ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC BÌNH TRỊ THIÊN
Sinh viên thực hiện Trần Thị Ngọc Lớp: K49C-QTKD Khoá học: 2015- 2019
Giáo viên hướng dẫn Th.s Nguyễn Ánh Dương
Huế, tháng 01 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý Thầy, Cô Khoa Quản TrịKinh Doanh, Trường Đại học Kinh tếHuế là những người trực tiếp giảng dạy, truyền bá kiến thức chuyên ngành bổích tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Th.s Nguyễn Ánh Dương, người đã trực tiếp chỉbảo và hướng dẫn tận tình trong suốt quá trình nghiên cứu của tôi đểhoàn thiện luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin được gửi lời cám ơn đến các cô, chú, anh, chịtại công ty Cổphần Lương thực Bình Trị Thiên đã tạo mọi điều kiện thuận lợi đểtôi có thểvừa học tập, vừa nghiên cứu, thu thập tài liệu phục vụcho bài luận văn của mình .
Cuối cùng, tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè đã luôn bên cạnh, động viên tôi hoàn thành tốt bài luận này.
Do thời gian, kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chếnên luận văn không tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong nhận được sựgóp ý, xây dựng của quý thầy, cô và bạn bè.
Trân trọng cảm ơn!
Huế, tháng 01năm2019 Sinh viên
Trần Thị Ngọc
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CP: Cổphần
CBCNV: Cán bộcông nhân viên
SXKD–DV: sản xuất kinh doanh–dịch vụ TSNH: tài sản ngắn hạn
TSDH: tài sản dài hạn
TMCP: Thương mại cổphần
TNHH MTV: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tếthị trường hiện nay, đểtồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải có sựquản lý khoa học và hiệu quảcác nguồn lực nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm tạo lợi thếcạnh tranh trên thương trường.
Một trong những nhân tố quan trọng nhất có vai trò quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp là nguồn lực con người. Tuy nhiên trong thực tế, các báo cáo thống kê cho thấy nguồn lực làm việc trong các doanh nghiệp Nhà nước có trình độ chuyên môn cao hơn các doanh nghiệp tư nhân và khối doanh nghiệp nước ngoài nhưng năng suất lao động lại thấp hơn. Thực trạng này phản ánh việc sửdụng nguồn nhân lực của khối doanh nghiệp nhà nước chưa hiệu quảvà còn có nhiều hạn chế.
Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người thì một trong những biện pháp hữu hiệu cần được thực hiện là tạo động lực cho người lao động. Nếu công tác tạo động lực được thực hiện tốt sẽcó tác dụng khuyến khích nhân viên tích cực làm việc, người lao động sẽcốgắng học tập, nâng cao trìnhđộ, đóng góp ý kiến một cách tối đa cho doanh nghiệp. Khi đó doanh nghiệp không những đạt được kết quả sản xuất kinh doanh như mong muốn mà còn có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, trình độ và gắn bó với doanh nghiệp.
Thực tế, công tác tạo động lực tại Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên đã và đang được thực hiện, tuy nhiên trong quá trình triển khai đã xuất hiện nhiều mặt hạn chế. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do chưa có sựnghiên cứu khoa học và áp dụng thiếu đồng bộ các giải pháp tạo động lực cho nhân viên, do đó chưa kích thích được tinh thần làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp, năng suất đạt ở mức trung bình, thu nhập của người lao động thấp, không đảm bảo cuộc sống nên đã có nhiều trường hợp lao động chuyển việc.
Xuất phát từthực tế nói trên, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu công tác động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên” làm khoá luận tốt nghiệp và cũng để góp phần hoàn thiện các giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty CP Lương thực Bình TrịThiên.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2.1. Mục tiêu chung
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trên cơ sở phân tích các nhân tốtạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệthống hoá những vấn đềlý luận và thực tiễn vềtạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích các yếu tốtrong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên.
- Đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình TrịThiên trong thời gian tới.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
- Đối tượng khảo sát là cán bộcông nhân viên trong công ty.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên - Phạm vi thời gian:
+ Nguồn sốliệu sơ cấp: thu thập thông qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng bảng hỏi từtháng 10/2018- 12/2018.
+ Nguồn số liệu thứ cấp: thu thập số liệu từ công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên trrong 3năm từ2015-2017.
+ Các giải pháp đềxuất cho giai đoạn từ 2019 đến 2025.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập số liệu
Đối với dữliệu thứcấp
Dữliệu về cơ sở lý thuyết động lực làm việc: Thu thập qua giáo trình, sách báo, mạng Internet,...
Dữ liệu về Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên: Thu thập từ nguồn dữ liệu của công ty như: Báo cáo kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, tài liệu nội bộ của phòng Tổ chức - Hành chính, phòng Tài chính – Kế toán, phòng Kinh doanh, tài liệu về cơ cấu tổchức và hoạt động của công ty, số lượng lao động, trình độ, quy chế trả lương của công ty trong giai đoạn 2015 – 2017, để nắm được tình hình lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
cũng như các chính sách đối với người lao động của công ty.
Đối với dữliệu sơ cấp
- Phương pháp quan sát: Được tiến hành trong thời gian thực tập, quan sát thực tếcông việc của nhân viên tại Công tyCP Lương thực Bình TrịThiên.
- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Thu thập số liệu thông qua điều tra bằng bảng hỏi đối với nhân viên trong công ty. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độ từ1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá từ “Rất không đồng ý” đến “Rất đồng ý”.
- Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên công ty.
