việc không quá áp lực. BCCV3
4. Công việc cần nhiều kỹ năng. BCCV4
ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC
5. Anh (Chị) được trang bị đầy đủ những phương tiện, thiết
bịcần thiết cho công việc. DKLV1
6. Máy móc, thiết bị ít hư hỏng, đảm bảo an toàn. DKLV2
7. Thời gian làm việc hợp lý. DKLV3
8. Không khí làm việc thoải mái. DKLV4
CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ
THĂNG TIẾN
9. Anh (Chị) được đào tạo và bồi dưỡng kỹ năng cần thiết
cho công việc. DTTT1
10. Công ty tạo điều kiện học tập, nâng cao kỹ năng. DTTT2
11. Anh (Chị) có nhiều cơ hội thăng tiến. DTTT3
12. Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng. DTTT4 TIỀN
LƯƠNG VÀ PHÚC
LỢI
13. Tiền lương được trảcông bằng. TLVPL1
14. Tiền lương được trả tương xứng với kết quảlàm việc. TLVPL2 15. Anh (Chị) luôn nhận được tiền thưởng vào các dịp lễ, tết. TLVPL3 16. Các khoản trợcấp, phúc lợi được trảhợp lý. TLVPL4 17. Công ty thực hiện chế độbảo hiểm xã hội, y tếtốt. TLVPL5 LÃNH
ĐẠO
18. Cấp trên ghi nhận sự đóng góp của nhân viên. LD1
19. Cấp trên quan tâm đến nhân viên. LD2
20. Người lao động được đối xửcông bằng. LD3 ĐỒNG
NGHIỆP
21. Đồng nghiệp phối hợp tốt với nhau trong công việc. DN1 22. Anh (Chị) được đồng nghiệp giúp đỡtrong công việc. DN2 23. Đồng nghiệp đối xửvới nhau hòađồng, thân thiện. DN3 ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC
24. Anh (Chị) cảm thấy hãnh diện, tự hào khi làm việc cho
công ty. ĐL1
25. Anh (Chị) hài lòng với công việc hiện tại. ĐL2 26. Anh (Chị) muốn gắn bó lâu dài với công ty. ĐL3
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.2.1. Bản chất công việc
Bản chất công việc có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên (Larwood (1984)). Robbins và cộng sự (2003) đề cập đến công việc như là mức độ công việc cung cấp cho các cá nhân những nhiệm vụthú vị, cơ hội được học tập, phát triển cá nhân, cơ hội đểcó trách nhiệm và chịu trách nhiệm vềkết quả.
Theo như mô hình bản chất công việc của Hackman và Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: Nhiều kỹ năng, nhân viên hiểu rõ công việc đang làm có tầm quan trọng, được nhận thông tin phản hồi từcông việc.
1.4.2.2. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Điều kiện làm việc là yếu tốquan trọng trong ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Theo Shaemi Barzoki (2012) thìđiều kiện làm việc là một trong những yếu tốquan trọngảnh hưởng đến động lực tại nơi là việc.
1.4.2.3. Cơ hội đào tạo thăng tiến
Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụthể.
Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổchức.
Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết Herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hưởng đến độc lực làm việc của nhân viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệtiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến cũng được công nhân trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của một cá nhân.
Một sốnhà nghiên cứu chia sẻnhững ý kiến cho rằng động lực làm việc có một kết nối tuyệt vời với cơ hội thăng tiến (Ellickson và Logsdon (2001)). Thăng tiến theo
Trường Đại học Kinh tế Huế
chuyển lên hệthống phân cấp cao hơn trong tổ chức mà thông thường sẽ mang đến sự gia tăng trách nhiệm và một gói thù lao tốt hơn.
Một tổchức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội đểhọc hỏi và phát triển (Vander Zanden (2003)).
1.4.2.4. Tiền lương và phúc lợi
Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từcông ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xétảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của nhân viên. Luthans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡmọi người đạt được và có được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người. Taylor và Vest (1992) đã tìm rađộng lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương. Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio - Mỹ đã xếp tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tốtạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từcông ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụdu lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc. Trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độquan trọng theo đánh giá của nghiên cứu. Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nayởViệt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi như sau: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: Các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợcấpốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp....Phúc lợi tựnguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn.
Đó là mua bảo hiểm tự nguyện cho nhân viên, các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụhỗtrợ, tặng quà vào các dịp đặc biệt, trợcấp độc hại và các trợcấp khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.2.5. Lãnhđạo
Lãnh đạo là người ở vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức. Trong khóa luận này, lãnhđạo có nghĩa là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới.
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực (Peterson và cộng sự (2003)). Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng người lao động cảm thấy có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên.
1.4.2.6. Đồng nghiệp
Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sựtận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quảcông việc tốt nhất (Bellingham (2004)).
1.4.2.7. Động lực làm việc
Theo nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) thì việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, nếu nhân viên có sự hài lòng trong công việc càng lớn thì động lực thúc đẩy họ làm việc càng cao và ngược lại. Do vậy trong nghiên cứu này, tác giả sẽ đo lường động lực làm việc của nhân viên thông qua việc đo lường sự hài lòng trong công việc của họ. (Theo mô hình của Abby M Brooks, 2007)
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Qua chương 1 đã làm rõ vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, làm rõ và phân tích khái niệm về động lực và tạo động lực cho người lao động, những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các học thuyết gắn với động lực làm việc là học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳvọng... Động lực làm việc của người lao động bao gồm sáu yếu tố: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương và phúc lợi, lãnh đạo và đồng nghiệp. Bên cạnh đó, chương 1 còn đề cập đến cơ sởthực tiễn của đềtài là nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động và những kinh nghiệm từ một số Công ty khác cùng kinh doanh trong ngành sản xuất. Từ đó, rút ra được một số bài học quý báu cho Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN SỢI PHÚ BÀI 2
2.1. Giới thiệu vềCông ty Cổphần Sợi Phú Bài 2
2.1.1. Thông tin chung vềCông ty Cổphần Sợi Phú Bài 2 - Tên tiếng Việt: Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2
- Tên tiếng Anh: Phu Bai 2 Spinning Joint Stock Company - Tên viết tắt: PHU BAI 2 SJSC
- Mã doanh nghiệp: 3301352473
- Địa chỉ liên lạc: Khu công nghiệp Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Thừa Thiên Huế.
