ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---***---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
“ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
TOYOTA ĐÀ NẴNG ”
PHAN THỊ MINH TÚ
Niêm khóa 2017 – 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---***---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
“ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV
TOYOTA ĐÀ NẴNG ”
Sinh viên thực hiện: Phan Thị Minh Tú Giáo viên hướng dẫn
Lớp: K51A KDTM ThS. Nguyễn Như Phương Anh
Niên khóa: 2017-2021
Huế, tháng 1 năm 2021
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh của trường Đại Học Kinh Tế- Đại Học Huế đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức quý báu cho em trong suốt quá trình học tập tại trường để em hoàn thành khóa luậntốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng đã giúpđỡ, tạo điều kiện để em có cơ hội tiếp xúc nhiều với công việc thực tế và qua đó, có thể vận dụng những kiến thức học tập từ lý thuyết vào thực tiễn để hoàn thành tốt thời gian thực tập, cũng như hoàn thành tốt nhất báo cáo thực tập của mình.
Em xin cảm ơn sự giúp đỡ, sự hướng dẫn tận tình trong quá trình nghiên cứu, phân tích số liệu cũng như cung cấp các kiến thức liên quan của Cô giáo ThS. Nguyễn Như Phương Anh, để em có thể thực hiện bài báo cáo này một cách đầy đủ và tốt nhất có thể.
Do những hạn chếvềmặt thời gian, kinh nghiệm cũng như kiến thức, bài khóa luận sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Chính vì vậy, rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy, cô, anh, chị trong công ty để đề tài được hoàn chỉnh hơn.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe, thành công trong sự nghiệp cao quý vàđạt được nhiều thành công tốt đẹp trong cuộc sống.
Trân trọng kính chào!
Huế, ngày 30 tháng 12 năm 2020 Sinh viên
Phan Thị Minh Tú
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC VIẾT TẮT
TNHH :Trách nhiệm hữu hạn
MTV :Một thành viên
GTLN : Giá trịlớn nhất GTNN : Giá trịnhỏnhất
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG.
Bảng 2.1:Tình hình cơ sở vật chất kĩ thuật trong giai đoạn 2017-2019 ...40
Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của công ty trong giai đoạn 2017-2019 ...41
Bảng 2.3: Bảng Tổng tài sản, Nguồn vốn của công ty trong giai đoạn 2017-2019...45
Bảng 2.4:Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2017-2019 ...48
Bảng 2.5: Hệsố lương và tiền lương của cán bộcông nhân viên công ty trong giai đoạn 2017-2019. ...52
Bảng 2.6: Các hình thức xửphạt của công ty trong giai đoạn 2017-2019...60
Bảng 2.7:Thay đổi nhân sựcủa công ty qua giai đoạn 2017-2019 ...62
Bảng 2.8: Thống kê mô tảbiến “Điều kiện và môi trường làm việc”...80
Bảng 2.9: Thống kê mô tảbiển “Lương thưởng và phúc lợi”...81
Bảng 2.10: Thống kê mô tảbiến “Đào tạo và phát triển nghềnghiệp”...82
Bảng 2.11: Thống kê mô tảbiến “Quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp”...83
Bảng 2.12: Thống kê mô tảbiến “Bản chất công việc”...84
Bảng 2.13: Thống kê mô tảbiến “Yếu tố văn hóa trong doanh nghiệp”...85
Bảng 2.14: Thống kê mô tảbiến “Thúc đẩyđộng lực làm việc của nhân viên”...86
Bảng 2.15: Kết quảkiểm định Cronbanch’s Alpha...87
Bảng 2.16: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tốbiến độc lập...89
Bảng 2.17 : Phân tích nhân tốkhám phá EFA của biến độc lập ...89
Bảng 2.18: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s với các nhân tốbiến phụthuộc...91
Bảng 2.19: Bảng phân tích nhân tốkhám phá EFA...91
Bảng 2.20: Phân tích tương quan Pearson...92
Bảng 2.21: Tóm tắt mô hình hồi quy ...93
Bảng 2.22: Kết quảphân tích hồi quy ...94
Bảng 2.23: Anh (chị) mong đợi gì nhất từcông ty ...96
Bảng 2.24: Sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
hấp dẫn từcác công ty khác sẽkhiến nhân viên rời bỏcông ty...98DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu vềgiới tính...75
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu vềthâm niên làm việc ...75
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu vềchức danh trong công việc...76
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu vềtình trạng hôn nhân. ...77
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu vềtrìnhđộhọc vấn ...77
Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu về độtuổi ...78
Biểu đồ 2.7: Cơ cấu vềmứclương hàng tháng...79
Biểu đồ2.8 Tần sốcủa phần dư chuẩn hóa ...95
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lí do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu của đềtài ...1
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu...2
4. Phương phápnghiên cứu. ...2
5. Nội dung nghiên cứu ...4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦAVẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...6
1.1 Cơ sở lí luận...6
1.1.1 Khái niệmđộng lực làm việc...6
1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩyđộng lực làm việc...7
1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lựclàm việc...8
1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow...8
1.1.3.2 Thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg ...12
1.1.3.3 Thuyết kỳvọng của Victor Vroom...14
1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland ...15
1.1.3.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam ...16
1.1.3.6 Thuyết ERG của Alderer ...16
1.1.3.7 Học thuyết sự tăng cường tính tích cực của Skinner...17
1.2. Cơ sởthực tiễn...18
1.3. Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩyđộng lực làm việc của người lao động ...22
1.3.1 Một sốnghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên ...22
1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của nước ngoài. ...22
1.3.1.2 Các mô hình nghiên cứu trong nước...26
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đềxuất của tác giả...29
1.3.2.1 Điều kiện làm việc...30
1.3.2.2 Lương thưởng và phúc lợi...30
1.3.2.3 Đào tạo và phát triển nghềnghiệp...32
1.3.2.4 Bản chất công việc...32
1.3.2.5 Mối quan hệgiữa cấp trên và đồng nghiệp...33
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.2.6Văn hóa tổchức của doanh nghiệp...33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1...34
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG THÚC ĐẨYĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG. ...35
2.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. ...35
2.1.1 Giới thiệu tóm tắt vềcông ty ...35
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...35
2.1.3.Tầm nhìn–Sứ mệnh- Triết lí kinh doanh...36
2.1.4 Đặc điểm hoạt động và bộmáy quản lí. ...37
2.1.4.1 Đặc điểm hoạt động...37
2.1.4.2 Bộmáy quản lí...37
2.2 Tình hình sửdụng các nguồn lực tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng ...39
2.2.1 Tình hình cơ sởvật chất kĩ thuật ...39
2.2.2 Tình hình nguồn nhân lực tại công ty...41
2.2.2.1 Cơ cấu lao động ...41
2.2.2.2 Mức lương thu nhập qua các năm...43
2.2.3:Tình hình tài chính trong thời gian qua ...45
2.2.3.1.Bảng cân đối kế toán qua các năm...45
2.2.3.2.Kết quảhoạt động kinh doanh...46
2.3 Thực trạng thúc đẩyđộng lực làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. ...49
2.3.1 Thực trạng chính sách thúc đẩyđộng lực làm việc tại công ty ...49
2.3.1.1Môi trường làm việc của công ty...49
2.3.1.2 Chính sách tiền lương, thưởng,phụcấp cho nhân viên...51
2.3.1.3 Chính sách vềBHXH, BHYT ...55
2.3.1.4 Chính sách kỷluật. ...59
2.3.1.5 Đào tạo và phát triển nghềnghiệp. ...60
2.3.1.6 Mối quan hệvớiđồng nghiệp và cấp trên. ...63
2.3.1.7 Bản chất của công việc ...64
2.3.1.8 Sựcông nhận của cấp trên...65
2.3.1.9 Sựtrung thành với tổchức ...65
2.3.1.10 Văn hóa tổchức của công ty ...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.1.11 Các hoạt động công đoàn ...67
2.3.2 Đánh giá chung việc sửdụng các công cụ thúc đẩyđộng lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng...69
2.3.2.1 Những ưu điểm ...69
2.3.2.2 Những hạn chế...70
2.3.2.3 Nguyên nhân của những hạn chế mà công ty đang gặp phải...73
2.4 Kết quả các tiêu chí khảo sát nhằm đưa ra biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng………85
CHƯƠNG 3. MỘT SỐBIỆN PHÁP THÚC ĐẨYĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH MTV TOYOTA ĐÀ NẴNG...99
3.1 Định hướng và mục tiêu của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng...99
3.1.1 Các mục tiêu chủyếu ...99
3.1.2 Chiến lược phát triển trung và dài hạn ...100
3.1.3 Mục tiêu phát triển bền vững...100
3.2 Quan điểm và những quy định chung của lãnhđạo công ty đối với hoạt động tạo động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng. ...100
3.2.1 Quan điểm của lãnhđạo công ty ...100
3.2.2 Những quy định chung đối với hoạt động tạođộng lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng...101
3.3 Một sốgiảipháp thúc đẩyđộng lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV ToyotaĐà Nẵng...102
3.3.1 Giải pháp đối với môi trường làm việc ...102
3.3.2 Giải pháp đối với công cụtiền lương,thưởng,phúc lợi...103
3.3.3 Giải pháp đối với đào tạo, phát triển nghềnghiệp. ...107
3.3.4 Giải pháp đối với mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên...108
3.3.5 Giải pháp đối với bản chất công việc ...109
3.3.6 Giải pháp đối với các thiết chế văn hóa trong công ty ...109
3.3.7 Điều kiện đểthực hiện biện pháp ...111
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...112
1.Kết luận...112
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.Kiến nghị...110
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ.
1. Lí do chọn đề tài
Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người,việc đầu tiên mà nhà quản trị cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Nhưng nếu việc tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp không được chú trọng thì việc nhân sự ra đi là một điều tất yếu, dẫn đến doanh nghiệp ấysẽmất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của toàn công ty sẽgiảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Như vậy, có thểthấy rằng nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Đểcó thểduy trì được đội ngũ nhân viên trung thành và tài giỏi ở lại với công ty thì tạo động lực cho nhân viên là một chủ điểm quan trọng cần được các nhà quản lý quan tâm và khai thác hợp lý.
Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với một doanh nghiệp nên em đã chọn đềtài nghiên cứulà “ Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.”
Đề tài “Biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng” tập trung phân tích hiệu quả của việc sử dụng các công cụ tạođộng lực cho người lao động tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng và từ đó đưa ra các giải pháp sửdụng các công cụ tạo động lực nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong toàn công ty.
2. Mục tiêu của đề tài 2.1. Mục tiêu tổng quát
Thông qua việc thu thập và phân tích những ý kiến đánh giá của người lao động, làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến sựthỏa mãn và động lực làm việc của người lao động trong quá trình làm việc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự
Trường Đại học Kinh tế Huế
thỏa mãn và thúc đẩy hơn nữađộng lực làm việc của đội ngũ công nhân viên làm việc tại công ty TNHH MTV Toyota ĐàNẵng.
2.2. Mục tiêu cụthể
-Đánh giá các yếu tốquyết định đếnđộng lựcthúc đẩy làm việc của nhân viên.
- Biết được nhu cầuvà quan điểm của nhân viên đểáp dụng chính sách nhân sự phù hợp.
-Đưa ra một sốgiải pháp tốt nhất nhằm cải thiện các vấn đềtồn tại của công ty trong hoạt động.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chỉ nghiên cứu đối với công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng với các số liệu thống kê, các tài liệu tham khảo được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019 nhằm đảm bảo tính cấp thiết của đềtài.
Đềtài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng.
Đối tượng điều tra của đề tài là nhân viên làm việc tại các phòng ban của công ty TNHH MTV Toyota Đà Nẵng
4. Phương pháp nghiên cứu.
Đểthực hiện được đềtài, em sửdụng các phương pháp sau:
a.Phương pháp điều tra thu thập số liệu
* Sốliệu thứcấp: Sốliệu có sẵn và được thu thập từcác báo cáo của Toyota Đà Nẵng. Các số liệu từ các nguồn là website, sách báo, tạp chí chuyên ngành, các đềtài trước đó...
* Sốliệu sơ cấp: Sửdụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp với công cụlà bảng hỏi. Bảng hỏi được trực tiếp đưa cho người được phỏng vấn. Những câu hỏi mà người được phỏng vấn hiểu sai hoặc không hiểu sẽ được giải thích rõ ràngđểtrảlời một cách chính xác.
*Phương pháp chọn mẫu
Trường Đại học Kinh tế Huế
Với mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độclập bao gồm 24 biến quan sát và 1 biến phụ thuộc gồm 3 biến quan sát, để đáp ứng được yêu cầu điều tra và đảm bảo đại diện cho tổng thế nghiên cứu, cũng như các phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và hồi quy tuyến tính bội các nhân tố độc lập với biến phụ thuộc trong phân tích và xử lý số liệu, nên kích cỡ mẫu phải thỏa mãn cácđiều kiện dưới đây:
+ Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát:
Nmin = Số biến quan sát * 5 = 27*5= 135
+ Theo “Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh” (Nguyễn Đình Thọ, 2014) số mẫu thiết kế để có thể tiến hành phân tích hồi quy phải thỏa mãn điều kiện sau:
Nmin = 8*7 + 50 =106
Trong đó: p là sốbiến độc lập
Chúng ta lưu ý mẫu này là mẫu tối thiểu chứ không phải là mẫu bắt buộc, mẫu nghiên cứu càng lớn thì kết quả nghiên cứu càng có giá trị. Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, từ cách tính cỡ mẫu như trên cùng với số lượng nhân viên trong công ty là 153 tiến hành nghiên cứu điều tra tổng thể.
b.Phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu
Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20, được tiến hành dựa trên quy trình dưới đây :
Thứ nhất,mã hóa bảng hỏi trên phần mềm SPSS .
Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần , làm sạch dữ liệu bằng thống kê và bảng tần số .
Thứ ba,tiến hành các bước xử lý và phân tích dữ liệu .
+ Phân tích thống kê mô tả : Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thốngkể như số tương đối , tuyệt đối , lượng tăng giảm tuyệt đối , tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự và phân tích kết quả hoạt động doanh của công ty nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài .
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Phân tích độ tin cậy ( hệ số Cronbach's Alpha ) : Để xem thang đo đáng tin cậy ở mức độ nào . Độ tin cậy đạt yêu cầu : > 0.6 là sử dụng được . Kiểm tra hệ số Cronbach's Alpha để kiểm tra thang đo , các tiêu thức trong từng nhóm có phù hợp hay không .
+ Phân tích nhân tố khám phá EFA.
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy , độ giá trị được xem xét đến thông qua phân tích EFA , kiểm định KMO và Bartlett . Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số trớc lượng , nhận diện các nhân tố và chuẩn bị cho các phân tích tiếp theo .
c. Phương pháp duy vật biện chứng
Đây là phương pháp nghiên cứu tổng quát để khái quát đối tượng nghiên cứu, đểnhận thức các bản chất của hiện tượng tựnhiên, kinh tế, xã hội và đểxem xét phân tích vấn đềmột cách khoa học, khách quan. Phương phápnày yêu cầu nghiên cứu sựvật hiện tượng trong mối liên hệvới các sựvật hiện tượng khác, trong sựchuyển biến từsố lượng sang chất lượng mới, đặt trong mối liên hệtừquá khứ đến hiện tại và tương lai.
d.Phương pháp quan sát
Là phương pháp tri giác cómục đích, có kếhoạch một sựkiện, hiệntượng, quá trình (hay cửchỉ, hành vi con người) trong những hoàn cảnh tựnhiên khác nhau nhằm thu thập những số liệu, sự kiện cụ thể đặc trưng cho quá trình diễn biến của sự kiện, hiện tượng đó.
Ý Nghĩa: Quan sát là phương pháp cơ bản để nhận thức sự vật. Quan sát sử dụng một trong hai trường hợp; phát hiện vấn đề nghiên cứu, đặt giả thuyết kiểm chứng giảthuyết. Quan sát đem lại những tài liệu cụthể, cảm tính trực quan, song có ý nghĩa rất lớn, đem lại những giá trịkhoa học thật sự.
5. Nội dung nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài được thực hiện 3 chương:
CHƯƠNG 1: Cơ sởkhoa học của vấn đềnghiên cứu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: Phân tích thực trạng thúc đẩy động lực làm việc tại công ty TNHH MTVToyota ĐàNẵng.
CHƯƠNG 3: Một sốbiện pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTVToyota Đà Nẵng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU.
1.1 Cơ sở lí luận.
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Trong giai đoạn hiện nguồn nhân lực của tổchức đóng vai trò hết sức quan trọng , đó là nhân tố quy định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức . Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân trong doanh nghiệp , nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động . Có thểcó những quan niệm khác nhau về động lực trong lao động như:
Theo Nguyễn Vân Điềm , Nguyễn Ngọc Quân : “ Động lực lao động là sựkhao khát , tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu , kết quả nào đó ” .
Theo Bùi Anh Tuấn : “ Động lực lao động là những nhân tốbên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất , hiệu quảcao . Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng , nỗ lực , say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bạn thân người lao động ”
Thúc đẩy động lực làm việclà dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Khi nói rằng các nhà quản lý thúc đẩy các nhu cầu nhân viên có ý nghĩa là ta nói rằng họ làm những việc là họ hy vọng sẽ đáp ứng những xu hướng và nguyện vọng đó là thúc đẩy các nhân viên hành động theo một cách thức mong muốn.
Với sự thoả mản và tinh thần trong công việc là yếu tố quan trọng. Thúc đẩy động lực làm việccho những nhân viên có ý nghĩa quyết định then chốt đến sự thành công của doanh nghiệp và một phần trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Xác định một cách rõ ràng động lực thúc đẩy là tập hợp các ảnh hưởng đó là nguyên nhân con người có thái độ tích cực hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2. Tầm quan trọng của việc thúc đẩy động lực làm việc
Thúc đẩy động lực cho nhân viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc.“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy.” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình trong tháp ngà, người ta cũng chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. Chúng ta có thể đưa ra nguyên tắc sau: “Muốn thúc đẩy người khác làm theo ý mình thì phải cần tạo được động lực làm việc ở họ, tiếp theo là thoả mãn nhu cầu đó cho họ, đồng thời hướng sự thoả mãn nhu cầu đó vào việc thực hiện mục tiêu của mình”. Chính vì thế trong hoạt động quản trị chúng ta cần hiểu được những nhu cầu, mong muốn của nhân viên, xem người ta cần gì nhất muốn gì nhất, để đưara những phần thưởng xứng đáng để kích thích họ thực hiện những mục tiêu cả doanh nghiệp đề ra.
Việc quản lý của nhà quản lý có đầu ra, có tổ chức dưới sự giám sát hoặc ảnh hưởng của người đó, hay nói cách khác quản lý đó là hoạt động tập thể. Nhưng một tập thể được tổ chức và điều hành như thế nào cũng chưa phải là quan trọng, điều quan trọng nhất chính là việc các cá nhân sẽ phải làm việc như thế nào, tổ chức sẽ không thể hoạt động tốt khi các cá nhân của tổ chức đó đều làm việc không tốt. Mọi cố gắng của chúng ta sẽ trở nên vô ích nếu các thành viên của tổ chức không cố gắng để đóng góp nhiều nhất cái mà họ có thể làm được cho tổ chức.
Nhà quản trị có cách giải quyết làm thế nào để cho người cấp dưới làm việc đạt hiệu quả cao nhất đó là thông qua sự thúc đẩy động lực cho cấp dưới hoạt động tốt hơn. Như vậy việc thúc đẩy động lựclàm việc của mỗi cá nhân là vô cùng quan trọng.
Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt động thúc đẩy động lực trong công ty nhằm:
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đó là:
phát triển con người.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3 Các học thuyết ảnh hưởng đến thúc đẩy động lực làm việc 1.1.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nguồn:Chienluocsong.com Nhà tâm lý học người Mỹ A.Maslow (1908-1970) đã phát triển ra lý thuyết về cấp bậc nhu cầu của con người vào năm 1943 và sau đó lý thuyết này trở nên phổ biến trên toàn thế giới đến ngày nay. Ông cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này có thể chia thành 5 loại: nhu cầu sinh lý(vật chất), nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp xã hội, nhu cầu tôn trọng, nhu cầu tự mình thực hiện. Nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa.
Nhu cầu sinh học (vật chất): là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con nguời tồn tại như: ăn, uống, mặc…A.Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi nguời.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu an toàn, an ninh: sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu sinh lý không còn là lực lượng mạnh mẽ nhất thúc đẩy con người làm việc và thay vào đó là nhu cầu an toàn. Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại:
- Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mìnhđều có thể được bảo đảm. Ví dụ: an toàn về việc làm, an toàn trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội v.v..
- Nhu cầu an toàn trong tương lai: tức là yêu cầu cuộc sống tương lai phải được đảm bảo. Nhưng tương lai thường không chắc chắn và những điều không chắc chắn thường làm cho người ta lo lắng, do đó người ta đều theo đuổi sự an toàn trong tương lai. Ví dụ: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương, bị tàn tật…
Nhu cầu giao tiếp xã hội (về liên kết và chấp nhận): Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội. Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội. do đó, người ta thường mong muốn làm việc trong tình hình được tiếp nhận hoặc trong sự quy thuộc nào đó. Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến và thông cảm, tức là có được sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức. Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn. Mức độ của nhu cầu đó ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác, trình độ học vấn của mỗi người.
Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Nhu cầu này bao gồm: nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu được người khác tôn trọng. Nhu cầu được người khác tôn trọng có nghĩa là khi có cống hiến được người khác thừa nhận, được cấp trên và đồng sự đánh giá tương đối tốt và tán dương.
Tự tôn trọng và được người khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với nhau. Nếu bạn muốn được người khác tôn trọng thì trước hết bạn phải có những điều kiện để được người khác tôn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào năng lực công tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém người khác, những điều mà
Trường Đại học Kinh tế Huế
người khác hiểu thì mình không thể không hiểu, những điều mà người khác không biết thì mình cũng phải biết, chỉ có như vậy mới có thể được người khác tôn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy người ta tiến tới. ai cũng có ý thức tự tôn trọng. Do đó, người lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của công nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể làm tổn thương ý thức tự trọng của họ. Chỉ có như vậy mới khơi dậy tính chủ động, tích cực của họ trong công tác.
