KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
LÊ VIỆT ĐAN HÀ
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --- ---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI
KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ
Sinh viên thực hiện: Lê Việt Đan Hà Lớp: K50A QTNL
Niên khóa: 2016 - 2020
Giáo viên hướng dẫn:
Th.S Nguyễn Uyên Thương
Huế, tháng 12 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
giúp đỡ, hỗ trợ từ nhiều phía. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cơ quan, tổ chức và các cá nhân đã tạo điều kiện và giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành tổt đề tài này.
Trước hết, tôi xin gởi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy dỗ, cung cấp, trang bị cho tôi những kiến thức bổ ích trong suốt những năm học qua.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn – Th.S Nguyễn Uyên Thương, người đã tận tình hướng dẫn, góp ý, giải đáp những thắc mắc và truyền đạt những kiến thức, kinh nghiệm cho tôi, và luôn nhắc nhở, quan tâm trong suốt quá trình tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế đã tạo điều kiện và cung cấp các thông tin trong quá trình tôi thực tập ở đây. Đặt biệt, con xin cảm ơn thầy Nguyễn Văn Tuyến – Trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ con trong suốt thời gian 3 tháng thực tập.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin gởi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã luôn giúp đỡ, động viên tôi.
Mặc dù đã rất cố gắng để hoàn thành tốt đề tài này, nhưng do kinh nghiệm và kiến thức còn hạn chế, luận văn này không thể tránh được những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến, nhận xét, góp ý của quý thầy cô giáo để đề tài của tôi được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC...i
DANH MỤC SƠ ĐỒ...v
DANH MỤC HÌNH...v
DANH MỤC BẢNG...vi
PHẦN 1- ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do chọn đề tài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...2
2.1. Mục tiêu chung...2
2.2. Mục tiêu cụ thể...3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2. Phạm vi nghiên cứu...3
4. Phương pháp nghiên cứu...4
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính ...4
4.2. Nghiên cứu định lượng...4
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ...4
4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ...4
4.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp ...4
4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu ...7
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...10
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...10
1.1. Cơ sở lý luận ...10
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp...10
1.1.1.1. Các khái niệm...10
1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp ...11
1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp...12
1.1.1.4. Các cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp ...14
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên...15
1.1.2.1. Các khái niệm về Sự cam kết gắn bó của nhân viên...15
1.1.2.2. Các thành phần đo lường cam kết gắn bó với tổ chức ...16
1.2. Tổng quan về các công trình nghiên cứu liên quan ...18
1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài...18
1.2.2. Các nghiên cứu trong nước ...18
1.3. Mô hình nghiên cứu ...19
1.3.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết ...19
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất...23
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ...25
2.1. Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế ...25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...26
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1.3. Bộ máy quản lý Khách sạn Saigon Morin Huế...30
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức ...30
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban ...31
2.1.4. Tình hình nguồn lực tại khách sạn Saigon Morin Huế ...32
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018...34
2.2. Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế ...36
2.2.1. Cấu trúc hữu hình...36
2.2.1.1. Kiến trúc và quy mô ...36
2.2.1.2. Logo ...37
2.2.1.3. Đồng phục ...37
2.2.2. Những giá trị được tuyên bố ...38
2.2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị ...38
2.2.2.2. Giao tiếp, ứng xử...41
2.2.3. Những quan niệm chung ...41
2.2.3.1. Văn hóa làm việc...41
2.2.3.2. Chuẩn mực hành vi ...42
2.3. Nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế...43
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra ...43
2.3.2. Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ...46
2.3.2.1. Đánh giá của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” ...46
2.3.2.2. Đánh giá của nhân viên về Đào tạo và phát triển ...48
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.2.3. Đánh giá của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” ...51
2.3.2.4. Đánh giá của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị”...54
2.3.2.5. Đánh giá của nhân viên về “Làm việc nhóm” ...57
2.3.2.6. Đánh giá của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai”...60
2.3.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo ...62
2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA...68
2.3.4.1. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ...68
2.3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá các khía cạnh cam kết gắn bó ...70
2.3.5. Đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó” ...70
2.3.7. Nhận xét chung ...76
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ ...78
3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế...78
3.2. Giải pháp đề xuất ...79
PHẦN 3- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...81
1. Kết luận ...81
2. Kiến nghị ...82
3. Hạn chế của đề tài ...83 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất...24 Sơ đồ 2. Cơ cấu tổ chức Khách sạn Saigon Morin Huế ...30
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. Khách sạn Saigon Morin Huế...25 Hình 2. Logo Khách sạn Saigon Morin Huế ...37
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. Cơ cấu lao động theo phòng ban, bộ phận tại Khách sạn Saigon Morin Huế ...5
Bảng 2. Khung lý thuyết thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức ...23
Bảng 3. Cơ cấu phòng tại Khách sạn Saigon Morin Huế...27
Bảng 4. Cơ cấu nhà hàng tại Khách sạn Saigon Morin Huế ...28
Bảng 5. Quy mô các phòng họp của Khách sạn Saigon Morin Huế ...29
Bảng 6. Tình hình lao động của Khách sạn Saigon Morin Huế giai đoạn 2016 – 2018 ....32
Bảng 7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon Morin giai đoạn 2016 - 2018 ...35
Bảng 8. Cơ cấu điều tra nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế...44
Bảng 9. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Giao tiếp trong tổ chức” tại khách sạn Saigon Morin Huế...47
Bảng 10. Kết quản kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Đào tạo và phát triển” tại khách sạn Saigon Morin Huế ...49
Bảng 11. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Phần thưởng và sự công nhận” tại khách sạn Saigon Morin Huế ...52
Bảng 12. Các mức thưởng tại Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2019 ...53
Bảng 13. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” tại khách sạn Saigon Morin Huế...55
Bảng 14. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Làm việc nhóm” tại khách sạn Saigon Morin Huế...59
Bảng 15. Kết quả kiểm định One-Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Định hướng về kế hoạch tương lai” tại khách sạn Saigon Morin Huế ...61
Bảng 16. Hệ số Cronbach’s Alpha của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ...63
Bảng 17. Hệ số Cronbach’s Alpha của khía cạnh Cam kết gắn bó với tổ chức...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 19. Ma trận xoay ...69
Bảng 20. Kết quả phân tích thang đo khía cạnh cam kết gắn bó...70
Bảng 21. Kết quả kiểm định One Sample T-Test đánh giá trung bình của nhân viên về “Sự cam kết gắn bó” tại khách sạn Saigon Morin Huế ...71
Bảng 22. Kết quả kiểm định Independent-Sample T-Test về mức độ cam kết của nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ ...73
Bảng 23. Kiểm định phương sai theo Độ tuổi ...74
Bảng 24. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Độ tuổi ...74
Bảng 25. Kiểm định phương sai theo Trình độ học vấn ...74
Bảng 26. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Trình độ học vấn ...75
Bảng 27. Kiểm định phương sai theo Thời gian làm việc...75
Bảng 28. Kết quả kiểm định One-Way ANOVA theo Thời gian làm việc...75
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1- ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Văn hóa doanh nghiệp không phải là thứ mà tổ chức có, mà nó là bản chất cấu thành nên tổ chức đó (Pacanowsky và O’Donnell-Trujillo, 1982), doanh nghiệp không tạo ra văn hóa mà chính văn hóa đã định nghĩa doanh nghiệp là “ai”. Trong những năm gần đây thuật ngữ “Văn hóa doanh nghiệp” được sử dụng một cách phổ biến và rộng rãi, nó được xem như một nhân tố cốt lõi, quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là phần hồn, tài sản vô hình góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực có thể thúc đẩy, phát huy khả năng, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Trong xu thế toàn cầu hóa, các doanh nghiệp muốn tồn tại bắt buộc phải thay đổi, sáng tạo cho phù hợp với thực tế hiện nay. Chỉ với tài sản, nguồn vốn thì không thể tạo nên một doanh nghiệp vững mạnh, yếu tố con người hay nhân lực dần trở thành điều kiện tiên quyết cho sự thành bại của một doanh nghiệp. Bước vào thời kỳ cạnh tranh bằng tri thức, bằng tài nguyên con người đã đặt ra cho doanh nghiệp những thách thức trong việc duy trì nguồn lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi, có trình độ cao.