4.2.Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thôngqua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộvà nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng: Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân có sửdụng bảng hỏi điều tra tại chính công ty.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1: Quy trình Nghiên cứu
Nguồn: Tác giảtựtổng hợp,năm 2019 4.3. Phương pháp chọn mẫu
Sửdụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản
Chọn mẫu theo Hachter: Kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát.
Trong đềtài nghiên cứu này, phân tích 5 nhân tốvới sốbiến dự định là 25 . Kích cỡ mấu ít nhất là 25*5= 125 mẫu. Để tránh trường hợp một số bảng hỏi bị thiếu thông tin hoặc không hợp lệ, nên sẽtiến hành điều tra 125 bảng hỏi để tăng tính đảm bảo cho đềtài.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động đều được sửdụng thang đo Likets 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra, bảng hỏi còn sửdụng thang đo thứbậc, thang đo định danh.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sởlý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Thiết kếnghiên cứu
Dữliệu thứcấp Dữliệu sơ cấp
Xác định thông tin và nguồn thông tin cần thu thập
Thu thập dữliệu
Tổng hợp và phân tích dữliệu
Xác định thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập
Điều tra định lượng thửnghiệm và chính thức
Thu thập, xửlý và phân tích dữ liệu bằng SPSS
Kết quả nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.4.Phương pháp xử lý số liệu
Đềtài nghiên cứu này sửdụng phần mềm tin họcứng dụng SPSS (Statistical Package for Social Sciences), phiên bản 20.0. Sau khi tiến hành sàng lọc và loại bỏnhững bảng hỏi không phù hợp, dữliệu sẽ được tiến hành mã hóa và tiến hành xửlý sốliệu.
Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê đó.
4.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng Cronbach Alpha
Nguyên tắc kết luận : 0.8 ≤ Cronbach Alpha ≤ 1: Thang đo lường tốt 0.7 ≤ Cronbach Alpha≤ 0.8: Thang đo có thểsửdụng được 0.6≤ Cronbach Alpha ≤ 0.7:
Có thểsửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Trong đề tài này tôi chọn mức Cronbach Alpha đểchấp nhận độtin cậy các thang đo lường phải lớn hơn 0.7.
4.6 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Với đề tài này, tôi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA:
exploratory factor analysis) với mục đích rút gọn một tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tâp biến ít hơn đểchúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của biến nguyên thủy (biến quan sát hay các thuộc tính đo lường).
Cách trích nhân tố mà tôi sử dụng là Phương pháp trích thành phần chính (Principal Components). Hai yêu cầu chính khi sửdụng nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố trích được bao nhiêu phần trăm phương sai của biến quan sát) và trọng sốnhân tố(biểu thịmối quan hệgiữa biến quan sát và yếu tố).
Yêu cầu cho phương sai trích là phải đạt từ50% trở lên và trọng số nhân tốtừ0.5 trởlên.
Ngoài ra, trịsốKMO (Kaiser–Meyer- Olkin: Là chỉ số dùng đểxem xét sựthích hợp của phân tích nhân tố) phải có giá trịtrong khoảng 0.5 tới 1 thì phân tích này mới thích hợp. Ngoài ra phân tích nhân tốcòn dựa vào Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố.
Chỉ những nhân tốcó Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữlại trong mô hình.Đại lượng Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽkhông có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Kết cấu khoá luận
Ngoài phần đặt vấn đề, kết luận, tài liệu tham khảo và phụlục, nội dung bài luận văn gồm 3 chương cơ bản sau:
Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chương 2: Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
1.1.Một số khái niệm 1.1.1 Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người, là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người vềvật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau.
Cho tới nay chưa có một định nghĩa chung nhất cho khái niệm nhu cầu. Trong phạm vi nhận thức hiện tại có thể định nghĩa nhu cầu là “tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu tối thiểu nhất, hay còn gọi là nhu cầu tuyệt đối, đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiến hóa.” (D. W. Chapman 1981),
1.1.2 Động lực
Động lực lao động: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lựccủa con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó của tổ chức.
Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao (Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam)
Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”.
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Vậy động cơ lao động là gì và được thể hiện như thế nào?
Động cơ lao động:
Động cơ lao động được thể hiện ở:
Mục tiêu thu nhập: Là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Bởi vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và
Trường Đại học Kinh tế Huế
phát triển của con người.
Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội.
Mục tiêu về thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể.
Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quảnlý phải xác định được động cơcủa người lao động, nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở từng giai đoạn phát triển của họ mức độ nào, từ đó có thể đưa ra những phương án để thỏa mãn nhữngnhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó tạo động lực cho người lao động một cách hợp lý nhất.
1.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người nên nó chịu ảnh hưởng bởi chính đặc điểm tâm lý cá nhân của mỗi người đó, mỗi người khác nhausẽ có những sở thích, mục tiêu và mong muốn khác nhau, không những vậy mà nó còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế- xã hội và đặc điểm của tổ chức nơi cá nhân đó đang làm việc. Do đó, các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và nắm rõ những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của của người lao động để từ đó đưa ra những cách thức, chính sách hợp lý và phù hợp để tạo động lực cho nhân viên của mình. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc có thể chia thành 3 nhóm như sau:
1.1.3.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động: nhu cầu của mỗi người là khác nhau và khi tham gia vào một tổ chức nào đó họ đều mong muốn được thảo mãn nhu cầu riêng của mình.
Vì thế để tạo động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu.
- Đặc điểm tính cách của người lao động: các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo,… đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Do đó các nhà quản lý khi biết được các đặc tính cá nhân của mỗi người lao động trong doanh nghiệp của mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cáchđối xử và sử dụng tốt hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: Bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc.
Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp mình. Một người lao độngsẽ thấy thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình và ngược lại.
- Thái độ và quan điểm của người lao động đối với công việc và tổ chức làm việc: là sự thoả mãn công việc hay mức độ tham gia công việc của người lao động, điều này có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thìđộng lực làm việc của họ sẽ rất lớn.
- Tình trạng kinh tế của người lao động: tình trạng kinh tế khác nhau tác động rất lớn đến nhu cầu của người lao động trong công việc. Tuỳ thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà mức thu nhập thu được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Công việc đượctrả thu nhập cao là yếu tố tạo động lực chính ở những nước có nền kinh tế đang phát triển trong đó có Việt Nam.
1.1.3.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức
Chính sách quản trị nguồn nhân lực:
Như tuyển dụng, thù lao, đánh giá thực hiện công việc, thăng tiến, khuyến khích,… Nếu được đưa ra hợp lý sẽ làm tăng động lực của người lao động, trái lại sẽ làm cho họ không hứng thú với công việc, chỉ mong muốn duy trì trạng thái thực hiện công việc hiện tại hoặc thậm chí còn đưa lại những phản ánh tiêu cực hơn.
Văn hoá tổ chức:
Là tổng hợp các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan niệm về giá trị, về tiêu chuẩn hành vi được hình thành trong tổ chức và được chia sẻ bởi mọi người trong tổ chức. Văn hoá tổ chức đóng vai trò quan trọng như một thứ động lực để khuyến khích. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hoá riêng sẽ trở thành cầu nối giữa các thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành. Người lao động cảm thấy phù hợp và hào nhập với văn hoá trong tổ chức thì người lao động sẽ có động lực trong lao động và ngược lại.
Cơ cấu tổ chức:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong một tổ chức thành một thể thống nhất, với nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng, nhằm tạo nên một môi trường thuận lợi cho công việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận, hướng tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý hay không hợp lý đều tác động đến động lực lao động. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng từ đó đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng. Nếu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng không hợp lý thì có thể sẽ không có sự thống nhất giữa ba yếu tố: nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn, từ đó dẫn tới không tạo được sự đồng thuận trong nội bộ, gây tâm lý chán nản, hoang mang, không tạo được động lực lao động đối với người lao động.
Hệ thống kỹ thuật và công nghệ:
Đây là yếu tố ảnh hưởng đến sự thực hiện công việc của người lao động chính vì thế mà có tác động đến động lực lao động của người lao động. Hệ thống kỹ thuật và công nghệ hợp lý sẽ cho phép phát huy tối đa khả năng làm việc của lao động. Ngược lại, với hạ tầng kỹ thuật yếu kém sẽ gây cản trở quá trình thực hiện công việc của người lao động, dẫn đến thành tích và kết quả thực hiện công việc bị giảm sút.
Vịthếcủa doanh nghiệp:
Có tác động rất lớn đến động lực lao động. Khi làm việc trong một tổ chức có uy tín, vị thế cao hơn so với các công ty cạnh tranh trong ngành, người lao động sẽ cảm thấy tự hào vì mình là một cá nhân trong tập thể đang làm việc trong đó. Do đó, việc chú ý nâng cao vị thế, hình ảnh của công ty để bất kỳ người lao động nào khi có cơ hội làm việc tại công ty để cảm thấy hãnh diện và tự hào là điều hết sức quan trọng.
Hệthống các quy định và chính sách:
Bao gồm các quy định, chính sách về lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật,… Các chính sách này tác động rất lớn đến hành vi và thái độ của người lao động. Một hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.
1.1.3.3. Các yếu tố thuộc về công việc
- Đặc điểm của từng công việc: Công việc phù hợp với người lao động giúp họ làm việc tốt hơn, công việc không phù hợp với người lao động tạo cho họ cảm giác
Trường Đại học Kinh tế Huế
chán nản và không hứng thú làm việc. Tuy nhiên, tác động tích cực hay tiêu cực phụ thuộc vào sự phù hợp giữa các yếu tố của công việc với các yếu tố thuộc về con người, phù hợp sẽ tạo ra động lực lao động và ngược lại.
- Mức độ phức tạp và chuyên môn hoá của công việc: Mỗi công việc khác nhau đòi hỏi kiến thức và kỹ năng của người lao động cũng khác nhau. Chính vì vậy, nhà quản lý phải nhìn nhận ra các khả năng đó để phân công công tác, nhiệm vụ cho phù hợp và có cách để hỗ trợ họ khi cần thiết.
- Môi trường và điều kiện làm việc: Phần lớn thời gian làm việc của con người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên vấn đề tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động rất quan trọng. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến quá trình làm việc của con người trong tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, đặc biệt là cóảnh hưởng đến tâm lý, sức khảo và an toàn của họ.
- Mức độ hao phí về thể lực và trí lực của công việc: Đối với mỗi công việc khác nhau thì cường độ lao động cũng khác nhau, mức độ hao tổn về thể lực và trí lực cũng khác nhau, chính vì vậy họ luôn muốn được nhận những gì xứng đáng thuộc về họ. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết rõ ràng những sự khác biệt này để có những biện pháp khích lệ kịp thời, hợp lý để tạo động lực cho người lao động yên tâm làm việc.
1.1.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Văn hoá dân tộc, vùng miền: Cá nhân người lao động sẽ chịu ảnh hưởng chung theo các giá trị văn hoá vùng miền. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Sự khác biệt vùng, miền sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hoá và dân tộc, đặc biệt đối với các tổ chức có sự đa dạng về văn hoá.
Chính sách của nhà nước: Mọi chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan đến lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Các chính sách tiền lương, bảo hiểm, quy định về trả lương làm thêm giờ, thuế thu nhập cá nhân,.. sẽ tác động đến các chính sách của tổ chức và tác động đến động lực làm việc của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế nhu chu kì kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, mức độ thất nghiệp,… hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, tỉ lệ thất nghiệp tăng cao thì khi đó động lực làm việc của người lao động là có công việc với thu nhập ổn định, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế tăng trưởng thì động lực làm việc của họ sẽ khác đi, có thể là mong muốn thu nhập nâng cao hơn hoặc có cơ hội học tập, thăng tiến,..
1.2. Các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc.
1.2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn.
Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Abraham Maslow
(Nguồn:https://luanvanaz.com/ly-thuyet-thu-bac-nhu-cau-cua-abraham- maslow.html)
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về thể lý là nhu cầu thấp
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhất của con người- thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
- Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp,… Đây là nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người.
- Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi, thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hoà nhập, lòng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu về tự hoàn thiện: Là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới,nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hét nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao.
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg (1966) phát triển thuyết động viên của mình không dựa vào việc thoả mãn nhu cầu, sự mong đợi hay sự công bằng mà phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công việc và thái độ hướng đến công việc, điều này sẽ xác định được sự thành công hay thất bại đối với cá nhân đó. Herzberg cho rằng không chỉ tồn tại hai trạng thái thoả mãn hay bất mãn ở nhân viên mà còn có các nhân tố bên trong (nhân tố động viên) và nhân tố bên ngoài (nhân tố duy trì), những nhân tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong mối quan hệ giữa công việc và thái độ của họ.
- Nhóm nhân tố động viên: là các yếu tố phụ thuộc bên trong công việc, đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn:
+ Sự thành đạt
+ Sự thừa nhận thành tích
+ Bản thân công việc của người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Trách nhiệm và chức năng lao động + Sự thăng tiến và tiếnbộ
Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thoả mãn thì có tác dụng tạo động lực.
- Nhóm nhân tố duy trì:đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của con người lao động.
+ Sự giám sát
+ Điều kiện làm việc + Tiền lương
+ Các quan hệ con người
Đặc điểm của nhóm này là khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãnđối với công việc của người lao động
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc của công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trong thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kì vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động lực làm việc trong tổchức, bổsung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vroom không tập trung quá nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả.
Thuyết kì vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức sau:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng của tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rang neeys nỗlực làm việc thì nhiệm vụsẽ được hoàn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như: Sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm,…Tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của
Trường Đại học Kinh tế Huế
mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.
Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên – nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thểsửdụng để giúp tổchức mình hoàn thành mục tiêu đãđề ra.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thểhiện rõ mối quan hệgiữa nỗlực và thành tích, giữa kết quảvà phần thưởng, đồng thời tạo nên sựhấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
1.2.4. Lý thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.Học thuyết này cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng cũng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.
Từ những nội dung của học thuyết, đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn
Trường Đại học Kinh tế Huế
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
1.3. Các nghiên cứu liên quan về động lực làm việc.
1.3.1. Nghiên cứu của Abby M. Brooks
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứu như sau:
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên, các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quảcông việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp và tổ chức.
Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu.
1.3.2. Nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai yếu tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck – Hong và Waheed
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
1.3.3. Nghiên cứu của Marko Kukanja
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt, yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
Động lực làm việc
Bản chất công Sự việc
công nhận Phát
triển nghề nghiệp Chính
sách công ty
Quan hệ với đồng nghiệp
Tiền
Quan hệ với cấp trên
Công việc ổn
định
Điều kiện làm việc Thành
đạt Thăng
tiến
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.4. Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của các nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhan viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố bao gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhânảnhhưởng ít nhất đến động lực làm việc của nhân viên
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 1.4. Một số nghiên cứu trong nước về động viên nhân viên
-Khóa luận tốt nghiệp của Lê Tuấn Anh về đề tài: “Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại ngân hàng TMCP Eximbank chi nhánh Thừa Thiên Huế”.
Tác giả đã sử dụng mô hình 5 nhân tố gồm: môi trường và không khí làm việc, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, lương bổng phúc lợi. Đề tài đãđi sâu phân tích được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố mà đề tài đưa ra đến động lực làm việc của nhân viên thông qua phân tich nhân tố khám phá, hồi quy đa biến, tác giả cũng tiến hành kiểm định ANOVA để tiến hành phân tích
Trường Đại học Kinh tế Huế
đánh giá nhân viên về công tác tạo động lực theo các tiêu chí đưa ra. Tuy nhiên đề tài này đã kiểm định độ tin cậy của thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA, như vậy là sai quy luật và không làm tăng tính thuyết phục cho đề tài.
-Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát với 8 thành phần: Lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra được: yếu tố chính sách đãi ngộ được đưa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm việc và kích thích người lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của người lãnhđạo và thức tư là mối quan hệ đồng nghiệp.
-Tác giả Lê Thị Luyến (2012) đã nghiên cứu về “Ảnh hưởng của quản trị nguồn nhân lực đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức tại Tổng Công ty Điện lực TP HCM”. Tác giả đã nghiên cứu và điều chỉnh các yếu tố gắn kết nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Tổng Công ty Điện lực TP.HCM (EVN HCMC) bao gồm 38 biến quan sát với 8 thành phần: Tuyển dụng lao động; xác định công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; tổ chức tiền lương, tiền thưởng; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tính chất đặc thù của ngành điện. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Có 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết theo mức độ giảm dần: tổ chức tiền lương, tiền thưởng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; thu hút CBCNV tích cực tham gia các hoạt động; tuyển dụng lao động; đánh giá nhân viên tạo và phát triển.
1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu đềxuất
Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến mô hình nghiên cứu, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tác giả đề xuất mô hình dự kiến đưa ra 5 yếu tố tác động đến động lực lao động trực tiếp trong công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên như sau: Tiền lương và phụ cấp, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LƯƠNG THỰC BÌNH TRỊ THIÊN
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên - Tên công ty: Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên
- Tên tiếng anh: Binh Tri Thien Food Joint –Stock Company - Tên viết tắt: Binh Tri Thien Food JSC
- Địa chỉ trụ sở chính: 56B Nguyễn Chí Diểu, phường Thuận Thành, Thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam
- Điện thoại: 0234.3588810 - Fax: 0234.3588802
- Email:hdqtbtt@gmail.com
- Vốn điều lệ: 24.366.280.000 đồng - Mệnh giá cổ phiếu: 10.000 đồng - Tổng số cổ phần:2.436.628
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thực hiện Nghị quyết Hội nghị lần thứ ba Ban chấp hành Trung Ương Đảng khoá IX về tiếp tục sắp xếp, đổi mới, phát triển và nâng cao hiệu quả doanh nghiệp Nhà nước số 05-NQ/TW ngày 24 tháng 09 năm 2001.
Thực hiện Quyết định số 895/QĐ-TTg ngày 04 tháng 10 năm 2002 của Thủ tướng Chính phủvềviệc phê duyệt phương án tổng thểsắp xếp, đổi mới doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng Công ty Lương Thực Miền Bắc.
Căn cứ vào Quyết định số 4355/QĐ-BNN-TCCB ngày 16 tháng 10 năm 2002 của Bộ trưởng Bộ Nông Nghiệp và Phát triển Nông Thôn về việc thành lập Công ty Lương Thực Bình Trị Thiên trên cơ sở hợp nhất ba Công ty lương thực của ba tỉnh Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế.
Ngày 01 tháng 11 năm 2002 Công Ty Lương Thực Bình Trị Thiên đã ra đời.
Công Ty Lương Thực Bình Trị Thiên là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán độc lập; Công ty là thành viên của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc, có quyền tự chủ về tài chính, ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công Ty Lương Thực Miền Bắc đãđược Chính phủ phê duyệt tại Nghị định số 46/CP ngày 17 / 07 /1995.
Thực hiện theo quyết định số 3624/QĐ-BNN-ĐMDN ngày 26/12/2005 của Bộ trưởng Bộ nông nghiệp và Phát triển nông thôn về việc chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công ty Lương thực Bình Trị Thiên thành công ty cổ phần
Công ty Lương thực Bình Trị Thiên đã được Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên thông qua ngày 12/9/2006
Vốn điều lệ theo đăng ký kinh doanh cũng như vốn góp ban đầu của Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên là: 24.366.280.000 đồng, tương ứng 2.436.628 cổ phiếu, mệnh giá 10.000 đồng trên một cổ phiếu. Trong đó, Tổng công ty Lương thực Miền Bắc nắm giữ 1.242.680 cổ phiếu, tỷ lệ 51% vốn, giá trị vốn góp:12.426.800.000 đồng, phần còn lại do các pháp nhân khác nắm giữ.
2.1.2. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh - Sản xuất, thương mại, dịch vụ.
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh
- Kinh doanh các mặt hàng lương thực, nông, lâm, vật tư nông nghiệp, vật liệu
Trường Đại học Kinh tế Huế
xây dưng, thực phẩm, chế biến hàng công nghệ phẩm, điện máy, thức ăn gia súc. Đại lý bán buôn, bán lẻ hàng hoá.
- Công nghệ xay xát chế biến lương thực, thực phẩm, thức ăn gia súc, các dịch vụ cơ khí.
- Xây dựngcông trình dân dụng và hạng mục công trình công nghiệp.
- Xuất khẩu, nhập khẩu hàng lương thực, nông lâm, hải sản, vật tư nông nghiệp, thức ăn gia súc, máy móc, thiết bị hàng nông nghiệp, hàng tiêu dùng.
- Kinh doanh bất động sản, cho thuê bất động sản, nhà kho, nhà bãi…
- Dịch vụ ăn uống, nhà hàng, khách sạn,lữ hành, du lịch..
2.1.4. Cấu trúc của doanh nghiệp 2.1.4.1. Tổ chức mạng lưới
Trụ sở chính của Công ty đặt tại 56B Nguyễn Chí Diễu, phường Thuận Thành, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Công ty có2 công ty con hạch toán độc lập là:
- Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị - 24 Trần Hưng Đạo, TP. Đông Hà, tỉnh Quảng Trị.
Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 100%
Tỷ lệ vốn đầu tư của Công ty mẹ: 6.000.000.000 đồng
Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị:
100%.
- Công ty TNHH MTV Lương thực Thừa Thiên Huế - 56B Nguyễn Chí Diễu, TP.Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế.
Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 100%
Tỷ lệ vốn đầu tư của Công ty mẹ: 8.000.000.000 đồng
Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị:
100%.
Năm 2016 công ty có 01 chi nhánh phụ thuộc là:
+ Chi nhánh Quảng Bình – Công ty Cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên, trực thuộc Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên theo pháp luật hiện hành và điều lệ tổchức hoạt động của Công ty.
Trong công ty TNHH MTV Lương thực Quảng Trị có 01 chi nhánh hoạch toán phụ thuộc: Chi nhánh Lương thực Đông Hà–24 Trần Hưng Đạo, tỉnh Quảng Trị.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Công ty mẹ
Tổng công ty Lương thực Miền Bắc –số 06 Ngô Quyền, p.Lý Thái Tổ, Q. Hoàn Kiếm, TP. Hà Nội
Số lượng cổ phiếu tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016: 1.242.680 cổ phiếu
Giá trị phần vốn góp Công ty mẹ nắm giữ tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2016 là:
12.426.800.000 đồng
Tỷ lệ biểu quyết của Công ty mẹ: 51%
Tỷ lệ lợi ích của Công ty mẹ tại Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên:
51%
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Nguồn: Phòng Tổ chức –Hành chính Số lượng công nhân viên tại thời điểm 31 tháng 12 năm 2017: 403người
Hội đồng cổ đông gồm tấtcả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định, thực hiện các quyền và
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghĩa vụ của công ty không thuộc thẩm quyền của hội đồng cổ đông.
Giám đốc hoặc Tổng giám đốc thuộc Ban giám đốc là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của Hội đồng quản trị; chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc hoặc Tổng giám đốc có thể là thành viên Hội đồng quản trị.
Công ty cổ phần Lương thực Bình Trị Thiên có dưới 11 cổ đông và các cổ đông là tổ chức sở hữu dưới 50% tổng số cổ phần hoặc ít nhất 20% số thành viên Hội đồng quản trị là thành viên độc lập và có Ban kiểm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng quản trị.
2.1.4.3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng.
Chủtịch Hội đồng quản trị.
- Chuẩn bị hoặc tổ chức việc tổ chức chương trình, kế hoạch hoạt động, nội dung, tài liệu họp của Hội đồng thành viên.
- Giám sát hoặc tổ chức giám sát việc thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên.
- Triệu tập và chủtrì cuộc họp Hội đồng thành viên hoặc tổchức việc lấy ý kiến thành viên.
- Thay mặt Hội đồng thành viên ký các quyết định của Hội đồng thành viên.
- Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp năm 2005 và Điều lệcủa công ty.
Ban Giám Đốc.
- Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động hằng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao.
Phòng Tổchức–Hành chính
- Quản lí nhân lực toàn bộ Công ty, quản lý việc tiếp nhận, điều động nhân lực phục vụcho yêu cầu sản xuất. Có trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc vềcông tác tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động tiền lương, tiền thưởng, định mức lao động và các chế độ chính sách khác. Thực hiện công tác hợp đồng lao động, đào tạo, bồi dưỡng, thi đua, khen thưởng,…Quản lý đội ngũ cán bộ công nhân viên vềphẩm chất chính trị, tư tưởng, đạo đức, năng lực công tác, quản lí chặt chẽvà
Trường Đại học Kinh tế Huế
bổsung hồ sơ lý lịch của cán bộcông nhân viên hằng năm theo quy chế.
Phòng Tài chính- Kếtoán.
- Giúp cho Giám đốc Công ty tổ chức thực hiện công tác hoạch toán kế toán trong toàn Công ty theo quy định của Nhà nước. Tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác quản lý tài chính, thực hiện việc đảm bảo nhu cầu vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, cân đối chi phí và nguồn thu. Kiểm soát, kiểm tra, giám sát quá trình phân phối , sửdụng vốn, tài sản đảm bảo đúng chế độquản lý hiện hành của Nhà nước và Công ty.
Phòng kinh doanh.
- Phòng kinh doanh là một phòng nghiệp vụ có chức năng tham mưu và giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực :
Xây dựng kếhoạch sản xuất kinh doanh - dịch vụhàng quý, hàng năm và định hướng phát triển của Công ty trước mắt cũng như lâu dài.
Chỉ đạo sản xuất - kinh doanh - dịch vụtoàn Công ty.
Tổng hợp, phân tích, đánh giá thị trường.
Tổchức kinh doanh và chỉ đạo bảo quản hàng hóaở văn phòng công ty và các đơn vịtrực thuộc. Thực hiện nhiệm vụdựtrữ lưu thông.
Xây dựng các định mức kinh tế- kỹthuật.
Xây dựng phương án đầu tư, mởrộng sản xuất - kinh doanh - dịch vụ- du lịch nhằm thực hiện chiến lược phát triển lâu dài,ổn định. Đồng thời trực tiếp quản lý các dự án đầu tư.
Nắm bắt thông tin, xây dựng chiến lược thị trường trong và ngoài nước, nhằm đáp ứng với nhiệm vụSXKD - DV của Công ty.
2.1.5. Các yếu tố nguồn nhân lực tại công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên Lao động là một trong những nguồn lực quan trọng cho quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là tổng hợp các kỹ năng, mức độ đào tạo, trình độ giáo dục có sẵn tạo cho một các nhân có khả năng làm việc và đảm bảo năng suất lao động. Như vậy, nguồn vốn nhân lực của công ty là lượng lao động hiện có cùng với nó là kỹ năng tay nghề, trìnhđộ đào tạo, tính sáng tạo và khả năng khai thác của người lao động. Nguồn nhân lực không phải là cái sẽ có mà là đã có sẵn tại công ty, thuộc sự quản lý và sử dụng của công ty. Do đó, để đảm bảo hiệu quả kinh tế trong hoạt động kinh doanh thì các
Trường Đại học Kinh tế Huế
công ty hết sức lưu tâm đến nhân tốnày. Vì nó là chất xám, là yếu tốtrực tiếp tác động lên đối tượng và tạo ra kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, có ảnh hưởng mang tính quyết định đối với sựtồn tại và hung thịnh của mọi công ty.
2.1.3. Cơ cấu lao động theo sức khoẻ
Sức khoẻ là một tiêu chí quan trọng đánh giá chất lượng lao động. Sức khoẻ là trạng thái thoải mái về thể chất, tinh thần và xã hội, là tổng hoà các yếu tố tạo nên.
Hiện nay công ty có thống kê lao động theo 3 loại đơn giản như sau: loại A là gầy (tức là BMI <18), loại B là loại có thể lực tốt (tức là 18 ≤ BMI ≤ 24,9), loại C là béo phì (tức là BMI ≥24,9). Yêu cầu vềsức khoẻnhân viên không chỉ là tiêu chuẩn bắt buộc khi tuyển dụng mà còn là yêu cầu được duy trì trong cả cuộc đời công vụ của nhân viên. Nhân viên phải đảm bảo sức khoẻ mới có thể duy trì việc thực hiện công việc liên tục với áp lực cao.
Bảng 2.1 : Tình hình sức khoẻ của người lao động năm 2015-2017
Chỉtiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2107
Số người % Số người % Số người %
398 100 387 100 403 100
Loại A 62 15.58 57 14.73 41 10.17
Loại B 334 83.92 326 84.24 358 88.83
Loại C 2 0.5 3 1.03 5 0.99
(Nguồn: Phòng Tổchức Hành chính) Sức khoẻcủa người lao động trong công ty tương đối tốt, cán bộ công nhân viên đạt loại B chiếm đa sốtrong mọi năm. Tỷlệ lao động có sức khoẻ yếu chiếm tỷ lệrất thấp, và tỷlệ lao động loại B đang tăng lên, đồng thời loại A và loại C có giảm xuống.
Kết quả 3 năm khám sức khoẻ cho thấy công ty ngày càng chú trọng đến sức khoẻcủa người lao động, hiểu rõ quan hệ trực tiếp giữa sức khoẻnhân viên với năng suất lao động. Tuy công ty có tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên nhưng công ty cũng nên tìm một số phương pháp mới để phòng bệnh và nâng cao hơn nữa sức khoẻcủa người lao động.
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2015- 2017
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Số người % Số người % Số người %
Từ18-25 tuổi 245 61.56 225 58.14 204 50.62
Từ26- 40 145 36.43 152 39.28 184 45.66
Từ41- 55 8 2.01 10 2.58 15 3.72
Tổng số 398 100 387 100 403 100
(Nguồn: phòng tổchức hàng chính) Công ty không có bất kỳ tường hợp lao động nào mà lao động lớn hơn 55 tuổi vẫn đnag công tác. Công ty đã áp dụng đúng quy định của pháp luật về chế độ tuổi nghỉ hưu cho người lao động. Số lao động chiếm phần đông là độ tuổi từ 18 đến 25 tuổi. Trong những năm gần đây số công nhân viên ở độ tuổi có chiều hướng giảm. Có thể thấy đội ngũ lao động cần bổ sung thêm nguồn lao động trẻcó khả năng và năng lực trong công việc. Qua bảng trên có thể thấy, lao động độtuổi từ41 - 55 và độ tuổi từ26 – 40 từ năm 2015 đến năm 2017 có sự gia tăng, tuổi từ 18 đến 25 tuổi giảm. Từ những sốliệu trên thểhiện một số nguyên nhân sau: lao động trẻ có xu hướng giảm vì họphát triển cùng xã hội, họcó trìnhđộ muốn là công việc có mức lương cao hơn, có cơ hội thăng tiến nhanh hơn. Tuổi lao động già có xu hướng tăng vì nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp đãđến tuổi nghỉ hưu nhiều hơn. Từ đó cho thấy, nếu doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần có phải có những chính sách phù hợp hơn như đầu tư nhiều hơn về đào tạo trình độ nhân lực hiện có, đầu tư trang thiết bị, có những chính sách ưu đãi, khích lệ người lao động, đưa ra những chính sách phù hợp để thu hút nguồn nhân lực trẻ.
2.1.5.2. Cơ cấu giới tính tại công ty
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính nam nữ năm 2015-2017
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Số người % Số người % Số người %
Lao động nam 308 77.39 295 76.23 311 77.17
Lao động nữ 90 22.61 92 23.77 92 22.83
Tổng cộng 398 100 387 100 403 1100
(Nguồn: Phòng Tổchức Hành chính) Qua bảng số liệu trên ta thấy số lao động nam gấp 3 lần bình quân với số lao động nữ, đây cũng phù hợp với tính chất đặc thù của công ty, tức là công ty cần người
Trường Đại học Kinh tế Huế
lao động có thểlực tốt. Nhân viên chủ yếu giới tính nam, quan sát vị trí làm việc của mọi nhân viên nữ luôn tập trung tại văn phòng, chứ không phải là khu sản xuất, trong 3 năm, số liệu nhân viên nữ không thay đổi, cũng chứng minh được công ty chú trọng phát triển nhân viên nam.
2.1.5.3. Cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động
Trìnhđộ chuyên môn là sựhiểu biết, khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, biểu hiện trình độ được đào tạo ở các tường trung cấp, cao đẳng, đại học và sau đại học, có khả năng chỉ đạo quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Đây là tiêu chí đánh giá quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực. Một tổ chức, một ngành được đánh giá có nguồn nhân lực chất lượng cao phải dựa trên trìnhđộ chuyên môn được đào tạo, tính chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụ của các thành viên trong ngành, trong tổchức đó.
Trình độ chuyên môn được đo bằng: tỷ lệ cán bộ trung cấp; tỷ lệ cán bộ cao đẳng, đại học; tỷlệcán bộ trên đại học và được đánh giá qua kết quảvà quá trình tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng của các thành viên trong tổ chức. Một tổ chức gồm nhiều cá nhân đã học và tốt nghiệp tại các trường đại học danh tiếng sẽ được đánh giá thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và ngược lại, một tổ chức chỉ bao gồm những thành viên tốt nghiệp các trường trung cấp, cao đẳng tại địa phương và lao động chưa qua đào tạo sẽ được đánh giá là có chất lượng nguồn nhân lực hạn chế, cần được đầu tư phát triển.
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn năm 2015-2017
Chỉtiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017
Trìnhđộ Số người % Số người % Số người %
Đại học và sau đại học 103 25.88 118 30.49 124 30.76
Cao đẳng và Trung cấp
81 20.35 87 22.48 96 23.82
Lao động phổthông 89 22.36 78 20.16 68 16.87
THPT 125 31.41 104 26.87 115 28.55
Tổng 398 100 387 100 403 100
(Nguồn: Phòng Tổchức Hành chính)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Qua số liệu ở bảng ta thấy tổng thểtrình độ chuyên môn, kỹthuật nghiệp vụ, kỹ năng lao động của công nhân viên ngày càng tăng cao. Trong vòng năm 2016-2017 phát triển của công ty, người lao động có trình độ đại học tăng lên mạnh nhất, chứng minh rằng mong muốn của người lao động hoặc nhà quản lý khuyến khích cán bộ công nhân viên nâng cao trình độ văn hoá. Số lao động có trình độ chuyên môn cao đẳng và trung cấp ngày càng tăng lên cụ thể năm 2015 chiếm 20.35% tổng số lao động, năm 2016 chiếm 22.48%, năm2017 chiếm 23.82%, thểhiện rằng nhân viên loại này có thể làm việc trong thời gian dài, cố định hơn. Trong vòng 2015-2016, tổng số lao động giảm nhiều, chủ yếu là giảm lao động phổ thông. Lý do có thể lý do các chính sách quản lý của công ty tồn tại vấn đề, hoặc cơ sởvật chất kém so với công ty khác.
2.2. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.5 : Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015 – 2017 (Đơn vị: Triệu đồng)
KHOẢN MỤC
NĂM 2015 NĂM2016 NĂM 2017 2016/2015 2017/2016
Số tiền
Cơ cấu
(%) Số tiền Cơ cấu (%)
Số tiền
Cơ cấu (%)
Chênh lệch
Tỷ lệ(%)
Chênh lệch
Cơ cấu(%) A. TÀI SẢN
I. Tài sản ngắn hạn
40,6
15 91 19,313 83 17,85
7 83 -21,303 -52 -1,455 -8
II. Tài sản dài hạn
4,06
0 9 3,838 17 3,622 17 -222 -5 -216 -6
Tổng cộng tài sản
44,6
75 100 23,151 100 21,47
9 100 -21,525 -48 -1,671 -7
B. VỐN CHỦ SỞ HỮU I. Nợ phải trả 38,4
25 86 12,275 53 11,39
2 53 -26,150 -68 -883 -7
Nợ ngắn hạn 37,9
15 303 12,214 88 11,33
1 100 -25,701 -68 -883 -7
Nợdài hạn 510 4 61 0 61 0 -449 -88 0 0
II. Vốn chủ sở hữu
6,25
0 14 10,876 47 10,08
7 47 4,625 74 -788 -7
Tổng cộng nguồn vốn
44,6
75 100 23,151 100 21,47
9 100 -21,525 -48 -1,671 -7
(Nguồn: PhòngTổ chức Hành chính) Nhận xét:
Về tài sản
Từ bảng số liệu ta thấy được, trong cơ cấu tài sản của công ty CP Lương thực Bình Trị Thiên tỷ trọng tài sản ngắn hạn (TSNH) và tài sản dài hạn (TSDH) là rất lớn.
Trong 3 năm vừa qua, tỷ trọng của TSNH luôn lớn hơn TSDH. Cụ thể: năm 2015 tỷ trọng TSNH chiếm 91% trong khi TSDH chỉ chiếm 9% tổng tài sản của công ty. Năm 2016, năm 2017 tỷ trọng TSNH và TSDH không thay đổi và lần lượt là 83% và 17%.
Mặc dù có sự biến động về tỷ trọng giữa TSNH và TSDH trong 3 năm nhưng nhìn chung trong cơ cấu tài sản của công ty thì TSNH luôn chiếm một tỷ trọng rất lớn, lớn hơn rất nhiều so với TSDH. Điều này được lý giải là do đa số các tài sản của công ty đều có giá trị dưới 30 triệu đồng nên được đưa vào TSNH.
Về nguồn vốn
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguồn vốn đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình kinh doanh. Nguồn vốn giúp doanh nghiệp có đầy đủ điều kiện để thực hiện quá trình kinh doanh, mở rộng thị trường và là biểu hiện sức mạnh tài chính giúp doanh nghiệp canh tranh trên thị trường.
Qua bảng số liệu ta trong 3 năm gần đây công ty có xu hướng giảm nợ phảitrả và tăng tỷ trọng vốn chủ sở h
