KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
CHI NHÁNH HUẾ
NGUYỄN THỊ NGA
Khóa học: 2015-2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT
CHI NHÁNH HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Thị Nga Lớp: K49D-QTKD Khóa học: 2015-2019
Giảng viên hướng dẫn:
ThS. Trần Quốc Phương
Huế05/2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trước hết, tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Kinh tế Huế đã truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong suốt bốn năm học tại trường. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế đã giúp tôi áp dụng những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm vào thực tiễn, tạo tiền đề cho tôi hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến ThS. Trần Quốc Phương đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập. Tôi đã được giảng viên hướng dẫn góp ý rất nhiệt tình về việc chọn đề tài, cách trình bày một bài khóa luận cũng như các nội dung có liên quan đến đề tài để tôi có thể hoàn thiện đề tài một cách trọn vẹn nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được thực tập tại đây. Và đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Văn Đình Mây – Trưởng phòng kinh doanh 2 cùng chị Trần Thị Lan Hương – Trưởng phòng hành chính nhân sự, và toàn thể các anh chị nhân viên thuộc phòng kinh doanh 2 của Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình điều tra, phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi trong lĩnh vực chuyên môn và kinh nghiệm thực tế.
Cuối cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến tất cả người thân và bạn bè đã động viên, giúp đỡ tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Để có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn là sự quan tâm, tận tình giúp đỡ của tất cả mọi người trong suốt thời gian thực tập.
Xin chân thành cảm ơn!
Huế,ngày 1 tháng 5 năm 2019 Sinh viên
NGUYỄN THỊNGA
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1.1. Lý do chọn đềtài ...1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
1.2.1. Mục tiêu chung ...2
1.2.2. Mục tiêu cụthể...2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
1.3.1.Đối tượng nghiên cứu:...3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu: ...3
1.4. Phương pháp nghiên cứu ...3
1.4.1. Thiết kếvấn đềnghiên cứu ...3
1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu ...4
1.4.3. Phương pháp thu thập sốliệu ...6
1.4.3.1. Thu thập dữliệu thứcấp...6
1.4.3.2. Thu thập dữliệu sơ cấp ...6
1.4.3.2.1. Mẫu điều tra...6
1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi ...7
1.4.4. Phương pháp xửlý sốliệu ...7
1.4.5. Phương pháp quan sát...9
1.5. Kết cấu đềtài ...9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...10
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...10
1.1. Các khái niệm về động lực ...10
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc...10
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc...10
1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc...11
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động...11
1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943) ...11
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959)...13 1.3.3. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963) ...14
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.4. Thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964) ...15
1.3.5. Thuyết vềcác nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988) ...17
1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên ...17
1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc ...17
1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi ...18
1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghềnghiệp...19
1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc ...20
1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổchức công việc ...20
1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệtrong tổchức...21
1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trịcủa bản thân trong tổchức ...21
1.5. Mô hình nghiên cứu...22
1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ...22
1.5.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...23
1.6. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp ở Việt Nam...25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ...26
2.1. Tổng quan vềCông ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...26
2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển ...26
2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động của Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...27
2.1.2.1. Chứcnăng...27
2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động...27
2.1.2.3. Sản phẩm dịch vụ...27
2.1.3. Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý của Công ty...28
2.1.3.1. Sơ đồtổchức ...28
2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụcủa các phòng ban ...28
2.2. Tình hình nguồn lực của Công ty ...29
2.2.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2016 –2018 ...29
2.1.2. Tình hình lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
động của Công ty trong 3 năm 2016 –2018...312.3. Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2016 –
2018 ...33
2.4. Thực trạng vềcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...35
2.4.1. Về môi trường làm việc...35
2.4.2. Về lương thưởng và phúc lợi...36
2.4.3. Về đào tạo và thăng tiến ...37
2.4.4. Về đặc điểm công việc ...37
2.4.5. Vềsắp xếp, tổchức công việc ...38
2.4.6. Vềmối quan hệtrong tổchức ...38
2.4.7. Vềyếu tốcảm nhận giá trịcủa bản thân trong tổchức ...38
2.5. Đánh giá của người lao động vềcác yếu tốtạo động lực làm việc của Công ty....39
2.5.1 Đặc điểm của tổng thể điểu tra ...39
2.5.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ...39
2.5.1.2. Cơ cấu mẫu theo độtuổi...40
2.5.1.5. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ...42
