KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ
NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG
NIÊN KHÓA: 2016 -2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ
Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Hồng Nhung ThS. Bùi Văn Chiêm Niên khóa: 2016 - 2020
Huế, tháng 1 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự phấn đấu của bản thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu.
Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, cùng toàn thể các thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý báu trong quá trình học tập tại trường.
Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Th.S Bùi Văn Chiêm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp này.
Xin chân thành cảm ơn khách sạn Hương Giang đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập và học hỏi kinh nghiệm, cung cấp những tài liệu quan trọng giúp tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài.
Vì thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, đề tài nghiên cứu này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 1 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hồng Nhung
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...i
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT...vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU... vii
DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Tính cấp thiết của đề tài...1
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ... 2
2.2. Mục tiêu nghiên cứu ... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Thiết kế nghiên cứu ... 3
4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ...3
4.1.2. Nghiên cứu chính thức ...4
4.1.3. Quy trình nghiên cứu...4
4.1.4. Phương pháp thu thập số liệu ...5
4.2. Mẫu điều tra và thiết kế bảng hỏi ... 5
4.2.1. Mẫu điều tra...5
4.2.2. Thiết kế bảng hỏi ...5
4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu... 6
5. Ý nghĩa của đề tài ...6
6. Kết cấu của đề tài...6
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...7
1.1. Cơ sở lý luận... 7
1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về hoạt động kinh doanh khách sạn ...7
1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn...7
1.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn ...8
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành ...11
1.1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên...11
1.1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên ...12
1.1.2.3. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên...13
1.1.2.4. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên...13
1.1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên ...19
1.2. Cơ sở thực tiễn...20
1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới .20 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969) ...20
1.2.1.2. Nghiên cứu của J.K Eskildsen, A.H Westlund và Kai Kristensen (2004) ...20
1.2.1.3. Nghiên cứu của Johnson Wang và Cathy H.C Hsu (2006) ...20
1.2.1.4. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012) ...21
1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam...21
1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)...21
1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) ...21
1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) ...22
1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hòa (2014)...22
1.3. Mô hình nghiên cứu... 23
1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) ...23
1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013)...24
1.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...24
1.4. Xây dựng và mã hóa thang đo ...32
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ...34
2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang ... 34
2.1.1. Giới thiệu về khách sạn ...34
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...35
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ ...36
2.1.4. Các loại hình kinh doanh của khách sạn ...37
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang ...39
2.1.6. Tình hình lao động tại khách sạn Hương Giang...42
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.7. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang...46
2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang ...49
2.1.8.1. Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 ...49
2.1.8.2. Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 ...51
2.1.8.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 ...53
2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang ...54
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ...54
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố...59
2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ...59
2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ...62
2.2.3. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành...68
2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến ...68
2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấp trên...69
2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi ...70
2.2.3.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương ...71
2.2.3.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp...72
2.2.3.6. Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc ...73
2.2.3.7. Đánh giá của nhân viên về yếu tố khen thưởng ...73
2.2.4. Đánh giá chung của nhân viên về lòng trung thành đối với khách sạn ...74
2.2.5. Phân tích hồi quy ...75
2.2.5.1. Kiểm định tương quan ...75
2.2.5.2. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy...77
2.2.5.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy ...77
2.2.5.4. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính...78
2.2.5.5. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết...80
2.2.5.6. Kiểm định giả thuyết ...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG
TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG...83
3.1. Định hướng...83
