Các thành viên nhóm có khả năng, kinh nghiệm làm việc khác nhau. Họ còn khác nhau về tuổi tác, về tính cách, về tâm sinh lý. Họ cũng khác nhau về thu nhập và mong muốn lợi ích khi làm việc nhóm, … Vì thế giữa họ xảy ra các mâu thuẫn là chuyện bình thường trong nhóm. Nếu xét về mặt ảnh hưởng tới nhóm thì ta có thể chia các mâu thuẫn này thành ba loại.
1. Loại mâu thuẫn không ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của nhóm.
Loại này thường bao gồm những mâu thuẫn nhỏ, liên quan đến tính cách, lối sống, thói quen của các thành viên nhóm. Nó cũng có thể là các mâu thuẫn liên quan đến quan điểm, cách thức giải quyết công việc. Người ta có thể bực mình, công kích nhau, … nhưng thường được các bên bỏ qua dễ dàng khi được các thành viên khác can gián, khuyên nhủ, và không ảnh hưởng đến nhóm và hoạt động của nó.
2. Loại mâu thuẫn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động nhóm, nhưng không đe dọa đến sự tồn tại của nhóm.
Loại này bao hàm trước hết những mâu thuẫn như loại thứ nhất, nhưng cấp độ cao hơn, căng thẳng hơn. Loại này còn có thể bao hàm những sự tị nạnh nhau về công việc, về nguồn lực được phân chia, về lợi ích. Loại mâu thuẫn này thường ảnh hưởng xấu đến hoạt động nhóm, vì chúng làm cho các thành viên nhóm ít giao tiếp với nhau; ít, thậm chí không bàn bạc với nhau khi làm việc; đặc biệt, chúng còn làm cho các thành viên nhóm không sẵn sàng giúp đỡ nhau.
Trường Đại học Kinh tế Huế
33
3. Loại thứ ba bao gồm các mâu thuẫn đã nêu, nhưng ở cấp độ rất nghiêm trọng, đến mức các thành viên không thể làm việc với nhau, dẫn đến việc nhóm tan rã, hoặc bị giải thể.
Khi thấy có mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm thì trước hết cần tìm hiểu xem mâu thuẫn đó thuộc loại nào trong ba loại đã nêu. Nếu mâu thuẫn đó thuộc loại thứ nhất thì có thể cho qua đi, vì sự tồn tại của nó không ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động nhóm; mà thậm chí còn làm tăng thêm tính năng động, sự đa dạng, tính cạnh tranh trong nhóm. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhóm làm việc tốt nhất nếu bên trong nó có những mâu thuẫn, nhưng ở mức độ vừa phải, nhóm làm việc kém khi trong nó không có mâu thuẫn, hoặc mâu thuẫn quá lớn15. Các mâu thuẫn thuộc hai loại còn lại cần phải được giải quyết.
Để giải quyết mâu thuẫn, trước hết cần tìm hiểu kỹ lưỡng về mâu thuẫn. Phải tìm hiểu xem người ta đang bất đồng về cái gì, những hành động nào gây nên bất hòa. Cố gắng không làm trầm trọng thêm mâu thuẫn, và chính xác hơn là giảm thiểu các yếu tố mâu thuẫn (rủi củi dưới đáy nồi) bằng cách mô tả mâu thuẫn như là một vấn đề của nhóm, giải quyết nó là làm lợi cho cả nhóm. Chỉ nêu lại những lời nói, hành động của các bên, không suy diễn ra ý đồ, căn nguyên những câu nói hay hành động đó. Cố gắng tìm hiểu kỹ lưỡng xem nguyên nhân của mâu thuẫn là gì. Sau đó xem xét lại quy trình hoạt động của nhóm, sự phân công trong nhóm xem có cần phải thay đổi để triệt tiêu mâu thuẫn này và những mâu thuẫn khác tương tự trong tương lai hay không.
Nếu mâu thuẫn có nguyên nhân là sự phân chia lợi ích trong nhóm thì cần giải thích rõ ràng cho mọi thành viên trong nhóm rõ về sự phân chia đó. Hiển nhiên là nếu nhận thấy sự phân chia đó là thiếu công bằng thì cần điều chỉnh lại. Cũng vậy, nếu thấy nguyên nhân là sự tị nạnh nhau trong việc được phân công công việc thì nếu như sự phân công đó thực sự hợp lý thì giải thích rõ ràng cho các bên mâu thuẫn nghe. Còn nếu sự phân chia đó có phần mất công bằng thì nó cần được điều chỉnh. Đồng thời những lời xin lỗi của những người chịu trách nhiệm phân chia công việc cũng phải được đưa ra công khai. Tiếp theo là giải thích rõ cho các bên mâu thuẫn mục đích và nhiệm vụ hiện thời của nhóm, vạch cho họ thấy mâu thuẫn giữa họ sẽ ảnh hưởng xấu như thế nào đến việc thực hiện nhiệm vụ đó, và vì thế ảnh hưởng đến chuyện đạt mục đích như thế nào.
