NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP

THỪA THIÊN HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Đặng Thị Thùy Dung

Lớp: K49 QTKD – PHĐH Huế tại QT Niên khóa: 2015 – 2019

Giáo viên hướng dẫn:

ThS. Trần Nam Cường

Huế, tháng 05 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CÁM ƠN

Trước tiên, tôi xin chân thành cámơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhắc đến ThS.Trần Nam Cường, thầy đã tận tình hướng dẫn đểtôi có thểhoàn thành khóa luận này.

Tôi cũng xin chån thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị cán bộ và công nhân viên Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tài liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận.

Cuối cùng, tôi xin cám ơn tập thểK49 Quản trị kinh doanh Phân hiệu Quảng Trị, cám ơn gia đình và bạn bè đã hết lòng động viên, giúp đỡtôi thực hiện khóa luận này.

Mặc dù đã có nhiều cốgắng nhưng đề tài vẫn không tránh khi những thiếu sót.

Kính mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa.

Tôi xin chån thành cám ơn!

Sinh viên thực hiện Đặng Thị Thùy Dung

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC VIẾT TẮT...v

DANH MỤC BẢNG ...vi

DANH MỤC CÁC HÌNH ... vii

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1.Tính cấp thiết của đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu...2

2.1. Mục tiêu chung...2

2.2. Mục tiêu cụthể...2

2.3. Câu hỏi nghiên cứu ...3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3

3.2. Phạm vi nghiên cứu...3

4. Phương pháp nghiên cứu...4

4.1. Phương phápthu thập thông tin dữliệu ...4

4.2. Phương pháp chọn mẫu và cỡmẫu ...4

4.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi...5

4.4. Phương pháp quan sát trực tiếp...5

4.5. Phương pháp xửlí dữliệu ...5

5. Ý nghĩa của đềtài nghiên cứu...7

5.1. Ý nghĩa lý luận ...7

5.2. Ý nghĩa thực tiễn ...7

6. Bốcục đềtài...7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀSỰHÀI VÀ CÁC ...8

YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰHÀI LÒNGĐỐI VỚI ...8

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY ...8

1.1. Cơ sởlý luận vềvấn đềnghiên cứu. ...8

1.1.1. Lý thuyết về

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.2.Đặc điểm và tầm quan trọng của sựhài lòng củanhân viên đối với công việc

...11

1.2. Các thuyết vềsựhài lòng của nhân viên đối với công việc. ...13

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...13

1.2.2. Thuyết vềsự ảnh hưởng của Edwin A ...18

1.2.3. Thuyết vềsựcông bằng (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 2000) ...18

1.2.4. Thuyết động viên của Herzberg (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959)..20

1.2.5. Lý thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964): ...22

1.3. Cơ sởthực tiễn của vấn đềnghiên cứu. ...22

1.3.1. Một sốnghiên cứu liên quan đến “ sựhài lòng của nhân viên đối với công việc ” trên thếgiới...23

1.3.2. Một sốnghiên cứu liên quan đến “ Sựhài lòng của nhân viên đối với công việc” tại Việt Nam ...25

1.4 . Các mô hình nghiên cứu vềsựhài lòng của nhân viên đối với công việc...28

1.4.1. Mô hình JDI (Job Descriptive Index–Chỉsốmô tảcông việc) ...28

1.4.2. Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire–Bản câu hỏi sựhài lòng Minnesota) ...28

1.4.3. Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey–Khảo sát sựhài lòng công việc)...29

1.4.4. So sánh các mô hình nghiên cứu sựhài lòng của nhân viên đối với công việc ...29

1.4.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...29

1.5. Kinh nghiệm nâng cao sựhài lòng của nhân viên đối với công việcởmột số doanh nghiệp điển hình. ...37

1.5.1. Kinh nghiệm tại công ty Cổphần phân bón dầu khí Cà Mau ...37

1.5.2. Kinh nghiệm tại công ty Đạm Phú Mỹ...39

1.6. Diễn đạt mã hóa thangđo...40

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰHÀI LÒNGĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ. ...44

2.1. Tổng quan về

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.1. Giới thiệu chung vềcông ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.44 2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triễn của công ty Cổphần Vật tư nông nghiệp

Thừa Thiên Huế. ...44

2.1.4. Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý của Công ty ...46

2.1.4.1. Tổchức bộmáy quản lý. ...46

2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụcác phòng ban...48

2.1.5. Đặc điểm nguồn lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 ...49

2.1.6.Tình hình nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 ...53

2.1.7.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2017...56

2.2. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. ...59

2.2.1. Thực trạng vềcác yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòngđối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...59

