Đánh giá chung về đào tạo NNL tại Công ty cổ phần Frit Huế

Bảng 2.14: Đánh giá chung của người lao động vềcông tácđàocủa công ty

Chỉtiêu

Lao động quản lý và hành chính

Lao động trực tiếp

SL(Người) Tỷ lệ(%) SL(Người) Tỷ lệ(%)

1.Rất Hài lòng 9 28.125 55 55

2. Hài lòng 17 53.125 33 33

3.Không hài lòng 6 18.75 12 12

Tổng 32 100 100 100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Khi được hỏi vềcông tác đào tạo NLL nói chung thìđã phần đều tỏ ra hài lòng với công tác của công ty. Tuy nhiên vẫn còn tỷlệ cao (18.75% ở lao động quản lý và hành chính, 12%ở lao động trực tiếp) chưa hài lòng với công tác đào tạo của công ty.

Vì vậy cần phải có sự tìm hiểu rõ ràng hơn về nguyên nhân, từ đó tìm ra giải pháp khắc phục.

Bảng 2.15: khả năng làm việc sau các khóa đào tạo

Mức độ

Lao động quản lývà

hành chính Lao động trực tiếp SL

(Người)

Tỷ lệ (%)

SL (Người)

Tỷ lệ (%)

1.Tốt hơn nhiều 19 59.375 63 63

2.Tốt hơn 8 25 28 28

3.Tốt hơn ít 6 18.75 9 9

4.Không thay đổi 0 0 0 0

Tổng 32 100 100 100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Đa phần đều cho nhận thấy khả năng làm việc của mìnhđược tăng lên sau các khóa đào tạo, cho thầy phần nào nội dung đào tạo phù hợp với tình chất công việc mà mang lại hiệu quả.

2.4.1 Kết quả đãđạt được

Trong thời gian qua, nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, Công ty cổphần Frit Huế đã quan tâm tạo điều kiện thuận lợi trong công tác đào tạo và đã thuđược những kết quảnhất định:

Đào tạo NNL ngày càng được chú trọng đặc biệt là về chất lượng của các khoá học ngày càng được nâng cao từ khâu xác định nhu cầu sát với thực tế, mục tiêu rõ ràng và phù hợp với tình hình của công ty. Bên cạnh đó,công tác tổchức và thực hiện khá tốt bởi có sựtham gia góp ý của lãnh đạo các bộphận và được kiểm duyệt nghiêm ngặt bởi bộ phận phụ trách đào tạo của. Các tài liệu, chương trình học tập được soạn thảo phù hợp với tình hình sản xuất của công ty và với trìnhđộ của NLĐ đảm bảo kiến thức lý thuyết cơbản và kỹ năng thực hành sát với thực tế.

Đào tạo NNL của công ty những năm gần đây đã dần được NLĐ quan tâm và ủng hộ. Nếu như trước đây họmang nặng tâm lý ngại đi học thì giờ đã có những cá nhân tự nguyện xin đi đào tạo để nâng cao trình độ nghiệp vụ, nâng cao trình độ tiếng anh, ngoại ngữ… Mặt khác, kết quả học tập của học viên sau khoá học ngày càng cao cho thấy họ đã có ý thức, trách nhiệm với bản thân, bộphận cơ sở và với đào tạo NNL của công ty.

Chất lượng của NNL cũng vì thế mà phát triển qua từng năm. Tuy mặt bằng trình độ của công ty chưa cao, nhưng đa số rơi vào bộ phận công nhân tại các phân xưởng, song trình độcủa NLĐ cũng ngày càng được nângcao. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ quản lý từng bước được hoàn thiện thông qua các chương trình học tập nâng cao trìnhđộ đáp ứng được yêu cầu của nền kinh tếthị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay.

Các phương pháp được lựa chọn để đào tạo cho NLĐ của công ty cũng ngày càng được đổi mới, tiếp cận với nhiều phương pháp tiên tiến nhưcác buổi hội thảo, hội nghị để huy động ý kiến, sự sáng tạo trong chính nội bộ công ty rất sát thực với tình hình SXKD của công ty.