15 Xem Hành vi tổ chức/Nguyễn Hữu Lam. H.: NXB Thống Kê, 2007, tr. 210-211
Trường Đại học Kinh tế Huế
34
Một trong những nguyên nhân mâu thuẫn giữa các thành viên trong nhóm là sự thiếu tôn trọng lẫn nhau. Như đã nói, mỗi người có những mặt mạnh, mặt yếu của riêng mình.
Những mặt mạnh chỉ có thể biểu hiện trong một số trường hợp mà thôi. Khi một số thành viên nhóm thấy một, hoặc một số thành viên khác chưa thể hiện được mặt mạnh của họ – có thể do chưa có cơ hội – thì có thể có những lời nói, việc làm thiếu tôn trọng. Đây là điều rất nên tránh.
Chương trình “Chìa khóa thành công” được phát trên sóng VTV1 của Đài Truyền hình Việt Nam lúc 21h15’ tối thứ Tư hàng tuần đưa ra một tình huống như sau:
“Đây là tình huống của một trưởng nhóm bán hàng. Trong nhóm của anh ta có hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh với nhau để chạy đua về doanh số. Điều này rất ảnh hưởng đến cả nhóm. Anh ta phải làm thế nào?”16
Cách giải quyết của Lê Văn Tú – Chuyên viên Vụ tổng hợp Kinh tế, Bộ Ngoại giao đến từ Hà Nội - một người tham gia chương trình - được các chuyên gia đánh giá cao:
“Trước tiên, bạn sẽ ngay lập tức gọi anh Tâm (người có hành động cạnh tranh không lành mạnh) vào trong phòng làm việc gặp riêng để hỏi rõ xem lý do vì sao anh Tâm lại có những hành động như thế. Sau đó, ngay lập tức bạn sẽ tổ chức một cuộc họp khẩn cấp ngay trong ngày hôm đó với tất cả các thành viên. Trong cuộc họp đó, bạn sẽ trình bày rõ thực trạng kinh doanh của cả nhóm trong tháng này đang rất thấp và có nguy cơ không thể hoàn thành chỉ tiêu vào cuối tháng. Đồng thời với việc phê bình và khiển trách toàn nhóm, với tư cách là trưởng nhóm, bạn cũng tự nhận khuyết điểm của mình đã không hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Sau khi phê bình, khiển trách nhóm và tự kiểm điểm bản thân, bạn sẽ đưa ra một số nguyên tắc nhất định để chấn chỉnh lại kỷ luật của nhóm. Thứ nhất là về xử lý tính chất chuyên môn, bạn sẽ ngay lập tức phân chia lại thị trường vì việc đó sẽ tránh cho các nhân viên bán hàng của mình giẫm chân lên nhau. Thứ hai: đối với khách hàng là nguyên nhân dẫn đến hai nhân viên của bạn đang tranh giành nhau thì khi đó bạn sẽ chuyển đơn hàng đó cho một nhân viên khác trong nhóm. Tiếp đó bạn sẽ khiển trách trước toàn nhóm cả hai nhân viên này, đồng thời yêu cầu cả hai nhân viên đó phải nỗ lực làm việc để cùng nhóm kịp hoàn thành chỉ tiêu ban đầu đã đặt ra.
16 http://www.ketnoisunghiep.vn/ky nang lam viec nhom/5977 xu ly mau thuan trong nhom.html
Trường Đại học Kinh tế Huế
35
Trả lời câu hỏi của giám khảo Shekhar Mundlay: “Bạn sẽ cư xử như thế nào với người khách hàng mà hai thành viên trong nhóm đang tranh chấp?”, bạn Văn Tú cho rằng:
Với trách nhiệm là một trưởng nhóm thì trong lần gặp đầu tiên khi dẫn nhân viên mới đến làm việc với vị khách hàng đó thì bạn sẽ phải đi cùng và bạn sẽ xin lỗi khách hàng rằng việc mất đoàn kết nội bộ trong nhóm đã ảnh hưởng đến việc đàm phán cũng như ký kết hợp đồng của nhóm. Sau đó giới thiệu nhân viên mà bạn đề cử sẽ thay thế cho hai bạn kia và để lại địa chỉ của mình để trong trường hợp nào đó thì khách hàng đó có thể liên lạc ngay được với bạn.”17
Cần phải xây dựng văn hoá nhóm sao cho mọi người đều thân thiện và tôn trọng nhau.
