Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

NGUYỄN THỊ NHƯ Ý

Niên khóa: 2016 – 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

TRƯỜNG DẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG

Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn:

Nguyễn Thị Như Ý ThS. Hà Ngọc Thùy Liên Lớp: K50A-QTNL

MSV: 16K4031061

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn tới toàn thể quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã tận tình truyền đạt những kiến thức và kinh nghiệm quý báu, giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình học tập và nghiên cứu.

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Hà Ngọc Thùy Liên đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập để em có thể hoàn thành tốt Khóa luận tốt nghiệp.

Em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình thực tập, cũng như đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành khóa luận.

Do kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên trong quá trình hoàn thành khoá luận không tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô để khóa luận được hoàn thiện hơn.

Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp trồng người. Đồng kính chúc Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đạt được nhiều thành công trong công việc.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên

Nguyễn Thị Như Ý

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ... vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Lí do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3. Câu hỏi nghiên cứu...2

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

4.1. Đối tượng nghiên cứu...2

4.2. Phạm vi nghiên cứu...2

5. Phương pháp nghiên cứu ...2

5.1. Nguồn số liệu ...2

5.2. Phương pháp thu thập thông tin ...3

5.3. Mẫu điều tra ...3

5.3.1. Kích thước mẫu ...3

5.3.2. Phương pháp chọn mẫu...4

5.4. Phương pháp xử lí số liệu...4

5.4.1. Phân tích thống kê mô tả ...4

5.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. ...5

5.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA...5

5.4.4. Phân tích hồi quy tương quan ...6

5.4.5. Kiểm định One-Sample T Test ...6

5.4.6. Kiểm định One-Way ANOVA...7

6. Kết cấu đề tài ...7

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...8

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...8

1.1. Các khái niệm có liên quan ...8

1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu ...8

1.1.2. Động cơ, động cơ làm việc ...9

(5)

1.1.3.1. Động lực ...10

1.1.3.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động...11

1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động ...13

1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow ...13

1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams...14

1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom...16

1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động ...17

1.3. Nội dung của tạo động lực lao động ...17

1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động...17

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính ...20

1.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính ...22

1.4. Các tiêu chí cơ bản để đánh giá động lực lao động ...25

1.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động ...25

1.4.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc...26

1.4.3. Sự gắn bó của người lao động...26

1.4.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động...27

1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động ...27

1.5.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong...27

1.5.2. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động...30

1.5.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài ...31

1.6. Một số nghiên cứu có liên quan ...33

1.6.1. Nghiên cứu trong nước...33

1.6.2. Nghiên cứu ngoài nước ...34

1.7. Thiết kế nghiên cứu...36

1.7.1. Quy trình nghiên cứu...36

1.7.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất...37

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG...39

2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phầnVinatex Phú Hưng ...39

2.1.1. Thông tin chung ...39

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của công ty ...40

(6)

2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức ...40

2.1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của công ty...42

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...43

2.1.5. Tình hình lao động công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...45

2.1.5.1. Cơ cấu nhân viên theo giới tính ...45

2.1.5.2. Cơ cấu nhân viên theo tính chất công việc ...46

2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi ...46

2.1.5.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ...47

2.1.5.5. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác ...48

2.2. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và công tác tạo động lực làm việc tại công ty Vinatex Phú Hưng ...49