Nguồn kinh phídành cho đào tạo ngày càng lớn và được huy động từtất cảcác nguồn. Mặt khác, việc sử dụng quỹ đào tạo cũng được thực hiện theo nguyên tắc tiết kiệm và phân bổphù hợp đãđem lại kết quảrất khảquan.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khi đào tạo, công nhân viên đã thực hiện các nhiệm vụ được giao tốt hơn, kiến thức được nâng cao, kỹ năng được hoàn thiện, đây chính là cơ sở đểcông ty phát triển các hoạt động của mình nhanh và bền vững.

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân

Đào tạo NNL của công ty những năm qua đãđạt hiệu quả đáng kểsong vẫn còn tồn tại những hạn chếcần khắc phục.

Công việc phổ biến nhu cầu đào tạo còn chưa được sâu sát, thường xuyên, liên tục, đặc biệt là tại các bộphận trực tiếp sản xuất. Khi có nhu cầu đào tạo, công ty phải mất thời gian, công sức đểtìm kiếm và xem xét từng trường hợp do quá trình lưu trữ hồ sơ cá nhân được lưu trong máy tính của cán bộphụ trách đào tạo tại văn phòng công ty quản lý và lưu trữtrong hồ sơ bằng giấy tờ. Việc xác định nhu cầu còn mang nhiều tính chủ quan, chưa thực sựkhoa học.

Việc lựa chọn đối tượng đào tạo của công ty còn mang tính chung chung, thiếu sựphân loại về đặc tính, tính chất của NLĐ. Công ty còn bỏsót nhiều đối tượng, chưa quan tâm tạo điều kiện để họ tham gia vào các khóa huấn luyện của công ty. Điều này ảnh hưởng ít nhiều tới tinh thần làm việc của họ, vì bản thân người lao động có sự so sánh với đồng nghiệp và đặt ra nghi vấn tại sao mình không có cơ hội trong khi người khác có và thậm chí có nhiều cơ hội được huấn luyện?

Phương pháp đào tạo của công ty những năm gần đây không phong phú mà chủ yếu là đào tạo trong công việc dễgây ra tình trạng không cập nhật được kiến thức mới, kỹ năng mới mà còn có thể bắt chước một số cách thức làm việc không hiệu quả của người hướng dẫn.

Cơ sởvật chất trang thiết bị phục vụ cho đào tạo tại công ty chưa thật sự đầy đủ mang tính chuyên sâu

Một hạn chếnữa của đào tạo NNL mà công ty gặp phải là ở khâu đánh giá hiệu quả công tác này. Điều này là do công ty mới chỉ chú trọng tới kết quảhọc tập và kết quảthực hiện công việc sau đào tạo mà chưa thật sựquan tâm tới sựphù hợp của khoá học với NLĐ và công việc của họ, cũng chưa tìm hiểu xem NLĐ có ưu thích và hợp với điều kiện học tập, cách giảng dạy… không?

Trìnhđộngoại ngữ, tin học của cán bộ trong công ty chưa cao, song công ty chưa có biện pháp cụ thể nhằm nâng cao kiến thức cho họ. Điều này là do công ty là DN

Trường Đại học Kinh tế Huế

thuộc ngành sản xuất truyền thống nên đào tạo chú trọng vào tay nghềsản xuất của công nhân do đó những trìnhđộ nâng cao này chưa được quan tâm đúng mức.

Trong các năm vừa qua, nhu cầu đào tạo của công ty luôn cao hơn số người được đào tạo do một sốlý do sau: phải hoãn việc học đểthực hiện nhiệm vụmới tại cơ sở, bị điều động làm nhiệm vụ khác, hạn chế về trình độ. Điều đó cho ta thấy rằng, việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưathật sựsát với thực tếcủa DN, đòi hỏi công ty và văn phòng công ty phải có biện pháp cụthểkhắc phục tình trạng này.

Những cán bộ phụ trách đào tạo NNL đa phần là những người kiêm nhiệm, do vậy trìnhđộchuyên môn nghiệp vụ đào tạo còn những hạn chế.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 3:CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO