1
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, em xin trân trọng cảm ơn đến toàn thể quý thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế, quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức và kinh nghiệm quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập, rèn luyện tại trường.
Đặc biệt em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS Nguyễn Uyên Thương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡemđểem hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốcKhách sạn Brilliant- Đà Nẵng, các anh chị ởbộ phận Nhân sự, đặc biệt là anh Ngô Văn Bình- trợ lý trưởng bộ phận Nhân sự đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian thực tập để em có thể hoàn thành thật tốt đề tài tốt nghiệp của mình.
Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng với vốn kiến thức hạn hẹp và thời gian thực tập có hạn nên cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý công ty, thầy cô và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin trân trọng cảm ơn!
Đà Nẵng, tháng 4 năm 2020
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thị Phương Nga
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN...1
MỤC LỤC...2
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...6
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ...7
DANH MỤC BẢNG BIỂU...8
PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ...9
1. Đặt vấn đề...9
2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài ...11
2.1. Mục tiêu chung ...11
2.2. Mục tiêu cụ thể...11
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...11
3.1.Đối tượng nghiên cứu...11
3.2. Phạm vi nghiên cứu...11
4. Phươngpháp nghiên cứu...12
4.1.Phương pháp thu thập dữ liệu...12
4.1.1. Dữ liệu thứ cấp...12
4.1.2. Dữ liệu sơ cấp:...12
4.2.Phương pháp phân tích số liệu...13
4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả...13
4.2.2. Phương pháp so sánh...13
4.2.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá...13
5. Kết cấu và nội dung của đề tài ...13
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...14
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP...14
1.1.Cơ sở lí luận...14
1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực...14
1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực...14
1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực...14
1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp...15
1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực...15
Trường Đại học Kinh tế Huế
3
1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực...15
1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực...16
1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn...16
1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn...17
1.1.3.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn...18
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp19 1.1.4.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp...19
1.1.4.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp...20
1.1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực...23
1.1.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc...23
1.1.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc...25
1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 27 1.1.6.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp...28
1.1.6.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động...28
1.1.7. Trình tự xây dựng một chương trìnhđào tạo...28
1.1.7.1. Xác định nhu cầu đào tạo...30
1.1.7.2. Xác định mục tiêu đào tạo...30
1.1.7.3. Xác định đối tượng đào tạo...31
1.1.7.4. Xây dựng chương trìnhđào tạo và phương pháp đào tạo...31
1.1.7.5. Dự tính chi phí đào tạo...32
1.1.7.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên ...32
1.1.7.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo...33
1.2.Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực...33
1.2.1. Tình hình chung về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay...33
1.2.2. Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp hiện nay...36
1.2.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam...36
1.2.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nước ngoài ...37
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN BRILLIANT ĐÀ NẴNG...40
2.1. Khái quát chung về khách sạn Brilliant Đà Nẵng...40
2.1.1. Nhữngthông tin chung ...40
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng....42
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng...43
2.1.5. Các dịch vụcung cấp...48
2.1.5.1. Dịch vụ lưu trú...49
2.1.5.2 Dịch vụ ăn uống...51
2.1.5.3. Dịch vụbổsung...53
2.2. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019 ...54
2.2.1. Tình hình lượt khách đến khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019 54 2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017- 2019...56
2.3. Các yếu tố nguồn lực của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng...57
2.4 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng 62 2.4.1. Xác định nhu cầu về đào tạo nhân lực...62
2.4.2. Xác định mục tiêu đào tạo...68
2.4.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo...68
2.4.4. Xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo...68
2.4.4.1. Đào tạo nội bộ...68
2.4.4.2. Đào tạo ngoài công việc...71
2.4.5. Lựa chọn giáo viên đào tạo...73
2.4.6. Dự tính kinh phí đào tạo tại khách sạn...75
2.4.7. Tổ chức thực hiện...77
2.5. Đánh giá của các đối tượng điều tra về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng...79
2.5.1. Đặc điểm mẫu điều tra...79
2.5.2. Mức độ tiếp nhận thông tin liên quan đến đào tạo...81
2.5.3. Mức kinh phí tham gia đào tạo...82
2.5.4. Lí do tham gia đào tạo...83
2.5.5. Phương pháp đào tạo...84
2.5.6. Nội dung đào tạo...85
2.5.7. Chương trình và bài giảng...86
2.5.8. Cơ sở vật chất...87
2.5.9. Thời lượng đào tạo...88
Trường Đại học Kinh tế Huế
5
2.5.10. Địa điểm tổ chức...89
2.5.11. Giáo viên đào tạo...90
2.5.12.Phương pháp giảng dạy...91
2.5.13. Kết quả đánh giá sau đào tạo...92
2.5.14. Mức độ hài lòng khi tham gia khóađào tạo...93
2.5.15. Chương trìnhđàotạo...94
2.6 Đánh giá chung tình hình công tácđào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng...94
2.6.1. Những kết quả đạt được...95
2.6.2. Những tồn tại cần khắc phục...95
CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN BRILLIANT ĐÀ NẴNG ...97
3.1. Định hướng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng 97 3.1.1. Căn cứ mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của khách sạn Brilliant Đà Nẵng đến năm 2021...97
3.1.2. Định hướng đào tạo Nguồn nhân lực đến năm 2021 của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng...98
3.1.3. Mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn trong thời gian tới...98
3.2. Một số giải pháp nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng...99
3.2.1. Về yếu tố xác định nhu cầu đào tạo nhân lực...99
3.2.2. Về yếu tố lựa chọn giảng viên và phương pháp đào tạo...99
3.2.3. Về yếu tố đánh giá chương trìnhđào tạo...100
3.2.4. Các giải pháp khác...100
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...102
3.1. Kết luận...102
3.2. Kiến nghị đối với khách sạn...103
3.3. Hạn chế của đề tài...103
TÀI LIỆU THAM KHẢO...104
PHỤ LỤC...105
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CNTT: Công nghệthông tin
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
Trường Đại học Kinh tế Huế
7
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ1.1. Trình tựxây dựng mộtchương trìnhđào tạo nguồn nhân lực ... 29
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổchức của khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 47
Hình 2.1. Khách sạn Brilliant Đà Nẵng... 41
Hình 2.2. Tổchức không gian buồngởKhách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 49
Hình 2.3. Cơ sởvật chất các dịch vụ cơ bản phụcủa khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 51
Hình 2.4. Các dịch vụbổsung của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 53
Biều đồ2.1. Mức độtiếp nhận thông tin liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn Brilliant Đà Nẵng... 81
Biều đồ2.2. Mức Kinh phí khi tham gia chương trìnhđào tạo tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng... 82
Biều đồ 2.3. Lí do tham gia khóa đào tạo của khách sạn Briliant Đà Nẵng ... 83
Biều đồ 2.4. Phương pháp đào tạo mà nhân viên được đào tạo trong khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 84
Biều đồ2.5. Sựhài lòng vềnội dung đào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 85
Biều đồ2.6. Sựhài lòng của nhân viên về chương trình và bài giảng cảkhách sạn Brilliant Đà Nẵng... 86
Biều đồ2.7. Mức độhài lòng về cơ sởvật chất của khách sạn Brilliant Đà Nẵng... 87
Biều đồ2.8. Nhận xét vềthời lượng đào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 88
Biều đồ2.9. Sựhài lòng về địa điểm tổchức đào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng.. 89
Biều đồ2.10. Nhận xét về giáo viên đào tạo tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 90
Biều đồ2.11. Sựhài lòng về phương pháp giảng dạy của khách sạn Brilliant Đà Nẵng . 91 Biều đồ2.12. Nhận xét vềkết quả đánh giá sau đào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 92
Biều đồ2.13. Sựhài lòng sau khi tham gia khóađào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 93
Biều đồ2.14. Nhận xét về chương trìnhđào tạo của khách sạn Brilliant Đà Nẵng... 94
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Phân loại phòng khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 48 Bảng 2.2. Tình hình khách lưu trú tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019
... 54 Bảng 2.3. Tình hình khách du lịch quốc tế lưu trú ởtừng quốc Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019 ... 55 Bảng 2.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019 ... 56 Bảng 2.5. Tình hình laođộng của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng ... 57 Bảng 2.6. Nhu cầu đào tạo của Khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019 ... 65 Bảng 2.7. Bảng dự tính kinh phí đào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà nẵng giai đoạn 2017- 2019 ... 75 Bảng 2.8. Đặc điểm mẫu điều tra ... 79
Trường Đại học Kinh tế Huế
9
PHẦN I– ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Đặt vấn đề
Một nền kinh tế muốn phát triển cần phải có đầy đủcác nguồn lực: vốn, khoa học– công nghệ, tài nguyên và nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh và bền vững thì cần dựa vào ba yếu tố: áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và nâng cao chất lượng nhân lực. Nhìn chung, sự phát triển kinh tế- xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện, nhưng con người- nguồn nhân lực luôn là một trong những yếu tốquan trọng, đây được coi là vốn quý nhất quyết định đến sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu toàn cầu hóa, hiện đại hóa, đặc biệt là sựphát triển của khoa học công nghệvừa có tác động tích cực, vừa là thách thức, đem lại cả cơ hội vàkhó khăncho các tổchức, doanh nghiệp trong nền kinh tếthị trường.
Điều này, đòi hỏi các doanh nghiệp trên thị trường kinh tếphải tăng tốc chạy đua, nỗ lực hết mình để có thểtồn tại và nâng cao vị thế. Để làm được điều này cần phải có đội ngũ nhân viên năng động, trình độ chuyên môn cao, làm việc có hiệu quả đểcó thể đáp ứng kịp thời với sự thay đổi đó. Do vậy, để quản lý và sửdụng hợp lý nhân lực trong doanh nghiệp của mình, các nhà quản lý phải giải quyết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tácđào tạo nguồn nhân lực hiện có trong tổchức. Cụ thểlàcông tác đào tạo nguồn nhân lực nhằm sửdụng tối đa nguồn lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững chuyên môn nghề nghiệp của mình và hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn với thái độtích cựchơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc tương lai…Chính vì thếmàcông tác đào tạo nguồn nhân lựclà điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh, nó có vai trò chủ chốt đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.
Ngành du lịch Việt Nam được đánh giá là ngành kinh tếmũi nhọn, có nhu cầu nhân sựcao hơn nhiều so với các ngành trọng điểm khác như y tế, giáo dục, tài chính…Thành phố Đà Nẵng- nơi được xem là thành phố đáng sống nhất Việt Nam, nằm giữa trục du lịch nóng nhất miền Trung,nơisởhữu đầy đủ tất cả các yếu tố để tạo nên những cơn sốt thu hút khách du lịch. Với lượng khách du lịch ngày càng tăng đã cho thấy được sức hút du lịch ngày càng mạnh và thành phố Đà Nẵng đã dần khẳng định được vị thếtrong phát triển ngành du lịch. Và để đảm bảo chất lượng dịch vụthì song hànhđó là việc xây dựng
Trường Đại học Kinh tế Huế
các điểm đến đượcđầu tư phát triển về cơ sở vật chất. Tại cuộc hội thảo” Giải pháp cho ngành khách sạn Đà Nẵng 2018” do Bộ Văn hóa thểthao và du lịch đưa tin thì theo thống kê, năm 2011 toàn thành phố Đà Nẵng chỉ có 260 cơ sở lưu trú với 8736 phòng thì đến năm 2017 đã tăng lên 693 cơ sởvới 28780 phòng và dự báo giai đoạn 2018-2020 sẽ tăng trưởng rất mạnh, trung bình mỗi năm tăng khoảng 86 cơ sở với 6000 phòng. Nhưng mới đây từ “Diễn đàn Đầu tư- Kinh doanh”, Bà Trương Thị Hồng Hạnh- Giám Đốc sở Du lịch Thành phố Đà Nẵng đã cho biết theo thống kê vào năm 2019, thành phố tăng mạnh số lượng cơ sở lưu trú, có tới 158 cơ sở với 4.459 phòng so với cùng kỳ năm ngoái, trong đó có 28 khách sạn 3 - 5 sao, 130 cơ sở lưu trú du lịch có quy mô nhỏ dưới 2 sao, homestay, căn hộ du lịch mini…, dự đoán năm 2020 cũng sẽ tiếp tục tăng mạnh và cũng chính nguyên nhân này có thể khiến cho Đà Nẵng sẽ đối mặt với “khủng hoảng” thừa khách sạn trong thời gian tới. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh mạnh về chất lượng dịch vụ giữa các khách sạn( trong đó chất lượng dịch vụ được đo bằng cảm nhận của khách hàng). Vì thế, để có chất lượng dịch vụ tốt đòi hỏi Khách sạn phải có một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản.Chính vì những lí do trên, có thể nhận thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực trong khách sạn rất quan trọng và cần được chú ý nhiều hơn.
Khách sạn Brilliant Đà Nẵng nằm ở một vị trí đắc địa trên đường Bạch Đằng và có lẽ là con đường đẹp nhất ở trung tâm thành phố Đà Nẵng. Với cơ sở vật chất hiện đại, chất lượng cao và dịch vụ toàn diện theo tiêu chuẩn khách sạn 4 sao quốc tế, khách sạn Brilliant đã và đang phấn đấu để trở thành khách sạn 5 sao ở Đà Nẵng và để làm được điều này phải tùy thuộc vào sức mạnh của tập thể. Khách sạn Brilliant luôn nhận thức được rằng con người- nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng, là vốn quý nhất quyết định đến sựthành công hay thất bại của doanh nghiệp. Khách sạn đã có những chính sách đào tạo nhân lực, chú trọng đầu tư cho nhân viên, tuy nhiên công tác đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn còn một số hạn chế. Chưa xây dựng được chương trình đào tạo hoàn chỉnh, chưa có nhiều chủ trương cho công tác đào tạo nhân viên, phương pháp hình thức đào tạo còn truyền thống. Bên cạnh đó, với tình hình dịch nCOV hiện nay, số lượng khách lưu trú cũng giảm mạnh, tận dụng thời gian này Khách sạn cũng đẩy mạnh công tác đào tạo cho nhân viên ở từng bộ phận để nâng cao chất lượng nhân sự trong khách sạn. Xuất phát từ những lí do trên, tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng” để làm đềtài khóa
Trường Đại học Kinh tế Huế
11
luận tốt nghiệp của mình. Tôi mong có thể đưa ra được một số phương pháp hữu ích để góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho khách sạn để từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên, thu hút và giữchân khách hàng.
2. Mục tiêu nghiên cứu đềtài 2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng, trên cơ sở đó sẽ đưa ra nhận xét, đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cho khách sạn Brilliant Đà Nẵng trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụthể
Phân tích thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
Tìm hiểu đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạnBrilliant Đà Nẵng
Đềxuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tácđào tạo nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng
Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Vềnội dung nghiên cứu : các vấn đềlý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng, các yếu tố ảnh hưởng và các giải pháp hoàn thiện liên quan đến công tác đàotạo nguồn nhân lực tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng
Vềkhông gian nghiên cứu: tại khách sạn Brilliant Đà Nẵng Địa chỉ: 162 Bạch Đằng, Hải Châu 1, Hải Châu, Đà Nẵng Vềthời gian:
Các sốliệu thứcấp tại công ty được thu thập trong 3 năm 2017- 2019
Các số liệu sơ cấp thu thập thông qua hình thức phỏng vấn trong tháng 3 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thuthập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
Thu thập từ bộ phận nhân sự, từ các báo cáo tổng kết chuyên môn ở các bộ phận của khách sạn Brilliant Đà Nẵng giai đoạn 2017-2019 và phương hướng hoạt động sắp tới.
Thu thập các số liệu liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực thông qua các tài liệu của công ty cung cấp, các trang web, sách báo, tạp chí trên Internet.