-Điện thoại liên lạc: (0234) 3862268 - Fax: (0234) 3862269
- Sản phẩm chính: Công ty sản xuất 100% sợi cotton gồm sợi chải thô và sợi chải kỹvới các chi sốsợi từ 10 đến 40.
Hình 2.1: Logo của cua Công ty CP Sợi Phú Bài 2 2.1.2. Sựhình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Sợi Phú Bài 2 có trụ sở và nhà máy đóng tại Khu Công Nghiệp Phú Bài, phường Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế, được thành lập mới theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3301352473 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp lần đầu ngày 19 tháng 09 năm 2011 được đăng ký và quản lý bởi Cục Thuế Tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh Sợi các loại và kinh doanh nguyên vật liệu, thiết bịngành kéo sợi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Với quy mô 14.400 cọc sợi được đầu tư với máy móc thiết bị đồng bộ, công nghệ tiên tiến, hiện đại của các hãng chế tạo nổi tiếng, như: Trutzschler và Rieter - Đức, Kirloskar Toyoda Textile Machinery (KTTM) -Ấn Độ, Murata và Murata - Nhật Bản và của Trung Quốc (Shanghai, Kaigong, Hebei Taihang, Qingdao, Yunlong).
Công ty sản xuất 100% sợi cotton gồm sợi chải thô và sợi chải kỹvới các chỉ sốsợi từ 10 đến 40.
Năm 2014 Công ty đầu tư thêm một sốmáy móc thiết bị, nâng quy mô sản xuất của Công ty lên 19.200 cọc sợi. Công ty luôn duy trì công suất tối đa, sản lượng sản xuất đạt chỉ tiêu đềra 3000 tấn/năm.
Công ty luôn đảm bảo sản lượng các mặt hàng sợi để xuất khẩu trực tiếp đến các nước Hàn Quốc, Nhật Bản...
2.1.3.Cơ cấu tổchức của Công ty
Công ty Cổphần Sợi Phú Bài 2 có cơ cấu tổchức theo mô hình trực tuyến chức năng. Mô hình này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phối hợp các hoạt động, kiểm tra, giám sát đểhoàn thành mục tiêu một cách hiệu quảnhất... Đảm bảo có sựkết hợp giữa các bộphận, trách nhiệm phân chia rõ ràng và tiết kiệmđược chi phí.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồtổchức của Công ty
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chức năng và nhiệm vụcủa từng bộphận chính của Công ty
- Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, gồm tất cảcác cổ đông có quyền biểu quyết.
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông.
- Giám đốc: Là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty;
chịu sựgiám sát của Hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trịvà trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Hiện nay, Giám đốc đang là người đại diện theo pháp luật của Công ty.
- Ban kiểm soát: Là tổchức thay mặt cổ đông kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty.
- Phòng Tổchức - Hành chính: Là bộphận có nhiệm vụquản lý và tuyển dụng, đào tạo sắp xếp lao động trong các phòng ban, tiếp khách, văn thư điều động xe đưa đón. Làm công tác tiền lương và thủquỹ.
- Phòng Kếtoán: Là bộphận chức năng làm nhiệm vụquản lý và sửdụng vốn, giám sát theo dõi việc chi tiêu và doanh thu của Công ty, hoạch toán lỗ lãi trong quá trình kinh doanh, tham mưu cho ban quản lý nhằm đưa ra những quyết sách phù hợp nhất với tình hình tài chính của Công ty.
- Phòng Kinh doanh: Là bộphận chức năng chịu trách nhiệm vềviệc mua bán trong nước và xuất khẩu các mặt hàng sợi thành phẩm, nhập khẩu và mua, bán trong nước bông, xơ, nguyên phụ liệu khác phục vụ sản xuất; mua (nhập khẩu) máy móc, thiết bị, phụ tùng vật tư cơ khí để duy trì bảo dưỡng, sửa chữa, thay thếvà dựphòng cho nhà máy sợi; bao gồm tìm kiếm và trao đổi giao dịch, thỏa thuận kí kết hợp đồng với khách hàng.
- Phòng Kỹ thuật - Điều hành sản xuất: Chịu trách nhiệm trực tiếp kiểm tra, giám sát tại xưởng sản xuất, từ đó đưa ra những phương án sản xuất phù hợp, phục hồi, khắc phục những sự cố về mặt kỹ thuật và chất lượng nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm đúng theo yêu cầu của khách hàng, cũng như đảm bảo sản lượng sản xuất trong tháng, quý, năm đúng với kếhoạch.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thủkho: Là bộphận chịu trách nhiệm thực hiện các thủtục xuất - nhập hàng, quản lý hàng tồn kho, quản lý việc đặt hàng của kho, sắp xếp, bảo quản hàng hóa trong kho, đảm bảo an toàn kho.
- Tổthí nghiệm: Kiểm tra chất lượng sản phẩm; đảm bảo việc lấy mẫu, kiểm tra chất lượng sản phẩm của quá
