Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của các bộ phận trong khách sạn. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng sẽ giảm bớt được thời gian chi phí đào tạo, là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về các mặt nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển dụng lao động rất có ý nghĩa đối với hoạt động QTNNL của khách sạn Nam Cường Hải Dương.

Như trên đã trình bày, công tác tuyển dụng lao động ở khách sạn Nam Cường Hải Dương cho đến nay vẫn còn nhiều tồn tại. Công tác tuyển dụng lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mực. Trước hết, khách sạn cần phải có một quy chế tuyển dụng cụ thể, phải xác định được các nguồn tuyển dụng chính xác tránh lãng phí thời gian mà không đạt được hiệu quả.

Đối với nguồn tuyển dụng: Trước đây khách sạn có sử dụng cả hai nguồn cung là nguồn cung bên trong và nguồn cung bên ngoài. Nguồn cung bên trong được sử dụng là tương đối hợp lý, song nguồn cung bên ngoài chưa xác định được đầy đủ. Nguồn cung bên ngoài khách sạn chủ yếu hướng tới là một số trường đào tạo về du lịch. Thực chất các trường này có cung cấp cho khách sạn một lượng lớn lao động có trình độ nghề, trung cấp và cao đẳng. Tuy nhiên, hiện nay một lượng

lao động lớn đang làm việc tại các cơ sở lưu trú trên địa bàn thành phố Hải Dương thường không muốn gắn bó với các doanh nghiệp đó, bởi họ không tìm thấy một môi trường làm việc chuyên nghiệp, mặt khác thu nhập cũng không cao. Vì vậy khách sạn cần tiếp cận các đối tượng lao động này, bằng các hình thức quảng cáo, tuyên truyền lôi kéo họ đến với khách sạn. Nếu tuyển dụng được những nhân viên đó khách sạn sẽ có được một đội ngũ lao động có kinh nghiệm, mặt khác không phải mất nhiều thời gian và chi phí cho công tác đào tạo.

Trong quá trình tuyển dụng cho các bộ phận, ở mỗi vị trí khác nhau khách sạn nên xem xét áp dụng những hình thức tuyển dụng khác nhau nhưng vẫn đảm bảo sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Khách sạn Nam Cường Hải Dương là một khách sạn nằm ở thành phố thuộc đô thị loại 2, vì vậy trong phong cách làm việc vẫn mang tính thuần nông, nhân viên trong khách sạn trong quá trình tuyển dụng vẫn có nhiều sự ưu ái nếu là người thân quen của nhân viên trong khách sạn. Vì thế chất lượng tuyển dụng chưa được cao. Để công tác tuyển dụng thực sự mang lại hiệu quả tùy vào mục đích vị trí tuyển dụng khách sạn có thể đưa ra các cách thức tuyển dụng khác nhau tuy nhiên cần tuyển dụng làm nhiều lần với nhiều phương pháp tuyển dụng như: phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra nghiệp vụ...Tuy bằng cách này việc tuyển dụng có mất nhiều thời gian và tốn kém, song nếu khách sạn làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này, chất lượng phục vụ cũng được nâng cao.

Phải kể thêm một số thực tế nữa là hiện nay có rất nhiều khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nước ngoài hoặc kể cả liên doanh của Việt Nam với nước ngoài đã bắt đầu quan tâm đến nguồn nhân lực tận “gốc” của nó. Nhiều khách sạn đã nghĩ đến việc đầu tư vào các cơ sở đào tạo lao động, nhận những học viên xuất sắc từ các cơ sở đào tạo này trước cả khi họ tốt nghiệp. Nhờ vậy sau khoá học khách sạn đã gặt hái được thành quả của mình, họ đã có trong tay những nhân viên giỏi mà không hề phải chi phí cho việc tuyển dụng.

Đây cũng là một phương pháp để nâng cao chất lượng lao động mà khách sạn nên cân nhắc, thực hiện.

Trong những biện pháp trên tùy vào từng thời điểm khách sạn có thể lựa chọn một hoặc tất cả để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng.

Nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực

Để sản phẩm đưa ra thị trường là những sản phẩm dịch vụ tốt nhất mà khách sạn mình có thì vấn đề then chốt của quản lý nhân lực là đào tạo nguồn nhân lực.

Con người là trung tâm của sự phát triển, nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của khách sạn. Nhiệm vụ của các nhà quản lý nguồn nhân lực là phải xây dựng được một đội ngũ làm việc có trình độ, đoàn kết phấn đấu cho một mục đích chung của khách sạn.

Mặc dù tất cả các nhân viên trước khi vào làm việc trong khách sạn đều được đào tạo theo tiêu chuẩn của khách sạn. Nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động của khách sạn đã được 10 năm, một số nhân viên cũ không còn làm việc tại khách sạn, khách sạn đã tuyển những nhân viên mới, họ đều là những người có kinh nghiệm trong chuyên ngành phục vụ khách sạn song vẫn còn có những hạn chế nhất định.