3.1.1. Định hướng chung ...83
3.1.2. Định hướng cụ thể ...84
3.1.2.1. Định hướng về lương, thưởng, phúc lợi ...84
3.1.2.2. Định hướng về cơ hội đào tạo và thăng tiến...84
3.1.2.3. Định hướng về cấp trên ...84
3.1.2.4. Định hướng về đồng nghiệp ...84
3.1.2.5. Định hướng về điều kiện làm việc...85
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang .... 85
3.2.1. Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến ...85
3.2.2. Giải pháp về phúc lợi...86
3.2.3. Giải pháp về cấp trên ...86
3.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc ...87
3.2.5. Giải pháp về đồng nghiệp...88
3.2.6. Giải pháp về khen thưởng ...88
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...90
1. Kết luận...90
2. Kiến nghị ...90
2.1. Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước ...90
2.2. Đối với khách sạn Hương Giang...91 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Khách sạn Khách sạn Hương Giang – Huế TSCĐ Tài sản cố định
TSLĐ Tài sản lưu động CBCNV Cán bộ công nhân viên
ĐVT Đơn vị tính
TSNH Tài sản ngắn hạn
TSDH Tài sản dài hạn
NPT Nợ phải trả
VCSH Vốn chủ sở hữu
GVBH Giá vốn bán hàng
CPTC Chi phí tài chính
CPQLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp TNDN Thu nhập doanh nghiệp
THPT Trung học phổ thông
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng mã hóa các biến trong mô hình ...32
Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang ...37
Bảng 2.2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018...42
Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 ... 46
Bảng 2.4: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018...49
Bảng 2.5: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018...51
Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018..53
Bảng 2.7: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...55
Bảng 2.8: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo ...60
Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập...63
Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố ...63
Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc ...67
Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc...67
Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến...68
Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấp trên ...69
Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi ...70
Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương...71
Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp ...72
Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc...73
Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố khen thưởng...73
Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về lòng trung thành đối với khách sạn ...74
Bảng 2.21: Hệ số tương quan Pearson giữa các biến ...76
Bảng 2.22: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy...77
Bảng 2.23: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy ...77
Bảng 2.24: Kết quả phân tích hồi quy ...79
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ...4
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...17
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)...23
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013) ...24
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ...25
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang ...39
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...14
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực ổn định là tài sản vô giá mà bất kỳ một tổ chức nào đều muốn duy trì. Yếu tố nguồn nhân lực bao giờ cũng là một thành phần không thể thiếu quyết định một phần đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong điều kiện khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường ngày nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng tăng cao, việc giữ chân được người lao động giỏi trở thành một trong những vấn đề khiến cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm hàng đầu. Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ vào sự cống hiến và đóng góp không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị của một người nhân viên chuyên nghiệp chính là sự trung thành của họ với doanh nghiệp. Rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy lòng trung thành của nhân viên đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện công việc. Nhân viên trung thành đóng góp rất nhiều vào năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ có thể tạo ra các giá trị cần thiết để đưa doanh nghiệp của bạn đi trên con đường thành công. Một phần lớn hình ảnh của doanh nghiệp bắt nguồn từ các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Nhân viên chính là những người sản xuất các sản phẩm và cung cấp dịch vụ thay mặt doanh nghiệp. Điều này có nghĩa rằng, họ là người trực tiếp mang hình ảnh của doanh nghiệp đến với khách hàng. Để cải thiện hình ảnh này mà không tốn nhiều chi phí, mỗi nhà lãnh đạo cần phải quan tâm, xây dựng lòng trung thành cho nhân viên từ đó góp phần thúc đẩy họ làm việc và sẵn sàng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Song, vẫn còn rất nhiều vấn đề nổi cộm làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với chính doanh nghiệp của họ trong thời đại mới. Cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế, người lao động ngày càng có nhiều cơ hội việc làm, chính vì vậy họ sẵn sàng tìm một công việc mới đáp ứng được tất cả những mong muốn của họ. Trước tình trạng này, các nhà lãnh đạo đã luôn phải ngày càng cải thiện chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực, thậm chí sẵn sàng bỏ ra một lượng tiền lớn để có thể giữ chân được người tài cho doanh nghiệp của mình. Do đó, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc tốt đã khó thì vấn đề tạo dựng lòng trung thành của nhân viên lại
Trường Đại học Kinh tế Huế
càng khó hơn. Vậy, vấn đề đặt ra ở đây là các doanh nghiệp cần nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực.
