ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC

CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

3.1 Định hướng

Năm 2020 là một năm biến động khá lớn đối với hầu hết các ngành nghề kinh doanh trong đó có ngành sản xuất kinh doanh may mặc. Bước qua được giai đoạn khó khăn, phòng kế hoạch chiến lược của CTCP Dệt May Huế đề ra một số định hướng nhằm khôi phục lại số lượng nhân viên của năm 2020 và mở rộng lượng nhânviên cho giai đoạn tới nhằm phát triển sản xuất kinh doanh:

Xây dựng môi trường làm việc tốt đem lại cho nhân viên sự thoải mái, thực hiện công việc một cách có năng suất và hiệu quả. Tạo mội trường làm việc đoàn kết giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơntrong quá trình công tác. Việc tăng cường mức độ đáp ứng động cơ về môi trường làm việc phải dựa trên cơ sở các chính sách liên quan đến thời gian, không gian làm việc, định mức lao động. Trong thời gian tới, công ty cần nổ lực cải thiện môi trường làm việc cho người lao động tiên phong là cải thiện cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu người lao động.

Cải thiện chính sách trả lương cho cán bộ công nhân viên bên cạnh đó là việc tăngcường chính sách phúc lợi cho người lao động. Làm cho người lao độngcảmthấy thu nhập của họ là hợp lý với công sức họ bỏ ra trên phương diện thường xuyên nhận được sự quan tâm của cấp trên.

Tăng cường tính chủ động và sáng tạo trong công việc cho nhân viên, xem xét những mong muốn thông qua những đánh giá của họ kết hợp với phân tích bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để có định hướng đúng đắn trên cơ sở đúng người đúng việc.

Sự quan tâm, cách đối xử của cấp trên vẫn chưa nhận được sự hài lòng cao từ phía nhân viên. Một số cho rằng, cấp trên chưa thực sự quan tâm, thăm hỏi nhân viên trong các dịp lễ… Đây là một trong những vấn đề góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc mà ban lãnhđạo công ty cần lưu tâm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tạo môi trường làm việc đoàn kết hơn, giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình làm việc tại công ty. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của ban lãnhđạo, tạo mối quan hệ tốt hơn giữa người lao động với ban lãnhđạo.

Công tác đào tạo và huấn luyện chưa thật sự được công ty chú trọng. Qua kết quả điều tra thu được ở công tythực thế thấy rằng vẫn còn một số nhân viên tỏ ra chưa hài lòng, họ luôn mong muốn được đào tạo và huấn luyện để có thể học hỏi được nhiều hơn về chuyên môn cũng như nghiệp vụ. Khi am hiểu về công việc của mình, nhân viên sẽ hăng say và có hứng thú hơn trong công việc.

3.2 Giải pháp

3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc

Không gian làm việc cần được bố trí hợp lý với tất cả các khu vực trong công ty cụ thể như bố trí nơi thoáng mát, thoải mái trong quá trình làm việc. Đầu tư hơn nữa về các hệ thống xử lý khói bụi. Bên cạnh đó vì tình hình dịch Covid-19 vẫn còn ảnh hưởngnên để giảm thiểu chi phí công ty có thể tiến hành bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bịnhằm tạo một môi trường làm việc thoải mái cho công ty.

Tạo bầu không khí làm việc năng động, gắn kếttrong tổ chức giữa cá nhân với tập thể. Đó là quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp và nhân viên với cấp trên.

3.2.2 Giải pháp liên quan đến đào tạo thăng tiến

Công khai các chỉ tiêu cụ thể về cơ hội cũng như những khả năng thăng tiến của từng bộ phận để họ hiểu rõ và cố gắng phấn đấu đạt được. Công ty phải thực hiện theo đúng cam kết các chỉ tiêuthăng tiến đãđưa ra khi có nhân viên thực hiện được.

Việc thăng tiến cho nhân viên cần được xem xét và lựa chọn trên nhiều phương diện khác nhau một cách công bằng, minh bạch và đúng người đúng thời điểm cụ thể hằng năm theo định kỳ tổ chức thi tay nghề cho công nhân 6 tháng một lần hoặc xem xét thăng tiến cho các nhân viên đã làm việc lâu năm và có hiệu quả.

Việc thăng tiến cho nhân viên cần được xem xét, lựa chọn trên nhiều phương diện một cách công bằng, minh bạch, công khai và đúng người. Để nhân viên cảm thấy xứng đáng với kết quả mình bỏ ra.