Văn hóa ảnh hưởng đến tất cả các khía cạnh của một doanh nghiệp. Việc tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi nhất nơi nhân viên có thể phát huy được năng lực bản thân, tự do sáng tạo, tận dụng tiên tiến khoa học công nghệ, công nhận mọi sự nỗ lực, đóng góp của nhân viên, đã góp phần thành công trong việc thu hút, sử dụng và duy trì nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp không chỉ cần được duy trì mà còn phải cải tiến trong từng giai đoạn, thời kỳ, phù hợp với tình hình hiện tại của doanh nghiệp cũng như thời đại. Chỉ khi đặt trong đúng hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp mới có thể tạo nên những giá trị tích cực tác động đến thái độ, tình cảm của nhân viên đối với doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong Quyết định 1685/QĐ-TTg 2018, Thủ tướng đã chính thức phê duyệt “Đề án Cơ cấu lại ngành du lịch đáp ứng yêu cầu phát triển thành ngành kinh tế mũi nhọn”.
Ngành du lịch hiện nay đang được chú trọng hơn cả. Huế từ trước đến nay vẫn luôn là điểm đến hấp dẫn với du khách, điều này đã đặt ra nhiều sức ép và cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Theo thống kê của Sở Du lịch Thừa Thiên Huế, hiện nay Huế đang có 196 khách sạn và 573 cơ sở lưu trú, điều này đã tạo nên một cơn khát nhân lực, đặc biệt là nhân lực giỏi, có trình độ cao. Có thể thấy, ngoài việc tập trung vào kinh doanh, tìm nguồn khách hàng, thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực cũng đang là một vấn đề nan giải cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch nói chung và khách sạn nói riêng. Các chính sách ưu đãi nhân lực ngoài lương thưởng, phúc lợi thì phải kể đến việc tạo dựng một môi trường làm việc lý tưởng, gắn kết nhân viên.
Khách sạn Saigon Morin Huế là một trong những khách sạn lâu đời nhất tại Việt Nam. Với danh hiệu “Đơn vị lưu trú 4 sao hàng đầu tỉnh Thừa Thiên Huế” năm 2019, đã đặt ra những cơ hội và thách thức cho ban quản lý và toàn bộ nhân viên ở khách sạn.
Muốn mở rộng quy mô, đưa khách sạn ngày càng phát triển ngoài việc quảng bá hình ảnh, hướng đến khách hàng thì khách sạn cũng cần phải quan tâm đến việc xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp, thu hút và giữ chân người lao động. Xuất phát từ những lý do trên cùng với quá trình nghiên cứu thực tiễn trong thời gian thực tập tại Khách sạn Saigon Morin Huế, tôi chọn đề tài “Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu và phân tích các yếu tố thuộc văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế. Từ đó đề xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
những giải pháp nhằm xây dựng, phát triển văn hóa doanh nghiệp và nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với khách sạn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Xác định các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế.
Đo lường mức độ tác động của các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
Phân tích đánh giá của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó.
Đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng sự cam kết của nhân viên đối với Khách sạn Saigon Morin Huế.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
Đối tượng điều tra: Người lao động đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Khách sạn Saigon Morin Huế - 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế.
Phạm vi thời gian:
- Thu thập dữ liệu thứ cấp về Khách sạn Saigon Morin Huế từ năm 2016 – 2018.
- Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát trong tháng 11 năm 2019.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính
Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp tại Khách sạn Saigon Morin Huế, những khía cạnh nào của văn hóa tác động đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn.
Dữ liệu của phương pháp định tính được lấy thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên làm việc lâu năm và hiểu rõ về khách sạn.
Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập những ý kiến, nhận xét của nhân viên về những khía cạnh của văn hóa khách sạn, lễ nghi, hoạt động mang tính thường niên của Khách sạn Saigon Morin.
4.2. Nghiên cứu định lượng
4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Khách sạn Saigon Morin Huế từ phòng Kế hoạch Tổ chức: quá trình hình thành và phát triển, bộ máy quản lý, cơ cấu lao động, tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2016 – 2018; phòng Kinh doanh tiếp thị: cơ cấu phòng ngủ, nhà hàng, phòng họp và qua Website của Khách sạn Saigon Morin Huế: http://www.morinhotels.com.vn.
4.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Tiến hành điều tra trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế bằng phương pháp điều tra bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp để thu thập các thông tin cần thiết.
Kích thước mẫu
Theo Hair và cộng sự (1998):
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong đó: N: Cỡ mẫu điều tra.
m: số biến điều tra được.
Để số liệu thu thập được phù hợp với kỹ thuật xử lý dự kiến thì số lượng mẫu được chọn phải gấp 5 lần biến quan sát.
Mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại khách sạn. Tổng biến quan sát là 22 biến. Vậy số lượng mẫu được chọn tối thiểu ít nhất là N = 5*22 = 110 mẫu. Nhưng để phòng trừ rủi ro, tác giả tiến hành điều tra tổng cộng 126 mẫu nhằm đảm bảo đủ số bảng hỏi cần thiết.
Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu được thực hiện thông qua quá trình điều tra với kích thước mẫu nghiên cứu N = 126 bằng phương pháp ngẫu nhiên phân tầng tỷ lệ. Tổng thể sẽ được chia thành 8 nhóm sau.
Bảng 1. Cơ cấu lao động theo phòng ban, bộ phận tại Khách sạn Saigon Morin Huế Stt Phòng ban, bộ phận Số nhân viên
(người)
Tỷ lệ Số phiếu điều tra
1 Kế hoạch Tổ chức 18 0,106 13
2 Tài chính Kế toán 18 0,106 13
3 Kinh doanh tiếp thị 13 0,077 10
4 Tiền sảnh 24 0,141 18
5 Buồng 38 0,224 28
6 Nhà hàng 17 0,1 13
7 Bếp 26 0,153 19
8 Kỹ thuật 16 0,094 12
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tổng 170 1 126
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Tổ chức khách sạn Saigon Morin Huế) Bảng 1.1 cho thấy tỷ lệ của từng nhóm so với tổng số nhân viên của khách sạn là:
Phòng Kế hoạch Tổ chức là 0,106, phòng Tài chính Kế toán là 0,106, phòng Kinh doanh tiếp thị là 0,077, bộ phận Tiền sảnh là 0,141, bộ phận Buồng là 0,224, bộ phận Nhà hàng là 0,1, bộ phận Bếp là 0,153, bộ phận Kỹ thuật là 0,094.
Tỷ lệ mẫu được chọn theo tỷ lệ của từng nhóm trong tổng thể. Vậy nên số phiếu điều tra được phát ra là: phòng Kế hoạch Tổ chức: 0,106*126 = 13 phiếu, phòng Tài chính Kế toán: 0,106*126 = 13 phiếu, phòng Kinh doanh tiếp thị: 0,077*126 = 10 phiếu, bộ phận Tiền sảnh: 0,104*126 = 18 phiếu, bộ phận Buồng: 0,224*126 = 28 phiếu, bộ phận Nhà hàng: 0,1*126 = 13, bộ phận Bếp: 0,153*126 = 19 phiếu, bộ phận Kỹ thuật:
0,094*126 = 12 phiếu.
Thiết kế bảng khảo sát
Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát với đối tượng là các nhân viên đang làm việc tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
Nội dung bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn và các thông tin về sự cam kết gắn bó của nhân viên.
Bảng khảo sát sử dụng thang đó Likert với 5 mức độ: 1. Rất không đồng ý, 2.
Không đồng ý, 3. Trung lập, 4. Đồng ý, 5. Rất đồng ý.
Bảng khảo sát được hiệu chỉnh thông qua việc tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn, trưởng phòng Kế hoạch Tổ chức của Khách sạn Saigon Morin Huế, đồng thời phỏng vấn thử 6 nhân viên để xem họ có hiểu đúng từ ngữ, ý nghĩa và mục đích câu hỏi không. Sau khi được hiệu chỉnh, bảng khảo sát được sử dụng cho phỏng vấn chính thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.2.2. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
Sử dụng phần mềm SPSS 22 để làm sạch và xử lý số liệu.
Phân tích thống kê mô tả
Mô tả các đặc tính của mẫu khảo sát: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và thu nhập hàng tháng.
Kiểm định One-Sample T-Test
Kiểm định One-Sample T-Test nhằm đánh giá trung bình mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và kiểm định đánh giá trung bình của nhân viên về các khía cạnh trong văn hóa doanh nghiệp.
Đánh giá độ tin cậy thang đo
Độ tin cậy thang đo được kiểm định thông qua hệ số Cronbach’s Alpha.
Hệ số này được sử dụng trước để loại bỏ các biến không phù hợp. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005): Cronbach’s Alpha từ 0,8 đến 1 là thang đo tốt, từ 0,7 đến 0,8 là thang đo sử dụng được. Trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới đối với người trả lời thì hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 là có thể chấp nhận được.
Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 thì được xem là đáng tin cậy và được giữ lại. Đồng thời, các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và bị loại bỏ khỏi thang đo.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá (Explore Factor Analysis) là một phương pháp phân tích dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.
Điều kiện dùng để phân tích nhân tố:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): 0,5 ≤ KMO ≤ 1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05) (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Tổng phương sai trích (Percentage of variance) > 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
- Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0,5 (Hair & ctg, 1998).
- Hệ số Eigenvalue ≥ 1 (Gerbing & Anderson, 1988).
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA
Sử dụng kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA để tìm hiểu sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó giữa các nhân viên theo từng đặc điểm cá nhân.
Các cặp giả thuyết nghiên cứu:
Kiểm định Levene test
H0: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là bằng nhau.
H1: Phương sai giữa các nhóm đối tượng là khác nhau.
Kiểm định Independent-Sample T-Test và One-Way ANOVA
H0: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
H1: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá giữa các nhóm đối tượng.
5. Kết cấu luận văn Phần 1: Đặt vấn đề.
Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu.
Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu.
Chương 2: Nghiên cứu ảnh hưởng của Văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết gắn bó của
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chương 3: Định hướng và Giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế.
Phần 3: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.1.1. Các khái niệm
Tùy theo cách nhìn nhận của mỗi tác giả, mỗi tổ chức mà có những khái niệm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Một số khái niệm về văn hóa doanh nghiệp:
Theo PGS.TS Phạm Xuân Nam (1996),“Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các ý nghĩa, giá trị niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hoạt động của từng thành viên.”
Theo Dương Thị Liễu (2008), “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của doanh nghiệp có tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”.Có thể thấy văn hóa tồn tại lâu đời và đem lại những giá trị tác động đến tâm lý và hành vi của mỗi cá nhân.
Theo Ravasi & Schultz (2006), “Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các giả định được chia sẻ nhằm định hướng cho các vấn đề xảy ra trong doanh nghiệp bằng cách đưa ra các hành vi thích hợp cho từng tình huống khác nhau.”
Syed Z.và cộng sự (2011) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là“Một hệ thống các ý nghĩa được chia sẻ, giúp cho các thành viên của tổ chức hiểu được cách thức hành xử như thế nào. Nó có thể được coi như một mô hình bao gồm sự tin tưởng, nghi lễ, tập quán và trí tưởng tượng được phát triển trong một khoảng thời gian nhất định. Các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hành vi tổng thể của các cá nhân trong tổ chức”.