Tìm hiểu trên các tài liệu giáo trình, khóa luận của trường thông qua:
tainguyenso.hce.edu.vn…
Website của khách sạn: www.brillianthotel.vn 4.1.2. Dữliệu sơ cấp:
Kích thước mẫu: Đềtài sửdụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡmẫu.
Công thức : n = . Trong đó:
Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q = 0,25.
hay p.(1- p) = 0,25.
Chọn mức ý nghĩa là α = 0,05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1,96.
Chọn mức sai số là e = 9% =0,09 với 0,05≤ e ≤ 0,1.
Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: n = 120 (người)
Phương pháp chọn mẫu: Sửdụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 120 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 10 ngày. Các đối tượng phỏng vấn là các nhân viênởcác bộphận của khách sạn được chọn một cách thuận tiện.
Thiết kếphiếu khảo sát:
Sốliệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thông qua bảng hỏi
Các đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại cácbộ phận của Khách sạn.
Bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng.
Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến công tácđào tạo tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng.
Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát,
Trường Đại học Kinh tế Huế
13
đơn vị khảo sát, đề cao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát), phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết chonghiên cứu), phần kết thúc (câu hỏi phụ và lời cảm ơn).
4.2. Phương pháp phân tích sốliệu 4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả
Là hệ thống các phương pháp liên quan đến việc thu thập, tóm tắt, tổng hợp, trình bày số liệu và tính toán các đặc trưng khác nhau nhằm phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc trưng của đối tượng điều tra, tóm tắt bằng bảng, biểu đồ, tổng hợp sốliệu nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thểhiện rõ ràng hơn.
Sửdụng bảng tần số đểmô tả các thông tin liên quan đến các yếu tố, các thuộc tính của nhóm khảo sát như: Giới tính, độtuổi, trìnhđộ học vấn, chức vụ, thâm niên đào tạo.
Mô tả các thông tin liên quan đến việc đánh giá của đối tượng khảo sát về các yếu tố:
Giáo viên đào tạo, nội dung đào tạo, phương pháp và chương trình đào tạo, thời lượng đào tạo, địa điểm tổchức đào tạo, kinh phí đào tạo.
4.2.2. Phương pháp so sánh
Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tácđào tạonguồn nhân lực tạiKhách sạn qua các giai đoạn.
Công cụ xử lý: Phần mềm Excel.
4.2.3. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá
Trên cơ sở từ các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dụng nghiên cứu cụ thể ví dụ như:
giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng.
5. Kết cấu và nội dung của đềtài
Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm3 phần:
Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu
Chương I: Cơ sởlí luận về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương III: Giải pháp hoàn thiện hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Khách sạn Brilliant Đà Nẵng
Phần III: Kết luận và kiến nghị
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞLÍ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sởlí luận
1.1.1. Khái niệm vềnhân lực và nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm vềnhân lực
Theo Theo Vũ Thùy Dương & Hoàng Văn Hải( 2008), Nhân lực là đối tượng nghiên cứu của nhiều ngành khoa học khác nhau, tùy theo những cách tiếp cận khác nhau mà có những quan niệm khác nhau vềnhân lực. Trên phạm vi quốc gia nhân lực là bộ phận dân số trong độ tuổi quy định và có khả năng tham gia vào quá trình laođộng.
Nhân lực của quốc gia phụthuộc vào việc quy định của Nhà nước về độ tuổi lao động và khả năng tham gia lao động của từng cá nhân cụthể.
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2012), Nhân lực có thể được hiểu là“Nguồn lực của mỗi conngười mà nguồn lực này gồm có thểlực và trí lực. Thểlực chỉ sức khỏe của thân thểnó phụthuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Trí lực chỉ suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếp cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người”
Như vậy, nhân lực là một trong những yếu tốquan trọng quyết định sựthành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của một doanh nghiệp hay các quốc gia. Do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu và đặc biệt quan trọng của tất cảcác doanh nghiệp và các nước trên thếgiới.
1.1.1.2. Khái niệm vềnguồn nhân lực
Theo Nguyễn Tiệp (2005), “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động”. Khái niệm này chỉ nguồn nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội. “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Đây là khái niệm chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội.
Trường Đại học Kinh tế Huế
15
Theo Lê Thanh Hà( 2009), “Nguồn nhân lực của tổ chức là nguồn lực của toàn bộ cán bộ, công nhân viên lao động trong tổchức đó đặt trong mối quan hệphối kết hợp các nguồn lực riêng của mỗi người, sự bổ trợ những khác biệt trong nguồn lực của mỗi cá nhân thành nguồn lực của tổchức”.
Theo Nicholas Henry( 2017), Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổchức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổchức cùng với sựphát triển kinh tế- xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới. Cách hiểu này về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm coi nguồn nhân lực là nguồn lực với các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụcho sựphát triển của tổchức, doanh nghiệp.
Từnhững vấn đềtrên, chúng ta có thểnêu lên khái quát: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, gồm thểlực và trí lực nhằm đáp ứng các nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp.
1.1.2. Nội dung đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm( 2014),Đào tạo nguồn nhân lực (còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho bản thân người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện hiệu quả hơn.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Đào tạo nguồn nhân lực được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Từ những phân tích trên cho thấy: Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định vềchuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động nhằm giúp họ nắm vững hơn về công việc của mình để thực hiện nhiệm vụ công việc một cách hiệu quả.
1.1.2.2. Mục tiêu của đào tạo nguồn nhân lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sửdụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họvới các công việc trong tương lai.
Đào nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với các doanh nghiệp trong việc quản lý và sửdụng nguồn lao động một cách khoa học và hiệu quả. Nó còn là động lực, là chìa khóa thành công đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của cảdoanh nghiệp lẫn người lao động. Ngoài ra, nó còn mang lại nhiều lợi ích thiết thực, nâng cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ở mọi mặt, giúp làm thỏa mãn cả người lao động lẫn khách hàng, đưa doanh nghiệp ngày một phát triển hơn nữa.
1.1.2.3. Ý nghĩa của việc xác định đào tạo nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực sẽ có thay đổi lớn khi qua đào tạo. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực đúng hướng, đúng lúc sẽ quyết định sựthành công của doanh nghiệp và tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì đào tạo nguồn nhân lực giúp cho đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu mới của công việc, nâng cao trình độ, thích nghi với sự thay đổi của nền kinh tếthị trường.
Yếu tố con người luôn khẳng định được ưu thế đối với sự phát triển của doanh nghiệp so với đầu vào các yếu tố khác. Đầu tiên nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở hiện tại sẽ thu được kết quảlớn hơn rất nhiều lần so với chi phí ban đầu bỏ ra. Điều này là do lao động được đào tạo mới sẽcó trìnhđộ hơn so với lao động phổthông nên giá trị sản phẩm, hàng hóa, dịch vụmà họtạo ra trong một đơn vịthời gian sẽlớn hơn giá trịlao động không đào tạo mang lại. Đối với những nhà quản lí qua quá trình học tập này, bản thân đã tích lũy thêm những kiến thức, khả năng nhận biết được xu hướng phát triển của nền kinh tếmà có những định hướng, phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp.
1.1.3. Nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn
Theo Nguyễn Văn Mạnh & Hoàng Thị Lan Hương( 2008), Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quảtối ưucho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một trong các chức năng của quản lý kinh doanh, nó liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họcó thể đóng góp tốt nhất vào sựthành công của khách sạn
Trường Đại học Kinh tế Huế
17
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn liên quan trực tiếp đến công tác tổ chức, tuyển dụng tuyển chọn, sắp xếp các nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng với năng lực và sự đóng góp của nhân viên với khách sạn, phát hiện những tiềm năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực…
1.1.3.1. Đặc điểm, yêu cầu của nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn Nguồn nhân lực là yếu tố cốt yếu duy trì mọi hoạt động trong khách sạn. Cơ sởvật chất dù có hoàn hảo đến mấy nhưng nguồn nhân lực kém chất lượng thì khách sạn đó cũng chẳng thể vận hành trơn tru được. Quản trị nguồn nhân lực dần dần trở thành hoạt động tất yếu và quan trọng trong mọi khách sạn.
Đặc thù của lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp vì vậy cần nhiều lao động trong cùng một thời điểm thời gian và không gian, do nhu cầu của khách sạn có thể sử dụng nhiều dịch vụ khác nhau trong cùng một thời điểm. Ngoài ra do đặc điểm của khách du lịch rất đa dạng cho nên cung cách phục vụ đối với mỗi tập khách không hoàn toàn giống nhau, những sản phẩm mang tính chất hàng loạt và đồng nhất của khách sạn lại khiến họ khó chấp nhận trong cùng một thời gian, một địa điểm. Do đó các phương tiện máy móc rất khó áp dụng vào kinh doanh khách sạn, dẫn đến tình trạng cơ giới hóa tự động hóa thấp.
Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nên nhân lực được sử dụng trong kinh doanh của khách sạn chủyếu là lao động dịch vụ, lao động trực tiếp. Xét vềmặt bản chất của ngành kinh doanh khách sạn là một ngành dịch vụ, do đó sản phẩm tạo ra phải có sự tiếp xúc giữa người tiêu dùng sản phẩm khách sạn với người cung ứng sản phẩm khách sạn.
Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách.
Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưu trú của khách. Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sựlàm việc liên tục trong tất cả các khoảng thời gian, do khách sạn luôn luôn sẵn sàng phục vụnhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào. Như vậy, cán bộ công nhân phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn luôn có người phục vụtrong khách sạn 24/24h, không có ngày nghỉkểcảngày lễ.
Trong ngành Khách sạn thì cường độ lao động không cao nhưng phải chịu áp lực về mặt tâm lý và môi trường làm việc phức tạp. Đối với lao động trong ngành khách sạn thì năng lượng bỏra cho một đơn vịsản phẩm là không cao, do đó không cần sửdụng sức cơ
Trường Đại học Kinh tế Huế
bắp nhiều. Điều đáng nói là hầu hết số lượng lao động trong khách sạn đều quan hệtrực tiếp với khách từ lễ tân đến các bộ phận buồng, bàn, bar,…Họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách, với đầy đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, cơ cấu xã hội, phong tục,…Vì vậy, nhân viên phải có cách ứng xử và phục vụ khác nhau. Hơn nữa trong quá trình phục vụ nhân viên phải biết làm hài lòng khách ngay cảvới những vị khách khó tính nhất “Khách hàng là thượng đế”. Để đạt được chất lượng phục vụcao, nhân viên phải chịu sức ép tương đối lớn vềmặt tâm lý. Ngoài ra ở một số bộ phận nhân viên phải làm việc trong một nơi trường khá phức tạp, có nhiều cám dỗvềmặt vật chất thu ngân, lễ tân,…; Môi trường làm việc có nguy cơ truyền nhiễm cao như xông hơi, massage,… Điều đó đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội vững vàng.