2.3.2. Mâu thuẫn giữa chuẩn mực và sự sáng tạo
Để cho công việc tiến triển tốt, và để các thành viên của nhóm phối hợp với nhau, hỗ trợ nhau hiệu quả, mọi thành viên trong nhóm đều phải tôn trọng các chuẩn mực của nhóm.
Các chuẩn mực, vì thế, có một vai trò rất quan trọng trong hoạt động của nhóm.
Một trường hợp hay xảy ra là sáng kiến nào đó, cách làm nào đó của một thành viên trong nhóm mâu thuẫn với các chuẩn mực của nhóm. Cách giải quyết cho trường hợp này là người có sáng kiến chưa vội làm theo sáng kiến đó, mà đưa ra cho cả nhóm biết, bàn luận về nó và đi đến sự đồng thuận có làm theo sáng kiến đó hay không. Các thành viên nhóm khác cũng không nên vội bác bỏ sáng kiến đã nêu, mà phải xem xét kỹ lưỡng cả sáng kiến, cả các chuẩn mực của nhóm.
Chuẩn mực có tính tĩnh, không thay đổi, trong khi đó hoạt động của nhóm thay đổi theo thời gian, vì thế các chuẩn mực, cho dù trước đó rất phù hợp với nhóm, đã nhiều khi trở nên cứng nhắc, lỗi thời, và cản trở sự sáng tạo của các thành viên nhóm. Khi xem xét vấn đề như vậy nhóm có thể nhận ra được những chuẩn mực nào đã trở nên lỗi thời, cản trở sự sáng tạo, và vì thế cần thay bằng những chuẩn mực mới.
Một trường hợp khác là khi sáng kiến nào đó mâu thuẫn với chuẩn mực, nhưng việc xem xét kỹ lưỡng cho thấy rằng các chuẩn mực đã có vẫn hợp lý, đáp ứng được các yêu cầu
17 http://www.ketnoisunghiep.vn/ky nang lam viec nhom/5977 xu ly mau thuan trong nhom.html
Trường Đại học Kinh tế Huế
36
chung của công việc, còn trường hợp sáng kiến kia chỉ là ngoại lệ, thì khi đó vẫn nên giữ nguyên chuẩn mực, nhưng cho phép sáng kiến đã nói được ứng dụng.
2.3.3. Thiếu tin cậy lẫn nhau
Nghi ngờ, đề phòng các thành viên khác, ít chịu chia sẻ công việc, ít khi nhờ người khác giúp đỡ, ... là những biểu hiện của người không tin cậy vào khả năng hoặc tính cách các thành viên khác. Cách khắc phục khó khăn này là nhóm cần chia sẻ thông tin nhiều hơn, tổ chức các hoạt động chung bên ngoài công việc để tăng thêm cơ hội hiểu biết lẫn nhau cho các thành viên. Điều này cần tham khảo kỹ trong mục 2.4.
2.3.4. Thiếu tinh thần trách nhiệm
Tinh thần trách nhiệm là yếu tố mà các sinh viên khoa Kinh tế ĐHQG TP.HCM đề cao nhất trong các yếu tố quyết định hiệu quả làm việc nhóm18. Thiếu tinh thần trách nhiệm có biểu hiện rất đa dạng. Các thành viên có thể không quan tâm đến kết quả làm việc của nhóm, có thể trễ hạn, lẩn tránh trách nhiệm, đùn đẩy công việc, … Với rất nhiều nhóm sinh viên, sự thiếu tinh thần trách nhiệm đã dẫn đến kết quả là sản phẩm của họ đơn thuần là sự sao chép từ các sách vở, không hề có giá trị khoa học nào. Khó khăn này được giải quyết bằng cách làm cho mọi người hiểu rõ mục đích của nhóm, phân công công việc rõ ràng, cụ thể. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các thành viên một cách thường xuyên và chính xác. Gắn công việc, trách nhiệm với lợi ích.
2.3.5. Sợ xung đột
Các thành viên nhóm không dám nhắc nhở, góp ý với nhau, e ngại trong việc nêu lên và phân tích khuyết điểm của nhau, … Điều này ảnh hưởng đến sự phối hợp nhóm. Cách giải quyết là tăng cường sự hiểu biết nhau trong nhóm, nâng cao ý thức trách nhiệm của các thành viên nhóm, giải thích cho các thành viên hiểu rõ sự cần thiết của việc góp ý kiến, phê bình lẫn nhau.