Như vậy, văn hóa doanh nghiệp bao gồm các giá trị hữu hình và vô hình của tổ chức, phát triển theo thời gian và ảnh hưởng đến tổ chức đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tóm lại, có thể hiểu, văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp.
1.1.1.2. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
Theo Ranya N. (2009), văn hóa doanh nghiệp có các đặc điểm sau:
Văn hóa doanh nghiệp tồn tại khách quan
Trong mỗi doanh nghiệp, văn hóa tồn tại một cách tự nhiên, khách quan. Do vậy, doanh nghiệp nào cũng có văn hóa của riêng mình. Văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát triển dù không tác động vào nó. Khi một nhóm người sống và làm việc với nhau, văn hóa sẽ tự động hình thành. Văn hóa doanh nghiệp có thể phát triển theo hướng tích cực hay tiêu cực, tùy vào mức độ phù hợp hay không phù hợp với doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển đi lên hay làm doanh nghiệp sụp đổ đi xuống.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính lịch sử
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một thời gian dài, thông qua quá trình hoạt động, đòi hỏi nhiều nỗ lực không ngừng từ tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Văn hóa cần phải phù hợp với bản chất của doanh nghiệp và đặc điểm của văn hóa dân tộc, đồng thời nó phải được đặt trong bối cảnh của thời đại để theo kịp với xu hướng phát triển của thế giới. Sự hình thành của văn hóa doanh nghiệp thông thường dựa trên ba giai đoạn: Hình thành và phát triển lúc đầu; Đang phát triển; Đã trưởng thành và có nguy cơ suy thoái.
Văn hóa doanh nghiệp mang tính bền vững
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành trong một thời gian dài, thông qua việc tích lũy từ đó tạo nên tính ổn định, bền vững của văn hóa. Văn hóa doanh nghiệp một khi đã
Trường Đại học Kinh tế Huế
vững của văn hóa. Tính giá trị là sự khác biệt của một doanh nghiệp có văn hóa và một doanh nghiệp phi văn hóa. Giá trị văn hóa của doanh nghiệp có giá trị nội bộ, giá trị vùng, giá trị quốc gia, giá trị quốc tế. Doanh nghiệp càng tôn trọng và theo đuổi những giá trị chung cho cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu.
Văn hóa mang tính hệ thống
Văn hóa doanh nghiệp là một tổng thể có kết cấu thống nhất và mạnh mẽ dựa trên các yếu tố: Mục tiêu, chiến thuật, chính sách; Các quá trình nội bộ, hoạt động kinh doanh hàng ngày, công tác quản lý; Các giá trị, con người, sinh hoạt, giao tiếp.
Nó là một khối thống nhất giữa quan hệ bên trong và bên ngoài, và tác động qua lại lẫn nhau. Bên trong là sự duy trì kỷ luật, thống nhất quan điểm, chuẩn hóa mọi hoạt động để tạo thành khuôn khổ, xây dựng giáo lý của doanh nghiệp. Bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng và đối tác, hệ thống các dịch vụ, cần phải linh hoạt trong ứng xử.
1.1.1.3. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động diễn ra tại doanh nghiệp đó. Từ các nghiên cứu của Bozlagan và cộng sự (2010), Bhatnagar (2007) và Ranya N.
(2009) có thể tóm gọn lại vai trò của văn hóa doanh nghiệp như sau:
Tạo động lực làm việc và củng cố lòng trung thành
Một nền văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ tạo ra những nhân viên năng động, sáng tạo cống hiến vì mục tiêu lợi ích doanh nghiệp. Theo tháp nhu cầu của Maslow, được tôn trọng và thể hiện bản thân là hai nhu cầu cao cấp nhất của con người. Khi thỏa mãn được hai yếu tố trên, nhân viên có xu hướng gắn bó lâu dài và làm việc hiệu quả hơn.
Lương và thu nhập là hai yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên nhưng đó không phải là yếu tố quyết định. Một môi trường hòa đồng, đồng nghiệp luôn tôn trọng, nhân viên hiểu rõ được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc của mình sẽ là nơi mà người lao động lựa chọn gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình.
Điều phối và kiểm soát
Trường Đại học Kinh tế Huế
Văn hóa doanh nghiệp tạo ra khuôn mẫu ứng xử cho doanh nghiệp. Nó có tác dụng thống nhất, điều phối và kiểm soát hành vi của các thành viên theo cơ sở chuẩn mực chung. Trong nhiều tình huống thực tế, mỗi cá nhân có xu hướng giải quyết khác nhau, đôi khi sẽ gây ra việc mất cân bằng và thiếu hiệu quả. Thông qua các chuẩn mực, quy trình, nguyên tắc sẽ tạo nên một trật tự cho hoạt động của doanh nghiệp. Việc thống nhất cách thức hoạt động sẽ mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Giảm xung đột
Doanh nghiệp cũng chính là một xã hội thu nhỏ, nơi tập hợp nhiều con người với tính cách, quan điểm, lối sống, động cơ và mục tiêu khác nhau. Vậy làm thế nào để tìm được tiếng nói chung và cùng thống nhất cách làm việc? Văn hóa doanh nghiệp chính là chất keo gắn kết các thành viên với nhau, khi đối mặt với xung đột thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người ổn định và hòa nhập, hay nói cách khác văn hóa giúp doanh nghiệp giải quyết gốc rễ các vấn đề xung đột giữa các cá nhân và giữa cá nhân với tập thể.
Lợi thế cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp sẽ có một nét văn hóa riêng, điều đó tạo nên được lợi thế cạnh tranh thông qua việc định hình tính cách doanh nghiệp và tác động đến nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.
Bản sắc riêng được thể hiện trong mỗi doanh nghiệp. Không phải ngẫu nhiên mà mỗi doanh nghiệp đều chú trọng việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Thương hiệu của doanh nghiệp được thể hiện qua các yếu tố trực quan như logo, nhãn mác, catalog và các yếu tố thuộc về “phần hồn” của doanh nghiệp bao gồm những giá trị, niềm tin, nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp được biết đến thông qua văn hóa của mình hay chính văn hóa đã làm nên tính cách của doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp xây dựng được văn hóa tốt sẽ thu hút được khách hàng và gây dựng lòng tin ở họ. Khách hàng tìm đến doanh nghiệp không chỉ vì sản phẩm, dịch vụ mà
Trường Đại học Kinh tế Huế
còn bởi sự yên tâm và tin tưởng. Văn hóa doanh nghiệp đại diện cho những giá trị, hành vi, đạo đức, qua những giá trị được tuyên bố và quan niệm chung.