2.2.1. Lương, thưởng và phúc lợi...49

2.2.1.1. Chính sách về tiền lương ...49

2.2.1.2. Chính sách thưởng ...50

2.2.2. Chính sách về phúc lợi ...51

2.2.3. Môi trường và điều kiện làm việc ...52

2.2.4. Chính sách đào tạo và thăng tiến...53

2.2.5. Phong cách của người lãnh đạo...55

2.2.6. Đồng nghiệp ...56

2.3. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng ...56

2.3.1. Thống kê mô tả nghiên cứu...56

2.3.1.1. Theo giới tính...56

2.3.1.2. Theo độ tuổi ...57

2.3.1.3. Theo trình độ học vấn ...57

2.3.1.4. Theo thâm niên công tác...58

2.3.1.5. Theo thu nhập ...58

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ...59

2.3.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập ...59

2.3.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc ...61

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

2.3.3.1. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến độc lập...61

2.3.3.2. Phân tích nhân tố khám phá đối với biến phụ thuộc...64

2.3.4. Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan ...65

2.3.4.1. Xây dựng mô hình hồi quy ...65

2.3.4.2. Kiểm định hệ số tương quan...66

2.3.4.3. Kiểm định mô hình nghiên cứu ...67

2.3.4.4. Kết quả phân tích hồi quy và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố………...69

2.3.5. Đánh giá của người lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng...72

2.3.5.1. Đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo ...72

2.3.5.2. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc...74

2.3.5.3. Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi ...75

2.3.5.4. Đánh giá của người lao động về đặc điểm công việc ...77

2.3.5.5. Đánh giá của người lao động về đào tạo và thăng tiến...78

2.3.5.6. Đánh giá của người lao động về văn hóa công ty...79

2.3.5.7. Đánh giá của người lao động về quan hệ đồng nghiệp...80

2.3.5.8. Đánh giá của người lao động về động lực làm việc ...81

2.3.6. Phân tích kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của người lao động theo đặc điểm cá nhân ...82

2.3.6.1. Kiểm định Independent-Sample T Test về sự khác biệt trong đánh giá của người lao động về động lực làm việc theo giới tính ...82

2.3.6.2. Kiểm định One-Way ANOVA về sự khác biệt trong mức độ đánh giá của người lao động về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân khác ...83

2.4. Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng ...85

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG 88 3.1. Định hướng...88

3.1.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới...88

3.1.2. Định hướng về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng ...88

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Vinatex Phú Hưng ...89

3.2.1. Giải pháp về quản lí và lãnh dạo ...90

3.2.2. Giải pháp về điều kiện làm việc ...91

3.2.3. Giải pháp về lương, thưởng và phúc lợi...92

3.2.4. Đặc điểm công việc ...93

3.2.5. Đào tạo và thăng tiến...93

3.2.6. Văn hóa công ty ...94

3.2.7. Quan hệ đồng nghiệp ...95

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...96

1. Kết luận...96

2. Kiến nghị ...97

2.1. Đối với cơ quan quản lí nhà nước ...97

2.2. Đối với ban lãnh đạo công ty...98

3. Hạn chế của đề tài...98

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...99

PHỤ LỤC 1 ...100

PHỤ LỤC 2 ...104

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu...36 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...37 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của công ty Vinatex Phú Hưng ...41 Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng ...71

(10)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Ngành nghề kinh doanh của công ty...39

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...43

Bảng 2.3 Biến động kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...44

Bảng 2.4 Quy mô và cơ cấu lao động phân theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018 ...45

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động phân theo tính chất công việc ...46

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi ...46

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ...47

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác ...48

Bảng 2.9 Thời gian làm việc theo ca ...52

Bảng 2.10 Cơ cấu người lao động theo giới tính...56

Bảng 2.11 Cơ cấu người lao động theo độ tuổi...57

Bảng 2.12 Cơ cấu người lao động theo trình độ học vấn ...57

Bảng 2.13 Cơ cấu người lao động theo thâm niên công tác...58

Bảng 2.14 Cơ cấu người lao động theo thu nhập ...58

Bảng 2.15 Giá trị Cronbach’s Alpha của nhóm nhân tố độc lập...59

Bảng 2.16 Giá trị Cronbach’s Alpha của nhân tố phụ thuộc...61

Bảng 2.17 Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập...62

Bảng 2.18 Ma trận xoay nhân tố ...62

Bảng 2.19 Kiểm định KMO và Bartlett cho biến phụ thuộc ...64

Bảng 2.20 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc ...64

Bảng 2.21 Phân tích tương quan Pearson...66

Bảng 2.22 Tóm tắt mô hình ...67

Bảng 2.23 Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy...68

Bảng 2.24 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến...68

Bảng 2.25 Kết quả hồi quy ...69

Bảng 2.26 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về phong cách lãnh đạo ...72 Bảng 2.27 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Bảng 2.28 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về

lương, thưởng và phúc lợi ...75

Bảng 2.29 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về đặc điểm công việc ...77