2.5.2. Kiểm định Cronbach‘s Alnpha...42
2.5.2.1. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến độc lập ...42
2.5.2.2. Kiểm định Cronbach’s Alpha với biến phụthuộc...46
2.5.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...46
2.5.3.1. Phân tích nhân tốkhám phá EFA với biến độc lập ...46
2.5.3.2. Phân tích nhân tốkhám phá biến phụthuộc...53
2.5.4. Mô hình hồi qui ...57
2.5.5. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến động lực làm việc ...61
2.5.6. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của các nhóm nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ...62
2.5.6.1. Kiểm định sự khác biệt về giới tính đối với động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...62
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.5.6.2. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...63
2.5.6.3. Kiểm định sự khác biệt về thâm niên làm việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...65
2.5.6.4. Kiểm tra sự khác biệt về trình độ học vấn ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...66
2.5.6.5. Kiểm định sự khác biệt về thu nhập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...67
2.5.7. Nhận xét chung...69
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN VIỄN THÔNG FPT CHI NHÁNH HUẾ...71
3.1. Định hướng của Công ty trong thời gian tới ...71
3.2. Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế...72
3.2.1. Giải pháp liên quan đến “Môi trường làm việc”...72
3.2.2. Giải pháp liên quan đến “Lương thưởng và phúc lợi”...73
3.2.3. Giải pháp liên quan đến “Đào tạo và thăng tiến”...74
3.2.4. Giải pháp liên quan đến “Mối quan hệtrong tổchức”...75
3.2.5. Giải pháp liên quan đến “Yếu tốcảm nhận giá trịcủa bản thân trong tổchức”...76
PHẤN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...78
1. Kết luận...78
2. Kiến nghị...79
TÀI LIỆU THAM KHẢO...80
PHỤLỤC ...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng ...4
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg...14
Bảng 2.1: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty ...29
Bảng 2.2: Tình hình laođộng của Công ty...31
Bảng 2.3: Tình hình kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty...34
Bảng 2.4: Kiểm định Cronbach ‘s Anpha đối với biến độc lập ...43
Bảng 2.5: Kiểm định Cronbach‘s Anpha đối với biến phụthuộc ...46
Bảng 2.6: Kết quảphân tích nhân tố...47
Bảng 2.7: Kết quảbảng xoay kiểm định EFA...48
Bảng 2.8: Kết quảTotal Variance Explained ...52
Bảng 2.9: Kết quảphân tích nhân tố “Động lực làm việc”...53
Bảng 2.10: Phân tích nhân tốEFA của các nhân tố động lực làm việc ...53
Bảng 2.11: Kiểm định Cronbach’s Alpha các nhân tố sau khi chạy EFA ...54
Bảng 2.12: Phân tích tương quan...58
Bảng 2.13: Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 58 Bảng 2.14: Kiểm định độphù hợp của mô hình...59
Bảng 2.15: Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter ...60
Bảng 2.16: Kiểm định One Sample T - test ...61
Bảng 2.17: Kiểm định Independent Samples Test về giới tính...62
Bảng 2.18: Kiểm định phương sai đồng nhất ...63
Bảng 2.19: Kiểm định One way Anova về độtuổi ...64
Bảng 2.20: Kiểm định phương sai đồng nhất ...65
Bảng 2.21: Kiểm định One way Anova vềthâm niên làm việc ...65
Bảng 2.22: Kiểm định phương sai đồng nhất ...66
Bảng 2.23: Kiểm định One way Anova vềtrìnhđộ học vấn...67
Bảng 2.24: Kiểm định Independent Samples Test về thu nhập...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính...39
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu điều tra theo độtuổi ...40
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu điều tra theo thời gian làm việc ...40
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo trìnhđộhọc vấn ...41
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra theo thu nhập ...42
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ1.1: Quy trình nghiên cứu ...5Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất ...24
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức nhân sựcủa Công ty...28
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow...12Hình 1.2: Thuyết kỳvọng của Victor Vroom ...16
Hình 2.1: ThẻFPT Care dành cho nhân viên của Công ty...37
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Lý do chọn đềtài
Trong một xã hội ngày càng phát triển thì môi trường kinh tế cũng ngày càng cạnh tranh gay gắt. Mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng cho mình một lợi thế riêng để cạnh tranh thành công trên thị trường khốc liệt. Trong đó có một lợi thế mà chúng ta không thể bỏ qua để quyết định sự thành bại của tổ chức chính là yếu tố về nguồn nhân lực.
Đối với các doanh nghiệp nguồn nhân lực là nguyên liệu đầu vào quan trọng nhất để qua đó có thể nhào nặn, kết hợp để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mang tới sự đáp ứng và hài lòng cho khách hàng. Nguồn lực chính là tài sản, là huyết mạch của tổ chức, mỗi tổchức đều phải nhận thức được tầm quan trọng của nguồn lực.
Hiện nay, có rất nhiều các doanh nghiệp đang tìm cáchđể tìm kiếm, thu hút nhân tài, giữchân nhân viên giỏi, nhưng chúng ta hãy thử đặt ra câu hỏi rằng: “Liệu như vậy là đãđủ chưa?” Một tổchức, doanh nghiệp có một đội ngũ nguồn nhân lực tốt sẽmang tới kết quả như thế nào nếu đội ngũ nhân lực đó thiếu đi động lực làm việc. Nhân lực là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp, nhưng để sử dụng được nguồn nhân lực một cách thành công và hiệu quả thì không phải là một việc dễ dàng, đòi hỏi ở người lãnhđạo rất nhiều kỹ năng. Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một kỹ năng không thể thiếu đối với một nhà lãnh đạo muốn mang tới hiệu quả làm việc tốt nhất cho tổ chức. Người lãnh đạo muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải biết cách làm thế nào để người lao động hăng say làm việc, không ngừng nổ lực sáng tạo đểmang tới giá trịcho tổchức.