2.2.3. Kiểm định độtin cậy Cronbach’s Alpha với các thang đo...68

2.2.4. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...70

2.2.5. Kiểm định độtin cậy của thang đo sau phân tích nhân tốkhám phá EFA...78

2.2.6. Kiểm định sựphù hợp của mô hình...78

2.2.6.1 Xây dựng mô hình hồi quy...78

2.2.6.2 Phân tích hồi quy...80

2.2.6.3 Đánh giá độphù hợp của mô hình ...81

2.2.6.4 Kiểm định sựphù hợp của mô hình ...82

2.2.7. Xem xét tự tương quan...83

2.2.8. Xem xét đa cộng tuyến ...84

2.2.9. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư...84

2.2.10. Đánh giá của nhân viên vềsựhài lòng đối với công việc tại công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...85

2.2.10.1 Đánh giá về yếu tố điều kiện làm việc ...85

2.2.10.2 Đánh giá về

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.10.3 Đánh giá về yếu tố đào tạo thăng tiến ...88

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ...92

3.1. Định hướng phát triễn công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...92

3.2. Một sốgiải pháp nâng cao sựhài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...95

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...101

1. Kết luận ...101

2.Kiến nghị...104

3.Hạn chếcủa đềtài ...105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...107

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC VIẾT TẮT

VTNN : Vật tư nông nghiệp UBND:ủy ban nhân dân

ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động CBCNV: Cán bộcông nhân viên CBNV: Cán bộnhân viên

BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thangđo...40

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017……….…….51

Bảng 2.2. Tình hình nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 ...54

Bảng 2.3. Một sốchi tiêu phản ánh kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 ...58

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu theo giới tính ...64

Bảng 2.5: Cơcấu mẫu theo độtuổi ...65

Bảng 2.6: Thông tin vềtrìnhđộ học vấn ...66

Bảng 2.7: Thông tin vềvịtrí công tác của nhân viên...66

Bảng 2.8: Thông tin vềthời gian làm việc ...67

Bảng 2.9: Thông tin vềthu nhập của nhân viên ...67

Bảng 2.10: Kết quảkiểm định độtin cậy các thang đo Cronbach’s Alapha...68

Bảng 2.11: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s Test...72

Bảng 2.12: Kết quảphân tích nhân tốbiến độc lập...72

Bảng 2.13: Kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụthuộc ...76

Bảng 2.14: Kết quảphân tích nhân tốbiến phụthuộc ...77

Bảng 2.15: Kiểm định độtin cậy thang đo nhân tốmới...78

Bảng 2.16: Hệsốphân tích hồi quy ...80

Bảng 2.17.Đánh giá độ phù hợp của mô hình ...82

Bảng 2.18: Kiểm định ANOVA ...83

Bảng 2.19: Đo lường đa cộng tuyến...84

Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm điều kiện làm việc...86

Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm thu nhập và phúc lợi ...87

Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm đào tạo thăng tiến...89

Bảng 2.23: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm đặc điểm công việc ...90

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow ...17 Hình 1.2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom...22 Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viênđối với công việc tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...30 Hình 2.1: Sơ đồtổchức bộ máy quản lí tại công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế...47 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh ...76

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ2.1: Tần sốcủa phần dư chuẩn hóa...85

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ

1.Tính cấp thiết của đề tài

Bắt đầu từ năm 2000, các tổchức bắt đầu tập trung vào khái niệm quản trịnhân tài với mục tiêu tìm kiếm, phát hiện, tuyển chọn, phát triển và duy trìđược nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phát hiện và tuyển chọn nguồn lực bên ngoài tương đối khó khăn đến mức người ta phải gọi đó là “cuộc chiến” tuyển chọn nhân tài. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn một con đường, một thuyết mới nhằm hướng tới một nguồn lực sẵn sàng cho sựphát triển trong tương lai cũng như đảm bảo năng suất lao động hiện tại. Vì vậy, việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tài cũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.

Hơn nữa, một thực tế dễ thấy là, không công ty nào có thể đạt được mục tiêu nếu không có những nhân viên phù hợp và đó là nguồn lực quyết định sự thành công của công ty. Đây là lý do tại sao các công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc lựa chọn ứng cử viên và thường sửdụng các câu hỏi để chốt buổi tuyển dụng là để tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn của ứng cử viên. Tuy nhiên, khi ứng viên trở thành nhân sự chính thức, rất ít doanh nghiệp lại sẵn lòng bỏ thời gian, công sức để tìm hiểu diễn biến tâm trạng, những mong muốn, nhu cầu, sựthỏa mãn của nhân viên qua thời gian, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

Thạc sĩ Ngô Minh Anh- Giám đốc Dịch vụ Tư vấn Doanh nghiệp, Công ty Tư vấn Quản lý MCG–nói với Cafe F:

Ngăn chặn “virus không hài lòng” trước khi chúng kịp phát tán!

Sự hài lòng của người lao động, không cần phải bàn cãi, có tác động đáng kể đến kết quảhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ít hài lòng thì ít cống hiến, kém sáng tạo, hiệu quả công việc thấp. Tệ hơn nữa là mang “virus không hài lòng” lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp, gây tác động tiêu cực tới nhân viên khác. Những nhân viên không hài lòng, trong một số trường hợp, có thể là sứ giả đưa tin xấu cho khách hàng, đối tác của Công ty. Do vậy, kiểm soát và kịp thời tác động đến sự hài lòng của người lao động là một việc mà lãnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuy nhiên, các chủdoanh nghiệp đều cho rằng hài lòng và gắn kết là một yếu tố cảm tính, rất khó đo lường. Và“cái gì không đo được thì không hiểu được, không hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không cải thiện được”. Hành động của họ đối với vấn đề này là… bỏ qua. Nhưng thực tếthì sựhài lòng là yếu tốcó thể đo lường, lượng hóa được. Việc đo lường được thực hiện dưới hình thức khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên với các câu hỏi khoa học, có độ tin cậy và chính xác cao.Hiện nay trong nước và ngoài nước đã có rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy sự hài lòng của nhân viên đóng một vai trò rất quan trọng.” Một nhân viên hạnh phúc thường nói rằng nhân viên đó hài lòng với công việc của mình”.

Hay nói cách khác, sự hài lòng của nhân viên là một trong những vấn đề cốt yếu đối với năng suất lao động và hiệu quảsản xuất kinh doanh.

Bởi vậy, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, tôi đã chọn đề tài:

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế”làm đềtài khóa luận cho mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Trên cơ sởlý luận về nguồn nhân lực, sựhài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty, đi sâu nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế, từ đó đềxuất giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sựhài lòngđối với công việc của họ đối với Công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Mục tiêu 1: Hệ thống hóa các vấn đề vềlý luận và thực tiễn vềsựhài lòng đối với công việc của người lao động với tổchức.

Mục Tiêu 2: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sựhài lòng đối với công việc

của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp, gợi ý phù hợp cho việc nâng cao sựhài lòng đối với công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.

2.3. Câu hỏi nghiên cứu

- Những vấn đềlý luận nào liên quan đến vấn đềnghiên cứu sựhài lòngđối với công việc của nhân viên tại Công ty?

- Những yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Công ty cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế?

- Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty?

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của công nhân nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.

- Khách thểnghiên cứu: công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: đềtài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòngđối với công việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế..

- Phạm vi không gian: tại Công ty cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế, trụsởchính tại: 22 Tản Đà, Thành phốHuế

- Phạm vi thời gian:

+ Dữliệu thứ cấp: thu thập các dữ liệu, tài liệu liên quan trong giai đoạn 2015 đến 2017 từcác phòng ban của Công ty, từbáo chí, internet và các khóa luận trước.

+ Dữliệu sơ cấp: được thu thập thông qua phỏng vấn điều tra bằng bảng hỏi các công nhân viên làm việc tại Công ty cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huếtrong thời gian từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2019.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu - Dữliệu sơ cấp

+ Thu thập từviệc khảo sát/phỏng vấn cá nhân là lao động trực tiếp tại công ty - Dữliệu thứcấp

+ Thông tin tổng quan như lịch sử hình thành,…của công ty lấy từbản cáo bạch trên web của công ty

+ Các sốliệu về cơ cấu lao động và các sốliệu liên quan lấy từphòng tổchức hành chính và phòng kếtoán của công ty

+ Những cơ sởlý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự được lấy từgiáo trình các trường đại học và thông tin Internet, báo chí, các quy trình nghiên cứu trước đây….

4.2. Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu -Phương pháp chọn mẫu

Mẫu được chọn dựa trên phương pháp chọn mẫu thuận tiện.

Đây là phương pháp chọn mẫu dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng phỏng vấn,ởnhững nơi mà người điều tra có thểgặp được đối tượng. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý, thì người phỏng vấn có thểchuyển sang đối tượng điều tra khác. Vì trong quá trình làm việc người lao động không có thời gian nghỉ ngơi tại chỗ nên không thể phát bảng hỏi điều tra phỏng vấn được. Tác giả chỉ tranh thủphát bảng hỏi đượcở các khoảng thời gian họ thay ca nhau đi ăn, giờ tan ca,…những lúc như vậy thì không thểphân loại được theo các tiêu chí chọn mẫu khác nên phương pháp chọn mẫu thuận tiện được tác giảlựa chọn nhằm tiết kiệm được thời gian, công sức.