Để các nhân viên được đồng nhất trong tư tưởng phục vụ và có trách nhiệm hơn trong công tác đào tạo và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, khách sạn cần thực hiện các công việc sau:

Trước quá trình đào tạo ban giám đốc cần đánh giá một cách chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà khách sạn đề ra. Khi các nhân viên hết hạn hợp đồng ban giám đốc cần xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc.

Sau mỗi kỳ đánh giá nhân viên, căn cứ vào kết quả đánh giá ban lãnh đạo khách sạn sẽ tiến hành đào tạo. Một nội dung yếu kém nhất mà khách sạn cần phải đào tạo đó là tác phong phục vụ và trình độ ngoại ngữ của nhân viên. Thị trường khách chủ yếu của khách sạn là khách nước ngoài với các quốc tịch Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc trong khi đó khả năng nói ngoại ngữ của nhân viên chưa thực sự tốt. Vì vậy, phương pháp đào tạo tại chỗ là hợp lý nhất với khách sạn ở thời điểm này. Khách sạn sẽ mời giáo viên về giảng dạy cho các nhân viên trong khách sạn vào những thời gian ngoài giờ làm việc của họ. Ưu điểm của công tác đào tạo này là khách sạn tiết kiệm chi phí, nhân viên tiếp thu được lượng kiến thức thống nhất,

khách sạn không bị xáo trộn lao động, nhân viên yên tâm thoải mái vì không phải xa gia đình. Đồng thời, tạo điều kiện để các nhân viên có thể giúp đỡ tương trợ lẫn nhau phát huy sức mạnh của tập thể để phục vụ tốt hơn.

Với những cán bộ chủ chốt hay người có năng lực, trình độ xuất sắc hơn cả khách sạn nên gửi họ đi đến các trường chuyên hay ra nước ngoài để học hỏi thêm các kinh nghiệm từ các nước có ngành kinh doanh khách sạn phát triển hơn nhất là đối với khách sạn có thị trường khách mục tiêu tương tự. Những con người này khi trở về sẽ là những người đào tạo cho các nhân viên khác hay những người mới được tuyển dụng. Đây là một phương pháp đào tạo mới mẻ và rất có hiệu quả về cả hình thức đào tạo hay nội dung đối với sự nhận thức của nhân viên. Khách sạn cần phải lựa chọn những nhân viên có năng lực, đưa họ vào đúng chỗ để họ phát huy được năng lực và sáng kiến của mình. Khách sạn luôn thông báo cho các nhân viên về chiến lược lâu dài của sự cải cách chất lượng trong thời gian ngắn nhất để họ được biết và cùng phối hợp tích cực hơn trong công tác. Ban giám đốc thường xuyên quan tâm đến đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên trong khách sạn để họ cảm thấy rằng mình được làm việc trong môi trường mà họ cảm thấy tin cậy, từ đó có thể cống hiến được nhiều hơn cho khách sạn. Như đã trình bày trong chương 2, nhân lực làm việc chủ yếu trong khách sạn là người lao động quanh địa bàn thành phố Hải Dương.

Mặc dù đã được đào tạo, song nhân viên trong khách sạn vẫn còn nhiều hạn chế trong tác phong phục vụ, đôi khi còn rụt rè e ngại chưa tự tin khi phục vụ khách. Vì vậy, khách sạn cần tổ chức thêm một số lớp học như: nghệ thuật giao tiếp, nghệ thuật bán hàng…

3.2.4.2 Tạo động lực cho người lao động

Người lao động chỉ gắn bó, tâm huyết với khách sạn khi khách sạn có một điều kiện tốt nhất làm thỏa mãn người lao động. Nói như vậy có nghĩa là việc tạo động lực cho người lao động là một nội dung quan trọng trong QTNNL của khách sạn Nam Cường Hải Dương.

Động lực đó bao gồm những đãi ngộ về vật chất và tinh thần, trong đó quan trọng là vấn đề lương, thưởng.

Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng trong tay người quản lý như “con dao hai lưỡi”. Nó có thể khuyến khích người lao động và cũng có thể trì trệ con người trong lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động.

Hiện nay, khách sạn áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình là 4.800.000đ/tháng. Với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao động hăng say sáng tạo góp phần vào hoạt động kinh doanh của khách sạn. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều cơ sở kinh doanh khách sạn hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn. Khách sạn Nam Cường Hải Dương hiện nay là một khách sạn hoạt động tương đối hiệu quả. Song, xét về uy tín còn khiêm tốn so với nhiều khách sạn trên cùng địa bàn Hải Dương và các khách sạn cùng hạng.

