Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc
2.2.3. Đánh giá của người lao động về hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty
việc họ cảm thấy công việc có nhiều áp lực và họ không hợp với công việc cho nên đã bỏ việc để đi tìm công việc khác thích hợp hơn. Năm 2015 số ứng viên mới tuyển nghỉ việc là 27 người, chiếm 19.29% trong tổng số nhân viên mới tuyển. Năm 2016 số ứng viên mới tuyển nghỉ việc là 21 người, giảm 6 người so với năm 2015, tuy nhiên số nhân viên mới tuyển trong năm này là 80 người ít hơn nhiều so với năm 2015 nên tỷ lệ tăng lên là 26.25%. Năm 2017 số ứng viên mới tuyển nghỉ việc thấp hơn nhiều so với 2 năm qua, trong năm này số ứng viên mới tuyển nghỉ việc là 16 người chiếm 15.09% trong tổng số ứng viên mới tuyển.
Trong 130 nhân viên được điều tra có 97 người vào làm thông qua hình thức tự xin việc, chiếm 81%; có 33 người qua giới thiệu, chiếm 19%; các nguồn còn lại đều bằng 0.
Như vậy, có thể thấy công tác tìm kiếm ứng viên từ thị trường bên ngoài của công ty còn bị động, không có ứng viên nào vào làm thông qua hội chợ việc làm, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm và các nguồn khác, cho thấy các kênh tuyển mộ này được áp dụng nhưng chưa thực sự hiệu quả. Ngoài ra trong tuyển dụng còn tồn tại vấn đề ưu tiên cho những người quen biết qua giới thiệu từ người trong công ty, điều này tuy giúp công ty đảm bảo về lòng trung thành cũng như sự tin tưởng vào các mối quan hệ nhưng cũng gây khó xử không ít trong trường hợp nếu công ty cắt giảm nhân sự vì tình hình sản xuất kinh doanh bất ổn thì tình trạng nể nang diễn ra sẽ dẫn đến thái độ không phục, đố kị của những người còn lại. Hơn nữa, các cán bộ công nhân viên có thể chỉ vì nể mối quan hệ cá nhân mà giới thiệu, không quan tâm nhiều đến yêu cầu mà vị trí tuyển dụng đòi hỏi.
Tóm lại, công tác phân phối nguồn tuyển mộ của công ty còn chưa hợp lý bởi công ty chỉ đặc biệt chú trọng khi tuyển những cán bộ vị trí cao ở nguồn bên trong nội bộ, còn đối với nguồn bên ngoài lại được tổ chức tìm kiếm một cách sơ sài, còn bị động và hầu như dù bên trong hay bên ngoài công ty đều có sự ưu tiên cho lao động qua giới thiệu, có người quen trong công ty xin vào làm việc.
Mức độ trung thành của người lao động
0 10 20 30 40 50
Dưới 1 năm 47
Trong 130 nhân viên được điều tra có 97 người vào làm thông qua hình thức tự xin việc, chiếm 81%; có 33 người qua giới thiệu, chiếm 19%; các nguồn còn lại đều bằng 0.
Như vậy, có thể thấy công tác tìm kiếm ứng viên từ thị trường bên ngoài của công ty còn bị động, không có ứng viên nào vào làm thông qua hội chợ việc làm, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm và các nguồn khác, cho thấy các kênh tuyển mộ này được áp dụng nhưng chưa thực sự hiệu quả. Ngoài ra trong tuyển dụng còn tồn tại vấn đề ưu tiên cho những người quen biết qua giới thiệu từ người trong công ty, điều này tuy giúp công ty đảm bảo về lòng trung thành cũng như sự tin tưởng vào các mối quan hệ nhưng cũng gây khó xử không ít trong trường hợp nếu công ty cắt giảm nhân sự vì tình hình sản xuất kinh doanh bất ổn thì tình trạng nể nang diễn ra sẽ dẫn đến thái độ không phục, đố kị của những người còn lại. Hơn nữa, các cán bộ công nhân viên có thể chỉ vì nể mối quan hệ cá nhân mà giới thiệu, không quan tâm nhiều đến yêu cầu mà vị trí tuyển dụng đòi hỏi.
Tóm lại, công tác phân phối nguồn tuyển mộ của công ty còn chưa hợp lý bởi công ty chỉ đặc biệt chú trọng khi tuyển những cán bộ vị trí cao ở nguồn bên trong nội bộ, còn đối với nguồn bên ngoài lại được tổ chức tìm kiếm một cách sơ sài, còn bị động và hầu như dù bên trong hay bên ngoài công ty đều có sự ưu tiên cho lao động qua giới thiệu, có người quen trong công ty xin vào làm việc.
Mức độ trung thành của người lao động
Số nhân viên
%
Dưới 1 năm 1-2 năm Trên 2 năm
47 45
38
39,17 37,50
23,33
Số nhân viên %
Trong 130 nhân viên được điều tra có 97 người vào làm thông qua hình thức tự xin việc, chiếm 81%; có 33 người qua giới thiệu, chiếm 19%; các nguồn còn lại đều bằng 0.
Như vậy, có thể thấy công tác tìm kiếm ứng viên từ thị trường bên ngoài của công ty còn bị động, không có ứng viên nào vào làm thông qua hội chợ việc làm, thông qua trung tâm giới thiệu việc làm và các nguồn khác, cho thấy các kênh tuyển mộ này được áp dụng nhưng chưa thực sự hiệu quả. Ngoài ra trong tuyển dụng còn tồn tại vấn đề ưu tiên cho những người quen biết qua giới thiệu từ người trong công ty, điều này tuy giúp công ty đảm bảo về lòng trung thành cũng như sự tin tưởng vào các mối quan hệ nhưng cũng gây khó xử không ít trong trường hợp nếu công ty cắt giảm nhân sự vì tình hình sản xuất kinh doanh bất ổn thì tình trạng nể nang diễn ra sẽ dẫn đến thái độ không phục, đố kị của những người còn lại. Hơn nữa, các cán bộ công nhân viên có thể chỉ vì nể mối quan hệ cá nhân mà giới thiệu, không quan tâm nhiều đến yêu cầu mà vị trí tuyển dụng đòi hỏi.
Tóm lại, công tác phân phối nguồn tuyển mộ của công ty còn chưa hợp lý bởi công ty chỉ đặc biệt chú trọng khi tuyển những cán bộ vị trí cao ở nguồn bên trong nội bộ, còn đối với nguồn bên ngoài lại được tổ chức tìm kiếm một cách sơ sài, còn bị động và hầu như dù bên trong hay bên ngoài công ty đều có sự ưu tiên cho lao động qua giới thiệu, có người quen trong công ty xin vào làm việc.
Mức độ trung thành của người lao động
Số nhân viên
Đại học kinh tế Huế
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.2. Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty
Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian làm việc của họ tại công ty và sự gắn kết lâu dài với công ty, các yếu tố này phản ánh phần nào về hiệu quả của công tác tuyển dụng. Tuyển đúng người là chưa đủ mà còn phải quan tâm đến tính cách, phẩm chất cá nhân để tránh tình trạng nhân viên vào làm một thời gian ngắn đã xin nghỉ vì không hòa hợp được với môi trường làm việc hoặc năng lực không phù hợp,..., khi đó công ty buộc phải tuyển dụng bổ sung gây tốn kém chi phí và thời gian.
Như vậy, qua biểu đồ về thời gian làm việc của người lao động, tác giả nhận thấy, số lượng lao động công tác dưới 1 năm và từ 1-2 năm chiếm cao nhất và công ty đang thực hiện trẻ hóa đội ngũ lao động và bộ máy quản lý nên tiến hành tuyển dụng ngày một nhiều hơn, do đó nhân viên làm dưới 1 năm và nhân viên làm việc từ 1-3 năm chiếm tỷ lệ cao. Theo ý kiến từ các nhân viên làm việc với thâm niên công tác như vậy thì để họ tiếp tục gắn kết với công ty lâu dài hay không còn tùy thuộc vào những chính sách lương thưởng, đãi ngộ cho nhân viên cũng như có quan tâm thực sự đến suy nghĩ của nhân viên hay không. Thứ nhất, họ thấy rằng mức lương của nhân viên mới chính thức vào làm cũng giống như nhân viên làm việc nhiều năm tại công ty nên họ cũng dè chừng và suy nghĩ có nên gắn kết lâu dài với công ty hay không? Thứ hai, mặc dù công ty có quan tâm đến nhân viên, gia đình của nhân viên nhưng công ty khá áp đặt những quy chuẩn rập khuôn, mang tính chất bắt buộc nhân viên phải làm theo mà không được có ý kiến nên nhiều lúc nhân viên cảm thấy căng thẳng, chán nản và muốn nghỉ việc. Do đó, với những hạn chế đang gặp phải như vậy thì cần có sự thay đổi từ các chính sách quản lý, chính sách lương thưởng, đãi ngộ của công ty để khuyến khích, động viên nhân viên tiếp tục làm việc và gắn kết với công ty lâu dài hơn.