- Cỡmẫu trong nghiên cứu.

Theo Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số mẫu cần thiết đểphân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để thiết kế điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡmẫu phải đảm bảo

Điều kiện như sau: N ≥26 x 5

Với phương pháp điều tra thuận tiện, tác giảphát 130 mẫu bảng hỏi đểthu thập dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu. Tác giả thu về được tất cả 130 bảng hỏi và sử

Trường Đại học Kinh tế Huế

dụng 130 bảng hỏi phục vụcho quá trình phân tích.

4.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi - Mục đích

Thu thập thông tin của công nhân vềcác nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của họ đối với công việc tại công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.

- Cách thức thực hiện

Các biến quan sát trong các thành phần sử dụng thang đo Likert 5 cấp độvới sự lựa chọn từ 1 đến 5 tăng dần từ: Rất không đồng ý (cấp độ 1) đến Rất đồng ý (cấp độ5).

- Với những biến phân loại khác tôi sửdụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ: Thang đo tỷ lệ dùng cho các biến độ tuổi, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng, thang đo định danh được dùng cho các biến giới tính, trìnhđộ học vấn và vị trí công tác.

4.4. Phương pháp quan sát trực tiếp - Mục đích

Bằng cách quan sát trực tiếp sẽcho nhà nghiên cứu cái nhìn trực quan về môi trường làm việc trong và ngoài công ty cũng như quan sát nhận thức, thái độ, tinh thần làm việc của công nhân, mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới,.. so sánh với những dữliệu thuđược từkhảo sát bảng hỏi đểcó kết quả chính xác hơn.

- Cách thức thực hiện

Quan sát công nhân tại xưởng sản xuất. Quan sát nhà xưởng, máy móc trang thiết bị, môi trường làm việc xung quanh và các vật dụng bảo hộ lao động. Ngoài ra còn thu thập các tài liệu có sẵn bao gồm báo cáo kết quảkinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, bảng tình hình tài sản và nguồn vốn công ty đểphục vụcho quá trình nghiên cứu

4.5. Phương pháp xử lí dữ liệu - Mục đích

Dữ liệu sơ cấp được phân tích thống kê, phân tích để làm cơ sở cho các đánh giá trong nghiên cứu.

So sánh kết quả thu được của dữliệu sơ cấp và dữliệu thứcấp để đánh giá mức độ phù hợp của thông tin từ

Trường Đại học Kinh tế Huế

cứu. Kết quả thu được phục vụcho mục đích nghiên cứu của đềtài.

- Cách thức thực hiện

Với phương pháp thống kê số liệu: thực hiện thống kê các dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu nội bộ của doanh nghiệp. Cùng với đó thống kê dữ liệu sơ cấp thu được từ điều tra bảng hỏi, quan sát trực tiếp. Đối vớiphương pháp thống kê: Thống kê bao gồm việc thống kê các dữ liệu thứ cấp là các số liệu từ những tài liệu nội bộ của doanh nghiệp cùng những tài liệu đãđược cung cấp trên các phương tiện thông tin đại chúng đểtừ đó có được một sốkết quảvềthực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác thống kê các dữ liệu sơ cấp là các kết quả điều tra từ các phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn. Sau đó, tập hợp số liệu dưới dạng bảng SPSS để phục vụ cho việc tính toán, phân tích.

- Thực hiện thống kê mô tả các biến định tính bao gồm giới tính, độ tuổi, số năm làm việc và vị trí công tác của người lao động tại công ty. Lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá trịtrung bình) trong bảng thống kê.

- Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha: độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệsố Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo với nhau, qua đó các biến không phù hợp sẽbịloại, hạn chếcác biến không có ý nghĩa trong quá trình nghiên cứu.

Nguyên tắc kết luận:

+ Từ0,8– 1: Thang đo lường tốt.

+ Từ0,7– 0,8: Thang đo lường có thể dùng được

+ Từ0,6 –0,7: có thểchấp nhận được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời.

- Phân tích nhân tố khám phá EFA: các biến được đưa vào phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), trong phân tích nhân tốkhám phá cần có các điều kiện:

+ Factor loading > 0,5

+ Hệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Kiểm định Bartlett có Sig < 0,05

+ Phương sai rút trích Total Variance Explained > 50%

+ HệsốEigenvalue > 1

-Phương pháp hồi quy tuyến tính bội: dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation factor). HệsốR² đãđược hiệu chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được xây dựng. Nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy đãđược xây dựng.