Bảng 2.30 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về đào tạo và thăng tiến...78

Bảng 2.31 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về văn hóa công ty...79

Bảng 2.32 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về quan hệ đồng nghiệp...80

Bảng 2.33 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của người lao động về động lực làm việc ...81

Bảng 2.34 Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của người lao động...83

Bảng 2.35 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất ...83

Bảng 2.36 Kết quả kiểm định One-Way ANOVA tổng hợp...84

(12)

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lí do chọn đề tài

Trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, cùng với đó làm thế nào để khai thác tối đa hiệu quả làm việc của người lao động, bởi đây là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển đối với mỗi doanh nghiệp. Để làm được điều đó, quá trình nghiên cứu và tìm ra những nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa hết sức quan trọng trong công tác tạo động lực.

Tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp phù hợp trong quá trình quản lí nguồn nhân lực nhằm tạo động lực cho người lao động, giúp họ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của bản thân để đem lại lợi ích cho người lao động và cho doanh nghiệp. Động lực làm việc được ví như là một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc, nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Thực tế cho thấy, công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã và đang được lãnh đạo công ty hết sức quan tâm. Ngoài những hiệu quả đạt được thì công tác này vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại. Vấn đề đặt ra với Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng để đạt được mục tiêu kinh doanh, đồng thời thỏa mãn nhu cầu cho người lao động, chính là cần phải tìm hiểu, nghiên cứu được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp.

Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả lựa chọn đề tài:“Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng” với mong muốn tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động và vận dụng các lý thuyết khoa học để nghiên cứu tìm ra giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động, thúc đẩy tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng nguồn lực con người, góp phần mang lại hiệu quả kinh doanh cho

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

2. Mục tiêu nghiên cứu

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về động lực lao động, tạo động lực cho người lao động và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

+ Phân tích, đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực cho người lao động tại công ty Vinatex Phú Hưng.

+ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

+ Đề xuất các giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng cường động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

3. Câu hỏi nghiên cứu

+ Các yếu tố tạo nên động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng? Những yếu tố đó có ảnh hưởng như thế nào?

+ Giải pháp nào để tăng cường công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng?

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu

+ Đối tượng điều tra: Những người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

+ Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

+ Phạm vi thời gian:

 Dữ liệu thứ cấp nghiên cứu trên cơ sở dữ liệu trong giai đoạn từ 2016 – 2018.

 Dữ liệu sơ cấp điều tra từ tháng 09 đến tháng 12 năm 2019.

5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Nguồn số liệu

+ Nguồn thông tin, số liệu thứ cấp: Được thu thập, phân tích, tổng hợp số liệu từ các báo cáo, tài liệu lưu trữ tại công ty; các giáo trình, tài liệu, đề tài nghiên cứu khoa học, sách báo, tạp chí và các phương tiện truyền thông internet.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

+ Nguồn thông tin, số liệu sơ cấp: Được thu thập qua phiếu khảo sát, ý kiến của người lao động về động lực làm việc tại công ty.

5.2. Phương pháp thu thập thông tin

+ Phương pháp điều tra bản hỏi: Việc thu thập số liệu thông tin trong nghiên cứu được thực hiện qua điều tra bằng bẳng hỏi với đối tượng điều tra là người lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng.

+ Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có những nhận định về động lực làm việc của người lao động tại công ty.

+ Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Thu thập thông tin, lấy ý kiến ban lãnh công ty về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty. Tham khảo ý kiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này giúp cho kết quả nghiên cứu đảm bảo tính khách quan, toàn diện và hệ thống.

5.3. Mẫu điều tra 5.3.1. Kích thước mẫu

Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích.

Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát.

Theo Taro Yamane (1973) cỡ mẫu được xác định theo công thức sau:

n = _∗

Trong đó:

n: Số lượng mẫu cần xác định cho nghiên cứu điều tra N: Tổng số công nhân

e: Mức độ sai lệch.

Theo số liệu thu thập từ Phòng Tổ chức – Hành chính, số người lao động hiện tại của công ty là 225 người, với sai số cho phép là 5%, mẫu nghiên cứu được xác định là 144 người.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”: Số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện như sau:

N ≥ 34×5 ≥ 170

Để tăng độ chính xác cho nghiên cứu, tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu của Hoàng Trọng và Nguyễn Chu Mộng Ngọc (2008). Với số lượng 34 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối chuẩn, dựa vào thời gian và nguồn lực tác giả chọn mẫu của nghiên cứu là 170 quan sát, tiến hành phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra 190 bảng hỏi, thu về 180 bảng hỏi hợp lệ, 10 bảng hỏi không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao, tác giả quyết định mẫu của nghiên cứu là 180, để tiến hành nghiên cứu.

5.3.2. Phương pháp chọn mẫu

Để thuận tiện cho quá trình nghiên cứu, dựa trên tính dễ tiếp cận người lao động, tác giả quyết định lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện để tiến hành nghiên cứu.

Theo đó tác giả chọn ra 180 nhân viên trong công ty để điều tra bằng cách:

Tiến hành khảo sát người lao động trong thời gian trước giờ vào làm việc, sau giờ làm việc, trong thời gian nghỉ ăn cơm, vì trong giờ làm việc ban lãnh đạo yêu cầu không được phép khảo sát.

5.4. Phương pháp xử lí số liệu

Với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ cuộc khảo sát, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS.

5.4.1. Phân tích thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp phân tích thống kê và mô tả nghiên cứu theo các tiêu chí khác nhau nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra. Dựa vào kết quả thống kê, tác

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

giả sẽ tổng hợp để mô tả để biết được những đặc điểm của đối tượng được điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác, thu nhập.

5.4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha.

Để xem xét kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thì:

+ 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1: Thang đo tốt.

+ 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8: Thang đo có thể sử dụng được.

+ 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu.

Trong nghiên cứu này Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

5.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Với mục đích rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít các nhân tố hơn hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.

Theo Hair và các tác giả (1998), Factor loading (hệ số tải nhân tố hay trọng số nhân tố) là chỉ tiêu đảm bảo mức thiết thực của EFA:

+ Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.

+ Factor loading >0,4 được xem là quan trọng.

+ Factor loading ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Hair và các tác giả cho rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,55 thì cỡ mẫu khoảng 100, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì nên chọn Factor loading > 0,75.

Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau:

+ Hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại (Tabachnick và Fidell,1989).

+ Hệ số KMO lớn hơn hoặc bằng 0,5. KMO là chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, trị số KMO lớn hơn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

+ Nếu Sig. Kiểm định bé hơn hoặc bằng 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, cho thấy thấy giữa các biến có tương quan trong tổng thể, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

+ Thang đo chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1.(Gerbing – Anderson, 1988).

5.4.4. Phân tích hồi quy tương quan

Hồi quy tương quan được xây dựng để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động. Mô hình hồi quy tổng quát được viết như sau:

Y = β₀+ β₁*X₁+ β₂*X₂ + β₃*X₃+...+ β_iX_i+ e_i Trong đó:

Y: Động lực làm việc của công nhân trong công ty X_i: Các biến độc lập

β_i: Các hệ số hồi quy ứng với biến độc lập X_i β₀: Hằng số

e_i: Các yếu tố khác ngoài biến độc lập.

Điều kiện để tiến hành hồi quy là giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc phải có mối quan hệ tương quan tuyến tính.

Giả thuyết:

H₀: = 0 (Giữa 2 biến không có mối liên hệ tương quan tuyến tính).

H₁: ≠ 0 (Giữa 2 biến có mối liên hệ tương quan tuyến tính).

Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết:

+ Sig. < 0,05: Hai biến có mối quan hệ tương quan tuyến tính với độ tin cậy 95%

+ Sig. > 0,05: Hai biến không có quan hệ tương quan tuyến tính với độ tin cậy 95%

5.4.5. Kiểm định One-Sample T Test

Ngoài phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nghiên cứu sẽ phân tích những đánh giá của người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

về các yếu tố tạo động lực làm việc mà công ty thực hiện và kiểm định giá trị trung bình ý kiến của nhân viên tại công ty theo các yếu tố điều tra.

5.4.6. Kiểm định One - Way ANOVA

Phương pháp phân tích phương sai một yếu tố One - Way ANOVA nhằm so sánh giá trị trung bình của công nhân thuộc các nhóm yếu tố khác nhau đối với mức đánh giá chung. Tuy nhiên, để tiến hành được kiểm định này, các nhóm yếu tố phải thỏa mãn điều kiện có phương sai đồng nhất. Điều kiện này được đánh giá dựa vào kiểm định sự đồng nhất của phương sai tổng thể, đó chính là kiểm định Levene Test.

Giả thuyết được đặt ra như sau:

+ H₀: Phương sai giữa các nhóm trong một yếu tố là đồng nhất.

+ H₁: Phương sai giữa các nhóm trong một yếu tố là không đồng nhất.

6. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề

Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài.

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phầnVinatex Phú Hưng

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Các khái niệm có liên quan 1.1.1. Nhu cầu, thỏa mãn nhu cầu

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Nhu cầu chi phối mạnh mẽ đến đời sống tâm lý nói chung, đến hành vi của con người nói riêng. Nhu cầu được nhiều ngành khoa học quan tâm nghiên cứu và sử dụng ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong đời sống, xã hội.

Theo Trần Xuân Cầu, nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau. Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó.

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến nay của con người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình. Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động.

Trong marketing, Philip Kotler (2009) khái niệm nhu cầu được phân thành hai loại. Thứ nhất, nhu cầu cấp thiết của con người là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà họ cảm nhận được. Nhu cầu cấp thiết của con người rất đa dạng và phức tạp. Nó bao gồm cả những nhu cầu sinh lý cơ bản về ăn, mặc, sưởi ấm và an toàn tính mạng lẫn những nhu cầu xã hội như sự thân thiết gần gũi, uy tín và tình cảm cũng như các nhu cầu cá nhân về tri thức và sự thể hiện mình. Nhu cầu cấp thiết là những phần cấu thành nguyên thủy của bản tính con người, không phải do xã hội hay người làm marketing tạo ra, còn mong muốn của con người là một nhu cầu cấp thiết có dạng đặc thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của mỗi người. Mong muốn được biểu hiện ra thành những thứ cụ thể có khả năng thỏa mãn nhu cầu bằng phương thức mà nếp sống văn hóa của xã hội đó vốn quen thuộc. Thứ hai, Nhu cầu nhu cầu của con người là

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

những mong muốn kèm thêm điều kiện có khả năng thanh toán. Các mong muốn sẽ trở thành nhu cầu khi được đảm bảo bởi sức mua.

Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó, khi một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người. Nhu cầu luôn tồn tại nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, từ đó có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển của con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người.

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu không có nhu cầu thì không thể thỏa mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện. Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu, kết quả của thỏa mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh, khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó thúc đẩy con người hành động để đem lại lợi ích cao nhất.

1.1.2. Động cơ, động cơ làm việc

Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson thì “Động cơ là mong muốn để đạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bên ngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện”.

Gibson, Ivancevick, Donnelly đã lập luận rằng “Động cơ có liên quan đến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, được hướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chức trong khi tất cả

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

Từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệm ngắn gọn về động cơ như sau: Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ.

“Động cơ làm việc là tiến trình khởi đầu, duy trì hiệu suất của mục tiêu định hướng. Nó tiếp năng lượng cho suy nghĩ, cung cấp sự nhiệt tình, tô màu cho sự phản ứng lại với cảm xúc tích cực và tiêu cực để làm việc” (Clark, 1998).