Trên thực tế, có rất nhiều biện pháp để nâng cao động lực làm việc của người lao động cảvềyếu tố vật chất lẫn tinh thần mà các nhà lãnh đạo áp dụng vào cho tổchức của mình, tuy nhiên không phải nhà lãnh đạo nào cũng áp dụng được một cách hiệu quả. Bởi lẽ, đối tượng quản trị chính là con người, mỗi một người lao động sẽ có những tính cách, nhu cầu rất khác nhau và thường xuyên thay đổi. Người lãnhđạo tốt là người phải luôn biết quan tâm, thường xuyên quan sát, tìm hiểu về nhu cầu của
Trường Đại học Kinh tế Huế
người lao động đểcó thểáp dụng những biện pháp phù hợp với từng đối tượng trong từng thời kỳkhác nhau.
Bản thân là một Công ty kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông, Công ty Cổphần Viễn thông FPT có rất nhiều đối thủcạnh tranh trên địa bàn Thừa Thiên Huế. Vì vậy, Công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải duy trì và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực của Công ty, sửdụng các biện pháp để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Đểcó thểsửdụng hiệu quả các biện pháp thì ban lãnh đạo Công ty cần nhìn nhận và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu.
Trong suốt bốn tháng thực tập tại Công ty Cổ phần viễn thông FPT chi nhánh Huế, được trực tiếp tham gia vào quá trình làm việc của Công ty, được quan sát công việc của các anh chị nhân viên Công ty tác giả đã lĩnh hội được rất nhiều điều. Nhìn nhận được tầm quan trọng của vấn đề trên, nên tuy là một đề tài không còn quá xa lạ nữa nhưng lại mang tính chất quan trọng và mức độ ảnh hưởng lớn, lâu dài và là một vấn đề phải được quan tâm thường xuyên nên tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế” làm đềtài nghiên cứu của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu, tìm hiểu và thông qua việc thu thập, phân tích những đánh giá của nhân viên để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong Công ty. Từ đó đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nguồn lao động tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
1.2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và thực tiễn liên quan tới vấn đề các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Tìm hiểu và đưa ra một số yếu tố chính ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên trong một doanh nghiệp, tổchức.
- Tiến hành điều tra để phân tích các đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty Cổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.- Đánh giá được mức độ về tầm ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty.
- Đưa ra giải pháp phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1.Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Phạm vi thời gian:
Dữliệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từtháng 2 đến tháng 4 năm 2019
Dữliệu thứ cấp: Các thông tin thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2016 – 2018 được sửdụng.
- Phạm vi nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Thiết kếvấn đềnghiên cứu
Tác giảtiến hành nghiên cứu đềtài bằng việc sửdụng 2 phương pháp nghiên cứu chính là: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính:
Nhằm thu thập thông tin về các ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty để từ đó dựa trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tiễn vềcác yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty tiến hành xây dựng bảng hỏi định lượng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để thu thập thông tin một cách đầy đủ nhất, tác giả tiến hành thực hiện phương pháp phỏng vấn sâu nhân viên.
Tiến hành phỏng vấn sâu 16 nhân viên tại 4 phòng ban của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế, trong đó: 2 nhân viên phòng tổng hợp, 4 nhân viên phòng dịch vụ khách hàng, 4 nhân viên phòng kỹ thuật và 6 nhân viên phòng kinh doanh. Nghiên cứu có sựhỗtrợtừbảng hỏi được xây dựng dựa trên cơ sởlý thuyết và dữliệu thứcấp đã thu thập được.
Sau quá trình phỏng vấn, những thông tin thu thập được sẽ được tổng hợp và sử dụng để điều chỉnh nội dung và thang đo của vấn đề đang nghiên cứu.
Bảng 1.1: Các phòng ban và số lượng nhân viên điều tra tương ứng
STT Tên Phòng ban Số lượng
1 Tổng hợp 2
2 Dịch vụkhách hàng 4
3 Kỹthuật 4
4 Kinh doanh 6
- Nghiên cứu định lượng:
Sau quá trình phỏng vấn sâu nhân viên, các kết quả thu được được tiếp tục phân tích và điều chỉnh đểthiết lập bảng hỏi định lượng.
Khi đã hoàn thành thiết lập bảng hỏi, tiếp tục phỏng vấn 5 đến 10 nhân viên của Công ty để điều chỉnh và bổsung, kiểm tra sai sót và hạn chếvềnội dung và thang đo.
1.4.2. Xây dựng quy trình nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1.1: Quy trình nghiên cứu Thiết kếnghiên cứu
Tìm hiểu cơ sởlý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan
Thu thập dữliệu
Xác định thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập Tổng hợp và phân tích
Điều tra định tính
Điều tra định lượng thửnghiệm và chính thức
Thu thập, xửlý và phân tích dữ liệu bằng SPSS
Kết quảnghiên
Thu thập dữliệu Dữliệu thứcấp
Dữliệu sơ cấp Xác định thông tin và nguồn
thông tin cần thu thập
Xác định vấn đềnghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.4.3. Phương pháp thu thập sốliệu 1.4.3.1. Thu thập dữliệu thứcấp
Thông tin cần thu thập
- Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn thông FPT chi nhánh Huế.
- Sốliệu về cơ cấu tổchức quản lý và tình hình nhân sựcủa Công ty.
- Sốliệu vềcác sản phẩm và gói dịch vụcủa Công ty.
- Các thông tin cần thiết khác.
Nguồn thu thập số liệu
- Từcác phòng ban của Công ty: Phòng Kếtoán, phòng Kinh doanh, phòng Nhân sự, …
- Từcác website, sách, báo, tạp chí, giáo trình, khóa luận, chuyên đề… có liên quan.
- Từcác nguồn khác.
1.4.3.2. Thu thập dữliệu sơ cấp
- Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra phỏng vấn nhân viên trực tiếp đang làm việc tại Công ty.
1.4.3.2.1. Mẫu điều tra - Kích thước mẫu:
Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên sốbiến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần sốbiến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần sốbiến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tốlà cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: sốquan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân,
Trường Đại học Kinh tế Huế
300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnich & Fidell, 1996).
Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc: số mẫu cần thiết để phân tích nhân tốphải lớn hơn hoặc bằng 5 lần sốbiến quan sát trong bảng hỏi để kết quả điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện như sau:
N≥ 27 x 5 ≥135
Với số lượng 27 biến quan sát trong bảng hỏi và phải đảm bảo tính phân phối chuẩn, dựa vào thời gian và nguồn lực tôi sẽ chọn điều tra 135 mẫu điều tra, tiến hành phỏng vấn thông qua bảng hỏi đã được xây dựng sẵn để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giảtiến hành điều tra với số lượng bảng hỏi phát ra là 160 bảng hỏi, thu về148 bảng hỏi hợp lệ, 12 bảng hỏi không hợp lệ. Trong nghiên cứu, mẫu càng lớn thìđộ tin cậy càng cao, tác giảquyết định lấy 148 mẫu đểtiến hành nghiên cứu.
- Phương pháp chọn mẫu:
Để thuận tiện cho việc nghiên cứu, tác giả quyết định lựa chọn phương pháp chọn mẫu thuận tiện để tiến hành nghiên cứu. Theo đó, tác giả đã chọn ra 160 nhân viên trong Công ty để điều tra.
1.4.3.2.2. Điều tra phỏng vấn bảng hỏi
Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến nhân viên trong Công ty.
1.4.4. Phương pháp xửlý sốliệu
Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để mã hóa, nhập, làm sạch, xử lý và phân tích số liệu thu thập được từ bảng hỏi.
Đối với dữliệu sơ cấp: đây là loại dữliệu được thu thập bằng bảng hỏi thông qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để trả lời cho các câu hỏi của vấn đề cần nghiên cứu đãđưa ra.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữliệu, nhập dữliệu, làm sạch dữliệu.Sau đó tiến hành phân tích dữliệu với phần mềm SPSS với các phương pháp sau:
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệsố Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới.
- Phương pháp thống kê mô tả nhằm mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từnghiên cứu thực nghiệm qua các cách thức khác nhau.
- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.
Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ số KMO (Kaiser- Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5.
Các hệ số tải nhân tố (Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bị loại, vì theo Hair &
cộng sự (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hair & cộng sự(1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading
> 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 0,3, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡmẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡmẫu là 148 nên đề tài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
- Phân tích hồi quy tương quan bội được sử dụng để làm rõ mối quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập) và mô hình hóa mối quan hệ này, mô tảhình thức mối liên hệvà mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp của mô hìnhđược đánh giá bằng hệsố R2 điều chỉnh. Giá trị R2 điều chỉnh không phụ thuộc vào độ lệch phóng đại của R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến
tính đa biến.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Kiểm định trung bình tổng thể One sample t-test cho các biến nhằm đánh giá đa phần nhân viên cảm thấy thế nào đối với các chỉ tiêu động lực làm việc được đưa ra trong nghiên cứu, kết hợp với phân tích thống kê.
- Kiểm định giảthuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quảnghiên cứu định lượng.
1.4.5. Phương pháp quan sát
Quan sát là phương pháp giúp ta nhận thức được sự vật, sự việc. Phương pháp này được sử dụng trong hai trường hợp: phát hiện vấn đề, đặt giả thuyết kiểm chứng giảthuyết. Quan sát giúp chúng ta có một cái nhìn thực tế hơn và đem lại những thông tin tài liệu cụthể hơn. Đồng thời cũng cho chúng ta nhìn nhận sựviệc theo góc độcảm tính trực quan song có ý nghĩa rất lớn và đem lại giá trịthực sự.
1.5. Kết cấu đềtài Phần I: Đặt vấn đề
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổphần Viễn thông FPT chi nhánh Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU
1.1. Các khái niệm về động lực 1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố khác nhau, các yếu tố này luôn luôn thay đổi và khó nắm bắt theo từng thời gian. Có 3 loại yếu tố cơ bản được phân định như sau:
Loại 1. Các yếu tố thuộc về con người: Là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người, thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác,…
Loại 2. Các yếu tốthuộc về môi trường: Là những nhân tốbên ngoài cóảnh hưởng đến người lao động như: văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách vềnhân sự,…
Loại 3. Các yếu tố thuộc vềnội dung bản chất công việc: Là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như: tính ổn định và mức độtự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc.
[Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 128)].
Như vậy, động lực làm việc chính là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường nổ lực nhằm đạt được một mục đích cụ thể. Nói cách khác thì động lực bao gồm tất cảnhững lý do để con người làm việc hết sức mình.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc, nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực
Trường Đại học Kinh tế Huế
được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tốcho sựphát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. [Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007, trang 129)]
1.2. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc Một công thức cơ bản trong quản trịlà:
Hiệu quảlàm việc = Năng lực x Động lực
Một tổchức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Mỗi con người đều có trong mình một sức mạnh vô hạn, là một người lãnh đạo phải biết khai thác sức mạnh đó của nhân viên mình nhằm khơi dậy và củng cốtinh thần của nhân viên giúp họhoàn thành mụctiêu đề ra. Sức mạnh đó sẽ tạo nên tinh thần và thái độ làm việc hăng say để tạo ra kết quả tốt nhất trong công việc. Một cá nhân trong một tổchức phát huy được sức mạnh tuyệt đối của mình sẽ mang lại sự thành công trong công việc, giúp tổchức đó đạt được những mục tiêu đãđềra.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên ngoài những lợi ích mang lại giá trị trực tiếp thì còn mang lại những giá trịgián tiếp đó là sự đoàn kết của tập thể, của tổchức.
1.3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động 1.3.1. Thuyết cấp nhu cầu của Maslow (1943)
Theo nhà tâm lý học Abraham Maslow nhu cầu của con người được chia làm 5 cấp bậc khác nhau và được phân theo mức độ tăng dần: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tựtrọng, nhu cầu tựthểhiện.
5 nhu cầu trên thuộc 2 nhóm chính là: nhu cầu cơ bản, nhu cầu bậc cao
- Nhu cầu cơ bản (sinh lý, xã hội, an toàn): liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
- Nhu cầu bậc cao (được tôn trọng, tựthểhiện): những nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố
Trường Đại học Kinh tế Huế
tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sựtôn trọng, vinh danh với một cá nhân,...
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu về sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người bao gồm ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…Trong tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự thảo mãn nhu cầu về môi trường làm việc như nhiệt độ, không khí tại nơi làm, hay tiền lương để duy trì cuộc sống,…
Nhu cầu về an toàn: là nhu cầucần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo. Trong tổ chức, nhu cầu này được phản ánh qua sự đảm bảo an toàn trong công việc,nghề nghiệp và tài sản,…
Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Trong tổ chức, nhu cầu này được thểhiện qua mong muốn có quan hệtốt với các đồng nghiệp và với cấp trên,…
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng củamình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Trong tổ chức, những nhu cầu này
Tự thể hiện Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
phản ánh sự nỗ lực để có được sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ chức, sự tin tưởng, và sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn.
Nhu cầu tự thể hiện: Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình sinh ra để làm”.
Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mìnhđể tự khẳng định mình,để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đãđược đáp ứng đầy đủ.
Từ những gì đã nêu trên thì ban lãnhđạo của mỗi doanh nghiệp đều cần phải chú ý quan tâm tới nhu cầu của nhân viên mình là như thế nào và đang ở cấp độ nào để kịp thời đáp ứng, nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu cho nhân viên góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
1.3.2. Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg (1959)
Với các kinh nghiệm chuyên môn của mình, Herzberg đã chia các nhu cầu của con người thành 2 loại độc lập, và 2 loại này có ảnh hưởng đến hành vi của con người theo những cách khác nhau:
Khi con người không cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về nơi họ đang làm việc.
Khi họ hài lòng thì rất quan tâm đến chính công việc của họ.
Ông đã chia các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn thành hai nhóm:
Nhóm 1.Nhân tố động viên: là nhóm yếu tố tạo sự động lực và sự thỏa mãn cho người thực hiện công việc. Đây là nhóm yếu tố thuộc vào lĩnh vực công việc và các nhu cầu cá nhân người lao động. Yếu tố này bao gồm những then chốt để tạo động lực và thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2.Nhân tố duy trì: là nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức. Nhóm này mang tính tích cực, giúp ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động đối với công việc. Nhưng nếu chỉ có nhóm này thì sẽ không đủ tạo ra các động lực và nó không thỏa mãn trong công việc của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
Sự thành đạt Điều kiện làm việc của người lao động
Sự công nhận thành tích của tổ chức, lãnhđạo và đồngnghiệp
Sự giám sát và quản lý trong công việc
Đặc điểm và bản chất bên trong của công việc
Chính sách và các chế độ quản trị trong doanh nghiệp
Trách nhiệm trong công việc Các chính sách về lương và thưởng
Cơ hội thăng tiến trong công việc Các mối quan hệ giữa người – người trong doanh nghiệp
Tóm lại, học thuyết của Herzberg đãđưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực và sựthỏa mãn của những người lao động. Chúng có tác động đến việc thiết kếvà thiết kế lại các công việc ở các doanh nghiệp. Những yếu tố này không tách rời với nhau mà chúng hoạt động, tồn tại song song cùng nhau.
1.3.3. Thuyết công bằng của Stacy Adam (1963)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng: người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào– đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào– đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụ ý rằng: khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong những khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác đểso sánh.
- Bỏviệc
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họnhận được cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sựbất công, họsẽcó những hành động đểhiệu chỉnh tình hình này. Kết quảcó thểlà năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tựnguyện.
1.3.4. Thuyết kỳvọng của Victor Vroom (1964)
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cánhân này. Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:
- Kỳvọng hay mối quan hệnỗlực–thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏra mức nỗlực nhất định sẽdẫn đến một mức độthành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích– phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việcở một mức độ cụthể nào đó sẽdẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả
Trường Đại học Kinh tế Huế
hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trongcông việc. Chất xúc tácở đây có nghĩa là sựlôi cuốn của cảmục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên.
Hình 1.2: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động:
Thứ nhất: lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực.
Thứ hai: lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nàoở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng: lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động. Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.5. Thuyết vềcác nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1988)
David McClelland đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công. Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họlại đang phấn đấu để có được thành tích cá nhân chứkhông phải là phần thưởng của sự thành công. Họ có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu vềthành tích.
- Nhu cầu quyền lực:Nhu cầu làm gâyảnh hưởng tới hành vi và cáchứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình. Các cá nhân thường thích nắm giữtrọng trách, cốgắng gâyảnh hưởng đến những người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quảhoạt động hiện hữu.
- Nhu cầu hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người. Hòa nhập có thể được xem như mong muốn được những người khác yêu quý và chấp nhận. Các cá nhân thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích những tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họmong muốn có được các mối quan hệdẫnđến sựhiểu biết lẫn nhau cao.
Lý thuyết động cơ của McClelland khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động của tổchức, nhằm tạo dựng mối quan hệvới đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
Theo McClelland, các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội thường là những người có nhu cầu cao vềthành tích, khá cao vềquyền lực, và nhu cầu liên kết ở mức độ tương đối. Từ đó, nhà quản lý cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên, cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
1.4. Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên 1.4.1. Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc
Cùng một quy mô, cùng lĩnh vực hoạt động, tại sao nhân viên đơn vị này làm việc hào hứng, năng suất làm việc cao còn đơn vị khác, năng suất lao động lại thấp, nhân viên có xu hướng nhảy việc, không gắn bó lâu dài? Điều này chịu tác động rất
Trường Đại học Kinh tế Huế
lớn của môi trường làm việc.Môi trường làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cảnhững gì có liên quan,ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sựphát triển, nâng cao năng lực công tác của mỗi cá nhân, cán bộ, công chức: Cơ sở vật chất, chế độ chính sách, mối quan hệ giữa lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhân viên… Môi trường làm việc chuyên nghiệpảnh hưởng rất lớn đến năng suất, hiệu quả công việc của mỗi cán bộnhân viên, từ đó tạo ra động lực đểdoanh nghiệp phát triển.
Để đó lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Sự đáp ứng về điều kiện vật chất, chính sách công việc - Sự đáp ứng vềphong cách lãnhđạo
- Sự đáp ứng vềsựgắn bó và hỗtrợtrong mối quan hệ lao động trong xã hội.
Tóm lại, môi trường làm việc là một trong những nhân tốquan trọngảnh hưởng đến chất lượng công việc, năng suất lao động của nhân viên trong một doanh nghiệp.
1.4.2. Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi
Theo C.Mác: “ Tiền công không phải là giá trị hay giá cảcủa lao động mà chỉ là một hình thái cải trang của giá trị hay giá cảsức lao động”
Trong giáo trình Kinh tế lao động của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Giáo Dục, 1998, trang 152 có nêu: “Trong nền kinh tếthị trường và sựhoạt động của thị trường sức lao động (hay còn gọi là thị trường lao động ), sức lao động là hàng hoá, do vậy tiền lương là giá cảcủa sức lao động.”