Nhu cầu khẳng định bản thân:: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Nhu cầu tự hoàn thiện thểhiện trên hai mặt:
- Ý thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan, không muốn những sự việc liên quan đến mình phát sinh và phát triển một cách bị động mà mong chúng diễn ra dưới sự điều khiển của mình. Ví dụ: trong hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, những công nhân trẻ bắt đầu làm việc dưới sự hướng dẫn của thợ cả; sau khi nắm vững kỹ thuật, sẽ bắt đầu có ý nghĩ độc lập thao tác, trên cơ sở đó, họ sẽ không còn muốn làm việc theo kiểu lặp đi lặp lại nữa mà muốn sử dụng tri thức đã nắm được, chủ động nghiên cứu phân tích, cải tiến và hoàn thiện công việc.
- Niềm vui thành tích: trong công việc, người ta thường đặt ra cho mình những mục tiêu có mức độ khó khăn nhất định nhưng trải qua cố gắng sẽ có thể đạt được.
Công việc mà họ tiến hành vừa không bảo thủ, vừa không mạo hiểm. Họ làm việc dưới tiền đề cho rằng mình có thể tác động đến kết quả của sự việc. Đối với những người đó, hứng thú làm việc là thành quả hoặc thành công của công việc. Những người có ý thức lập thành tích thường cần biết kết quả công việc của mình. Niềm vui thành công thường quan trọng hơn nhiều so với bất kỳ khoản thù lao nào.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào, để từ đó có các giải pháp cho
Trường Đại học Kinh tế Huế
việc thỏa mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức.
Ứng dụnglý thuyết của Maslow vào trong việc phát hiện ra những nhu cầu của nhân viên – nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc ta thấy rằng: trong các công ty thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:
Tiền lương (nhu cầu sinh lý)
Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp nào đó, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên luôn được người lao quan tâm. Vì trước khi được thăng chức, được cử đi đào tạo, được hưởng những phúc lợi mà công ty mang lại, người lao động thực sự cần lương để trang trải cho cuộc sống của họ. Tiền lương chính là nhu cầu tất yếu và tối thiểu trong các cấp độ nhu cầu của Maslow, nó góp phần thỏa mãn những nhu cầu sinh lý cơ bản nhất của con người khi bước chân vào môi trường làm việc.
Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)
Khi các nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày được đáp ứng đẩy đủ bởi tiền lương của người lao động thì người ta thường có xu hướng đòi hỏi những nhu cầu khác cao hơn, đó là nhu cầu được giao tiếp và quan hệ thân thiện với đồng nghiệp.
Nhà quản lý có vai trò quan trọng trong việc nâng cao mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty, tạo ra môi trường làm việc cởi mở để mọi người có thể xích lại gần nhau hơn. Khi được làm việc trong môi trường tốt, người lao động sẽ hợp tác, giúp đỡ nhau trong công việc để nhanhchóng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng)
Tâm lý con người thường thích “cho và nhận”, từ trẻ nhỏ đến người già. Trong doanh nghiệp cũng vậy, nhân viên nào mà chẳng thích được “sếp” khen trước tập thể về thành tích công việc của mình! Thử tưởng tượng rằng, nhân viên làm tốt thì sếp chẳng nói gì, làm sai thì từ trên xuống dưới ai nấy đều biết, với cách cư xử như vậy các nhân viên sẽ không còn hứng thú để cống hiến làm việc hết mình vì công ty?
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nói như thế không có nghĩa khen nhân viên là xong, nên thể hiện sự công nhận đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo mong muốn của nhân viên: có nhân viên thì thích được sếp tăng lương, nhưng có người lại thích đượcgiao công việc thử thách hơn v..v
Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)
Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng:”Không tiến ắt lùi”. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý thường vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ, đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp đi kèm. Dĩ nhiên, giải pháp đào tạo bao giờ cũng tốn kém, nên nhà quản lý cũng luôn trăn trở liệu rằng các nhân viên đó có ở lại với công ty không sau khi đã đầu tư quá nhiều? Vấn đề không phải là nên hay không nên đào tạo, mà là bạn phải biết chọn đúng người để đầu tư, dựa vào quá trình cống hiến của họ, phẩm chất đạo đức và cam kết của cả hai bên sau đào tạo.
Có thể bốn nhucầu trên chưa phải là tất cả. Điều quan trọng là phải biết nhân viên muốn gì, sau đó xem công ty có thể đáp ứng họ ở những vấn đề gì và ở mức độ nào, rồi từ đó chọn lựa và đưa ra các phương án phù hợp nhằm “lèo lái” nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Năm 1959, F.Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Trong lúc điều tra, ông đã nêu lên nhiều vấn đề như: lúc nào là lúc bạn hài lòng nhất với công việc? Lúc nào là lúc bạn không hài lòng nhất với công việc và nguyên nhân của chúng.v.v…rồi yêu cầunhững người được hỏi trả lời. Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng những nhân tố khiến họ không hài lòng thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ,còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố khích lệ (hay nhân tố tạo động lực thúc đẩy).
* Các nhân tố thúc đẩy
Herzberg cho rằng năm yếu tố “tiêu biểu mang lại sự thoả mãn trong công việc”
là:
+ Thành đạt: Sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành công việc, giải quyết các vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình.
+ Sự công nhận: Sự ghi nhận hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân của từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.
+ Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.
Chẳng hạn một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo người thách thức.
+Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của mọi người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc thì có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với họ.
+ Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp, cơ hội phát triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hằng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009)
* Các nhân tố duy trì
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng độnglực làm việc được gọi là những “ yếu tố duy trì”
+ Điều kiện làm việc: Có phải điều kiện làm việc có thể gây ra sự bất mản nhưng không có tác dụng làm tăng động lực làm việc?
+ Chính sách quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có ý nghĩa là toàn bộhoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào?
Việc nhân viên phản đối hay tức giận đối với các chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong doanh nghiệp là điều khá phổ biến. Thông
Trường Đại học Kinh tế Huế
thường, điều này cũng đơn giản bởilẽ, mặc dù quyết định có được đưa ra vì lợi ích của toàn doanh nghiệp.
+ Sự giám sát: Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. Nếu bạn làm việc dưới quyền một ai đó với tư cách là một cá nhân, hơn là một thành viên trong nhóm, sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đến cấp trên của mình. Có thể bạn chỉ nghĩ tới họ khi họ gây ra áp lực cho bạn. Có lẽ bạn không coi mối quan hệ của bạn với cấp trên là một yếu tố động viên quan trọng.
+ Những mối quan hệ giữa cá nhân và cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể làm cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp - hay ít nhất là ở mức chấp nhận được - nó sẽ không tạo ra sức khác biệt đáng kể nào trong hành viứng xử của các thành viên.
+ Tiền lương:Là số tiền thu nhập của mỗi người, thường không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất, nhưng nó sẽ trở nên cực kỳ quan trọng khi chúng ta có cảm giác bị trả lương không thoả đáng- hoặc nếu công ty quên không trả lương, lúc đó nhân viên sẽ suy nghĩ rất tiêu cực về công việc, điều này đã cho thấy tiền lương là một yếu tố duy trì.
+ Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với người khác.
“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là quan trọng. Nhận thức về sự sụt giảm địa vị có thể sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg cũng có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn. Vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Trường Đại học Kinh tế Huế
V.Vroom đưa ra công thức:
Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng.
Trong đó, sức mạnh (động lực thúc đẩy) là cường độ thúc đẩy con người; mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả và niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong muốn, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng 0và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó.như thế cả hai trường hợp đều không có động lực thúc đẩy.
Như vậy, các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ có một niềm tin (hy vọng) vào chính phương pháp đó chắc chắn sẽ dẫn đến thành công. Tóm lại, để tạo động lực lớn nhất, nhà quản lý phải tác động lên cả hai yếu tố thúc đẩy trên sự ham mê và niềm hy vọng.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.4 Thuyết nhu cầu của David.CMc.Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động lực thúc đẩy bằng cách xác định ba loại nhu cầu thúc đẩy con nguời trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh.
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quanhệ giúp đỡ qua lại thân mật với nhau.
- Nhu cầu về sự thành đạt: những người thuộc loại nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ bị thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâmđến kết quả công việc mà họ đang làm. Theo quan điểm của nhiều nhà nghiên cứu thì các nhà lãnhđạo thường tỏ ra có nhu cầu cao về quyền lực, khá cao về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì
Trường Đại học Kinh tế Huế
thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà lãnh đạo, ngoài việc cố gắng thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau, phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong hệ thống.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.5. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam
Động lực của con người bị ảnh hưởng rất lớn bởi sự nhìn nhận của người lao động về mức độ công bằng trong tổ chức. Ai cũng muốn được đối xử công bằng, do đó, họ luôn có khuynh hướng so sánh quyền lợi và sự đóng góp của mình với quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi so sánh đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
- Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
- Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
- Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình vàđánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.6 Thuyết ERG của Alderer
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhìn chung lý thuyết này gần giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: Thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (Existence need), nhu cầu liên đới (Relatedness need) và nhu cầu phát triển (Growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bằng nhu cầu khác , ví dụ: một nhận viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi một môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến....) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.1.3.7 Học thuyết sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có- hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt:
Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại.
Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp đi lắp lại.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Ứng dụng của học thuyết:
Trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránh lắp đi lắp lại các hình thức phạt để tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, phạt có có tác dụng hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn của người quản lý nhưng phạt có thể gây ra sự chống đối từ phía người lao động. Việc thưởng- phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động.
(Nguồn:Giáo trình Hành vi tổ chức 2009) 1.2. Cơ sở thực tiễn
Việt Nam hiệnđang có rất nhiều lợi thếvềnguồn nhân lực do đang ở trong thời kì dân số vàng. Tuy nhiên thực trạng nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ nhảy việc, nghỉ việc để tìm một cơ hội mới của người lao động hiện nay đang chiếm tỉ trọng lớn (10% so với năm 2019). Đây là con số đáng báo động trong vòng 5 năm qua (2015 – 2020) tạo ra cho các nhà lãnh đạo sự khó khăn trong việc giữ chân nguồn lao động tại doanh nghiệp . Vấn đề đặt ra cho các nhà lãnh đạo hiện nay là làm thế nào để tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp họhài lòng với công việc ,phát huy hết năng lực làm việc của bản thân từ đó nâng cao năng suất cho doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực từ nông dân:
Số dân của cả nước là 96,2 triệu người , trong đó, nông dân chiếm khoảng hơn 61 triệu 433 nghìn người, bằng khoảng 73% dân số của cả nước. Số liệu trên đây phản ánh một thực tế là nông dân nước ta chiếm tỷ lệ cao về lực lượng lao động xã hội
Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong nông dân ở nước ta vẫn chưa được khai thác, chưa được tổ chức, vẫn bị bỏ mặc và từ bỏ mặc đã dẫn đến sản xuất tự phát, manh mún. Người nông dân chẳng có ai dạy nghề trồng lúa. Họ đều tự làm, đến lượt con cháu họ cũng tự làm. Có người nói rằng, nghề trồng lúa là nghề dễ nhất, không cần
Trường Đại học Kinh tế Huế
phải hướng dẫn cũng có thể làm được. Ở các nước phát triển, họ không nghĩ như vậy.
Mọi người dân trong làng đều được hướng dẫn tỷ mỷ về nghề trồng lúa trước khi lội xuống ruộng. Nhìn chung, hiện có tới 90% lao động nông, lâm, ngư nghiệp và những cán bộ quản lý nông thôn chưa được đào tạo. Điều này phản ánh chất lượng nguồn nhân lực trong nông dân còn rất yếu kém. Sự yếu kém này đã dẫn đến tình trạng sản xuất nông nghiệp nước ta vẫn còn đang trong tình trạng sản xuất nhỏ, manh mún, sản xuất theo kiểu truyền thống, hiệu quả sản xuất thấp.
(Nguồn:https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-quan-tri-nguon-nhan- luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực từ công nhân:
Về số lượng giai cấp công nhân Việt Nam hiện nay có khoảng dưới 5 triệu người, chiếm 6% dân số của cả nước, trong đó, công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước chiếm tỷ lệ thấp, khoảng gần 2 triệu người, bằng khoảng 40% so với lực lượng công nhân nói chung của cả nước; lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước có khoảng 2,70 triệu, chiếm gần 60%. Xu hướng chung là lực lượng công nhân trong các doanh nghiệp nhà nước ngày càng ít đi, trong khi đó, lực lượng công nhân của khu vực ngoài nhà nước ngày càng tăng lên. Công nhân có tay nghề cao chiếm tỷ lệ rất thấp so với đội ngũ công nhân nói chung. Trình độ văn hóa, tay nghề, kỹ thuật của công nhân còn thấp. Số công nhân có trình độ cao đẳng, đại học ở Việt Nam có khoảng 150 nghìn người, chiếm khoảng 3,3% so với đội ngũ công nhân nói chung ở Việt Nam. Số công nhân xuất khẩu lao động tiếp tục tăng, tuy gần đây có chững lại. Vì đồng lương rẻ mạt, công nhân không thể sống trọn đời với nghề, mà phải kiêm thêm nghề phụ khác như đi làm xe ôm trong buổi tối và ngày nghỉ, làm nghề thủ công, buôn bán thêm, cho nên đã dẫn đến tình trạng nhiều người vừa là công nhân, vừa không phải là công nhân. Trong các ngành nghề của công nhân, tỷ lệ công nhân cơ khí và công nghiệp nặng còn rất thấp, khoảng 20% trong tổng số công nhân của cả nước, trong khi đó, công nhân trong các ngành công nghiệp nhẹ, chế biến thực phẩm lại chiếm tỷ lệ cao, khoảng 40%. Sự già đi và ít đi của đội ngũ công nhân Việt Nam đã thấy xuất hiện. Với tình hình này, công nhân khó có thể đóng vai trò chủ yếu trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Về mặt chính trị, thực chất, công nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
Việt Nam chưa có địa vị bằng trí thức, công chức, viên chức, rất khó vươn lên vị trí chủ đạo trong đời sống xã hội và trong sản xuất, kinh doanh.Nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là do sự quan tâm chưa đầy đủ và chưa có chính sách có hiệu quả trong việc xây dựng giai cấp công nhân.
(Nguồn:https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-quan-tri-nguon-nhan- luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức:
Nếu tính sinh viên đại học và cao đẳng trở lên được xem là trí thức, thìđội ngũ trí thức Việt Nam trong những năm gần đây tăng nhanh. Cả nước đến nay có 14 nghìn tiến sĩ và tiến sĩ khoa học; 1.131 giáo sư; 5.253 phó giáo sư; 16 nghìn người có trình độ thạc sĩ; 30 nghìn cán bộ hoạt động khoa học và công nghệ; 52.129 giảng viên đại học, cao đẳng, trong đó có 49% của số 47.700 có trình độ thạc sĩ trở lên, gần 14 nghìn giáo viên trung cấp chuyên nghiệp, 11.200 giáo viên dạy nghề và 925 nghìn giáo viên hệ phổ thông; gần 9.000 tiến sĩ được điều tra, thì có khoảng 70% giữ chức vụ quản lý và 30% thực sự làm chuyên môn. Đội ngũ trí thức Việt Nam ở nước ngoài, hiện có khoảng 300 nghìn người trong tổng số gần 3 triệu Việt kiều, trong đó có khoảng 200 giáo sư, tiến sĩ đang giảng dạy tại một số trường đại học trên thế giới.
Bên cạnh sự tăng nhanh từ nguồn nhân lực trí thức, công chức, viên chức đã dẫn ra trên đây, thấy rằng, ở Việt Nam hiện nay, chất lượng nguồn nhân lực từ trí thức, công chức, viên chức còn quá yếu. Có người tính rằng, hiện vẫn còn khoảng 80% số công chức, viên chức làm việc trong các cơ quan công quyền chưa hội đủ những tiêu chuẩn của một công chức, viên chức như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công việc. Có 63% tổng số sinh viên tốt nghiệp ra trường chưa có việc làm, không ít đơn vị nhận người vào làm, phải mất 1-2 năm đào tạo lại. Trong số 37% sinh viên có việc làm, thì cũng không đáp ứng được công việc. Bằng cấp đào tạo ở Việt Nam chưa được thị trường lao động quốc tế thừa nhận. Năm 2007, số sinh viên tốt nghiệp đại học là 161.411. Theo ước tính, mỗi tấm bằng đại học, người dân bỏ ra 40 triệu đồng, còn nhà nước đầu tư khoảng 30 triệu đồng. Như vậy, với tỷ lệ 63% số sinh viên ra trường chưa có việc làm, cho thấy kinh
Trường Đại học Kinh tế Huế
phí đầu tư của sinh viên thất nghiệp (161.411 sinh viên x 63% x 70 triệu), ít nhất thất thoát 7.117 tỷ đồng (trong đó, 4.067 tỷ đồng của dân và 3.050 tỷ đồng của nhà nước).
Nói tóm lại, nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức (trong đó có công chức, viên chức) ở Việt Nam, nhìn chung, còn nhiều bất cập. Sự bất cập này đã ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển kinh tế.
Có thể rút ra mấy điểm về thực trạng nguồn nhân lực ở Việt Nam:
- Nguồn nhân lực ở Việt Nam khá dồi dào, nhưng chưa được sự quan tâm đúng mức, chưa được quy hoạch, chưa được khai thác, cònđào tạo thì nửa vời, nhiều người chưa được đào tạo.
- Chất lượng nguồn nhân lực chưa cao, dẫn đến tình trạng mâu thuẫn giữa lượng và chất.
- Sự kết hợp, bổ sung, đan xen giữa nguồn nhân lực từ nông dân, công nhân, trí thức,... chưa tốt, còn chia cắt, thiếu sự cộng lực để cùng nhau thực hiện mục tiêu chung là xây dựng và bảo vệ đất nước.
(Nguồn:https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thuc-trang-quan-tri-nguon-nhan- luc-viet-nam-27045.htm) Nguồn nhân lực ở Đà Nẵng giai đoạn hiện nay:
Có thể nhận thấy, thị trường lao động Đà Nẵng có nguồn cung lao động được đào tạo khá tốt, hằng năm trên địa bàn có khoảng 15 ngàn học sinh, sinh viên tốt nghiệp ra trường; đào tạo nghề có bằng cấp khoảng gần 5 ngàn và hàng chục ngàn lao động được đào tạo ngắn hạn và đào tạo lại. Tỷ lệ lao động qua đào tạo trên 55% (cả nước 51%) qua đào tạo nghề 45% (toàn quốc 38%).Về cầu lao động, kinh tế thành phố trong những năm qua tăng trưởng ổn định, tạo ra nhiều việc làm cho người lao động.
Trong giai đoạn vừa qua, sự phát triển và chuyển dịch cơ cấu kinh tế của thành phố đã tạo ra nhu cầu lao động tăng thêm khoảng 98 ngàn lao động, đã giải quyết việc làm cho 167.500 lao động, bình quân hằng năm giải quyết việc làm cho khoảng 34 ngàn lao động.
(Nguồn:https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/thi-truong-lao-dong-va-viec-lam- tren-dia-ban-thanh-pho-da-nang-75386.htm)
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3. Mô hình nghiên cứu sự thúc đẩy động lực làm việc của người lao động 1.3.1 Một số nghiên cứu về thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên 1.3.1.1 Mô hình nghiên cứu của nước ngoài.
- Trong nghiên cứu của Teck - Hong và Waheed ( 2011 ) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg , hai tác giả đãđề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia . Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc Sự côngnhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sáchcông ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tổ động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng Mô hình gồm những yếu tố sau : ( 1 ) Bản chất công việc ; ( 2 ) Thăng tiến ; ( 3 ) Thành đạt ; ( 4 ) Điều kiện làm việc , ( 5 ) Công việc ổn định ; ( 6 ) Quan hệ với cấp trên ; ( 7 ) Tiền ; ( 8 ) hệ với đồng nghiệp
; ( 9 ) Chính sách công ty ; ( 10 ) Phát triển nghề nghiệp ; 1 ) Sự công nhận . Ưu điểm của mô hình là phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng tới động lực của nhân viên giúp cho nhà quản lý nhận diện những vấn đề cần làm 1 cách chi tiết hơn. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.
- Theo Willis (2000 ), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài . Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi ( Parker và Wright , 2001 ) . Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sởthanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệusuất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức ,
-Thuyết về kỳ vọng của Vroom ( 1964 ) và công bằng của Stacy Adams ( 1965 ) đã dự đoán được 1 số biến trong động lực làm việc , các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả . Tuy nhiên, trong thực tế lương được coi là 1 kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với
Trường Đại học Kinh tế Huế
độ chính xác không cao ( Mitchell ,1999 ) . Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức những mối liên hệ này chỉ được coi là một phần trong bức tranh phức tạp . Không chỉ lương , thưởng và lợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống - công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém . Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng về tiền lương ( Mitchell , 1999 ) .
- Ba công trình của Watson Wyatt ( 1999 ) , Mercer ( 2003 ) , Tower Perrin ( 2003 ) nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên , đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động làm , họ cảm thấy như thế nào , và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng . Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài.
Cụ thể, công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 30 công ty, nghiên cứu đã đánh giá hiệuquả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các công ty Mỹ đang phải đương đầu . Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hết các công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài. Tiếp theo là khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc bao gồm công tác khen thưởng. Kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức.
- Theo Artz (2008 ) , phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc , tạo động lực tốt cho nhân viên hoàn thành kết quả tốt nhất có thể . Theo ông, phúc lợi có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
nàyảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
- Theo Marko Kukanja (2012) xác định được yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc , trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu . Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia . Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như : tiền lương , phát triển nghề nghiệp , đào tạo , phúc lợi xã hội , không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động . Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng.
- Theo Vander Zanden (2003):Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụthể . Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hi