-Ngoài ra còn có kiểm định One Way ANOVA được dùng đểkiểm định giá trị trung bình, xem có sựkhác biệt có ý nghĩa thống kê giữa hai hoặc nhiều nhóm độc lập.

5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 5.1. Ý nghĩa lý luận

Vận dụng mô hình của những nghiên cứu trướcở trong và ngoài nước để xem xét sự tác động của chúng đến sựhài lòngđối với công việc của nhân viên tại công ty.

Từ đó có thểtạo ra một mô hình mới hoàn thiện hơn cho các nghiên cứu sau này vềsự hài lòngđối với công việc của nhân viên tại công ty nói chung.

5.2. Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại các công ty trong thành phố. Trên cơ sở đó, các cấp quản lý trong các công ty sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên kịp thời, đúng đắn nhằm thu hút và giữ chân được nhân tài.

6. Bố cục đề tài

Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty.

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổphần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.

Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu.

1.1.1. Lý thuyết vềsựhài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty - Khái niệm chung vềSựhài lòng

Theo Philip Kotler 2001, Marketing 3.0, NXB Tổng hợp TP. HCM cho rằng Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từthực tếvới những kỳvọng của người đó.

Tse và Wilton 1988, dẫn theo Bùi Thị Hoàng Phương 2005 thì cho rằng Sựhài lòng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sựthểhiện qua thực tếcảm nhận.

Theo nghiên cứu của Miller 1977, sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác động giữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được.

-Khái niệm vềsựhài lòng của nhân viên đối với công việc

Nói đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, ta có thể tiếp cận khái niệm này với nhiều cách.

Theo đó, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổchức, cũng có thểlà một khái niệm độc lập.

Theo từ điển Wikipedia, Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại một doanh nghiệp là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối với công việcđó, nó thểhiện mức độchấp nhận,sựthỏa mãn của nhân viên vềkết quảmà họnhận được khi thực hiện công việc. Và thể hiện rõ nhất thông qua sựgắn kết và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Khi đánh giá sự hài lòng người ta không chỉ xem xét phản ứng của người lao động trên các khía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà còn chú ý tới kết quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

Theo quan đểm của Weiss (1967) là sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thểhiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.

Kusku(2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ.Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết của Maslow(1943) cho rằng người lao động hài lòng khiđáp ứng các nhu cầu từthấp đến cao.

Wright and Kim(2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từcông việc và những gì họcảm nhận được từcông việc.

Theo Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005), sự hài lòng công việc được khái niệm như là sựphản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên.

Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc.

Riêng, Leung & Clegg (2001) cho rằng sựhài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như: cơ hội phát triển, công việc thửthách và có ý nghĩa, thành tựu và sựcông nhận.

 Sựthỏa mãn trong công việc là cụm từvà khái niệm thường dùng khác, cùng ý nghĩa với sựhài lòng trong công việc, nhưng ởcấp độcao và toàn diện hơn. Sựthỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tốthành phần của công việc.

 Mức độthỏa mãn với các thành phần công việc

Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943), Adam (1963), và McClelland (1988): Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu vềhọc thuyết của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận được phải lớn hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng.

Trên nền tảng lý thuyết đó, một sốnhà nghiên cứu sau này kếthừa và phát triển vềnhu cầu thỏa mãn, họ định nghĩa chung sựthỏa mãnđuợc xem là giá trị thực tế(trạng thái hài lòng thực tế) mà người lao động nhận được so với giá trị

Trường Đại học Kinh tế Huế

lòng mongđợi) về những khía cạnh công việc như tiền lương phúc lợi, tính chất công việc, quan hệcông việc, điều kiện làm việc, v.v…

Smith, Kendall và Hulin (1969): cho rằng sựthỏa mãn của người lao động được đo lường bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua 5 yếu tố tác động sau đây: (a) Thỏa mãn với công việc bản thân; (b) Thỏa mãn với tiền lương; (c) Thỏa mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến; (d) Thỏa mãn với sự giám sát; (e) Thỏa mãn với đồng nghiệp.

Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực SHRM (2009) cho rằng thỏa mãn của người lao động trong mỗi thời điểm được thể hiện: (a) nhóm nhân tố quan trọng nhất thỏa mãn của người lao động (an toàn công việc, phúc lợi, đền bù & thanh toán, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong môi trường làm việc); (b) thỏa mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh phát triển nghềnghiệp, nhóm khía cạnh quan hệcông việc giữa nhân viên với lãnh đạo, nhóm khía cạnh môi trường làm việc) và (c) mức độ thỏa mãn chung của người lao động.

Kreitner và Kinicki (2007): sự thỏa mãn công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi. Theo quan điểm Kreitner và Kinicki, sựthỏa mãn công việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ chức. Các nhân tố đánh giá sự tận tâm đối với tổ chức gồm: thỏa mãn công việc; Áp lực công việc; Động lực làm việc; Niềm tin, pháp lý & đạo đức;

Học hỏi và thực hiện quyết định.

 Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng công việc của nhân viên như đã nêu trên, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải khác nhau vềsự hài lòng với công việc để sử dụng vào công trình nghiên cứu của mình tuy nhiên ta thấy về cơ bản sự hài lòng của nhân viên đối với công việc phần lớn thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của một con người. E.A. Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vị từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người”. Tương tự, Milton

Trường Đại học Kinh tế Huế

Friedman (nhà kinh tế học đoạt giải Nobel) và John Arnold (nhà đầu tư) nhấn mạnh:

sựhài lòng trong công việc được định nghĩa là số lượngảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảm xúc mà cá nhân có đối với công việc của mình. Còn theo nhà nghiên cứu Andrew Brin, sự hài lòng chính là yêu thích công việc: “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng”.

Như vậy, nói một cách đơn giản, sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm. Nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn. Sựhài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà còn bao gồm rất nhiều yếu tố khác, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực,cũng có những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên đểcó thểmang lại sựhài lòng cao nhất cho nhân viên.

1.1.2.Đặc điểm và tầm quan trọng của sựhài lòng của nhân viên đối với công việc

Đặc điểm:

Có ba đặc điểm liên quan đến sựhài lòng công việc của nhân viên:

1. Không thểnhìn thấy sựhài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thể được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ.

2. Sựhài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độtích cực đối với công việc được coi như tương đương với sựhài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sựkhông hài lòng công việc.

Mặc dù hai thuật ngữ này được sửdụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụthể của thái độ. Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổchức, với cá nhân và các đối tượng khác. Còn sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu tốhiệu suất. Thái độlà lâu dài còn sựhài lòng là linh hoạt và nó có sựthay đổi. Nó có thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

phải liên tục chú ý đến sựhài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽdẫn dắt đến thái độvà cách thức hành xửcủa người lao động trong công việc.

3. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?.

Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽvới hành vi của cá nhânở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽkhông hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thểhiện bằng những hành vi tích cực.

Tầm quan trọng:

Như đã nóiởtrên,sự hài lòng của nhân viênlà cực kỳquan trọng trong bất kỳ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ.Sự hài lòng của nhân viêncó tác dụng hai chiều, cảvới tổchức lẫn chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là có khác nhau.

Đối với tổ chức,Sự hài lòng của nhân viêntác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp bao gồm:

Thứnhất là gia tăng hiệu suất nhân sự. Nhân viên hài lòng với công việc sẽcó thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình

Thứhai là duy trì vàổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đềcao lợi ích tập thểbởi khi họ muốn gắn bó là họsẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình.

Thứ ba, khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với khách hàng tốt hơn và do đó sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

Thứ tư nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty thuhút được nhân tài, xây dựng hìnhảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác

Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên

Thứ sáu, Công ty sẽ giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro vềmặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họluôn nỗlực đểlàm tốt hơn công việc của mình.

Còn đối với nhân viên,sự hài lòng của nhân viêntrong công việc không chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cốniềm tin yêu của họvới doanh nghiệp. Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình thay vì lo lắng vềcác vấn đề khác, họcảm thấy có trách nhiệm đối với tổchức và cốgắng cốgắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ công ty. Họ cũng sẽ giao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệmạnh mẽvới họ.

Như vậy có thể thấy trong thời đại ngày nay, cùng với sựcạnh tranh về trí tuệ và năng lực còn có sựcạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ muốn vươn xa hơn.Vì vậy, đối với tổchức, tạo đựng và duy trì được sựhài lòng của nhân viên có vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên, hiểu đúng và hiểu đủ về sự hài lòng của nhân viên không phải là một vấn đề đơn giản. Nghiên cứu các lý thuyết về hài lòng và động cơ giúp hiểu được các khái niệm, từ đó xác định được yếu tố nào tác động đến nhân viên trong công việc để đưa vào khảo sát lấy ý kiến, cũng như có căn cứ để phân tích các số liệu thu thập được.

1.2. Các thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.

1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn, trường phái này được xem là thế lực thứ 3 khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học và Chủnghĩa hành vi .

Trường Đại học Kinh tế Huế

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi vàđược sửdụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trật tựcấp bậc, trong đó, các nhu cầuở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầuở mức độthấp hơn phải được thỏa mãn trước.