Bước sang thế kỷ XXI, đời sống của người lao động ngày càng nâng cao. Họ không chỉ thỏa mãn với những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở mà còn hướng đến các nhu cầu cao hơn như du lịch, giải trí… Điều này làm cho lượng khách du lịch ngày càng tăng cao dẫn đến sự ra đời và cạnh tranh gay gắt giữa một số lượng lớn các khách sạn. Nhiều khách sạn mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Là một trong những đơn vị đi đầu về chất lượng dịch vụ và đạt hiệu quả kinh doanh cao, khách sạn Hương Giang cũng đang đứng trước tình trạng một số nhân viên không còn gắn bó với doanh nghiệp. Vậy đâu là nguyên nhân khiến họ không còn yêu thích và cống hiến cho khách sạn? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên? Những giải pháp nào giúp khách sạn giữ chân được nhân viên của mình? Chính những thắc mắc này, tôi đã quyết định chọn đề tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn nghiên cứu sẽ góp một phần nhỏ giúp khách sạn thực hiện các chính sách quản trị nhân viên hiệu quả hơn.
2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm trả lời cho các câu hỏi sau:
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang?
- Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang?
- Những giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành cho nhân viên khách sạn Hương Giang?
2.2. Mục tiêu nghiên cứu
- Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Mục tiêu cụ thể:
Hệ thống hóa các kiến thức về lòng trung thành.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang.
Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên.
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên khách sạn Hương Giang.
- Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Hương Giang
Phạm vi thời gian:
Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2016 - 2018 Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 17/9/2019 – 22/12/2019 4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Thiết kế nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn chính:
4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ
- Tiến hành nghiên cứu sơ bộ để khám phá, xác định xem vấn đề nghiên cứu có phù hợp với thực tế hay không. Qua đó điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
- Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn khác nhau: Các tài liệu, đề tài nghiên cứu có liên quan, các giáo trình, tạp chí, bài báo khoa học, trang website của khách sạn...
- Trao đổi, thảo luận với một số nhân viên đang làm việc tại khách sạn nhằm khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành điều tra thử bảng hỏi với 20 nhân viên để điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn thiện bảng câu hỏi
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
về những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức.
4.1.2. Nghiên cứu chính thức
- Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình.
- Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân thông qua bảng hỏi điều tra.
4.1.3. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu: Trước tiên cần xác định rõ mục tiêu cần nghiên cứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế của khách sạn Hương Giang, thiết kế
Xác định vấn đề Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ Thiết lập bảng hỏi
Phỏng vấn thử Phỏng vấn chính thức
Thu thập dữ liệu
Tổng hợp kết quả Kết luận, kiến nghị
Phần mềm SPSS 20.0 Tìm hiểu các cơ
sở lý thuyết về lòng trung thành
Dựa vào tình hình thực tế của
khách sạn
Xử lý và phân tích
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tiến hành nghiên cứu qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ bằng cách trao đổi và phỏng vấn thử một số nhân viên qua đó hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát. Giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân thông qua bảng hỏi.
Sau khi thu thập thông tin từ bảng hỏi khảo sát, tiến hành xử lý và phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS. Cuối cùng, kết luận và đưa ra kiến nghị đối với khách sạn.
4.1.4. Phương pháp thu thập số liệu - Dữ liệu thứ cấp:
Tiến hành thu thập tài liệu liên quan tới các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên; thu thập thông tin về tình hình lao động, tình hình tài sản và nguồn vốn, tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang trong 3 năm (2016 – 2018) từ phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kế toán của khách sạn.
Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, qua nghiên cứu các giáo trình, trang web của công ty, các bài luận văn trên internet…
- Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho nhân viên khách sạn Hương Giang.
4.2. Mẫu điều tra và thiết kế bảng hỏi 4.2.1. Mẫu điều tra
Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang vào thời điểm tháng 11/2019, ngoại trừ ban Giám đốc và một số nhân viên đang đi công tác, đi học, nhân viên nghỉ sinh. Dựa trên tổng số 172 nhân viên hiện có, sau khi loại trừ đi một số nhân viên từ đó đưa ra con số chính xác nhất tại thời điểm điều tra là 161 nhân viên. Như vậy, mẫu điều tra là 161 mẫu.
4.2.2. Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi gồm 2 phần:
- Phần 1: Nội dung điều tra
Gồm 30 câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). 30 câu hỏi này được chia thành các
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhóm nhân tố gồm: lương, khen thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lòng trung thành của nhân viên.
- Phần 2: Thông tin cá nhân
Bao gồm các câu hỏi về giới tính, tuổi, thâm niên làm việc, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ, mục đích đi làm của nhân viên.
4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu
Sau khi thu thập dữ liệu được nhập vào máy và được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0 qua các bước:
- Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của mẫu.
- Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu.
- Phân tích nhân tố nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu.
- Phân tích hồi quy để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất.
5. Ý nghĩa của đề tài
Thông qua kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động từ đó đưa ra một số đề xuất và giải pháp nhằm giúp Ban lãnh đạo khách sạn Hương Giang xây dựng những chính sách quản trị nhân sự phù hợp, giữ chân được người lao động giỏi gắn bó lâu dài với khách sạn, góp phần thúc đẩy khách sạn ngày càng phát triển.
6. Kết cấu của đề tài Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn
Muốn hiểu rõ nội dung của khái niệm “kinh doanh khách sạn” cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn.
Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu ở mức cao hơn của khách du lịch cũng như mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách nên khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút nhiều khách đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, nhu cầu cho các cuộc hội họp, vui chơi giải trí, chữa bệnh… cũng ngày càng tăng nhanh. Các nhu cầu ấy đã làm cho nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp…
Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel) và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thỏa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, Motel… Nhưng dù sao khách sạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn và là cơ sở chính với các đặc trưng cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”.
Tóm lại, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú,
Trường Đại học Kinh tế Huế
ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (TS. Nguyễn Văn Mạnh và Th.S Hoàng Thị Lan Hương, 2008).
1.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn
Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn bao gồm:
- Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch.
Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch, nơi đó không thể có khách du lịch tới.
Trong khi đó, đối tượng khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn chính là khách du lịch. Vậy, rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến kinh doanh của khách sạn. Mặc khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy, khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế.
- Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn.
Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao.
Ngoài ra, đặc điểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn rất lớn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặc khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này, các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình.
- Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật.
Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người…
Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn để từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả.
Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao.
1.1.1.3. Đặc điểm của lao động trong khách sạn
Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ, vì vậy lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào trình độ cũng như thái độ phục vụ của người lao động. Như
Trường Đại học Kinh tế Huế
vậy, người lao động không chỉ tạo ra sản phẩm dịch vụ mà còn trực tiếp quyết định tới chất lượng của sản phẩm dịch vụ.
- Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động. Mỗi bộ phận lao động thực hiện từng khâu, công đoạn trong chu trình phục vụ khách du lịch. Kết quả hoạt động của một bộ phận nào đó đều có ảnh hưởng dây chuyền đến các bộ phận khác trong toàn bộ hệ thống. Vì vậy, các nhóm lao động trong ngành du lịch có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.
- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa vì sản phẩm chủ yếu là dịch vụ dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể sự có mặt của người tiêu dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
- Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Khách thường đi du lịch vào cuối tuần, ngày lễ và tiêu dùng các dịch vụ vào bất kỳ lúc nào. Vì vậy, người lao động thường phải làm việc vào ngày cuối tuần, ngày lễ, tết và có thể làm đêm.
- Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp. Chịu áp lực tâm lý lớn đặc biệt là đối với lao động trực tiếp do phải tiếp xúc thường xuyên với nhiều đối tượng có giới tính, tuổi tác, tính cách, sở thích, ngôn ngữ…khác nhau.
- Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ.
Lao động trong khách sạn thường có độ tuổi trong khoảng 20 – 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi tùy theo từng bộ phận của khách sạn. Ngoài ra, bộ phận quản lý có độ tuổi trung bình cao từ 40 – 50 tuổi.
Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ vì các công việc trong khách sạn thường đòi hỏi sự thông minh, khéo léo và chu đáo của người phụ nữ nên lao động nữ sẽ thích hợp hơn so với lao động nam.
- Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính thời vụ. Vào mùa cao điểm số lượng khách hàng sẽ tăng cao dẫn đến cần sử dụng nhiều lao động. Ngược lại, vào mùa thấp điểm số lượng khách hàng sẽ giảm do đó cần cắt giảm việc sử dụng lao động. Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp linh hoạt, hợp lý trong quá trình tổ chức lao động.
1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành 1.1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên
Khái niệm “lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” là một trong những chủ đề được rất nhiều học giả trong nước và trên thế giới quan tâm khi nghiên cứu về hành vi tổ chức. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp là sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001).
Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức: Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi.
Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp và tin tưởng rằng làm việc tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họ không những có ý định tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp mà còn không tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm khác (Coughlan, 2005).
Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành”
(Reevaluating Loyalty).
“Trung thành có nghĩa là nghỉ việc khi ta không còn động lực làm việc”, Lee Caraher đã nói vậy trong quyển sách mới của cô, The Boomerang Principle (Định lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
Boomerang). Trọng tâm câu nói của Lee Caraher chính là định nghĩa mới cho lòng trung thành của nhân viên. Nó mang đến tư tưởng mới cho những người vẫn còn tin lòng trung thành là con đường một chiều của sự tận tụy. Con đường đó chỉ đi từ sự cảm kích của nhân viên đến với sếp của họ. Quan niệm này đã được thay thế bằng:
“Anh – người chủ, thuê và tin tưởng tôi sẽ làm tốt công việc. Đổi lại, tôi sẽ nỗ lực làm việc cho anh”. Như vây, cụm từ “nhân viên công ty” sẽ trở thành một tấm huy chương vinh dự.
Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về lòng trung thành. Nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên
Nhân viên là nguồn tài sản vô cùng quý giá của bất kỳ doanh nghiệp nào. Muốn đạt được thành công thì doanh nghiệp cần phải chú trọng đến vai trò quan trọng của con người. Các doanh nghiệp có nhân viên trung thành thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn và tỷ lệ tồn tại cũng cao hơn so với các doanh nghiệp có ít nhân viên trung thành. Việc giữ chân được những nhân viên giỏi trung thành với tổ chức sẽ góp phần giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường. Những lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên có thể dễ dàng nhìn thấy được:
- Giảm bớt những khoản chi phí bỏ ra khi nhân viên nghỉ việc, không mất nhiều thời gian, tiền bạc cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
- Các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Điều này giúp cho doanh nghiệp giữ lại được những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao.
- Nhân viên trung thành sẽ tình nguyện làm thêm giờ, tham gia vào việc quản lý và các hoạt động khác dù không phải là nội dung công việc của họ.
- Nhân viên trung thành sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp góp phần đảm bảo nhân sự cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên
Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hằng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ năm 1997, tại Canada năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Aon Consulting đã ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.
Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Shaw (1999) nhìn thấy mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và khuynh hướng bỏ đi của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy khuynh hướng bỏ việc của nhân viên là cao nếu sự thỏa mãn với công việc là thấp.
Abdullah và cộng sự (2009) thấy rằng gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên thực sự dẫn đến tăng sự tham gia của nhân viên và có khả năng làm cho người lao động trung thành với tổ chức.
Theo Trần Thị Kim Dung (2005), với nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc.
1.1.2.4. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
Các nghiên cứu trên đã cho thấy mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của họ. Chính vì vậy, có thể dựa vào lý thuyết tạo động lực làm việc để thúc đẩy nhân viên, làm cho họ thỏa mãn với công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc ngày càng cao thì khi đó có thể tạo được sự gắn kết lâu dài giữa họ với tổ chức. Như vậy, lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên dựa trên lý thuyết về sự thỏa mãn mà sự thỏa mãn bắt nguồn từ những lý thuyết tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow:
Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao khát được thỏa mãn. Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự gồm 5 cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động.
- Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.
- Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến đi du lịch, nghỉ mát,...
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.
- Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu sinh lý và an toàn là các nhu cầu cấp thấp. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Maslow cho rằng để thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Sự thỏa mãn của các cá nhân sẽ đi theo cấp bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản không còn tạo ra động lực. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp tác động vào nhu cầu của họ khiến họ hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn đối với các công việc được giao.
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg:
F. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thành 2 nhóm: nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố động viên.
Nhóm yếu tố duy trì bao gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nhóm yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng
Trường Đại học Kinh tế Huế
thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và chống đối của nhân viên từ đó làm giảm hiệu suất công việc.
Nhóm yếu tố động viên bao gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nhóm yếu tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ làm cho người lao động không thỏa mãn, không hài lòng đối với công việc, họ làm việc như đó là trách nhiệm của mình để đạt yêu cầu mà không có sự hứng thú và động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc.
Lý thuyết của F.Herzberg đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn mà chỉ là sự không hài lòng và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng về công việc đó. Đây là điểm khác biệt so với quan điểm truyền thống. Như vậy, các nhân tố tạo sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị nhận biết các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ các yếu tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nhà quản trị cần phải biết cách động viên nhân viên bằng cách cung cấp các yếu tố duy trì để tạo điều kiện đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên, ngăn ngừa được tình trạng bất mãn và tạo ra được sự yên ổn ở nhân viên. Sau đó, chú trọng sử dụng các yếu tố động viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn góp phần đáp ứng các nhu cầu cấp cao hơn và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên.
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Cơ sở của học thuyết này là con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi từ hoạt động của họ. Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Mức độ thực hiện công việc của người lao động sẽ phụ thuộc vào kết quả mong đợi và khát vọng phần thưởng nhận
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lý thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối quan hệ:
Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
- Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance).
- Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (rewards).
- Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).
Khi nhận thức của nhân viên về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực thì họ sẽ có động lực để làm việc. Tức là, nhân viên sẽ được kích thích nỗ lực hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ cho ra một kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng và những phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì cần phải làm cho họ hiểu được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và kết quả hay phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải công bằng, tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được và phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần phải hiểu rõ những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức bằng cách tạo cho họ nhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết để đạt được những gì mà họ mong muốn, nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng và kết quả như kỳ vọng của họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thuyết công bằng của John Stacey Adams:
Thuyết này đề cập đến việc người lao động muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội).
Khi người lao động nhận thấy rằng những gì mình nhận được là xứng đáng với những điều mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy hài lòng từ đó họ sẽ chăm chỉ và thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Nhưng nếu họ cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình và làm việc không hết khả năng của mình, thậm chí là nghỉ việc.
Tính công bằng trong công việc còn được so sánh giữa những gì mà người lao động đóng góp vào một công việc (gọi là yếu tố đầu vào) và những gì mà họ sẽ nhận được từ công việc đó (gọi là yếu tố đầu ra). Sau đó, đối chiếu các yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động với các yếu tố đầu vào và đầu ra của những người khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là bằng nhau thì người lao động sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Ngược lại, khi kết quả so sánh cao hoặc thấp hơn so với người khác thì người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn hoặc giảm bớt công sức cho công việc đang làm.
Như vậy, để động viên người lao động các nhà quản lý cần phải ghi nhận công việc kịp thời, đánh giá việc thực hiện công việc một cách khách quan, chính xác và rõ ràng, đồng thời phải luôn lắng nghe, tham khảo ý kiến của nhân viên khi đề ra một chính sách nào góp phần tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và quyền lợi tương xứng mà họ được hưởng.
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên
Trong nền kinh tế tri thức ngày càng phát triển hiện nay, lực lượng lao động là một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng giúp cho các tổ chức thành công. Các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức. Việc mất đi những nhân viên tài năng sẽ khiến các tổ chức tốn nhiều chi phí hơn để tìm kiếm người làm thay thế. Chưa kể đến mỗi một nhân viên ra đi sẽ mang theo các kiến thức, kỹ năng thậm chí là các bí quyết của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Somaya và Williamson (2008) cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100 – 150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Nghiên cứu của Schiemann (2009) chỉ ra rằng các doanh nghiệp đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức đạt hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10% nếu quản lý tốt nhân lực của mình có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các doanh nghiệp nằm trong nhóm 25% những doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các doanh nghiệp hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Ngoài ra, nghiên cứu của Schiemann còn cho rằng nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không hợp lý sẽ dẫn đến việc lãng phí thời gian.
Do đó, việc nghiên cứu các chiến lược quản lý, giữ chân người tài cho tổ chức đang được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nó sẽ là công cụ giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về các nhu cầu, mong muốn của người lao động để từ đó có những điều chỉnh trong việc đề ra các chính sách quản lý nhân sự cũng như tạo điều kiện và động viên nhân viên cho phù hợp. Khi những nhu cầu của nhân viên được đáp ứng họ sẽ cảm thấy thỏa mãn và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức, tích cực và phát huy tối đa năng lực trong công việc góp phần đem lại kết quả hoạt động tốt cho tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969)
Smith đã nghiên cứu ra thang đo mô tả công việc JDJ (Job Descriptive Index) vào năm 1969. Thang đo này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng và đánh giá cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này được thiết lập bao gồm 5 yếu tố:
- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc.
- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực và cơ hội thăng tiến.
- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng trong tổ chức.
- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi và quan hệ đồng nghiệp ở nơi làm việc.
- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong công tác trả lương.
Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường làm việc.
1.2.1.2. Nghiên cứu của J.K Eskildsen, A.H Westlund và Kai Kristensen (2004) Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên ở Bắc Âu. Kết quả của nghiên cứu sau khi tiến hành khảo sát 9600 nhân viên cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức đó là: thu nhập và viễn cảnh tương lai, sự cộng tác từ đồng nghiệp, công tác quản lý, môi trường làm việc, sự hợp tác của cấp trên. Trong đó, yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên, sau đó đến thu nhập và viễn cảnh tương lai, tiếp đến là sự cộng tác từ đồng nghiệp, cuối cùng là công tác quản lý và sự hợp tác của cấp trên có ảnh hưởng như nhau.
1.2.1.3. Nghiên cứu của Johnson Wang và Cathy H.C Hsu (2006)
Nghiên cứu của Johnson và Cathy nhằm mục đích khám phá các yếu tố ảnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quốc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố quyết định đến lòng trung thành của nhân viên. Qua đó, những phát hiện của nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý khách sạn nên chú ý hơn đến các vấn đề sau trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên: lương và các quyền lợi, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, bản sắc tổ chức và tinh thần đồng đội. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân cũng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn, trong đó tuổi tác là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất.
1.2.1.4. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012)
Với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron (Ấn Độ) thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên, kết quả nghiên cứu của Kumar và Skekhar cho thấy có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm:
lương, sự trao quyền cho nhân viên, sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển, việc hoạch định mục tiêu, phần thưởng và cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Trong đó, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với nhà máy.
Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của tổ chức.
1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam 1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam là: bản chất công việc, khả năng của nhà quản lý, sự phù hợp mục tiêu, chế độ tiền lương, sự thừa nhận và vị thế, sự công bằng. Ngoài 6 yếu tố trên, tác giả cũng chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên.
1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ: gồm tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi trường làm việc, lãnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
đạo. Yếu tố có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là môi trường tác nghiệp. Bên cạnh đó, 2 yếu tố lãnh đạo và bản chất công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty.
1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012)
Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 224 mẫu khảo sát. Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy tuyến tính tác giả đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là: cơ hội đào tạo thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tố lương có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. Qua phân tích hồi quy tuyến tính, cho thấy 4 yếu tố trên đều có tác động cùng chiều với lòng trung thành của nhân viên, do đó những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố trên sẽ làm tăng mức độ trung thành của họ đối với công ty. Ngoài ra, nghiên cứu cũng đánh giá được sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân như giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên công tác về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trong đó, không có sự khác biệt về giới tính và thâm niên công tác đối với lòng trung thành của nhân viên.
1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hòa (2014)
Nghiên cứu nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH kiểm toán và dịch vụ tin học thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian tình hình nhân sự tại công ty có biến động mạnh làm ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu công ty. Do đó, các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn kết vững chắc giữa nhân viên và công ty là hết sức cần thiết, giúp công ty có các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giải quyết vấn đề trên và gia tăng hiệu quả công việc.
Với mục tiêu đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng thông qua sử dụng mô hình nghiên cứu có sẵn của Janet Cheng Lian Chew (2004) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong công ty đó là: môi trường làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
cao để tìm hiểu rõ các nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên còn thấp trước khi đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của họ.
1.3. Mô hình nghiên cứu
1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
(Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Cá