Số người có thâm niên công tác trên 2 năm chủ yếu là ban giám đốc Công ty và gắn bó với Công ty ngay từ khi mới dược thành lập cho đến nay. Như vậy, ta có thể thấy
Đại học kinh tế Huế
những người có thâm niên công tác từ 2 năm trở lên luôn làm việc hết mình trong công việc và muốn gắn kết lâu dài với công ty vì những gì họ làm được và nhận được đều xứng đáng với công sức bỏ ra cũng như họ cảm thấy hài lòng khi làm việc trong công ty.
Vì vậy, đối với việc đẩy mạnh tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ,lực lượng nhân viên mới cho công ty không chỉ đủ số lượng, đủ chất lượng mà còn tuyển thừa nhân viên nhằm chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh sắp tới của công ty. Đồng thời, công ty cần thay đổi một số chính sách quản lý cũng như chính sách lương thưởng, đãi ngộ để nhân viên làm việc trung thành và gắn kết với công ty lâu dài.
Sự bảo đảm công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.3. Mức độ công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc của nhân viên
Đối với vấn đề đánh giá tính công bằng của các cơ hội xin việc, nghiên cứu xem chính sách đánh giá nhân viên của công ty trong công tác tuyển dụng có thật sự rõ ràng và công khai hay không. Một chính sách đánh giá nhân viên được coi là rõ ràng và công khai sẽ tạo ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả.
0 20 40 60 80 100
Rất rõ ràng 3 2,50
những người có thâm niên công tác từ 2 năm trở lên luôn làm việc hết mình trong công việc và muốn gắn kết lâu dài với công ty vì những gì họ làm được và nhận được đều xứng đáng với công sức bỏ ra cũng như họ cảm thấy hài lòng khi làm việc trong công ty.
Vì vậy, đối với việc đẩy mạnh tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ,lực lượng nhân viên mới cho công ty không chỉ đủ số lượng, đủ chất lượng mà còn tuyển thừa nhân viên nhằm chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh sắp tới của công ty. Đồng thời, công ty cần thay đổi một số chính sách quản lý cũng như chính sách lương thưởng, đãi ngộ để nhân viên làm việc trung thành và gắn kết với công ty lâu dài.
Sự bảo đảm công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.3. Mức độ công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc của nhân viên
Đối với vấn đề đánh giá tính công bằng của các cơ hội xin việc, nghiên cứu xem chính sách đánh giá nhân viên của công ty trong công tác tuyển dụng có thật sự rõ ràng và công khai hay không. Một chính sách đánh giá nhân viên được coi là rõ ràng và công khai sẽ tạo ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả.
Số nhân viên
%
Rất rõ ràng Rõ ràng Trung lập Không rõ ràng
Rất không rõ ràng 86
35
6 0
2,50
71,67
20,83
5,00 0,00
Số nhân viên %
những người có thâm niên công tác từ 2 năm trở lên luôn làm việc hết mình trong công việc và muốn gắn kết lâu dài với công ty vì những gì họ làm được và nhận được đều xứng đáng với công sức bỏ ra cũng như họ cảm thấy hài lòng khi làm việc trong công ty.
Vì vậy, đối với việc đẩy mạnh tuyển dụng đội ngũ nhân viên trẻ,lực lượng nhân viên mới cho công ty không chỉ đủ số lượng, đủ chất lượng mà còn tuyển thừa nhân viên nhằm chuẩn bị cho kế hoạch kinh doanh sắp tới của công ty. Đồng thời, công ty cần thay đổi một số chính sách quản lý cũng như chính sách lương thưởng, đãi ngộ để nhân viên làm việc trung thành và gắn kết với công ty lâu dài.
Sự bảo đảm công bằng của tất cả các cơ hội xin việc
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.3. Mức độ công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc của nhân viên
Đối với vấn đề đánh giá tính công bằng của các cơ hội xin việc, nghiên cứu xem chính sách đánh giá nhân viên của công ty trong công tác tuyển dụng có thật sự rõ ràng và công khai hay không. Một chính sách đánh giá nhân viên được coi là rõ ràng và công khai sẽ tạo ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả.