Tổng quan vềlý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow

Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từthấp đến cao :

Nhu cầu cơ bản Nhu cầu vềan toàn Nhu cầu vềxã hội

Nhu cầu về được quý trọng Nhu cầu được thểhiện mình

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tựtháp, các nhu cầuởbậc thấp thì càng xếp phía dưới.

Nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu này cònđược gọi là nhu cầu của cơ thểhoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: Bậc cơ bản nhất.

Maslow cho rằng, những nhu cầuở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừkhi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.

Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thểhiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.

Nhu cầu vềan toàn, an ninh:

Khi con người đã

Trường Đại học Kinh tế Huế

còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu vềan toàn, an ninh sẽbắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thểhiện trong cảthểchất lẫn tinh thần.

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Ví dụ, Trẻ con thường hay biểu lộsựthiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗvề.

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn vềsự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phốan ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìmđến sựche chởbởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sựan toàn vềmặt tinh thần.

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,…cũng chính là thểhiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.

Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị:

Muốn kìm hãm hay chặn đứng sựphát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họmuốn được yên thân,…

Muốn một người phát triểnở mứcđộ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộhợp lý, nhà cửaổn định,…

Nhu cầu vềxã hội :

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc vềmột bộphận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu vềtình cảm, tình thương. Nhu cầu này thểhiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …

Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từbuổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu

Trường Đại học Kinh tế Huế

cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoảmãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình.

Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổchức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.

Nhu cầu về được quý trọng :

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thểhiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nểtrọng thông qua các thành quảcủa bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thểkhiến cho một đứa trẻhọc tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng vềthành quả lao động của mình, họsẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý đấu để cảm thấy mình có “vị trí”

trong nhóm đó.

Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh trước lớp, cho các học sinh khác “lêu lêu” một em học sinh bị phạm lỗi,… chỉ dẫn đến những hậu quảtồi tệ hơn vềmặt giáo dục, tâm lý.

“Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao

Nhu cầu được thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

Maslow mô tảnhu cầu nàynhư sau:nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình,được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sửdụng hết khả năng, tiềm năng của mìnhđểtựkhẳng định mình,đểlàm việc, đạt các thành quảtrong xã hội.

Chúng ta có thểthấy nhiều người xung quanh mình, khiđãđi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mìnhđã khôngđược làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mìnhđược phát huy và mình cảm thấy hài lòng vềnó.

Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Greenberg and Barcon, 2003) Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Ðiều đó có nghĩa là: khi nhu cầu bậc thấp của công chức, viên chức trong một cơ quan được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họsẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu tổ chức vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp mà còn tạo ra sựchán nản, không muốn gắn bó làm việc trong tổchức. Ngược lại, nếu cơ quan, tổ chức quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên chức để khuyến khích họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ

Trường Đại học Kinh tế Huế

chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trước mắt của họ đang ởcấp nàođểtừ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng.

Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp). Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tựtrọng, tự thểhiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủyếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủyếu từnội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụtiền lương) đến thỏa mãn từbên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sởthích, có thểphát huy tiềm năng của bản thân).

Như vậy, tựkhẳng định mình là một mong muốn làm điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sựnỗlực, cốgắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc. Có như vậy tổ chức mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho cơ quan, tổchức.

1.2.2. Thuyết vềsự ảnh hưởng của Edwin A

Lý thuyết vềsự ảnh hưởng được phát triển bởi Edwin A. Locke vào năm 1976.

Cơ sởcủa lý thuyết ảnh hưởng là những nhân tốcủa công việc được xem trọng khác nhau khi nhân viên thấy rằng thu nhập hiện tại của họgần với mức mong đợi.

1.2.3. Thuyết vềsựcông bằng (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 2000)

Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trởnên phổbiến nhờcông trình của giáo sư trường đại học(Carolina, Adam, 1965) cho rằng: Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họcòn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộvà phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từbỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộlà tương xứng với công sức của họ đã bỏra thì họsẽduy trì mức năng suất như cũ và xét về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi họvà họcũng rời bỏdoanh nghiệp khi được mời chào làm việcởmột nơi khác tốt hơn.

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họsẽlàm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó vềlâu dài phần thưởng sẽkhông còn ý nghĩa khuyến khích.

Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sựkhông công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họhiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cảmọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sựkhông công bằng lâu dài thì họsẽbất mãn, phảnứng lại, thậm chí họsẽbỏviệc.

Do đặc điểm này mà các nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làm việc và

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.4. Thuyết động viên của Herzberg (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959) Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sựbất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tốduy trì (nhân tốvệsinh) (Gail Carr, 2005).