Mặt khác, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp trước hết là xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, nhờ đó mà doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Việc xác định được bản sắc của doanh nghiệp, tạo ra một môi trường hiệu quả, chú trọng phát triển nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng nên một chiến lược hoàn hảo, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.1.4. Các cấp độ biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
Theo Edgar H. Schein (1992), văn hóa doanh nghiệp thể hiện qua ba cấp độ: Cấu trúc hữu hình; Những giá trị được tuyên bố; Những quan niệm chung.
Cấu trúc hữu hình
Cấu trúc hữu hình là những yếu tố được thể hiện ra bên ngoài, dễ thấy, dễ cảm nhận và tạo ấn tượng đầu tiên khi tiếp xúc với một doanh nghiệp. Nó bao gồm: Phong cách thiết kế triến trúc xây dựng, nội – ngoại thất, trang thiết bị, các vật dụng, logo, biểu trưng; Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ chế điều hành, hoạt động; Những thực thể vô hình như triết lý, nguyên tắc, phương pháp, phương châm giải quyết vấn đề, hệ thống thủ tục, quy định; Các chuẩn mực hành vi: nghi thức các hoạt động sinh hoạt tập thể, cách thức tổ chức các hội nghị, ngày lễ, các hoạt động văn nghệ, thể thao, câu lạc bộ; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, chức danh; Các hình thức sử dụng ngôn ngữ: khẩu hiệu, ngôn ngữ xưng hô, các bài hát, truyền thuyết; Các hình thức giao tiếp và ứng xử với bên ngoài.
Cấu trúc hữu hình chịu ảnh hưởng từ tính chất công việc của doanh nghiệp, quan điểm của nhà lãnh đạo. Ở cấp độ này, các giá trị dễ dàng được nhận biết nhưng lại rất khó để hiểu hết ý nghĩa cũng như lý giải về nó, đồng thời nó cũng dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp.
Những giá trị được tuyên bố
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cấp độ thứ hai của văn hóa doanh nghiệp là những giá trị được tuyên bố, bao gồm các giá trị cốt lõi, quy định, chiến lược, triết lý kinh doanh, cam kết. Các giá trị này mang tính định hướng, hoạch định cho hoạt động của nhân viên tại doanh nghiệp. Nó có thể được hữu hình hóa thông qua các văn bản, quy định.
Những quan niệm chung
Cấp độ cuối cùng của văn hóa doanh nghiệp là những quan niệm chung. Khi những giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những giá trị, niềm tin, quan niệm nền tảng hay còn gọi là những quan điểm chung. Đây là cấp độ khó nhận ra nhất bởi nó nằm sâu bên trong và cần thời gian tiếp xúc để có thể nắm được. Những quan niệm chung bao gồm những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên và ngầm định. Những hành vi này ăn sâu vào suy nghĩ trở thành thói quen chi phối lấy hành động và góc nhìn của nhân viên.
Edgar Schein (1980) cho rằng, bản chất của văn hóa một tổ chức là nằm ở những quan niệm chung của chúng. Nếu nhận biết văn hóa của một tổ chức ở cấp độ một và hai, chúng ta mới tiếp cận nó ở bề mặt nổi, tức là có khả năng suy đoán các thành viên của tổ chức đó “nói gì” trong một tình huống nào đó. Chỉ khi nào nắm được lớp thứ ba thì chúng ta mới có khả năng dự báo họ sẽ “làm gì” khi vận dụng những giá trị này vào thực tiễn.
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên
1.1.2.1. Các khái niệm về Sự cam kết gắn bó của nhân viên
Các quan niệm về sự gắn bó của nhân viên hay sự gắn bó với tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới.
Theo quan điểm của Lincoln và Kalleberg (1996), sự gắn bó của tổ chức chính là
“sự sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”. Với O’Reilly và Chatman (1986) thì “Gắn bó với tổ chức được định nghĩa như trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức
Trường Đại học Kinh tế Huế
và Allen (1990) đã chỉ ra rằng “Cam kết gắn bó với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức.”
Ngoài những cách tiếp cận trên, Guest (1995) còn chỉ ra rằng “sự gắn bó của nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực và là đặc điểm mấu chốt giúp phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự truyền thống”.
Legge (1995) cũng khẳng định “sự gắn bó của nhân viên hoàn toàn khác biệt với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân sự truyền thống.
Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự phản ứng, hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong công việc. Ngược lại, sự gắn bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn nhau.”
Mowday và Steers (1982) định nghĩa “gắn bó tổ chức là một niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy, nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức”.
Nghiên cứu của Bhatnagar (2007) đã cho thấy, cam kết gắn bó ảnh hưởng mật thiết đến các kết quả của tổ chức, các nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức.
Đề tài sử dụng định nghĩa của Mowday và Steers để phân tích và làm rõ tầm ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Saigon Morin Huế, xem xét những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên. Như vậy, sự cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện sự gắn kết của một cá nhân với một tổ chức hay nghề nghiệp, cá nhân sẵn sàng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu và tương lai của tổ chức đó.
1.1.2.2. Các thành phần đo lường cam kết gắn bó với tổ chức
Trong nghiên cứu của Allen và Meyer (1990) đã đưa ra thang đo cam kết với tổ chức bao gồm: Cam kết tình cảm; Cam kết tiếp tục; Cam kết quy chuẩn.
Cam kết tình cảm
Trường Đại học Kinh tế Huế
Cam kết tình cảm hay còn gọi là lòng trung thành, sự yêu thích với công việc. Cảm kết tình cảm là kết quả giữa tình cảm của nhân viên và giá trị mà tổ chức đó mang lại cho họ. Theo Allen và Meyer (1990) các yếu tố tác động đến cam kết tình cảm bao gồm:
Thách thức trong công việc; Vai trò rõ ràng; Sự cởi mở, nhiệt tình của cấp trên với những ý kiến mới; Sự khác biệt trong mục tiêu; Cam kết với đồng nghiệp; Đạo đức và công lý;
Tầm quan trọng của cá nhân; Thông tin phản hồi và sự tham gia. Nghiên cứu chỉ ra được rằng, cam kết tình cảm ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến nhân viên, nhân viên sẵn sàng nỗ lực cho mục tiêu của tổ chức và họ cam kết gắn bó với tổ chức vì họ muốn thế.