Như vậy, nếu khách sạn vẫn duy trì mức lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ nhân viên có năng lực của khách sạn sẽ chạy sang với các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế hơn về vật chất, thứ hạng, uy tín và đặc biệt là có mức lương hấp dẫn hơn. Hậu quả của việc mất nhân lực có năng lực là hết sức tai hại, cùng với chất lượng phục vụ bị giảm thì khách sạn còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới thay thế cho nhân viên cũ đã chuyển đi.

Để “giữ chân” những nhân viên giỏi của mình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với khách sạn, khách sạn cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai.

Đãi ngộ vật chất được thể hiện qua tiền lương và tiền thưởng. Về tiền lương khách sạn đã có hệ thống trả lương rất rõ ràng vì vậy vấn đề cần đặt ra ở đây là việc thanh toán tiền lương cho người lao động phải được thực hiện theo đúng thời gian và đủ số tiền cho người lao động.

Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, khách sạn cần tăng bậc lương cho những nhân viên vượt qua kỳ đào tạo để duy trì và kích thích đội ngũ nhân viên làm việc có chất lượng, năng suất cao đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Đặc biệt với

những nhân viên đã được Hội đồng cấp chứng chỉ nghiệp vụ Du lịch Việt Nam (VTOS) cấp chứng chỉ, khách sạn cần có những chính sách đãi ngộ với họ. Bởi khi đã được VTOS cấp chứng chỉ họ có thể dễ dàng xin việc ở các khách sạn khác nếu chế độ chính sách ở đó tốt hơn. Mặt khác, các khách sạn cũng muốn tuyển dụng những nhân viên như vậy bởi đây là tiêu chí để đánh giá chất lượng khách sạn, mặt khác khách sạn không mất công đào tạo.

Tiền thưởng là vấn đề khách sạn nên quan tâm chú ý nhiều hơn nữa. Tiền thưởng là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Thêm vào đó khách sạn cần thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của nhân viên, ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc.

Khách sạn nên trích hẳn ra một quỹ gọi là quỹ khen thưởng. Quỹ này được dành cho tất cả các cá nhân và tập thể có thành tích công tác tốt, có sáng kiến cải tiến kỹ thuật trong lao động. Số tiền thưởng cho các cán bộ công nhân viên có thành tích tốt phải có một mức giá trị kinh tế đủ để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong khách sạn làm tốt công việc hơn nữa. Mặc dù khách sạn cũng đã đưa ra quy chế thưởng cho người lao động theo các mức A,B, C…Nhưng nhân viên dù có mắc lỗi vẫn được nhận một trong các mức thưởng đó. Với việc áp dụng chế độ thưởng như vậy vẫn không góp phần nâng cao năng lực, cống hiến của người lao động. Khách sạn nên chỉnh sửa lại giữa mức lương và thưởng. Mức lương có thể nâng cao hơn và cố định, còn mức thưởng chỉ áp dụng với những ai thực sự hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Có như vậy người lao động mới thấy được những nỗ lực và cố gắng của họ là xứng đáng.

Về mặt tinh thần có thể nói là khách sạn Nam Cường Hải Dương thực hiện tương đối tốt so với các doanh nghiệp trên địa bàn Hải Dương. Tuy nhiên, để thực sự tốt hơn nữa khách sạn cần quan tâm chân thành tới các nhân viên trong khách sạn: nắm vững tên, tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới, giảm bớt sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, nghỉ mát, vui chơi, giải trí, tránh sự phân biệt thái quá trong lĩnh vực đãi ngộ.

Thực hiện chế độ đăng ký mục tiêu phấn đấu giữa những người lao động và giữa các quản trị viên trong khách sạn.

Cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao chất lượng vệ sinh công nghiệp trong khách sạn để người lao động đảm bảo được sức khoẻ và có tâm trạng thoải mái khi làm việc.

Tổ chức và đẩy mạnh hơn nữa các phong trào thi đua trong khách sạn. Thi đua góp phần vào việc giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất. Thi đua thu hút được đông đảo quần chúng tham gia vào công việc quản lý, giúp cho trình độ quản lý của mỗi người nâng lên.

Một hình thức đãi ngộ hiện nay được các doanh nghiệp áp dụng rất nhiều, hình thức đãi ngộ đó đã thu hút và giữ chân được người lao động giỏi đến với doanh nghiệp là biểu dương khen ngợi và ghi công. Khách sạn nên áp dụng hình thức đãi ngộ này đối với nhân viên có thành tích, nhân viên có nhiều lời khen ngợi nhất, nhân viên trung thực, nhân viên có nhiều sáng kiến trong sự hình thành và phát triển của khách sạn.

Việc áp dụng hình thức này sẽ làm cho người lao động cảm thấy sự cống hiến của mình là xứng đáng và được coi trọng. Đồng thời thông qua đó sẽ kích thích các nhân viên khác cố gắng vươn lên trong công việc và gắn bó trung thành với khách sạn. Khách sạn sẽ thu hút được những nhân viên giỏi, giữ chân được những nhân viên có trình độ, tay nghề cao.