Phúc lợi là phần thù lao gian tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ vềcuộc sống người lao động
Ngoài môi trường làm việc, một trong những yếu tố lớn nhất quyết định động lực làm việc của mỗi một nhân viên đó chính là chính sách lương thưởng và đãi ngộ xã hội. Động lực làm việc sẽ thúc đẩy hành vi song song ở hai góc độ trái ngược nhau, là tích cực và tiêu cực. Nhân sự có động lực tích cực thì sẽ mang tâm lý hứng khởi làm việc đạt hiệu quả tốt, lành mạnh, góp phần làm cho doanh nghiệp trở nên phát triển và bền vững hơn trong tương lai.
Việc thúc đẩy năng lực làm việc nhân viên không đơn giản chỉ bằng thúc đẩy các yếu tố tinh thần, xây dựng văn hóa Công ty lành mạnh mà phải hội tụ đầy đủ
Trường Đại học Kinh tế Huế
các yếutố lương bổng, thưởng phạt cùng đãi ngộnhất định. Lương bổng, thưởng và đãi ngộ là chi phí tốn kém thông qua lao động, là một loại tài sản có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình, đóng góp tận tình cho Công ty, giúp cải tiến công tác, từ đó gia tăng năng suất và loại bỏviệc năng suất thấp.
Một doanh nghiệp mà tất cả các thành viên đều làm việc hết mình, cống hiến sức lực tối đa cho công việc mà họ đảm nhiệm, đòi hòi ban quản trị doanh nghiệp đó phải có trình độ cùng khả năng tổ chức lao động tối ưu. Điều này được thể hiện rõ ràng thông qua việc xác định phương hướng, phân công lao động, chính sách lương, thưởng và tổchức phục vụ nơi làm việc… Tuy nhiên, việc đầu tiên cần chú trọng là xây dựng chính sách lương phải đảm bảo công bằng cho nhân viên cũng như phù hợp với lợi nhuận mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.
Để đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi, ta cần đánh giá những tiêu chí như:
- Sự đáp ứng vềthời hạn, cách thức và mức độthỏa đáng trong việc chi trả lương.
- Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi
1.4.3. Nhân tố động cơ liên quan đến đào tạo và thăng tiến nghềnghiệp
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho Công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽnỗlực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động.
Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội phát triển nghềnghiệp và thăng tiến, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụtại nơi làm việc.
- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinh
nghiệm trong nghề.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sự đáp ứng vềmức độrõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.
Đểhiệu quảtạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo,thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thểkết hợp kích thích sựthoảmãn nhu cầu vềmọi mặt cho người lao động.
1.4.4. Nhân tố động cơ liên quan đến đặc điểm của công việc
Nhân viên sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ,… Những vấn đềnày ảnh hưởng rất lớn đến năng suất làm việc, hiệu quảlàm việc của nhân viên, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của nhân viên để vừa tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả năng của họ, vừa tạo ra được sựthỏa mãnđối với nhân viên.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên, trong quá trình làm việc nếu như người lao động cảm thấy công việc có sự hấp dẫn thì nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi và năng suất lao động cũng tăng theo.
Để đánh giá mức độ đáp ứng của dộng cơ liên quan đến đặc điểm của công việc, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độphù hợp với công việc - Phù hợp với khả năng của bản thân
- Công việc có ít hay nhiều sựthách thức và căng thẳng 1.4.5. Nhân tố động cơ liên quan đến sắp xếp, tổchức công việc
Sắp xếp công việc hay cách thức mà công việc và các nhiệm vụ liên quan được triển khai cũng ảnh hưởng đến động lực của nhân viên. Công việc của một cá nhân có thểlà một nguồn vui đối với cá nhân đó. Sắp xếp công việc bao gồm các nhiệm vụliên quan, thứtựthực hiện công việc và cách thức thực hiện công việc đó. Một công việc được phân công rõ ràng, sắp xếp phù hợp và khoa học trong việc tổchức công việc sẽ làm tăng động lực làm việc cho nhân viên, từ đó làm tăng năng suất lao động.
Để đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến việc sắp xếp, tổ chức công việc, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độ
Trường Đại học Kinh tế Huế
phù hợp và rõ ràng trong công tác phân công công việc- Mức độsắp xếp khoa học và hiệu quảtrong quy trình thực hiện công việc.
1.4.6. Nhân tố động cơ liên quan đến mối quan hệtrong tổchức
Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) đã chứng minh, làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích các cá nhân nâng cao kỹ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động lực làm việc. Sự đoàn kết trong tập thểcàng nhiều thì mục tiêu của tập thểlại cùng dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên (Robbins, 1998).
Một mối quan hệ tốt với cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo ra một không khí thoải mái, an toàn, thúc đẩy động cơ làm việc. Barzoki và cộng sự (2012) cho rằng, môi trường làm việc có sựhỗtrợ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự hài lòng trong công việc của thành viên trong tổ chức. Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami &
Fullenkamp 2002).
Để đánh giá mức độ hài lòng về động cơ làm việc liên quan tới mối quan hệ trong tổchức, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độquan tâm, hỗtrợ từcấp trên và đồng nghiệp - Mức độ tin tưởng của cấp trên và đồng nghiệp dành - Mức độtốt của mối quan hệtrong tổchức
1.4.7. Nhân tố động cơ liên quan đến cảm nhận giá trị của bản thân trong tổchức Cảm nhận được giá trị của bản thân, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân trong tổ chức sẽkhiến cho người lao động tăng động lực làm việc. Theo những khảo sát, đa số đều cho rằng nguyên nhân chủ yếu của lòng tự hào là sự toại nguyện của nhân viên khi đem lại thành tích cho tổchức và cảm nhận được giá trị, vai trò và trách nhiệm của bản thân. Ngoài ra, việc được công nhận thành tích khi cá nhân trong tổ chức hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của tổ chức sẽ đem đến niềm vui, sự phấn khích, và mong muốn làm được nhiều hơn thếnữa của người lao động.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Để đánh giá về mức độhài lòng về động cơ làm việc liên quan tới việc cảm nhận giá trịcủa bản thân trong tổchức, cần đánh giá các tiêu chí như:
- Mức độcảm nhận được vai trò, trách nhiệm và tầm quan trọng của bản thân - Mức độhài lòng vềghi nhận những đóng góp cho tổchức
Mức độcảm nhận vềgiá trị của bản thân trong tổchức có ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên.
1.5. Mô hình nghiên cứu
1.5.1. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên
Những năm gần đây, trên thế giới và trong nước đã có một sốcông trình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, trong đó có đềcập đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như sau:
1. Công trình nghiên cứu “ Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong ngành ngân hàng ở Bắc Síp, Thổ Nhĩ Kỳ ” (2012) của PGS. Tiến sĩ Okan Veli SAFAKLI. Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng gồm: (1) Tiền lương công bằng và thăng tiến, (2) Y tếvà cung cấp dịch vụ khác, (3) Môi trường làm việc, (4) Đặc điểm công việc, (5) Sựtựhào vềtổchức, (6) Uy tín trong tổchức và điều kiện làm việc, (7) Phong cách lãnhđạo, (8) Lợi ích không bằng tiền (trừ tiền lương), (9) Chính sách phong trào của tổ chức, (10) Mục tiêu công việc. Qua đó kết quảcủa nghiên cứu cho thấy các yếu tốquan trọng nhất thúc đẩy người lao động là: tiền lương công bằng và thăng tiến, y tếvà cung cấp dịch vụ khác, môi trường làm việc. Phát hiện của nghiên cứu này là tiền lương công bằng và thăng tiến có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất tới động lực làm việc của nhân viên.
2. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985).Spector (1997) đã xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá tới động cơ làm việc của nhân viên: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Công trình nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” được thực hiện bởi Nguyễn Khắc Hoàn (Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng hú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Nghiên cứu tại ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu chi nhánh Huế cho thấy 5 yếu tố trên đều có ảnh hưởng mạnh đến động lực làm việc của nhân viên.
4. Công trình nghiên cứu “Ảnh hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ (2012)” của Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc đăng trên Tạp chí khoa học 2012 trường Đại học Cần Thơ. Công trình này xác nhận có 2 nhóm nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu tố bên ngoài bao gồm: (1) Lương bổng, (2) Điều kiện làm việc, (3) Mối quan hệvới đồng nghiệp, (4) Sựhỗtrợtừcấp trên, (5) Chính sách phong trào của tổchức, (6) Tựhào về tổchức, (7) Công đoàn. Yếu tốbên trong gồm: (8) Công việc thú vị, (9) Công việc thử thách, (10) Phản hồi, (11) Cơ hội học tập và thăng tiến, (12) Cảm giác được thể hiện, (13) Sựcông nhận kết quả làm việc, (14) Mục tiêu công việc. Theo nghiên cứu có tới 14 yếu tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại Thành phố Cần Thơ. Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến Cơ hội học tập và thăng tiến, Cảm giác được thểhiện và Sự hỗ trợ của cấp trên có tác động tỉ lệ thuận đến hành vi thực hiện công việc và Cảm giác được thể hiện là nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc.
1.5.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất
Thông qua cơ sở lý thuyết cùng một số nghiên cứu có liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và qua quá trình tìm hiểu các nghiên cứu trước đây, tác giảchọn mô hình nghiên cứu đềxuất như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất Giảthuyết mô hình:
H1: “Môi trường làm việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H2: “Lương thưởng và phúc lợi” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H3: “Đào tạo và thăng tiến” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên
H4: “Đặc điểm công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H5: “Sắp xếp tổ chức công việc” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H6: “Mối quan hệ trong tổ chức” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
H7: “Cảm nhận giá trị của bản thân” được đánh giá tốt hay không tốt tương quan cùng chiều với động lực làm việc của nhân viên.
Lương thưởng và phúc lợi
Sắp xếp, tổchức công việc Đặc điểm công việc
Đào tạo và thăng tiến Môi trường làm việc
Mối quan hệtrong tổchức
Cảm nhận giá trịcủa bản thân
Động lực làm việc
Trường Đại học Kinh