Cam kết tiếp tục
Đây là loại cam kết dựa trên lợi ích kinh tế của nhân viên. Cam kết này ràng buộc bởi những chi phí liên quan mà nhân viên phải hoàn trả khi rời bỏ tổ chức. Nhân viên cam kết duy trì với tổ chức vì điều này là bắt buộc. Nhân viên thực hiện cam kết liên tục có thể do các yếu tố như khả năng có việc làm thấp, vấn đề sức khỏe và gia đình, sắp nghỉ hưu, tổn thất vật chất. Các yếu tố có hiệu lực đối với cam kết liên tục được Allen và Meyer nghiên cứu như sau: Chuyển giao năng lực; Đào tạo; Tự đầu tư; Trách nhiệm hưu trí; Chi phí cơ hội.
Cam kết quy chuẩn
Cam kết quy chuẩn là mong muốn của người lao động ở lại tổ chức do họ cảm thấy đó là nghĩa vụ của họ. Những người lao động có cam quy chuẩn cao sẽ ở lại tổ chức bởi vì họ nghĩ đó là điều nên làm. Nói cách khác, cam kết quy chuẩn là kết quả từ cảm giác của nhân viên rằng họ nợ tổ chức. Chính sách đào tạo hay các mối quan hệ tốt được thiết lập trong tổ chức khiến nhân viên cảm thấy rằng việc ở lại tổ chức là “đúng” hay “có đạo đức”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2. Tổng quan về các công trình nghiên cứu liên quan 1.2.1. Các nghiên cứu nước ngoài
Trong nghiên cứu “Organizational culture and teams”(1997), Recardo và Jolly đã xác định 8 khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, gồm có: Giao tiếp; Đào tạo và phát triển;
Phần thưởng và sự công nhận; Ra quyết định; Chấp nhận rủi ro; Định hướng kế hoạch;
Làm việc nhóm; Chính sách quản trị. Mô hình này cho đến nay vẫn được xem là mô hình văn hóa doanh nghiệp tiêu biểu và được nhiều học giả sử dụng trong nghiên cứu của mình.
Ooi K.B và Veeri A (2006) với nghiên cứu “The influence of corporate culture on organizational commitment: Case study of Semiconductor organizations in Malaysia” đã tiến hành khảo sát ảnh hưởng của bốn khía cạnh văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: Làm việc theo nhóm; Thông tin liên lạc; Khen thưởng và công nhận; Đào tạo và phát triển. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích hồi quy phân cấp để kiểm tra các giả thuyết nghiên cứu. Nghiên cứu được thực hiện với 377 nhân viên thuộc công ty. Kết quả đã chỉ ra rằng, cả bốn yếu tố trên đều ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
Năm 2012, hai tác giả Ezekiel và Darius tiến hành nghiên cứu đề tài “The Influence of Corporate Cultureon Employee Commitment to the Organization”. Nghiên cứu được thực hiện tại Nigeria- nơi mà trước đây vẫn còn khá ít những nghiên cứu về sự cam kết của người lao động với tổ chức. Các tác giả đã áp dụng mô hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Denison gồm 4 yếu tố: Sự tham gia; Tính nhất quán; Khả năng thích ứng; Nhiệm vụ. Kết quả nghiên cứu cho thấy Sự tham gia, Khả năng thích ứng tồn tại một mối quan hệ có ý nghĩa và tích cực với cam kết gắn bó, trong khi đó Tính nhất quán và Nhiệm vụ không có mối liên quan với sự cam kết. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng cho thấy sự ảnh hưởng của đặc điểm nhân khẩu học.
1.2.2. Các nghiên cứu trong nước
Theo luận văn thạc sỹ của Đỗ Thụy Lan Hương (2008), đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên làm việc tại các doanh
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh” đã dựa trên mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly, nghiên cứu chỉ ra rằng, các khía cạnh Giao tiếp trong tổ chức, Đào tạo và phát triển, Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến, Định hướng về kế hoạch tương lai và Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị ảnh hưởng tích cực lên yếu tố cam kết gắn bó của nhân viên, các yếu tố này càng tăng cao thì mức độ cam kết cũng tăng theo. Bên cạnh đó, các yếu tố Phần thưởng và sự công nhận, Hiệu quả trong việc ra quyết định và Làm việc nhóm chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng lên mức độ cam kết gắn bó với bộ dữ liệu mẫu hiện tại.
Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) nghiên cứu “Nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao động có trình độ từ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ”đã sử dụng mô hình Binary Logistic để xác định sự gắn bó của người lao động. Các yếu tố để đo lường tác động đến sự gắn bó của nhân viên bao gồm: Đặc điểm công việc; Sự tuyển dụng nhân sự; Môi trường làm việc; Lương, phúc lợi và thăng tiến; Huấn luyện, đào tạo; Thăng tiến; Phong cách lãnh đạo và Các yếu tố kích thích khác. Nghiên cứu chỉ ra rằng, các nhóm yếu tố: Lương, phúc lợi và thăng tiến; Môi trường làm việc; Đặc điểm công việc và Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến quyết định gắn bó của người lao động có trình độ đại học trở lên trong các doanh nghiệp ở thành phố Cần Thơ.
1.3. Mô hình nghiên cứu
1.3.1. Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Trong quá trình xây dựng và phát triển doanh nghiệp, yếu tố văn hóa đã trở thành một thành tố cơ bản và là chìa khóa cho sự thành công của doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên những nét riêng, sức hấp dẫn và sự thu hút cho doanh nghiệp.
Theo Thompson và Luthans (1990), văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ làm gia tăng sự cam kết và hợp tác của đội ngũ nhân viên, kết quả là hiệu quả hoạt động của tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
được nâng cao, sự nhất trí quan tâm cao đến định hướng chiến lược, năng suất lao động tăng, việc ra quyết định tốt hơn, sự cam kết gắn bó cao ở mọi cấp nhân viên.
Một số mô hình nghiên cứu:
Nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997) đo lường tám yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp, cụ thể:
(1) Giao tiếp trong tổ chức
Số lượng và các hình thức giao tiếp, những thông tin gì được giao tiếp và sử dụng phương tiện gì, có phải là hệ thống giao tiếp mở, hoạt động truyền thông trong tổ chức, thông tin được trao đổi hai chiều trong tổ chức bằng cách nào, nhân viên nhận được thông tin, chỉ thị từ cấp trên như thế nào khi thực hiện công việc.
(2) Đào tạo và Phát triển
Cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép đào tạo các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
(3) Phần thưởng và Sự công nhận
Các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thường được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.
(4) Hiệu quả trong việc ra quyết định
Ra quyết định liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào, các mâu thuẫn được giải quyết ra sao, các quyết định nhanh hay chậm, tổ chức có mang tính đẳng cấp cao và việc ra quyết định là trung lập hay phân quyền.