Số nhân viên
Đại học kinh tế Huế
Như vậy, người lao động cho rằng chính sách đánh giá nhân viên của công ty là rõ ràng và công khai rất cao, chiếm tới 74.17 % (Bao gồm nhân viên đánh giá rõ ràng và rất rõ ràng). Số người đánh giá không rõ ràng và trung lập chiếm 25.83% vì thực tế cho thấy rằng công ty thường ưu tiên cho những người quen biết, có mối quan hệ cá nhân trong việc đề bạt, cân nhắc vào các vị trí cao. Vì vậy mà việc đánh giá nhân viên trong công tác tuyển dụng khó đảm bảo được tính chính xác và khách quan, hoàn toàn dễ xảy ra tình trạng đánh giá nhân viên theo cảm tính. Khi công tác đánh giá nhân viên chưa thật sự rõ ràng và công khai thì sự công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc cũng khó được đảm bảo, chất lượng của các ứng viên được tuyển mộ từ nguồn bên trong công ty không đạt hiệu quả cao. Điều này làm cho công tác tuyển dụng kém hiệu quả, gây tốn kém các khoản chi phí đào tạo thêm, chi phí tuyển chọn lại và những chi phí thiệt hại khi không thực hiện tốt công việc được giao...
Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc.
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực, tuyển được người có năng lực cao nhất trong tất cả những người xin việc chưa chắc đã tốt mà quan trọng là sự phù hợp về
0 20 40 60 80
Rất phù hợp
5 4,17
Như vậy, người lao động cho rằng chính sách đánh giá nhân viên của công ty là rõ ràng và công khai rất cao, chiếm tới 74.17 % (Bao gồm nhân viên đánh giá rõ ràng và rất rõ ràng). Số người đánh giá không rõ ràng và trung lập chiếm 25.83% vì thực tế cho thấy rằng công ty thường ưu tiên cho những người quen biết, có mối quan hệ cá nhân trong việc đề bạt, cân nhắc vào các vị trí cao. Vì vậy mà việc đánh giá nhân viên trong công tác tuyển dụng khó đảm bảo được tính chính xác và khách quan, hoàn toàn dễ xảy ra tình trạng đánh giá nhân viên theo cảm tính. Khi công tác đánh giá nhân viên chưa thật sự rõ ràng và công khai thì sự công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc cũng khó được đảm bảo, chất lượng của các ứng viên được tuyển mộ từ nguồn bên trong công ty không đạt hiệu quả cao. Điều này làm cho công tác tuyển dụng kém hiệu quả, gây tốn kém các khoản chi phí đào tạo thêm, chi phí tuyển chọn lại và những chi phí thiệt hại khi không thực hiện tốt công việc được giao...
Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc.
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực, tuyển được người có năng lực cao nhất trong tất cả những người xin việc chưa chắc đã tốt mà quan trọng là sự phù hợp về
Số nhân viên
%
Phù hợp Trung lập Không phù hợp
Rất không phù hợp 79
37 19
0 4,17
65,83
30,83 24,17
0,00
Số nhân viên %
Như vậy, người lao động cho rằng chính sách đánh giá nhân viên của công ty là rõ ràng và công khai rất cao, chiếm tới 74.17 % (Bao gồm nhân viên đánh giá rõ ràng và rất rõ ràng). Số người đánh giá không rõ ràng và trung lập chiếm 25.83% vì thực tế cho thấy rằng công ty thường ưu tiên cho những người quen biết, có mối quan hệ cá nhân trong việc đề bạt, cân nhắc vào các vị trí cao. Vì vậy mà việc đánh giá nhân viên trong công tác tuyển dụng khó đảm bảo được tính chính xác và khách quan, hoàn toàn dễ xảy ra tình trạng đánh giá nhân viên theo cảm tính. Khi công tác đánh giá nhân viên chưa thật sự rõ ràng và công khai thì sự công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc cũng khó được đảm bảo, chất lượng của các ứng viên được tuyển mộ từ nguồn bên trong công ty không đạt hiệu quả cao. Điều này làm cho công tác tuyển dụng kém hiệu quả, gây tốn kém các khoản chi phí đào tạo thêm, chi phí tuyển chọn lại và những chi phí thiệt hại khi không thực hiện tốt công việc được giao...
Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc.
Nguồn: Thu thập từ phiếu tham khảo và xử lý bằng Excel Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên Trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực, tuyển được người có năng lực cao nhất trong tất cả những người xin việc chưa chắc đã tốt mà quan trọng là sự phù hợp về
Số nhân viên