Chú trọng hơn nữavào việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân cần đầu tư mở các lớp phát triển kỹ năng, tay nghề như tay nghề của công nhân và các kỹ năng ở

Trường Đại học Kinh tế Huế

bộ phận văn phòng như làm việc nhóm, giao tiếp với khách hàng, kỹ thuyết trình bảo vệ ý kiến của mình trước quản lý để đề xuất ra những phương hướng hay sáng tạo trong công việc.

Lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình với mục đích ngày càng cải thiện tay nghề cho nhân viên, giúp họ có thể có cơ hội được tiếp cận với nhiều loại máy, nhiều công đoạn hơn thay vì cố định sử dụng một loại máy.

3.2.3 Giải pháp liên quan đến lương thưởng phúc lợi

Dựa trên cơ sở định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả điều tra phân tích số liệu tại công ty, có thể đề xuất một số giải pháp sau:

Cần đánh giá đúng năng lực cũng như mức độ đóng góp của từng nhân viên thông qua năng suất lao động để có mức lương công bằng và thỏa đáng. Thông qua đó, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hơn nếu sức lực của mình bỏ ra được công nhận và được trả lương thưởng xứng đáng.

Chú trọng, quan tâm đến nhân viên khi họ tăng ca bởi thời gian tăng ca được trả lương đúng với công sức mà nhân viên bỏ ra, cần chủ động tìm ra nguyên nhân khắc phục.

Cần giữ vững và tăng cường hiệu quảhoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới, khôi phục lại hệ thống và khủng hoảng sau đại dịch Covid-19 tạo điều kiện đáp ứng cho nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi ở mức tốt nhất có thể.

Thực hiện thường xuyên các chương trình phúc lợi cho cán bộ công nhân viên thông qua các ngày lễ như sinh nhật, tết dương lịch, âm lịch, quốc khánh… có ý nghĩa thiết thực trong việc thể hiện sự quan tâm của công ty đối với từng nhân viên.

Thường xuyên cập nhật và công khai chính sách lương thưởng để nhân viên phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin của mỗi bộ phận.

3.2.4 Giải pháp liên quan đến bố trí công việc

Bố trí công việc phù hợp với trình độ của từng nhân viên. Tùy theo loại hình đào tạo cũng như tính chất công việc mà công ty sắp xếp và có sự bố trí phù hợp với thế mạnh của từng công nhân.

Tình trạng thiếu nguồn nhân lực do cắt giảm sau đại dịch Covid – 19 đang diễn

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghỉ được 6 tháng theo quy định hiện hành quay trở lại làm việc ở công ty. Điều này sẽ làm góp phần giảm chi phí đào tạo đối với tuyển dụng lại công nhân mới.

Luôn quan tâm, theo dõi khả năng đáp ứng yêu cầu công việc của nhân viên để phát hiện những nhân viên có khả năng đảm nhiệm và thực hiện tốt công việc khác ngoài công việc chính của mình để từ đó có thể luận chuyển họ tới các vị trí khác phù hợp với năng lực và sở thích của nhân viên, trên cơ sở công khai minh bạch và công bằng.

3.2.5 Giải pháp liên quan đến sự công nhận đóng góp

Công ty cần kịp thời phát hiện và ghi nhận sự đóng góp của các cá nhân nhân viên có thành tích tốt trong công việc khi nhân viên có ý kiến sáng tạo hay những cá nhân có thành tích nổi bật trong thời gian làm việc, cống hiến tại công ty hay những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ trước tập thể công ty.

Tìm hiểu và trao thưởng cho đúng cá nhân có đóng góp mà không phải chỉ công nhận trao thưởng cho các chuyền trưởng… tránh tình trạng ý tưởng của nhân viên đưa ra lại công nhận cho người khác.

Việc ghi nhận đóng góp cá nhân của nhân viên trước tập thể không phân biệt hay ưu tiên đối với nhân viên có chức vụ cao. Đối với công nhân làm việc ở các bộ phận sản xuất được công ty công khai ghi nhận cũng cần được chú trọng, khi công nhân có chu kỳ sản xuất đạt năng suất cao trong suốt thời gian dài cần được ghi nhận và đề cử thăng chức ở các vị trí như chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền...

Lãnhđạo, cấp trên thường xuyên khen thưởng và ghi nhận sự đóng góp cá nhân nhân viên của mình hơn nữa vì có tác dụng rất lớn trong việc tạo sự hưng phấn, kích thích nhân viên tiếp tục hoàn thành tốt công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế