• Không có kết quả nào được tìm thấy

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2022

Chia sẻ "ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM"

Copied!
140
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Văn bản

(1)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM

LÊ HOÀNG PHƯƠNG NHI

Huế, 04/2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM

Trường Đại học Kinh tế Huế

(3)

LỜI CẢM ƠN

Đểcó thểhoàn thành bài khóa luận này một cách tốt nhất, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, lời động viên từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam.

Trước tiên, em xin gửi đến các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế-Đại học Huếlời cảm ơn chân thành nhất. Bởi quý thầy cô đã trang bị, truyền đạt những kiến thức nền tảng, tạo điều kiện đểem có thểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp cuối khóa một cách tốt nhất.

Đặc biệt, xin chân thành cảm ơn thầy giáo – Phó Giáo sư. Tiến sĩ Nguyễn Đăng Hào đã quan tâm, giúp đỡ, đồng thời đưa ra những ý kiến định hướng, góp ý trong suốt quá trình em thực hiện và nghiên cứu để đề tài được hoàn thiện tốt hơn.

Bên cạnh đó, em xin chân thành cảm ơn quý Giám đốc và những anh chịphòng kinh doanh tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam đã tạo nhiều điều kiện và hỗtrợnhiệt tình giúp em có nhiều kiến thức bổ ích đểhoàn thiện bài khóa luận này.

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè, người thân đã không ngừng giúp đỡ, động viên, hỗ trợ cũng như tạo điều kiện cho em trong suốt quá trình học tập và thực hiện khóa luận.

Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức chuyên môn cũng như thời gian, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên trong quá trình thực hiện bài khóa luận không tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý thầy cô giáo, những người quan tâm đóng góp ý kiến để bài khóa luận thêm phần hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cám ơn!

Huế, tháng 4 năm2020 Sinh viên thực hiện

Lê Hoàng Phương Nhi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ...1

1. Tính cấp thiết của đềtài:... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ... 3

2.1 Mục tiêu chung ... 3

2.2. Mục tiêu cụthể... 3

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu ... 3

4. Phương pháp nghiên cứu:... 3

4.1. Phương pháp điều tra, thu thập sốliệu ... 3

4.2. Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu ... 4

4.2.1. Phương pháp thống kê mô tả... 4

4.2.2. Phương pháp phân tích nhân tốkhám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA) ... 5

5. Nội dung nghiên cứu ... 6

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞLÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀMỨC ĐỘHÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG...7

1.1. Lý luận cơ bản vềmức độhài lòng của người lao động trong doanh nghiệp... 7

1.1.1. Một sốkhái niệm cơ bản liên quan đến mức độhài lòng của người lao động trong doanh nghiệp ... 7

1.1.1.1. Khái niệm về người lao động... 7

1.1.1.2. Khái niệm vềsựhài lòng của người lao động làm việc trong doanh nghiệp ... 8

Trường Đại học Kinh tế Huế

(5)

1.3. Các kết quảnghiên cứu vềmức độhài lòng của người lao động trong doanh

nghiệptrên thếgiới vàởViệt Nam...19

1.4. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...21

1.4.1. Mô hình nghiên cứuđềxuất ...21

1.4.2. Các giảthuyết nghiên cứu...24

1.4.3. Thang đo nghiên cứu:... 24

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰHÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNGỞ CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM ...27

2.1. Khái quát vềcông ty Cổphần Sợi Phú Nam ... 27

2.1.1 Giới thiệu vềcông ty Cổphần Sợi Phú Nam...27

2.1.2 Sản phẩm...28

2.1.3 Cơ cấu tổchức bộmáy công ty CP Sợi Phú Nam: ...30

2.1.4. Kết quảhoạt động sản xuất, kinh doanh ... 32

2.1.5. Tình hình tài sản và nguồn vốn...33

2.2. Tình hình laođộng và cácchính sách đối với người lao động tại CTCP Sợi Phú Nam ...35

2.2.1 Thực trạng nguồn lao động ...35

2.2.2. Chính sách về đào tạo và phát triển:... 36

2.2.3. Chính sách về đềbạt và thăng tiến ... 37

2.2.4. Chính sách tiền lương và các chế độphúc lợi, đãi ngộ... 38

2.2.4.1. Tiền lương...38

2.2.4.2. Thưởng và phúc lợi ... 42

2.3. Đánh giá mức độhài lòng của người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam... 43

2.3.1 Thông tin về đối tượng điều tra...43

2.3.2. Kiểm định độtin cậy và phù hợp của thang đo...48

2.3.2.1 Kiểm định độtin cậy thang đo của nhóm biến độc lập... 48

2.3.2.2 Kiểm định độtin cậy thang đo của nhóm biến phụthuộc ... 51

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA đối với cácthang đo... 51

2.3.3.1. Phân tích nhân tố độc lập ...51

2.3.3.1. Phân tích nhân tốphụthuộc...53

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

2.3.4. Phân tích tương quan và hồi quy ...54

2.3.4.1. Phân tích tương quan... 54

2.3.4.2. Phân tích hồi quy ... 56

2.3.4.3. Kiểm định các giảthuyết của mô hình... 59

2.3.5. Kiểm định giá trịtrung bìnhđể đánh giá mức độ tác động của các yếu tố đến sựhài lòng của người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam... 61

2.3.5.1. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “Bản chất công việc”... 61

2.3.5.2. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “chính sách lương, thưởng phù hợp”... 63

2.3.5.3. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”... 65

2.3.5.4. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “Quan hệvới lãnhđạo và đồng nghiệp”...66

2.3.5.5. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “Điều kiện làm việc”... 68

2.3.5.6. Kiểm định giá trịtrung bình các yếu tố trong thang đo “Đánh giá công việc”... 70

2.3.6. Kiểm định giá trịtrung bìnhđể đánh giá mức độhài lòng chung của người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam ... 71

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘHÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔPHẦN SỢI PHÚ NAM...75

3.1. Định hướng ...75

3.2. Giải pháp nâng cao mức độhài lòng của người lao động làm việc tại CTCP Sợi Phú Nam... 76

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

3.2.6. Hoàn thiện hệthống đánh giá kết quảcông việc...81

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...82

1. Kết luận... 82

2. Kiến nghị...84

2.1. Đối với CTCP Sợi Phú Nam...84

2.2.Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...86

PHỤLỤC 1: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN NGƯỜI LAO ĐỘNG ...89

PHỤLỤC 2: THÔNG TIN MẪU KHẢO SÁT...93

PHỤLỤC 3: KẾT QUẢTHỐNG KÊ MÔ TẢCÁC BIẾN QUAN SÁT...96

PHỤLỤC 4: HỆSỐ CRONBACH’S ALPHA...111

PHỤLỤC 5: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ...115

PHỤLỤC 6: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ HỒI QUY ...119

PHỤLỤC 7: KẾT QUẢKIỂM ĐỊNH ONE–SAMPLE T TEST ...123

Trường Đại học Kinh tế Huế

(8)

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA : Analysis Of Variance (Phân tích phương sai)

EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tốkhám phá) SERVQUAL : Service Quality: Thang đo chấtlượng dịch vụcủa

Parasuraman và cộng sự, 1985

CTCP : Công ty Cổphần

SXKD Sản xuất kinh doanh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC SƠ ĐỒ- BIỂU ĐỒ

Sơ đồ1.1. Tháp nhu cầu của Maslow ...15

Sơ đồ1.2. Các yếu tốcủa thuyết kỳvọng...17

Sơ đồ1.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...21

Sơ đồ1.4. Mô hình nghiên cứu mức độhài lòng của người lao động...22

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức bộmáy của CTCP Sợi Phú Nam ...30

Biểu đồ2.1: Thống kê tỷlệgiới tính mẫu nghiên cứu ...45

Biểu đồ2.2: Thống kê tỷlệthời gian làm việc mẫu nghiên cứu ...46

Biểu đồ2.3: Thống kê tỷlệbộphận làm việc củađối tượng nghiên cứu. ...47

Biểu đồ2.4: Thống kê tỷlệtrìnhđộ chuyên môn đối tượng nghiên cứu ...47

Biểu đồ2.5: Thống kê tỷlệthu nhập đối tượng nghiên cứu. ...48

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tốduy trì vàđộng viên ...18

Bảng 1.3. Một sốkết quảnghiên cứu trên thếgiới vàởViệt Nam ...20

Bảng 1.4. Tổng hợp các thang đo được sửdụng trong nghiên cứu ...25

Bảng 2.1: Kết quảhoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty...32

Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổphần Sợi Phú Nam giai đoạn 2018 - 2019...33

Bảng 2.3: Tình hình laođộng của Công ty Sợi Phú Nam giai đoạn 2018–2019...36

Bảng 2.4: Tình hình tiền lương của Công ty Cổphần Sợi Phú Nam...40

Bảng 2.5: Các mức trợcấp cho sựkiện cá nhân của nhân viên tại...43

Bảng 2.6: Kết quảthống kê mô tảmẫu nghiên cứu ...44

Bảng 2.7: Hệsố Cronbach’s Alpha của các thang đo biến độc lập ...49

Bảng 2.8: Hệsố Cronbach’s Alphacủacác thang đobiến phụthuộc ...51

Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett cho 6 biến độc lập...52

Bảng 2.10. Phân tích nhân tốkhám phá EFA của biến độc lập ...53

Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett cho nhóm biến phụthuộc ...53

Bảng 2.13. Phân tích tương quan Pearson ...55

Bảng 2.14. Tóm tắt mô hình...56

Bảng 2.15. Phân tích phương sai ANOVA ...57

Bảng 2.16. Kết quảphân tích hồi quy...57

Bảng 2.17: Kiểm định One Sample T-test vềcác tiêu chí củathành phần “Bản chất công việc”...61

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

Bảng 2.22: Kiểm định One Sample T-test vềcác tiêu chí của thành phần “Đánh giá công việc”...70 Bảng 2.23: Kiểm định One Sample T-test vềcác tiêu chí của thành phần “Hài lòng chung”...71

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1. Toàn cảnh hìnhảnh CTCP Sợi Phú Nam...27

Hình 2.2. Các công ty con trong Phu Group và các nơi xuất khẩu...27

Hình 2.3: Một dây chuyền trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam ...28

Hình 2.4: Côngđoạn kéo sợi trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam ...29

Hình 2.5: Côngđoạn sợi con trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam ...29

Hình 2.6: Côngđoạn Bông chải trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam...31

Hình 2.7: Côngđoạn Ghép thô trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam ...31

Hình2.8: Công đoạn đóng gói trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam...31

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay,môi trường kinh doanh đang diễn biến theo những xu hướng khó lường, các doanh nghiệp muốn duy trì và phát triển được thì không những phải cải tiến nâng cao chất lượng liên tục, nâng cao năng suất, mà vẫn phải cố gắng tạo ra những mức giá cạnh tranh. Bên cạnh đó, một yếu tố cũng hết sức quan trọng đó là yếu tố con người. Họ là những người lao động ở nhiều vị trí khác nhau, có thể tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình tạo ra sản phẩm/ dịch vụ cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, mỗi người họ lại là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, hiểu biết và cả những ham muốn khác nhau.

Vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng hơn, phải nghiên cứu kĩ vấn đề này để đềxuất các chính sách tạo động lực cho người lao động, đểhọcảm thấy hài lòng, thỏa mãn, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì sự thành công, phát triển của doanh nghiệp một phần phụ thuộc rất lớn vào con người khi xét về nhiều mặt khác nhau.

Muốn xem một doanh nghiệp có thành công hay không là phải xét đến mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp đó. Sự hài lòng càng cao thì mức độ gắn bó và cống hiến cho doanh nghiệp càng cao. Bên cạnh đó, việc này cũng cải thiện được những vấn đề khác như duy trì sự ổn định của nguồn nhân lực, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại từ đầu, lại còn nâng cao được năng suất lao động và không ngừng giúp công ty đứng vững, phát triển hơn đối với các đối thủcạnh tranh trên thương trường.

Tuy nhiên, thực tếcho thấy việc nhảy việc liên tục của đa số người lao động là chuyện không hiếm thấy. Có nhiều nguyên nhân giải thích cho vấn đề này như môi trường không phù hợp, lương thưởng hay chế độ đãi ngộ của công ty không làm thỏa mãn công nhân, công việc nhàm chán … Tất cảnhững nguyên nhân này về cơ bản sẽ tạo ra sự không hài lòng của người lao động đối với công việc hiện tại của mình tại doanh nghiệp. Vì vậy, việc cải thiện và nâng cao sựhài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp và công việc họ được giao là điều mà bất kì doanh nghiệp nào cũng nên làm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

Phu Group là một trong những doanh nghiệp lớn, tập trung sản xuất và phát triển kéo sợi tại khu công nghiệp Phú Bài. Bao gồm 8 công ty con là Phú Nam, Phú Thạnh, Phú Việt, Phú Mai, Phú Anh, Phú Bài 2, Phú Gia và Phú Quang được kết nối với nhau và đều dưới sự điều hành của ban quản lí giàu kinh nghiệm. Lịch sử của Phu Group trải dài từ 2008 đến nay với sự thành lập đầu tiên của hai công ty Phú Nam và Phú Thạnh. Kể từ đó, Phu Group càng ngày càng được mở rộng quy mô và tầm quan trọng nhờsự đầu tư phát triển không ngừng.

Phu Group đã cố gắng không ngừng khi đầu tư vào trang thiết bị, ngày càng nâng cao kĩ năng và trìnhđộ của lực lượng lao động, bên cạnh đó còn chăm sóc tốt chất lượng sản phẩm đểmang lại sựhài lòng cao nhất cho khách hàng. Đây có lẽlà những yếu tố chính khiến Phu Group trở thành một trong những công ty kéo sợi hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam. Tính đến hiện nay, Phu Group đã có rất nhiều đối tác kinh doanh trên toàn thế giới, bao gồm cả những thị trường như: Hàn Quốc, Trung Quốc, Nhật Bản, Ma-lay-sia, Phi-lip-pines, ThổNhĩ Kỳ…

Là một trong tám thành viên của Phu Group, cùng với 7 công ty khác, Sợi Phú Nam được coi là một trong những doanh nghiệp “đàn anh” có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất và xuất khẩu các mặt hàng sợi, đặc biệt là sợi pha. Trong suốt 12 năm qua, kểtừngày thành lập đến giờ, Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến đời sống và nhu cầu của những người lao động, nhằm nâng cao sựhài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp và với công việc mà họ đang làm. Từ đó mang lại không ít sự thành công cho công ty hơn nhiều đối với các thành viên còn lại trong Phu Group nói riêng và các công ty sản xuất, xuất khẩu sợi khác trong khu vực nói chung. Tuy nhiên, trong tình hình các doanh nghiệpở cùng một ngành cạnh

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn đề tài “Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động làm vic ti công ty C phn Sợi Phú Nam” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung

Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá mức độsựhài lòng của người lao động tại CTCP Sợi Phú Nam, từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của người lao động góp phần nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty.

2.2. Mục tiêu cụ thể

- Hệthống hóa một sốvấn đềlí luận và thực tiễn về sựhài lòng của người lao động.

- Đánh giá thực trạng mức độhài lòng của người lao động làm việc tại CTCP Sợi Phú Nam.

-Đề xuất giải pháp góp phần nâng cao mức độ hài lòng của người lao động làm việc tại CTCP Sợi Phú Nam đến năm 2022.

3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Sựhài lòng và các nhân tố làmảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động và các giải pháp nhằm nâng cao sựhài lòng của họtại CTCP Sợi Phú Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

+ Không gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện tại CTCP Sợi Phú Nam.

+ Thời gian nghiên cứu: để đảm bảo tính chính xác và cập nhật của đề tài nghiên cứu, điều tra khảo sát người lao động trong năm 2020, nghiên cứu mức độ hài lòng của họ trong giai đoạn 2018– 2019 và đềxuất giải pháp đến năm 2022.

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Phương pháp điều tra, thu thập số liệu

- Số liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp bao gồm dữ liệu liên quan đến cơ sở lý thuyết vềmức độhài lòng của người lao động đối với công ty, các sốliệu được thu thập từ các báo cáo về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(16)

2018 – 2019, báo cáo tài chính, tình hình lao động, lương thưởng, nội quy trong CTCP Sợi Phú Nam.

- Sốliệu sơ cấp: Dữliệu sơ cấp được thu thập bằng công cụbảng hỏi khảo sát, phỏng vấn người lao động đang làm việc tại CTCP Sợi Phú Nam theo phương pháp điều tra chọn mẫu. Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đãđềra, thiết kếchọn mẫu xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng, sau đó mỗi nhóm lấy ngẫu nhiên đơn giản.

Qui mô mẫu:Với danh sách tổng thể đã biết nên hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên là hợp lý vàđem lại kết quả chính xác cao. Xác định cỡmẫu đối với phân tích nhân tố khám phá EFA dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham, Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dựkiến, theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng sốbiến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy, với số lượng 32 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất là n = 32*5 = 160 mẫu điều tra. Để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừ các bảng hỏi sau khi điều tra không đủchất lượng, đề tài tiến hành nghiên cứu 170 mẫu là người lao động hiện đang làm việc tại CTCP Sợi Phú Nam.

Phương pháp chọn mẫu: Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đềra, trong nghiên cứu này hình thức chọn mẫu phân tầng đãđược sửdụng. .

Cách thức lấy mẫu gồm 3 bước, cụthể:

Bước 1: Xác định các nhóm/ bộphận trong tổng thểnghiên cứu.

Bước 2: Xác định cỡ mẫu cần điều tra ở mỗi bộphận. Trong đó, cỡmẫu điều traở mỗi bộphận ni = n*N/Ni

Trong đó:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

Thống kê mô tả (Descriptive statistics): là các phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhauđểphản ánh một cách tổng quát về các đặc điểm của mẫu nghiên cứu. Các đại lượng được sửdụng bao gồm: sốtrung bình (mean); sốlớn nhất (maximum), sốnhỏ nhất (minimum), phương sai (varian), độlệch tiêu chuẩn (standard deviation)…

Các chỉ tiêu được phân tích theo phương pháp thống kê mô tả, bao gồm: thông tin chung của người lao động như: giới tính, thời gian làm việc, bộ phận làm việc, trìnhđộ chuyên môn, thu nhập hiện tại… để thấy rõ sự khách biệt trong cơ cấu mẫu.

Đồng thời, thống kê mô tả cònđược sử dụng để thống kê ý kiến của người lao động về các biến quan sát trong nhóm nhân tố.

4.2.2. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis - EFA)

Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach's Alpha: Phân tích độ tin cậy Cronbach Alpha nhằm loại bỏ các biến có độ tin cậy thấp.Hệ số Cronbach Alpha dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Nếu biến nào mà sự tồn tại của nó làm giảm Cronbach Alpha thì sẽ được loại bỏ để Cronbach Alpha tăng lên, các biến còn lại giải thích rõ hơn về bản chấtcủa khái niệm thang đo. Cụ thể, các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ (<0,3) bị loại và thang đo được chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach Alpha đạt yêu cầu (>0,6)

Phân tích EFA để xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động. EFA là phương pháp phân tích để gom và thu nhỏ dữ liệu. Tiêu chuẩn để lựa chọn là Hệ số tải nhân tố (factor loading) >= 0,4; Thang đo đạt yêu cầu khi tổng phương sai trích (Cumulative %) >= 50%. Để thực hiện EFA cần kiểm tra hệ số KMO >= 0,5 và Eigenvalue >= 1, đồng thời thực hiện phép xoay bằng phương pháp trích Principal component, phép quay Varimax với những trường hợp cần xoay (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Kiểm định One – Sample T Test nhằm mục đích so sánh trung bình (mean) của tổng thể với một giá trị cụ thể nào đó. Áp dụng trong điều kiện mẫu được chọn phảingẫu nhiên và mẫu có phân phối chuẩn hoặc xấp xỉ chuẩn. Các bước khi thực hiện kiểm định One-Sample T-Test bao gồm:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

Bước 1: Đặt giả thuyết Ho: “Giá trị trung bình của biến tổng thể = giá trị cho trước”

Bước 2: Lọc ra các trường hợp thỏa mãn cácđiều kiện (nếu có) của nhóm đối tượng tham gia kiểm định.

Bước 3: Thực hiện kiểm định One-Sample T-Test

Bước 4: Tìm giá trị Sig tương ứng với giá trị T-Test t đã tínhđược.