(5) Chấp nhận rủi ro
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và khen thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
(6) Định hướng về kế hoạch tương lai
Hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai. Các tầm nhìn chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên. Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược và các mục tiêu khác của tổ chức.
(7) Làm việc nhóm
Tầm quan trọng, hình thức, sự hiệu quả của làm việc theo nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm: Tầm quan trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau, và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
(8) Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị
Sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi (chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, chính sách về tiền lương và thưởng,...), ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp môi trường làm việc an toàn.
Nghiên cứu của David H Maister (2005) đưa ra 9 khía cạnh đo lường văn hóa bao gồm:
(1) Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng:
Nhân viên và lãnh đạo trong doanh nghiệp hành xử như thế nào với khách hàng, doanh nghiệp có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng.
(2) Đào tạo và phát triển:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong doanh nghiệp, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển.
(3) Huấn luyện:
Lãnh đạo hoặc quản lý doanh nghiệp là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc, thực hiện chức năng của nhân viên.
(4) Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng:
Tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong doanh nghiệp, sự tôn trọng, trung thành.
(5) Những tiêu chuẩn cao:
Chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp.
(6) Mục tiêu dài hạn:
Sự cân đối giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, sự đầu tư cho mục tiêu dài hạn, sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.
(7) Sự trao quyền:
Nhân viên nhận được khuyến khích đóng góp ý kiến, tự do đưa quyết định phù hợp với công việc của mình, bày tỏ quan điểm.
(8) Đãi ngộ công bằng:
Mức tiền thưởng cho nhân viên có công bằng hay không.
(9) Thỏa mãn nhân viên:
Nhân viên hài lòng với công việc, vị trí trong doanh nghiệp, sự tự hào của nhân viên về đóng góp cho doanh nghiệp, các công việc nhàm chán hay kích thích.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 2. Khung lý thuyết thang đo các khía cạnh văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức
STT Tên biến Nguồn
1 Giao tiếp trong tổ chức Recardo và Jolly (1997)
2 Đào tạo và phát triển Recardo và Jolly (1997)
3 Phần thưởng và sự công nhận Recardo và Jolly (1997)
4 Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Recardo và Jolly (1997)
5 Làm việc nhóm Recardo và Jolly (1997)
6 Định hướng về kế hoạch tương lai Recardo và Jolly (1997) 7 Hiệu quả trong việc ra quyết định Recardo và Jolly (1997) 8 Chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến Recardo và Jolly (1997) Sau khi tham khảo cùng với việc thu thập ý kiến của nhân viên tại Khách sạn Saigon Morin Huế về tôi nhận thấy hai yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” và
“Chấp nhận rủi ro trong sáng tạo cải tiến” là không phù hợp với tình hình hoạt động của khách sạn và đồng thời hai yếu tố cũng không nhận được sự đánh giá cao nên tôi quyết định loại hai biến này khỏi mô hình nghiên cưú. Sau khi tiến hành hiệu chỉnh, mô hình nghiên cứu mà tôi sử dụng sẽ bao gồm sáu yếu tố trong văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến cam kết gắn bó của nhân viên: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Phần thưởng và sự công nhận; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị; Làm việc nhóm; Định hướng về kế hoạch tương lai.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trường Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGON
MORIN HUẾ 2.1. Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế
Tên khách sạn: Saigon Morin Hotel Xếp hạng: 4 sao
Địa chỉ: 30 Lê Lợi, phường Phú Nhuận, thành phố Huế, Thừa Thiên Huế Số điện thoại: +84 234 3823 526
Fax: +84 234 3825 155
Email: info@morinhotels.com.vn
Hình 1. Khách sạn Saigon Morin Huế
(Nguồn: http://www.morinhotels.com.vn) Khách sạn Saigon Morin Huế tọa lạc tại một vị trí tuyệt vời nhất của Cố Đô Huế,
Trường Đại học Kinh tế Huế
Định, bên cạnh Cầu Trường Tiền và dòng Hương giang thơ mộng. Khách sạn nổi tiếng với phong cách kiến trúc Pháp, những tiện nghi sang trọng và các dịch vụ cao cấp. Được xây dựng từ năm 1901, Khách sạn Saigon Morin không chỉ được biết đến là khách sạn đầu tiên của Miền Trung mà còn là biểu tượng lịch sử của du lịch Huế và du lịch Việt Nam.
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Khách sạn Saigon Morin Huế ra đời năm 1901 do một sĩ quan người Pháp tên là Bogarde xây dựng. Năm 1904 cơn bão Mậu Thìn đã gây thiệt hại nặng nề cho khách sạn nói riêng và Cố Đô Huế nói chung. Một nhà buôn Pháp Alphonese Guérin đã mua lại, cho sửa chữa và đưa vào hoạt động từ năm 1905 với một cái tên mới “Le Grand Hotel de Hue”. Năm 1907, ông Guérin nhượng khách sạn này cho anh em gia đình Morin vừa từ thành phố Hải Phòng vào làm nghiệp chủ. Từ đó, cái tên Khách sạn Morin có mặt trong đời sống kinh tế, văn hóa xã hội, du lịch của Huế suốt hơn 1 thế kỷ qua.
Năm 1907 – 1953, ngoài việc phục vụ du khách, khách sạn còn có vai trò là “Nhà khách” của Chính phủ Nam Triều và chính phủ Bảo hộ, cơ quan du lịch Trung Kỳ. Năm 1929 là thời kỳ thịnh vượng nhất của khách sạn kể từ khi ra đời, khách sạn có nhiều gian phố cho thuê, 70 phòng ngủ, nhà hàng 120 chỗ ngồi, rạp chiếu bóng, xưởng may,… Sau ngày Nhật đảo chính Pháp (1945), toàn bộ Pháp kiều ở Huế đều bị giam lỏng ở Tòa khâm sứ và Khách sạn Morin. Cũng từ đó, Khách sạn Morin trở thành nơi trú ẩn của người Pháp tại Huế.
Năm 1954, người Pháp rút quân về nước theo hiệp định Genève, hãng buôn Morin ủy quyền lại cho ông Nguyễn Văn Yến được tự do kinh doanh, tuy nhiên kinh doanh chưa được bao lâu thì vào năm 1957, Ngô Đình Cẩn tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và giao cho chính phủ Saigon thuê làm Trường Đại học Huế. Năm 1990 khu Morin được trả về làm khách sạn quốc tế đúng với giá trị đích thực của nó. Để có thể phát huy được vị trí ưu việt của khách sạn, vào giữa năm 1994, Công ty liên doanh Saigon Tourist – Morin Huế ra đời
Trường Đại học Kinh tế Huế
thành phố Hồ Chí Minh nay là Tổng Công ty Du lịch Saigon). Sau thời gian nâng cấp và cải tạo, “Khách sạn Saigon Morin Huế” đi vào hoạt động trở lại với tiêu chuẩn 3 sao.