“Động cơ làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động cơ làm việc cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm).

Nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ làm việc một cách có hiệu quả.

Như vậy, động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân người lao động tham gia vào quá trình lao động. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động nhưng nó cũng đồng thời có thể làm mất dần đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ. Chính vì vậy mà người quản lý phải hiểu và cần phân tích động cơ, động lực của người lao động nhằm giúp họ hoàn thành tốt công việc đồng thời cũng giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu đã đặt ra.

1.1.3. Động lực lao động, tạo động lực lao động 1.1.3.1. Động lực

Theo Mitchell ông cho rằng “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”.

Theo Bolton: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

Theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động.

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo các nguồn lực để thực hiện công việc. Từ những nghiên cứu trên có thể hiểu: “Động lực là lực đẩy bên trong bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện nhằm đáp ứng những nhu cầu của cá nhân chưa được thỏa mãn và mục tiêu chưa đạt được của tổ chức”.

Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm hay cách tiếp cận nào đi nữa thì động lực là một yếu tố quan trọng của quá trình sản suất. Vậy nên khi nghiên cứu về động lực ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và của cá nhân mới tạo ra động lực một cách tối ưu.

1.1.3.2. Động lực lao động, tạo động lực lao động

Trong giai đoạn hiện nay, các nhà quản lý ngày càng quan tâm tới việc làm sao để người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình nhất, đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, thực tế cho thấy trong tập thể lao động, bên cạnh những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, cống hiến hết mình để đạt kết quả thực hiện công việc cao luôn tồn tại những cá nhân làm việc trong trạng thái uể oải, chống đối, thiếu hứng thú và luôn có hiệu quả công việc thấp, gây cản trở đến sự phát triển của tổ chức. Vậy tại sao lại có sự khác biệt lớn như vậy. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động.

Thông thường, con người tham gia lao động nhằm đạt các mục tiêu sau:

Một là, mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sư sống và phát triển.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Hai là, mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.

Ba là, mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng đinh mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng, nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn.

Như vậy tạo động lực lao động là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình.

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động:

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.

Theo Giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm:

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu, kết quả nào đó”.

Tóm lại động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất cho tổ chức.

Từ đó có thể thấy được động lực lao động có những đặc điểm sau:

+ Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể.

+ Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó là động lực thúc đẩy con người hoạt động.

+ Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

công việc. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động.

+ Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi.

Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp của nhà quản trị nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động, tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, tạo động lực lao động là vấn đề thuộc về sự chủ động của tổ chức. Các nhà quản lý của tổ chức phải xây dựng hệ thống các chính sách, biện pháp trong quá trình quản lý nguồn nhân lực nhằm tác động đến người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc để tăng năng suất lao động, hiệu quả lao động, đồng thời giúp người lao động tự hoàn thiện bản thân, phát huy tính sáng tạo trong quá trình lao động. Vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho họ sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.

1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

Nhóm 1: Nhu cầu sinh học bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, nhà ở… Trong lao động, đó là mong muốn được nhận được mức tiền lương đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình họ.

Nhóm 2: Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Trong lao động, đó là công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, được chăm sóc sức khỏe, được đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

Nhóm 3: Nhu cầu xã hội thể hiện thông qua giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác. Trong tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của tổ chức như hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…

Nhóm 4: Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Trong lao động, người lao động được thăng tiến, được trao tặng những vật có giá trị, có phòng làm việc đầy đủ tiện ích, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng thể hiện sự thừa nhận của tổ chức đối với những đóng góp của họ đối với tổ chức trong thời gian nhất định.

Nhóm 5: Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong lao động, người lao động mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc để tự khẳng định bản thân.

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái, chăm chỉ, tận tụy hơn với công việc được giao, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Theo thuyết này, người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp hay công sức của họ (đầu vào) cho tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

chức và phần thưởng (tiền lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong công việc, sự thăng tiến,…) mà họ nhận được (đầu ra) với những người khác.