Bước 5: So sánh giá trị Sig với giá trị xác suất a -Nếu Sig>a thì ta chấp nhận giả thuyết Ho - Nếu Sig<a thì ta bác bỏgiảthuyết Ho 5. Nội dung nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung nghiên cứu của đềtài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sởlý luận và thực tiễn vềmức độhài lòng của người lao động Chương 2: Đánh giá mức độ hài lòng của người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động làm việc tại Công ty Cổphần Sợi Phú Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Lý luận cơ bản về mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1. Một số khái niệm cơ bản liên quan đến mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm về người lao động

Theo Bộ luật Lao động năm 2013, người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sựquản lý, điều hành của người sửdụng lao động.

Người lao động thường được chia làm hai loại:

- Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụnhất định.

Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chắnh, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác.

Theo năng lực và trìnhđộ chuyên môn, lao động trực tiếp được phân thành các loại:

+ Lao động tay nghềcao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả nãng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trìnhđộcao.

+ Lao động có tay nghềtrung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từthực tế.

- Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp.

Theo nội dung công việc và nghềnghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

+ Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính.

Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại:

+ Chuyên viên chính: Là những người có trìnhđộtừ đại học trởlên có trìnhđộ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp.

+ Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trìnhđộ chuyên môn tương đối cao.

+ Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều.

+ Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo.

1.1.1.2. Khái niệm về sự hài lòng của người lao động làm việc trong doanh nghiệp

Sự hài lòng là một khái niệm khó mà đưa ra một định nghĩa chính xác được.

Cứmỗi nhà nghiên cứu khác nhau thì sẽcó một khái niệm khá khác nhau.

Theo Spector (1997), ông cho rằng sựhài lòng trong công việc đơn thuần là sự yêu thích công việc và các khía cạnh công việc. Ông xem sự hài lòng trong công việc như một biến hành vi. Hài lòng trong công việc cũng được xem như việc hài lòng với các khía cạnh cụthểhoặc hài lòng chung với công việc.

Theo Staples và Higgins (1998) sự hài lòng của nhân viên có thể được cảm

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

cầu và mong muốn này được đáp ứng thỏa đáng thì sựthoảmãn của người lao động sẽ được tăng lên và điều này sẽ tác động thuận lợi cho doanh nghiệp.

1.1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động Có nhiều yếu tốkhác nhau gâyảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động. Tuy nhiên, ta có thểchia các yếu tố thành 2 nhóm cơ bản, đó là các yếu tốvề vật chất và các yếu tốvềtinh thần. Cụthể:

Các yếu tốvềvật chất

Những chính sách về mặt kinh tế mà doanh nghiệp xây dựng như: lương, thưởng, phúc lợi, trang thiết bị kỹthuật… chính là các yếu tốvềvật chất. Đó cũng chính là một yếu tố đóng vai trò quan trọng để đo lường, đánh giá mức độ hài lòng của người lao động. Bên cạnh đó, những yếu tố này là đểtạo động lực và khuyến khích người lao động làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.

- Chính sách tiền lương

Trong tất cả các yếu tố, chính sách tiền lương luôn được xác định là một yếu tố đóng vai trò chủ chốt trong việc thu hút người lao động, đặc biệt là lao động có chất lượng cao. Trong thực tế, bất kì doanh nghiệp nào sẵn sàng chi trả mức lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thì thường sẽ thu hút được một nguồn nhân lực tốt hơn, từ đó sựhài lòng của người lao động cũng cao hơn và doanh nghệp đó cũng thành công hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tiền lương tuy không phải là yếu tố quyết định tất cả, nhưng tiền lương luôn đóng vai trò chủ chốt để giúp các doanh nghiệp thực hiện được việc thu hút các nguồn lao động có chất lượng đến làm và gắn bó với doanh nghiệp.

Xây dựng một hệ thống tiền lương hợp lý, linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tếvà khuyến khích, động viên người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là một thực tếmà các doanh nghiệp phải làm. Tuy nhiên, để thực hiện tốt được điều này thì các doanh nghiệp lại phải đối mặt với một nghịch lý là bất cứdoanh nghiệp nào cũng luôn cốgắng giảm thiểu tối đa mọi chi phí (bao gồm cả chi phí lao động) và giảm giá thành sản phẩm để nâng cao sức cạnh tranh và mang lại lợi nhuận. Bên cạnh đó, việc đảm bảo người lao động nào cũng được chi trả một mức lương xứng đáng và công bằng cũng rất bất cập và nó chỉ mang tính chất tương đối. Bởi lẽ, người lao động luôn có tâm lý so sánh vềcông việc và đồng lương nhận được giữa

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

những vị trí, công việc khác nhau hoặc so sánh giữa những người làm việcở doanh nghiệp này với những người làm việc ở doanh nghiệp khác ở cùng vị trí, công việc như họ. Việc so sánh đó vô tình có thểmang lại hai hướng, có thểkhiến họbất mãn hoặc là tự động viên bản thân đối với công việc và doanh nghiệp mà họ đang lao động.

- Chính sách phúc lợi, đãi ngộ

+ Bên cạnh các chính sách vềtiền lương, các doanh nghiệp còn sửdụng chính sách phúc lợi, đãi ngộ như một công cụ hữu hiệu trong việc nâng cao mức độ hài lòng của người lao động. Từ đó, kịp thời động viên, khuyến khích người lao động gắn bó với doanh nghiệp, nâng cao năng suất, hiệu quảlàm việc, giúp doanh nghiệp ổn định và vượt qua những giai đoạn khó khăn nhằm đạt được sự phát triển bền vững. Đặc biệt là trong xu thế hội nhập kinh tếvà cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thì chính sách phúc lợi, đãi ngộ ngày càng phát huy hiệu quả trong việc thuhút và giữchân nguồn nhân lực, là công cụhiệu quả đểquản lý nhân lực.

+ Nếu như trước đây, các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến chính sách phúc lợi và đãi ngộ cho người lao động thì ngày nay các doanh nghiệp đã thật sự thay đổi trong nhận thức và thể hiện sự quan tâm nhiều hơn trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động. Những thành tích, cống hiến mà người lao động đã và đang nỗ lực cốgắng đem lại cho doanh nghiệp đãđược ghi nhận và cụ thể hóa bằng các chính sách phúc lợi như: các khoản thưởng bao gồm các khoản theo quy định của pháp luật như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội… và các khoản khác mà doanh nghiệp hỗtrợ thêm để đảm bảo đời sống cho người lao động.

+ Có nhiều hình thức khác nhau đểdoanh nghiệp thưởng cho người lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

quy định của doanh nghiệp hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao, để từ đó nâng cao trách nhiệm cũng như tạo động lực cho người lao động làm việc tốt hơn.

- Trang bịthiết bị kỹthuật cho người lao động

+ Để đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho người lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động, hiệu quảlàm việc cũng như góp phần nâng cao mức độhài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải trang bị các trang thiết bị kỹ thuật, an toàn lao động… cho tất cả người lao động và coi đó là một trong những nhiệm vụcực kỳquan trọng .

+ Việc trang bị các thiết bị kỹ thuật, an toàn lao động… cho tất cả người lao động là một trong những điều cực kỳcần thiết mà các doanh nghiệp nên làm. Một khi đảm bảo sức khỏe và sự an toàn cho người lao động được thì sẽ góp phần nâng cao năng suất lao động, họsẽtập trung làm việc và đem lại hiệu quảcông việc cao hơn cũng như góp phần nâng cao mức độhài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp.

+ Trong thực tế và qua kết quả của nhiều cuộc nghiên cứu cũng đã cho thấy người lao động luôn hy vọng môi trường làm việc có độ an toàn cao, thoải mái, nhiệt độ, ánh sáng hoặc độ ồn…không được vượt quá các tiêu chuẩn cho phép.

Các yếu tốvềtinh thần:

Tuy các yếu tốvềvật chất có sự ảnh hưởng khá lớn đến sựhài lòng của người lao động đối với doanh nghiệp, nhưng thực tế là không phải doanh nghiệp nào chi trảmức lương cao hay có chính sách đãi ngộtốt đều có thểthu hút nguồn lao động chất lượng và gắn bó lâu dài với họ. Bởi lẽ bên cạnh những yếu tố về vật chất, thì yếu tốtinh thần như quan hệgiữa các đồng nghiệp hay với lãnh đạo, cơ hội đào tạo, phát triển trong tương lai cũng ảnh hưởng rất nhiều đến sự hài lòng của người lao động. Nếu những vấn đề này cũng được doanh nghiệp quan tâm và giải quyết một cách hợp lí thì sẽgóp phần nâng cao sựhài lòng của người lao động cũng như chất lượng của công việc.

- Bản chất công việc

+ Bản chất công việc được hiểu ở đây nghĩa là công việc mà người lao động đang được giao có phù hợp với chuyên môn được đào tạo hay không, họcó hài lòng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

làm việc hay không, mứcđộthách thức thế nào, người lao động đãđược bố trí đúng người đúng việc chưa…

+ Tuy nhiên, rất khó để có thể đáp ứng được yêu cầu của tất cả người lao động khi tiến hành bố trí công việc trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, mục tiêu và định hướng của người lao động và doanh nghiệp là không giống nhau. Trong khi người lao động thường mong muốn công việc của họ phải phù hợp với trình độ, hoàn cảnh sống và những dự định tương lai của mình, còn doanh nghiệp thì lại luôn mong muốn bố trí người lao động đểcó thể thực hiện đồng thời nhiều công việc nhất nhằm tiết kiệm tối đa chi phí.

- Quan hệlàm việc

+ Quan hệlàm việc trong môi trường công việc là mối quan hệgiữa các đồng nghiệp với nhau, hay mối quan hệgiữa người lao động và người sử dụng lao động.

Quan hệ làm việc ở đây được hiểu là sự thân thiện, thoải mái của môi trường làm việc, sự giúp đỡ cũng như hỗ trợ từphía lãnh đạo và đồng nghiệp, sự ghi nhận và đánh giá công bằng của lãnh đạo doanh nghiệp đối với tất cả người lao động… Đây cũng là một vấn đềrất được ngườilao động quan tâm khi nhận một công việc.

+ Người lao động luôn có xu hướng thích được làm việc trong một môi trường có sự quan tâm, giúp đỡcủa đồng nghiệp, sựchỉ bảo, hướng dẫn tận tình của cấp trên, có một mối quan hệthân thiện, gần gũi với đồng nghiệp cũng như lãnh đạo doanh nghiệp. Bởi lẽ, điều đó sẽgiúp họ có điều kiện để có thểthực hiện công việc một cách tốt nhất, đem lại hiệu quả cao nhất. Ngược lại, một môi trường làm việc không thân thiện, có sự xa cách, đốkỵgiữa đồng nghiệp, sựlạnh lùng của lãnh đạo doanh nghiệp luôn là một điểm trừ của doanh nghiệp đối với người lao động khi gâyảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quảlàm việc của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

quan tâm đến công việc của bản thân mình, không có sựquan tâm hỗtrợtừcấp trên cũng như đồng nghiệp thì người lao động sẽ cảm thấy rất căng thẳng, điều này sẽ gây nên sựchán nản, thậm chí là mong muốn rời bỏ doanh nghiệp để chuyển sang một doanh nghiệp khác có môi trường làm việc tốt hơn.

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến

+ Muốn duy trì và nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động thì cần phải thường xuyên tiến hành việc đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo đức, kỹ năng nghềnghiệp cho người lao động. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhânổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững.

+ Nhiều cuộc nghiên cứu đã chỉ ra rằng biện pháp liên quan đến lương thưởng và các phúc lợi chưa hẳn là giải pháp tối ưu để giữ chân nhân tài. Như trong mô hình về cấp bậc nhu cầu của Maslow, nhu cầu tự khẳng định là nhu cầu cao nhất trong cấp bậc nhu cầu. Từmô hình này có thểthấy một điều rằng, đối với nhân sự tài năng, lương thưởng và phúc lợi chỉ là điều kiện cần, là cái được xem là “mặc định”, là đương nhiên, nhu cầu được tự khẳng định mình, cơ hội được thăng tiến trong công việc có lẽlại là điều họcần thiết và mong muốn hơn cả.

+ Khi quyết định lựa chọn một công việc, bên cạnh nhu cầu tự khẳng định mình, người lao động luôn có mong muốn sẽ có một sự thăng tiến trong tương lai, đó cũng chính là mục tiêu để người lao động cố gắng nỗ lực phấn đấu, và là động lực để người lao động làm việc. Sự thăng tiến có thểlà vềmặt chức vụ, hoặc cũng có thểlà sựphát triển vềkỹ năng nghềnghiệp chuyên môn.

1.1.1.4 Tác động của sự hài lòng trong công việc đến kết quả làm việc của nhân viên và ý nghĩa của nó:

Kết quả, năng suất làm việc của công nhân phụthuộc một phần lớn đến sựhài lòng của họ trong công việc. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng làm việc tốt khi và chỉ khi họ hài lòngđối với công việc hiện tại.

Đây là điều mà bất cứdoanh nghiệp nào cũng muốnởnhững người lao động.

Nghiên cứu mức độ hài lòng của người lao động giúp nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu thực sự, những điều tạo ra sựhài lòng, chưa hài lòng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

và cảnhững điều gây ra cảm giác bất mãn cho người lao động trong doanh nghiệp.

Từ đó nhà lãnh đạo có thể cải thiện sửa đổi, bổ sung chính sách của doanh nghiệp trong khuôn khổ cho phép để tăng hiệu quảlàm việc và tăng cường mức độ gắn bó của người lao động đối với doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động bền vững vềchất lượng và số lượng.

Nếu những chính sách của doanh nghiệp ngày càng được hoàn thiện và đáp ứng đúng tâm tư nguyện vọng của người lao động, thì đây sẽ là cơ hội tốt đểdoanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài. Tổchức doanh nghiệp có nguồn lực conngười ổn định, chất lượng cao sẽ đảm bảo vịthếcủa doanh nghiệp trên thị trường đầy biến động và tạo ra nền tảng cho sựphát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.2. Các mô hình lý thuyết nghiên cứu về mức độ hài lòng của người lao động:

Sựquan tâm của các nhà lãnh đạo, quản lý đối với sự hài lòng trong lao động tập trung vào sự ảnh hưởng của nó đối với việc thực hiện nhiệm vụ của nhân viên.

Nhiều nhà nghiên cứu thấy được vấn đề này và đã tiến hành đánh giá các ảnh hưởng của sựhài lòngđến năng suất, sựvắng mặt và sựthuyên chuyển.

1.2.1. Lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Lý thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù rất cổ điển nhưng vẫn không lạc hậu so với thực tế xã hội hiện nay. Theo ông, nhu cầu của con người về cơ bản được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mìnhđang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải biết được nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ nỗ lực và chăm chỉ hơn với công việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow

1.2.2. Lý thuyết về sự công bằng của John Stacey Adam (1963)

Thuyết công bằng được phát triển bởi J.Stacey Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội thông qua các phần thưởng mà họmuốn đạt được. Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộcông bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽtin rằng đã được đối xửcông bằng. Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷlệ giữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trìnhđộ, kinh nghiệm, sựnỗ lực và kỹ năng) và kết quảnhận được (bao gồm việc trả lương, sựcông nhận, lợi nhuận, sựthăng tiến).

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm.

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng. Sự không công bằng tạo ra sự căng th ng trong mỗi người và điều này kích thích họlập lại sựcông bằng.

Những phương pháp chung nhất đểgiảm sựkhông công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào);

- Thay kết quảnhận được (đầu ra);

- Thay đổi cảm nhận;

- Rời bỏcông việc.

Tóm lại, có nhiều mô hình lý thuyết nghiên cứu vềmức độ hài lòng của người lao động như: lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow, lý thuyết ERG của Clayton P. Alderfer, lý thuyết hai nhân tố của Herzbeg, lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, lý thuyết vềsựcông bằng của John Stacey Adam.. Mỗi lý thuyết đều có một cách lý giải riêng vềsựhài lòng của người lao động, các yếu tốliên quan và cách thức để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động. Vận dụng nh ững lý thuyết này trong thực tếsẽgóp phần giúp cho lãnhđạo tìmđược giải pháp hợp lý và hiệu quả để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động làm việc tại doanh nghiệp.

1.2.3. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãncông việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực.

Lý thuyết kỳ vọng của Vroom được ứng dụng trong việc đáp ứng hài lòng công việc của người lao động dựa trên sự nhận thức của họ, cho nên cần có những thang đo nhân tố phù hợp mà tổ chức cầnxây dựng dựa trên đặc điểm:

+Đặc điểm nỗ lực để hoàn thành công việc (chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt, phân công rõ ràng, cung cấp thông tin cần thiết, giám sát và thu thậpthông tin phản hồi, v.v...);

+ Đặc điểm thực hiện công việc đem lại hiệu quả tối ưu (đo lường quá trình làm việc hợp lý, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theokết quả công việc, v.v…)

+Đặc điểm phần thưởng tăng mức độ thỏa mãn của người lao động (đảm bảo là các phần thưởng có giá trị vậtchất & tinh thần, phần thưởng cá biệt, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả,v.v…).

Sơ đồ 1.2. Các yếu tố của thuyết kỳ vọng 1.2.4. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Herzberg đã phát triển thuyết động viên bằng cách đềnghịcác chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tốlàm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họliệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn.

Phát hiện của Herzberg đã làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta.

Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

một sốnhân tốliên quan tới sựthỏa mãnđối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tốnày là khác biệt với các yếu tốliên quan tới sựbất mãn, cònđược gọi là các nhân tốduy trì hay lưỡng tính.

Bảng 1.1. Các nhân tốduy trì vàđộng viên

Bảng 1.2.Ảnh hưởng của các nhân tốduy trì vàđộng viên

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệvà nhu cầu phát triển.

Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sựtồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

Nhu cầu quan hệ(Relatedness needs) là những đòi hỏi vềquan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệbao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tựtrọng (được tôn trọng).

Nhu cầu phát triển (Growthneeds) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tựthểhiện và một phần nhu cầu tựtrọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở học thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ theo mộ t c ấp độ nhu cầu nhất định như quan điểm Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họtốt hơn và họdồn nỗlực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

1.3. Các kết quả nghiên cứu về mức độ hài lòng của người lao động trong doanh nghiệptrên thế giới vàở Việt Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

Bảng 1.3. Một số kết quả nghiên cứu trên thế giới vàở Việt Nam

Khu vực Nghiên cứu Tác giả Năm Nhóm nhân tố chính

Trên thế giới

Original survey - from the Labor Relations

Institute of New York.

Foreman Facts

1946 10 yếu tố: kỷ luật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.

The Job Descriptive Index (JDI)as

“The feelings a worker has about his job”

Smith,

Kendall, and Hulin

1969 05 yếu tố là: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập.

Job satisfaction and employee performance of Lebanese banking staff, Journal of Managerial Psychology

Crossman, Alf; Abou– Zaki, Bassem

2003 Bổ sung thêm 02 yếu tố nữa đó là phúc lợi và môi trường làm việc

Minnesota Satisfaction Questionnaire

David J.

Weiss, Rene V. Dawis, George W.

England,

1967 20 yếu tố: khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách công ty, bồi thường, đồng nghiệp, sáng

Trường Đại học Kinh tế Huế

(33)

trường làm việc, cơ cấu tổ chức.

Việt Nam

Ảnh hưởng của sự hài lòngđến nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam, Luận văn thạc sĩ.

Nguyễn Vũ Duy Nhất

2009 Sử dụng thang đo 10 yếu tố của Foreman Fact (1946)

Nghiên cứu sự hài lòng của người lao động ở Việt Nam

Trần Kim Dung

2005 Trên cơ sở mô hình JDJ và hai nhân tố bổ sung của Crossman và Bassem là phúc lợi và môi trường làm việc

Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế

Phan Thị Minh Lý

2011 Vận dụng các yếu tố của Crossman, Alf; Abou – Zaki, Bassem (2003)

1.4. Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.4.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Sơ đồ1.3. Mô hình nghiên cứu đềxuất

Trường Đại học Kinh tế Huế

(34)

Căn cứ vào kết quả thảo luận với các cán bộ quản lý tại CTCP Sợi Phú Nam cũng như việc hệ thống hóa các nghiên cứu trước đây, trong nghiên cứu này 6 nhóm nhân tố được xác định để xem xét tác động của chúng đến sự hài lòng của người lao động gồm:

(1)Bản chất công việc;

(2)Lương, thưởng và phúc lợi;

(3)Cơ hội đào tạo và thăng tiến;

(4)Quan hệvới lãnh đạo và đồng nghiệp;

(5)Điều kiện làm việc;

(6)Đánh giá kết quảcông việc.

Mức độ hài lòng của người lao động được xem là biến phụ thuộc chịu sự tác động của 6 biến độc lập trên. Sự thay đổi của các yếu tố này theo hướng tốt hoặc xấu sẽ ảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động trong công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(35)

sử dụng tốt các năng lực cá nhân; (4) công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức; (5) áp lực công việc.

Thành phần Lương, thưởng và phúc lợi được đo lường bởi 8 biến quan sát: (6) tiền lương phù hợp với tính chất công việc; (7) tiền lương được trả đầy đủ và đúng thời hạn; (8) tiền lương tương xứng với kết quả làm việc; (9) chính sách thưởng công bằng và hợp lý; (10) chính sách phúc lợi rõ ràng và được thực hiện đầy đủ;

(11) chính sách thưởng và phúc lợi thể hiện sự quan tâm chu đáo đến người lao động; (12) chính sách lương, thưởng, trợ cấp được công khai với người lao động;

(13) người lao động đủsống với mức thu nhập hiện tại.

Thành phần Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đo lường bởi 4 biến quan sát:

(14) người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp; (15) người động được tạo điều kiện và hỗ trợ khi học tập nâng cao trình độ; (16) người lao động có cơ hội thăng tiến trong công việc; (17) chính sách đề bạt và thăng tiến của công ty công bằng.

Thành phần Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp được đo lường b ởi 7 biến quan sát: (18) lãnh đạo có trình độ, năng lực và tầm nhìn; (19) lãnh đạo hòa đồng với người lao động; (20) lãnh đạo luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của người lao động; (21) lãnh đạo luôn quan tâm và đối xử công bằng với cấp dưới; (22) đồng nghiệp thân thiện; (23) các nhân viên trong công ty luôn phối hợp với nhau trong công việc; (24) các nhân viên trong công ty luôn giúp đỡ nhau trong công việc và trong cuộc sống.

Thành phần Điều kiện làm việc được đo lường bởi 5 biến quan sát: (25) giờ làm việc hợp lý; (26) cơ sở vật chất nơi làm việc tốt; (27) môi trường làm việc an toàn, thoải mái; (28) người lao động được trang bị đầy đủthiết bị lao động phục vụ cho công việc.

Thành phần Đánh giá kết quả công việc được đo lường bởi 5 biến quan sát:

việc đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện khách quan, khoa học, công bằng; (30) việc đánh giá được thực hiện một cách thường xuyên; (31) việc đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất của người lao động; (32) kết quả đánh giá được thực hiện đểxếp loại, xếp lương, thưởng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(36)

Ngoài các thành phần trên thì các yếu tố liên quan đến cá nhân người lao động như giới tính, thu nhập, trình độ… cũng có sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động.

1.4.2. Các giảthuyết nghiên cứu

Căn cứ vào mô hình nghiên cứu dựkiến như trên, tác giả đưa ra các giả thiết nghiên cứu sau đây:

H1: Bản chất công việc được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động.

H2: Lương, thưởng và phúc lợi được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động.

H3: Cơ hội đào tạo và thăng tiến được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động.

H4: Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động.

H5: Điều kiện làm việc được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động.

H6: Đánh giá kết quảcông việc được đánh giá có ảnh hưởng đến mức độhài lòng của người lao động.

1.4.3. Thang đo nghiên cứu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(37)

Bảng 1.4. Tổng hợp các thang đo được sửdụng trong nghiên cứu

TT Các thang đo nghiên cứu Mã hóa Nguồn

I Bản chất công việc Smith, Kendall, and

Hulin (1969) 1 Công việc phù hợp với trìnhđộchuyên môn BCCV1

2 Công việc mà anh (chị) đang làm là thú vị BCCV2 3 Công việc cho phép sửdụng cácnăng lực cá nhân BCCV3 4 Công việc tạo điều kiện cải thiện kĩ năng và kiến

thức

BCCV4 5 Công việc không tạo quá nhiều áp lực BCCV5

II Chính sách lương, thưởng phù hợp Crossman, Alf;

Abou–Zaki, Bassem (2003) 6 Tiền lương phù hợp với tính chất công việc LT1

7 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn LT2 8 Tiền lương tương xứng với kết quảlàm việc LT3 9 Chính sách thưởng công bằng và hợp lí LT4 10 Chính sách phúc lợi rõ ràng vàđược thực hiện

đầy đủ

LT5 11 Chính sách thưởng và phúc lợi thểhiện sựquan

tâm đến người lao động

LT6 12 Chính sách lương, thưởng được công khai LT7 13 Người lao động đủsống với mức thu nhập hiện

tại

LT8

III Cơ hội đào tạo và thăng tiến John R.

Schermerhorn (1993)

14 Người lao động được đào tạo cho công việc và phát triển nghềnghiệp

ĐTTT1

15 Người lao động được hỗtrợvà tạo điều kiện khi học tập nâng cao trìnhđộ

ĐTTT2

16 Người lao động có cơ hội thăng tiến trong công việc

ĐTTT3

17 Chính sách đềbạt và thăng tiến của công ty công bằng

ĐTTT4

IV Quan hệvới lãnhđạo và đồng nghiệp Smith, Kendall, and Hulin (1969)

18 Lãnhđạo có trìnhđộ, năng lực và tầm nhìn QH1 19 Lãnhđạo hòađồng với người lao động QH2 20 Lãnhđạo luôn ghi nhận ý kiến đóng góp của

người lao động

QH3 21 Lãnhđạo luôn quan tâm và đối xửcông bằng với

cấp dưới

QH4 22 Đồng nghiệp trong công ty thân thiện QH5 23 Các nhân viên luôn phối hợp với nhau trong công

việc

QH6 24 Các nhân viên luôn giúp đỡ nhau trong công việc

và cuộc sống

QH7

V Điều kiện làm việc David J. Weiss,

Rene V. Dawis, George W. England,

25 Giờlàm việc hợp lí ĐKLV1

26 Cơ sởvật chất nơi làm việc tốt ĐKLV2

Trường Đại học Kinh tế Huế

(38)

27 Môi trường làm việc an toàn và thoải mái ĐKLV3 Lloyd H. Lofquist (1967)

28 Người lao động được trang bị đầy đủthiết bị lao động phục vụcông việc

ĐKLV4

VI Đánh giá công việc Foreman Facts

(1946) 29 Việc đánh giácông việc được thực hiện rõ ràng,

công bằng, khách quan và khoa học

ĐGCV1

30 Việc đánh giá được thực hiện một cách thường xuyên

ĐGCV2

31 Việc đánh giá giúp cải thiện và nâng cao năng suất của người lao động

ĐGCV3

32 Kết quả đánh giá được thực hiện đểxếp loại, xếp lương, thưởng

ĐGCV4

VII Mức độhài lòng chung của anh/chị đối với công ty? Trần Kim Dung (2005)

33 Tôi cảm thấy công ty tôi đang làm việc rất lý tưởng

HLC1 34 Tôi hài lòng với công việc hiện tạiởcông ty HLC2 35 Tôi muốn gắn bó lâu dài với công ty HLC3

Trường Đại học Kinh tế Huế

(39)

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN SỢI PHÚ NAM

2.1. Khái quát về công ty Cổ phần Sợi Phú Nam 2.1.1 Giới thiệu về công ty Cổ phần Sợi Phú Nam

Phu Group là một trong những doanh nghiệp lớn tập trung sản xuất và phát triển tại khu công nghiệp Phú Bài. Bao gồm 8 công ty con là Phú Nam, Phú Thạnh, Phú Việt, Phú Mai, Phú Anh, Phú Bài 2, Phú Gia và Phú Quang được kết nối và dưới sự điều hành của ban quản lí giàu kinh nghiệm. Là một trong những công ty con được thành lập đầu tiên, vào năm 2008, công ty CP Sợi Phú Nam được thành lập và đưa vào sản xuất.

Hình 2.1. Toàn cảnh hìnhảnh CTCP Sợi Phú Nam

Nguồn: https://phugroup.com.vn

Hình 2.2. Các công ty con trong Phu Group và các nơi xuất khẩu

Nguồn: https://phugroup.com.vn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(40)

Công ty CP Sợi Phú Nam thuộc KCN Phú Bài, huyện Hương Thuỷ, tỉnh Thừa Thiên - Huế, chuyên sản xuất Sợi các loại và kinh doanh nguyên phụliệu, thiết bịngành kéo Sợi.

Tên công ty: Công ty cổphần Sợi Phú Nam–thuộc Phu Group Người đại diện:Giám đốc Lê Thị Lương

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số3300491474 được Sở KếHoạch Đầu TưTỉnh Thừa Thiên Huếcấp ngày 21/05/2007.

Trụsởchính: Khu công nghiệp Phú Bài, Thịxã Hương Thủy, Thành phốHuế.

Điện thoại: 054.3951455 Fax: 054.3951276

Email: sales@soiphunam.com.vn

Trang web của Phu Group: https://phugroup.com.vn

Vốn điều lệ: 35.500.000.000 VNĐ (Ba mươi lăm tỷ năm trăm triệu đồng) Sản lượng hàng năm của công ty là hơn 6000 tấn /năm, sản phẩm của công ty có uy tín và chất lượng cao trong nước và quốc tế với xuất khẩu chiếm 50% sản lượng chủ yếu ra thị trường các nước Hàn Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Mãlai, In-đô- nê-xi-a, Philipines, Tây ban nha, Hoa Kỳvà Canada. Bên cạnh đó, công ty đã giải quyết việc làm cho hơn 300 lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(41)

Nguyên liệu dùng phổbiến trong ngành sợi hiện nay là bông xơ tự nhiên, bông xơ thiên nhiên có chấtlượng tốt, tính chất mà quá trình công nghệ tương đối đơn giản so với loại xơ khác. Gần đây người ta sửdụng xơ hóa học gồm có vỏnhân tạo và xơ tổng hợp trộn với xơ thiên nhiên hoặc có thể dùng 100% xơ hóa học đểkéo sợi.

- Cấu tạo của sợi:

Sợi là sản phẩm cuối cùng của nhà máy là nguyên liệu của các nhà máy dệt và các nhu cầu khác. Sợi bao gồm các tính chất của xơ, sợi do tất cả các xơ xếp liên tiếp song song và duỗi thẳng rồi xoắn nhau.

- Các mặt hàng chính:Sợi pha các loại (TC 65/35, CVC 60/40)

- Ứng dụng:Sản phẩm sợi sẽ được sửdụng trong ngành dệt kim, dệt thoi, làm chỉ.

Hình 2.4: Công đoạn kéo sợi trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam

Hình 2.5: Công đoạn sợi con trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam Nguồn: https://phugroup.com.vn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(42)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máycông ty CP Sợi Phú Nam:

Công ty Cổ phần Sợi Phú Nam được tổ chức và hoạt động theo Điều lệ tổ chức hoạt động của công ty được Đại hội cổ đông thông qua. Cụthể, ngoài Chủtịch HĐQT ra, Giám Đốc sẽ là người chỉ đạo trực tiếp sản xuất và có sự tham mưu của Phó Giám Đốc và các phòng ban.

Công ty Cổphần Sợi Phú Nam có 2 phòng ban chính với chức năng tham mưu và giúp việc, chịu sự điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc như: phòng Tổng Hợp (gồm Kế Toán, Kinh Doanh và Nhân sự) và phòng Điều hành sản xuất. Bên dưới còn có 8 công đoạn như: Bông chải, ghép thô, sợi con, đánh ống, suốt da, điều không – cơ khí, đóng gói, điện. Được quản lí bởi trưởng các bộ phận và tổ trưởng sản xuất. Đông đảo nhất là bộ phận công nhân thuộc các công đoạn, làm theo giờ hành chính hay theo ca.

Cơ cấu bộmáy của Công ty Cổphần Sợi Phú Nam được tổchức theo mô hình dưới đây:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của CTCP Sợi Phú Nam

Trường Đại học Kinh tế Huế

(43)

Hình 2.6: Côngđoạn Bông chải trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam

Hình 2.7: Côngđoạn Ghép thô trong nhà máy củaCTCP Sợi Phú Nam

Hình 2.8: Công đoạn đóng gói trong nhà máy của CTCP Sợi Phú Nam

Nguồn: https://phugroup.com.vn

Trường Đại học

Tài liệu tham khảo

Tài liệu liên quan

Oldman (1974) thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử

Nhận thấy tầm quan trọng, sự cần thiết về vai trò của việc tạo động lực cho người lao động và được sự đồng ý của Ban lãnh đạo công ty, em đã lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu

Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng

Theo như kết quả nghiên cứu thì nhân tố phong cách lãnh đạo là một trong ba nhân tố có ảnh cao nhất đến động lực làm việc của người lao động tại công ty, các tiêu chí

Mô hình đề xuất ban đầu với 7 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc với 27 biến quan sát để đo lường ảnh hưởng của những yếu tố này đến sự hài lòng trong

Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại trường được sự quan tâm của khoa quản trị kinh doanh, trường Đại Học KinhTế Huế dưới sự hướng dẫn của cô Lê Thị

Đề tài xem việc nghiên cứu các nhân tố động lực làm việc với phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp định lượng, tìm hiểu mức độ quan trọng của các nhân

Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM thì 2 nhân tố Quản trị nguồn nhân lực xanh, Văn hóa tổ chức xanh ảnh hưởng tích cực đến Mong muốn bảo vệ môi trường