Năm 2000, UBND Tỉnh ban hành quyết định chuyển đổi đối tác liên doanh Saigon Tourist – Morin sang Công ty Du lịch Hương Giang. Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 4 sao vào năm 2001.
Năm 2003 – 2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3 nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng. Tháng 10/2004, Công ty liên doanh Saigon Tourist Morin Huế đổi tên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế. Cuối năm 2007 đầu 2008, khách sạn tiếp tục tiến hành cải tạo nâng tổng số phòng ngủ lên 184 phòng. Tính đến nay, khách sạn đang hoạt động với 180 phòng ngủ, 4 nhà hàng chính và 1 khu vui chơi giải trí. Kể từ ngày trở lại hoạt động, khách sạn đã vinh dự đón tiếp nhiều đoàn khách cao cấp trong nước và quốc tế đến viếng thăm và làm việc tại Huế.
2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động
Dịch vụ lưu trú
Bảng 3. Cơ cấu phòng tại Khách sạn Saigon Morin Huế
Loại phòng Số lượng phòng Loại giường Diện tích (m2)
Executive 05 King 120
Morin Suite 06 King 100
Colonial Suite 07 King 60
Premium River Deluxe 63 Twin & Double 50
Premium City Deluxe 57 Twin & Double 50
Colonial Deluxe 42 Twin & Double 45
(Nguồn: Phòng Kinh doanh tiếp thị - Khách sạn Saigon Morin Huế)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khách sạn Saigon Morin có tổng cộng 180 phòng, được chia làm 6 loại với những mức giá khác nhau phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của từng đối tượng khách hàng. Các phòng của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn 4 sao với đầy đủ tiện nghi và lối thiết kế sang trọng.
Dịch vụ ăn uống
Bảng 4. Cơ cấu nhà hàng tại Khách sạn Saigon Morin Huế
Tên nhà hàng Quy mô (khách)
Banquet – Jules Ferry 450 – 500
Le Rendezn – vous 400 – 450
Le Royal 40
Panorama Bar 120 – 150
Lobby Bar & Pool Bar 20 – 30
(Nguồn: Phòng Kinh doanh tiếp thị - Khách sạn Saigon Morin Huế) Khách sạn có hệ thống nhà hàng khá rộng, không gian thoáng đãng, chuyên đáp ứng nhu cầu ăn uống của khách lưu trú và khách đến ăn tại khách sạn.
Banquet – Jules Ferry: Đây là nhà hàng chính của khách sạn, chuyên phục vụ các món Âu – Á. Phòng ăn nằm ở tầng trệt, được thiết kế với phong cách kiến trúc Pháp sang trọng và ấm cúng, hệ thống cửa kính lớn tạo không gian mở, giúp khách quan sát được bên ngoài.
Le Rendezn – vous: Chuyên phục vụ buffet và BBQ với không gian sân vườn thoáng mát và lãng mạng. Nơi đây được nhiều khách hàng đánh giá là một trong những nhà hàng sân vườn tuyệt vời thế giới. Nhà phê bình ẩm thực Stephen Downes người Australia có viết “…Ăn sáng ở Morin, ăn trưa ở Pháp, ăn tối ở Luân Đôn… Trước khi bạn đối diện với Thiên Đường hãy ăn sáng ở sân vườn Morin.”
Trường Đại học Kinh tế Huế
Le Royal: Với lối kiến trúc tráng lệ của một Cung đình Huế thu nhỏ, khách hàng đến với nhà hàng sẽ được thưởng thức những món ăn cung đình hay các món ăn ba miền đặc sắc, kết hợp với chương trình ca múa nhạc truyền thống mang đậm nét văn hóa Việt Nam.
Panorama Bar: Nằm ở vị trí cao nhất của khách sạn, tại đây, du khách có thể chiêm ngưỡng vẻ đẹp của Huế từ trên cao và thưởng thức các loại bia, rượu, cocktail. Bên cạnh đó Panorama sẽ mang đến cho du khách cảm giác ấm áp với những giai điệu du dương của tiếng đàn violin.
Lobby Bar & Pool Bar: phục vụ thức uống và đồ ăn nhẹ.
Dịch vụ phòng họp, tiệc
Bảng 5. Quy mô các phòng họp của Khách sạn Saigon Morin Huế
Tên phòng họp
Kích thước (m x m)
Bàn ghế sắp kiểu lớp học
(khách)
Bàn ghế sắp kiểu rạp hát
(khách)
Bàn ghế sắp kiểu chữ U
(khách)
Le Cinéma A 16 x 12 80 100 50
Le Cinéma B 9 x 12 40 60 30
Le Cinéma
A&B 25 x 12 180 250 150
Le Royal 15 x 6 34 40 25
Banquet 21 x 12 60 80 40
Le Panorama 16 x 10 50 70 40
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phòng họp được thiết kế thanh lịch với đầy đủ các thiết bị nghe nhìn, ánh sáng đáp ứng mọi yêu cầu cho hội nghị, cuộc họp và các bữa tiệc. Dịch vụ tổ chức các loại hình tiệc, hội nghị mang tính chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên năng động và chu đáo.
Dịch vụ bổ sung
Dịch vụ bổ sung là một trong những hoạt động được khách sạn chú trọng, gồm có:
các dịch vụ phục vụ tại phòng, quầy lưu niệm, dịch vụ điện thoại, internet,… Ngoài ra còn có các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, vui chơi giải trí như: hồ bơi, bi-a, massage, xông hơi, salon, phòng gym,…
2.1.3. Bộ máy quản lý Khách sạn Saigon Morin Huế 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Trường Đại học Kinh tế Huế
GIÁM ĐỐC
Bộ phận ẩm thực
Nhà hàng Le Jules
Ferry Le Redez-
Vous Le Panorama
Le Cinema Le Royal
Lobby bar
Bếp Kho Vệ sinh bếp Bếp
Á Bếp
Âu
Bếp bánh
Phòng Kế toán
KT trưởng KT doanh
thu KT kho KT thanh toán
KT công nợ
Thủ quỹ KT TSCĐ-
CCDC Thu ngân
Thủ kho
Vi tính
Phòng Kinh doanh tiếp thị
Lữ hành
Online Ký kết, hội nghị
Tiệc Quảng
cáo Vui chơi,
giải trí