1.1.3.2. Chức năng của quản trịnguồn nhân lực trong khách sạn Quản trịnhân lực trong khách sạn thực hiện 3 chức năng sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với những phẩm chất phù hợp cho công việc của khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động chủ yếu như: dự báo và hoạch định nhân lực, phân tích công việc, tuyển chọn nhân lực, thu thập lưu giữvà xửlí thông tin vềnhân lực khách sạn.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên đảm bảo nhân viên trong khách sạn có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lí, kỹthuật công nghệcho cán bộquản lí và cán bộchuyên môn nghiệp vụ.
- Chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng tới duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực khách sạn. Nhóm chức năng này bao gồm 2 chức năng: kích thích động viên nhân viên và duy trì phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong khách sạn. Chức năng kích thích động viên liên quan đến chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong khách sạn làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm
Trường Đại học Kinh tế Huế
19
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệtrong công việc như: kí kết hợp đồng lao động, giải quyết yếu tố tranh chấp lao động, giao tếnhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tếbảo hiểm và an toàn lao động.
1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Mỗi yếu tốcó mức độ ảnh hưởng rất khác nhau dù nhiều hay ít, theo chiều hướng thuân lợi hay khó khăn vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho mình phải xem xét đến mức độ tác động của các yếu tố đó. Có thể chia làm 2 nhóm nhân tố: nhân tố khách quan( nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp), nhân tốchủquan( nhân tốthuộc môi trường bên trong doanh nghiệp)
1.1.4.1. Nhân tốthuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp (1) Giáo dục phổthông
Giáo dục phổ thông là nhân tố quan trọng đầu tiên. Số lượng học sinh phổ thông ở các trìnhđộ tốt nghiệp trung học cơ sở và phổthông trung học hàng năm là nguồn cung cấp đầu vàocho đào tạo và phát triển các nguồn nhân lực. Chất lượng giáo dục phổthông quyết định chất lượng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Vì vậy, nâng cao chất lượng giáo dục phổ thông, có kếhoạch triển khai và thực hiện tốt định hướng nghềnghiệp cho học sinh phổ thông sẽ là những tiền đề quyết định chất lượng và cơ cấu đào tạo nguồn nhân lực.
(2) Nhân tốkinh tế
Hiện nay, khi nền kinh tếngày càng biến động, để một doanh nghiệp có thểtồn tại và phát triển mạnh thì công tác đào tạo nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết và quan trọng. Trong giai đoạn mà mà nền kinh tếsuy thoái hoặc nền kinh tếbất ổn định có chiều hướng đi xuống buộc các doanh nghiệp phải thay đổi các chương trình đào tạo nhân sự như: giảm quy mô vềsố lượng, đa dạng hóa năng lực lao động của từng cá nhân để người lao động có thểkiêm nghiệm nhiều loại công việc khác nhau, giảm bớt chi phí đào tạo.
Ngược lại, khi kinh tếphát triển và có chiều hướng ổn định thì các doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển nhân sự về cả số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
(3) Pháp luật về lao động và thị trường lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
Pháp luật về lao động và thị trường lao động tác động đến cơ chếvà chính sách trả lương của doanh nghiệp, dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu hút nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao động.
(4) Khoa học công nghệ
Công nghệ thông tin là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và kích thích tăng lực đối với nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế quốc dân của mỗi nước nói riêng.
Trong thời đại khoa học - công nghệthông tin phát triển như vũ bão, sản phẩm của các doanh nghiệp áp dụng công nghệ tin học cao ngày càng nhiều. Do đó, người vận hành, khai thác cũng phải được đào tạo, phát triển liên tục nhằm mục đích sửdụng và vận dụng có hiệu quả. Nếu như người lao động không được đào tạo liên tục thì việc áp dụng công nghệmới sẽgặp phải những khó khăn nhất định thậm chí là không thểvận hành, sửdụng được và điều đó sẽ đưa đến sựthất bại chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải được tổ chức, thực hiện nghiêm túc và chú trọng đúng mức.
(5) Các yếu tố văn hóa, xã hội
Các yếu tố văn hóa, xã hội như phong tục, tập quán, xu hướng tiêu dùng của con người , lao động, sức khỏe, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng... có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu thị trường cũng như môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Nó tác động trực tiếp đến việc hình thànhmôi trường văn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng như khách hàng...Chính vì vậy trong chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm đến các yếu tố văn hóa, xã hội.
1.1.4.2. Nhân tốthuộc môi trường bên trong doanh nghiệp (1) Chính sách thu hút nguồn nhân lực
Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp đểthực hiện các mục tiêu, nhiệm vụcủa mình trong giaiđoạn hiện nay hay tương lai.
Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều
Trường Đại học Kinh tế Huế
21
người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.
(2) Chế độbốtrí, sửdụng nguồn nhân lực
Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng người, đúng việc, đánh giá đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng người lao động để khích lệ, đãi ngộhọkịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.
Khi nào, ở đâu có cách sử dụng nhân lực như vậy, khi đó, ở đó người lao động không chỉ thể hiện, cống hiến tối đa những phẩm chất lao động sẵn có mà còn tự đầu tư, tự tổ chức không ngừng nâng cao trình độ (kiến thức và kỹ năng) của mình. Nó tạo tiền đềvững chắc cho phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
(3) Chế độ đào tạo và đào tạo lại
Chế độ đào tạo và đào tạo lại là vấn đềcốt lõi có tácđộng trực tiếp và mạnh mẽ đến phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độnâng cao chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn diện.
Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trìnhđộ của doanh nghiệp hướng theo tất cảcác loại người lao động, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủlớn cho bất kì hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nước… là chính sách có mức độhấp dẫn cao.
(4) Chế độ đãi ngộ
Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một trong những yếu tốcốt lõiđể duy trì vàđào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp. Cụthể là thiết lập và áp dụng các chính sách hợp lí về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Đểgiữ được nhân viên giỏi, vềlâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường phải có mức lương cao hơn mức lương trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.
Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tếcho thấy các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lại hiệu quảcao, không tạo những động lực rõ rệt thúc đẩy sựlàm việc tích cực hơncủa nhân viên.
(5) Môi trường làm việc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao.
Đểtạo lập môi trường làm việc thực sựthân thiết, gắn bó và được duy trì bền vững, việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là vấn đềhết sức cần thiết.
Văn hóa doanh nghiệp có vịtrí và vai trò rất quan trọng trong sựphát triển của mỗi doanh nghiệp. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp có khó có thể đứng vững và tồn tại được.
Vềcông tác quản lý, điều hành, các nhà quản trị đều hiểu rằng phương thức dựa vào sự giám sát và chỉ huy nghiêm ngặt là không phù hợp. Nó dần bị thay thế bởi một phương thức quản lý chú trọng nhiều hơn đến tính nhân văn, một phương thức có khả năng kích thích tính tự chủ, sáng tạo. Dưới góc độ môi trường làm việc trong phát triển nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp được phân tích trên các tiêu chí cơ bản: Tác phong làm việc, phong cách lãnhđạo, quan hệgiữa các nhân viên và đặc điểm nhân viên.
(6) Tài chính
Tài chính là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho sựtồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp.
(7) Công nghệ
Trình độ công nghệhiện tại và trong tương lai của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệsản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệtrong tương lai của doanh nghiệp.
(8) Nhân tố con người
Con người ở đây được hiểu là những con người chuyên trách vềlĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng như những người làm trong công ty. Những người cán bộ phải là những người có trình độ chuyên môn, có kinh nghiệm để tổ chức và thực hiện chương trìnhđào tạo và phát triển. Những người lao động phải là những người nhiệt tình, có ý thức muốn cầu tiến. Do vậy, cán bộchuyên trách của công ty phải được lựa chọn kĩ
Trường Đại học Kinh tế Huế
23
lưỡng, đủtiêu chuẩn đặt ra đểcó thể đáp ứng được công việc và khơi dậy lòng ham muốn học hỏi và nâng cao trìnhđộcủa người lao động.
(9) Nhân tốbộmáy quản lý
Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong doanh nghiệp đều có những đặc điểm riêng, đòi hỏi đào tạo phải đáp ứng được yêu cầu đa dạng đó thì hoạt động của bộmáy doanh nghiệp mới hiệu quả.
(10) Cạnh tranh thu hút nhân lực
Của doanh nghiệp trong cùng ngành tác động mạnh đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao.
(11) Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo
Là một trong những nguồn cung cấp lao động rất quan trọng cho các doanh nghiệp, khả năng này cao hay thấp trực tiếpảnh hưởng đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các thời kì khác nhau.
Hai nhân tố thuộc môi trường vi mô này tác động đến yếu tố cung trong thị trường lao động ngành, làm gia tăng áp lực cạnh tranh vềnguồn nhân lực của các doanh nghiệp vàảnh hưởng đến định hướng, mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp.
1.1.5. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.1.5.1. Phương pháp đào tạo trong công việc
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân ( 2007), Đào tạo trong công việc là
“phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽhọc được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn”
Một số phương pháp đào tạo phổbiến trong công việc:
a. Đào tạo theo kiểu chỉdẫn công việc
Áp dụng chủ yếu với công nhân sản xuất, những người làm việc theo những quy định sẵn, một vài vị trí quản lý ví dụvị trí kếtoán. Quy trình đào tạo bắt đầu bằng học lý thuyết được thực hiện tại nơi làm việc, người dạy giới thiệu và giải thích vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi học hỏi sau đó người
Trường Đại học Kinh tế Huế
học sẽ thực hành cùng người hướng dẫn, quan sát làm theo chỗ nào không hiểu yêu cầu người dạy giải thích.
Ưu điểm: giúp quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng, không cần trang thiết bị riêng cho học tập
Nhược điểm: phương pháp này can thiệp vào sựtiến hành công việc, làm hư hỏng trang thiết bị.
b. Kèm cặp và chỉbảo
Áp dụng cho quản lí và công chức giám sát, quy trình học như phương pháp trên.
Phương pháp này giúp người học có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sựkèm cặp bởi người quản lí trực tiếp, người có kinh nghiệm hơn, người cốvấn.
Ưu điểm: người học tiếp thu, lĩnh hội các kỹ năng, kiến thức cần thiết dễdàng và có điều kiện làm thửcác công việc thật.
Nhược điểm: người học không được làm công việc đó đầy đủ thực sự, có thểlây nhiễm một sốcách làm việc không tiên tiến.
c. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Áp dụng cho lao động quản lý, giúp người lao động giỏi một nghề nhưng biết nhiều khía cạnh công việc. Là phương pháp chuyển người quản lí từ công việc này sang một công việc khác để cung cấp cho người học kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức từ đó giúp họ có khả năng thực hiện những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện theo 3 cách sau: Chuyển người học đến nhận công việc quản lý với chức năng quyền hạn như cũ hoặc nhận công việc ngoài chuyên môn hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ1 công việc.
Ưu điểm: học viên được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc.
Nhược điểm: không có sựhiểu biết đầy đủ vềcông việc, mỗi công việc chỉ làm trong thời gian ngắn.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc là
Nội dung đào tạo gắn liền với thực tế công việc: người học sẽ nhanh chóng nắm vững được kỹ năng thực hiện công việc.
Chi phí đào tạo ít vì tiết kiệm được chi phí gửi đi đào tạo và chi phí thuê giảng viên đào tạo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
25
Hạn chế được tình trạng người lao động rời bỏ đơn vị sau khóa đào tạo vì những kỹ năng họ học được do đào tạo trong công việc đem lại đôi khi chỉ tương thích với đặc điểm hoạt động, đặc điểm sản xuất kinh doanh tại đơn vị đãđào tạo họ.
Nhược điểm củaphương pháp đàotạo trong công việc là
Người học có thểhọc được những yếu tốtiên tiến nhưng cũng có thể học cảnhững yếu tố chưa hợp lí, những hạn chếcủa người thầy trong trường hợp người thầy không có kỹ năng sư phạm hoặc không nhiệt tình trong giảng dạy.
Chi phí gián tiếp cho đào tạo có thể rất lớn khi học viên làm gián đoạn nguồn công việc, làm mất uy tín của tổchức với khách hàng, gây hỏng hóc máy móc, thiết bị….
Quy mô đào tạo thường nhỏ.
1.1.5.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc
Theo Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân( 2007),Đào tạo ngoài công việc là
“phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế”
a. Mởlớp cạnh doanh nghiệp
Đối với các nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹthuật phụ trách. Phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệthống hơn.
Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủvà có hệthống các kiến thức lý thuyết và thực hành.
Nhược điểm: Cần có các phương tiện và trang thiết bịriêng cho học tập; tốn kém.
b. Cử đi họcở các trường chính quy
Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đi học tậpở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các cán bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương pháp này
Trường Đại học Kinh tế Huế
người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
Ưu điểm:
- Khôngảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của người khác, bộphận khác.
- Học viên được trang bị đầy đủvà có hệthống cải cách kiến thức lý thuyết và thực hành.
Nhược điểm: Chi phí tốn kém
Ngoài ra, trong đào tạo ngoài công việc còn có các hình thức khác như: Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo; Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính; Đào tạo theo phương thức từ xa; Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm; Mô hình hóa hành vi; Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
c. Mô hình hóa hành vi
Đây cũng là các phương pháp diễn kịch nhưng các vởkịch được thiết kếsẵn các mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
d. Các bài giảng, các hội nghịhoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổchức riêng hoặc kết hợp với các chương trìnhđào tạo khác. Trong các buổi hội thảo, học viên sẽthảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnhđạo nhóm và qua đó họhọc được các kiến thức kinh nghiệm cần thiết
e. Đào tạo lại theo phương thức từxa
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn không gian. Phương tiện trung gian này có thểsách, tài liệu học tập, băng hình, bang tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video-Conferencing). Cùng với sự phát triển của khoa học và công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Phương thức đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân, người học ở các địa điểm xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia được những khóa học, chương trìnhđào tạo có chất lượng cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao, chuẩn bị bài giảngvà chương trìnhđào tạo phải có sự đầu tư lớn.
f. Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sựtrợgiúp của máy tính
Trường Đại học Kinh tế Huế
27
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sửdụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉviệc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính, phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kĩ năng mà không cần có người dạy.
g. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sửdụng các kỹthuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như thực tế.
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn giấy tờ
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lí nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lí có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm phải xửlý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lí học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày.
Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc
Người học nắm kiến thức có hệthống: nắm nội dung kĩ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng.
Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng.
Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài.
Những tình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc.
Người học có thểsẽkhông quay lại nơi làm việc cũ sau những khóa đào tạo này.
1.1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính chuyên nghiệp, hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn gặp nhiều rào cản như: Chi phí cao, doanh nghiệp chưa thực sự hiểu rõ được tầm quan trọng của đào tạo nội bộ, nâng cao năng lực cho nhân viên,…
Nhưng hơn hết đào tạo nguồn nhân lực có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả doanh nghiệp và người lao động.
1.1.6.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết đểdoanh nghiệp có thểtồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Hiện nay, công nghệkỹ thuật liên tục đổi mới, đội ngũ lao động tỏ ra chậm chạp trong việc đổi mới và nâng cao trình độdo vậy chưa thể đáp ứng được nhu cầu công việc dẫn đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị ản hưởng. Vì vậy, cần phải đào tạo người lao động để nâng cao trình độ nhằm đáp ứng công việc và theo kịp với sự thay đổi của công nghệ. Đào tạo nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất, chất lượng lao động, hiệu quảthực hiện công việc - Nâng cao tínhổnđịnh và năng động của tổchức
- Giảm bớt sựgiám sát vì người lao động sẽcó khả năng tựgiám sát - Tạo điều kiện đểáp dụng tiến bộkỹthuật và quản lý vào doanh nghiệp - Tạo ra được lời thếcạnh tranh cho doanh nghiệp
1.1.6.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với người lao động Đào tạo giúp nhân viên th