Henzberg (1959) đãđề nghị rằng đối lập với sựthỏa mãn không phải là sựbất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy trì) sẽkhông nhất thiết tạo nên sựthỏa mãn. Các nhân tố duy trì khiđươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tốduy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc.

Theo Henzberg (1959), để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004).

Các nhân tốtạo sự động viên được xác định như sau: (Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).

Thành tích:nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụvà các thành quảcủa các công việc cá nhân.

Sự thừa nhận:Sựthừa nhận là sựcông nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ.

Trách nhiệm:là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trảlời vềmột nhiệm vụhay bản thân họ.

Sự tiến bộ:là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bản thân công việc:xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễdàng hoặc khó khăn.

Cơ hội phát triển:là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác.

Các nhân tốduy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau : (Henzberg ,1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29).

Thu nhập:bao gồm tất cảcác khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụcấp đi kèm và hành động được tăng lương.

Lãnh đạo/ giám sát:gồm tất cảnhững kỹ năng, năng lực của người lãnhđạo/

người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề.

Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sựthành công của nhân viên.

Mối quan hệ với người giám sát:có một mối quan hệtốt với người giám sát, kết quảlà liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đềnghịcủa cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực,ủng hộnhân viên.

Mối quan hệ với đồng nghiệp:có một mối quan hệtốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗtrợ nhau. Điều này là nền tảng đểphát triển thành tình bạn và làm việc nhóm.

Các chính sách công ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổchức công việc, sựsản xuất, các thủtục và các quyền lợi phi tài chính khác.

Điều kiện làm việc:gắn liền với chất lượng công việc; việc sửdụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bịcho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc.

Nhân tố cá nhân:gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quảcảm thấy không hài lòng công việc.

Địa vị:bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc.

Sự bảo đảm công việc:bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổchức, sự an toàn đối với chức vụ/ công việc của cá nhân, hỗtrợ y tếvà quỹ lương hưu.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.5. Lý thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964):

Lý thuyết kỳvọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳvọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực

- “Kỳvọng” từ việc cốgắng nỗlực làm việc là sự mong đợi đểvềcông việc và đạt mục tiêu đềra của bản thân.

- “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tựchủcông việc, v.v… đểhoàn thành công việc.

- “Hấp lực” đối với phần thưởng là phảnứng vềphần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc.

Sựkết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉkhi nhận thức của họvềcảba yếu tốtrên là tích cực.

Hình 1.2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom 1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu.

Để nâng cao các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp hiệu quảnhất, doanh nghiệp nên tìm hiểu về các quan điểm, sựhài lòng của nhân viên đối với tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các doanh nghiệp, các tổ chức, hiệp hội, báo chí, công ty khảo sát…tại nhiều nơi trên thếgiới đã thực hiện rất nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra để làm rõ vấn đềnày.

1.3.1. Một số nghiên cứu liên quan đến “ sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ”trên thếgiới.

 Nghiên cứu của Syptak, Marsland và Ulmer (1999), có rất nhiều khía cạnh của công việc mà qua đó một tổchức có thểquản lý tăng sựhài lòng tại nơi làm việc, chẳng hạn như:

-Chính sách của công ty : Các chính sách minh bạch, công bằng và được áp dụng như nhau cho tất cảnhân viên sẽlàm giảm sựkhông hài lòng. Do đó, sự công bằng và rõ ràng là rất quan trọng trong việc cải thiện thái độcủa nhân viên. Ví dụ: nếu một công ty có chính sách cho giờ nghỉ trưa có cùng thời lượng và thời gian cho tất cả, thì nó sẽ được coi là một tiêu chuẩn và sẽgiúp cắt giảm thời gian lãng phí và năng suất thấp.

-Mức lương và lợi ích : Đảm bảo mức lương và lợi ích của nhân viên tương đương với mức lương và lợi ích của tổ chức khác sẽ giúp nâng cao sự hài lòng. Nếu một công ty muốn sản xuất một sản phẩm cạnh tranh, họ cũng phải đưa ra mức lương cạnh tranh. Hơn nữa, điều này có thể giúp giảm doanh thu, vì nhân viên sẽ luôn hài lòng hơn khi được trả lương cạnh tranh thay vìđược trả lương thấp.

-Quan hệ giữa các cá nhân và xã hội : Việc khuyến khích nhân viên phát triển khía cạnh xã hội trong công việc của họ có thể làm tăng sự hài lòng cũng như phát triển ý thức làm việc nhóm. Mối quan hệ đồng nghiệp sẽmang lại