Khi so sánh, đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc.

Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử công bằng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Vì sự đóng góp của người lao động, cũng như phần thưởng mà họ nhận được đôi khi rất khó đo lường, định lượng nên người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá thấp phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đó, sẽ có sự căng thẳng và họ thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì người lao động sẽ bất mãn, có các hành vi tiêu cực phản ứng lại.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng cá nhân người lao động không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được.

Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.

Tuy nhiên, học huyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.

Chẳng hạn, làm thế nào người lao động có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức.

Khi người lao động nhận thức được sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, thiếu trách nhiệm trong công việc. Sự công bằng mà nhà quản trị tạo ra cho người lao động có được người lao động cảm nhận được hay không lại là vấn đề thuộc về người lao động. Do việc cảm nhận sự công bằng thuộc vào ý chỉ chủ quan của người lao động nên khi thiết lập nên các chính sách nhà quản trị cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách phát huy hiệu quả.

1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Vrom

Học thuyết này không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nhiên cứu quy trình để các cá nhân nhận được phần thưởng. Thuyết cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của cá nhân người lao động về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn. Victor Vrom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong tương lai.

Học thuyết của Vroom lí giải tại sao con người lại có động lực để nỗ lực hoàn thành công việc. Đây là học thuyết được sử dụng rộng rãi nhất trong các học thuyết động lực. Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai.

Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu họ biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao. Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến và họ được cho biết rằng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong công việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được ước vọng của bản thân.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Người lao động sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với họ.

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

1.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động

Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện hoàn cảnh.

Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu Abarham Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh hưởng như thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động.

Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần đảm bảo tính công bằng nhằm tạo động lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc.

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển nhân viên.

1.3. Nội dung của tạo động lực lao động 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi người khi tham gia làm việc tại một tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và kích khích làm việc tích cực hơn. Theo Maslow con người không bao giờ ngừng phấn đấu để đạt được nhiều mục tiêu khác nhau. Những nhu cầu

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

thỏa mãn, chúng sẽ chi phối lại toàn bộ mục tiêu của con người. Vì vậy, khi xây dựng và thực hiện các chính sách nhân sự để tạo động lực lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì để thỏa mãn các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người lao động làm việc hết khả năng của mình.

Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau thì có các nhu cầu khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.

 Nhu cầu vật chất

Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động của tổ chức bao gồm:

+ Thu nhập cao: Người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động.

+ Chế độ phúc lợi tốt: Bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính, hỗ trợ phương tiện đi lại, chế độ bảo hiểm, chế độ chăm sóc khi ốm đau, chế độ thai sản… Tùy vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu dài.

+ Hỗ trợ tài chính: Doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ.

Nhà quản trị cần tìm hiểu xem nhu cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép.

 Nhu cầu tinh thần

Là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

+ Công việc phù hợp với năng lực hiện có: Việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người.

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả năng của mình.

+ Công việc có tính ổn định: Doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng, điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động.

+ Cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân. Đó cũng là cách mà người lao động được ghi nhận những cống hiến của mình cho doanh nghiệp, là động lực để họ phấn đấu trong công việc.

+ Môi trường làm việc thân thiện: Một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các mối quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi để người lao động yên tâm làm việc.

+ Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): Người lao động được làm việc với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm bảo ánh sáng, không khí... cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn.

+ Được đào tạo nâng cao trình độ: Doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được trau dồi kĩ năng, kiến thức chuyên môn của người lao động, từ đó có chính sách đào tạo và phát triển phù hợp cho người lao động.

+ Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao:

Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng.

1.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính

Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động, bao gồm các biện pháp sau:

 Chính sách tiền lương

Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động. Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ bản sau:

+ Trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm chí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp.

+ Trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề.

Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong trả lương.

Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương tương xứng với những đóng góp của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

 Khen thưởng

Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động, hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng. Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động.

Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc. Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc của người lao động.

 Chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình.

Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác dụng động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài vi