ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT CHI NHÁNH QUẢNG NAM

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

DƯƠNG THỊ ÁNH DIỆU

Khóa học: 2014 - 2018

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

Khóa học: 2014 - 2018

ĐẠI HỌC HUẾ

--------

CHI NHÁNH QUẢNG NAM

Khóa học: 2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC HUẾ

--------

Sinh viên thực hiện : Giảng viên hướng dẫn :

Dương Thị Ánh DiệuPGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa Lớp : K48B - QTKD

Niên khóa : 2014-2018

Huế, Tháng 04/2018

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

Sinh viên thực hiện : Giảng viên hướng dẫn :

Niên khóa : 2014-2018

Huế, Tháng 04/2018

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

Sinh viên thực hiện : Giảng viên hướng dẫn :

Niên khóa : 2014-2018

Huế, Tháng 04/2018

Đại học kinh tế Huế

(3)

Lời Cảm Ơn

Trong quá trình thực tập và hoàn thiện bài khóa luận tốt nghiệp Đại học cuối khóa chuyên ngành Quản trị kinh doanh tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ và tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến:

Các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh, những người đã truyền đạt cho tôi rất nhiều kiến thức bổ ích, những kiến thức này không chỉ giúp tôi hoàn thành tốt những công việc được giao trong quá trình trải nghiệm tại đơn vị thực tập mà nó còn làm hành trang cho tôi trong suốt quá trình phát triển sự nghiệp sau này.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo hướng dẫn PGS.TS Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã tận tình hướng dẫn, phát hiện những sai sót của tôi trong quá trình tôi thực tập và hoàn thiện khóa luận.

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến những anh chị làm việc tại CN công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Namđã tạo điều kiện cho tôi trải nghiệm rất nhiều trong suốt thời gian thực tập.

Do thời gian và kiến thức còn hạn chế cho nên trong quá trình hoàn thiện khóa luận khó tránh khỏi những sai sót, kính mong sự góp ý của quý thầy cô để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.

Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện Dương Thị Ánh Diệu

(4)

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ...vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU...vii

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

I. Lý do chọn đề tài ...1

II.Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2

1. Mục tiêu nghiên cứu2 ... 2. Câu hỏi nghiên cứu ...2

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

1. Đối tượng nghiên cứu ...2

2. Phạm vi nghiên cứu ...3

IV. Phương pháp nghiên cứu...3

1. Phương pháp thu thập dữ liệu...3

1.1. Dữ liệu thứ cấp ...3

1.2. Dữ liệu sơ cấp...4

2. Phương pháp chọn mẫu ...4

3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu...4

4. Quy trình nghiên cứu ...5

5. Kết cấu của đề tài...5

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...6

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC...6

1.1. Cơ sở lý luận...6

1.1.1.Khái niệm ...6

1.1.1.1.Nguồn nhân lực ...6

1.1.1.2.Tuyển dụng nguồn nhân lực ...6

Đại học kinh tế Huế

(5)

1.1.2.Các yêu cầu đối với tuyển dụng ...7

1.1.3.Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực...7

1.1.3.1.Tuyển mộ ...7

1.1.3.2.Tuyển chọn ...11

1.1.4.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...16

1.1.5.Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...17

1.1.5.1.Khái niệm hiệu quả tuyển dụng...17

1.1.5.2.Nhóm các KPI trong tuyển dụng ...18

1.1.5.3.Đặc điểm của chỉ số KPI ...18

1.1.5.4.Vai trò của KPI ...20

1.1.5.5.KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) ...20

1.1.5.6.Các chỉ tiêu định tính...23

1.2. Cơ sở thực tiễn...24

1.2.1.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của các nước trên thế giới ...24

1.2.2.Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Việt Nam. ...26

Chương 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT ...28

2.1. Tổng quan về công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt ...28

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...28

2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty ...30

2.1.2.1.Chức năng của công ty ...30

2.1.2.2. Nhiệm vụ của công ty...30

2.1.3.Các chi nhánh của tập đoàn ...31

2.1.4.Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam. 32 2.1.5.Tình hình lao động, nguồn lực của công ty ...33

2.1.6.Tình hình vốn của công ty ...37

2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam ...38

2.2.1.Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty ...38

2.2.1.1.Nguồn tuyển mộ ...38

Đại học kinh tế Huế

(6)

2.2.1.2. Quy trình tuyển dụng...39

2.2.2.Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng ...45

2.2.3.Đánh giá của người lao động về hiệu quả công tác tuyển dụng tại công ty...52

2.3. Nhận xét chung về công tác tuyển dụng của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam ...58

Chương 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VẬN TẢI DUY ANH NGỌC VIỆT ... 60

3.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ...60

3.2. Các giải pháp về công tác lập kế hoạch tuyển dụng...61

3.3. Các giải pháp về công tác tổ chức thực hiện ...62

Phần 3. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...63

I. Kết luận...63

II.Kiến nghị ...65

Phần 4. TÀI LIỆU THAM KHẢO...66

PHỤ LỤC ...68

Đại học kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KPI : Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

NNL : Nguồn nhân lực

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

SL : Số lượng

CN : Chi nhánh

CNH, HĐH : Công nghiệp hóa, hiện đại hóa MS ĐKKD : Mã số đăng ký kinh doanh CSKH : Chăm sóc khách hàng NVCSH : Nguồn vốn chủ sở hữu

(8)

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị

nguồn nhân lực ...8

Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực...10

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việtchi nhánh Quảng Nam...32

Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực...39

Biểu đồ 2.1. Mức độ phân phối nguồn tuyển mộ ...52

Biểu đồ 2.2. Thời gian làm việc của nhân viên tại công ty ...54

Biểu đồ 2.3. Mức độ công bằng đối với tất cả các cơ hội xin việc của nhân viên ...55

Biểu đồ 2.4. Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên...56

Biểu đồ 2.5. Mức độ hài lòng về chính sách tuyển dụng của công ty...57

Đại học kinh tế Huế

(9)

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Các chi nhánh của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt. ...31

Bảng 2.2. Tình hình lao động của công ty từ năm 2015 – 2017 ...33

Bảng 2.3. Tình hình nguồn vốn của công ty từ năm 2015-2017 ...37

Bảng 2.4. Bảng thống kê tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng từ năm 2015 - 2017...45

Bảng 2.5. Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên từ năm 2015-2017 ...46

Bảng 2.6. Tỷ lệ ứng cử viên đạt yêu cầu từ năm 2015-2017 ...47

Bảng 2.7. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng từ năm 2015-2017 ...48

Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên từ năm 2015-2017 ...49

Bảng 2.9. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng từ năm 2015-2017 ...50

Bảng 2.10. Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển từ năm 2015-2017 ...51

Đại học kinh tế Huế

(10)

PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ

I. Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc kinh doanh của các doanh nghiệp luôn gặp những cạnh tranh khốc liệt và gay gắt, bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tranh thủ cơ hội để phát triển, sẵn sàng đối mặt với những khó khăn và thử thách.

Như vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải đề ra những chiến lược hợp lý để giúp cho tình hình kinh doanh được cải thiện và tăng doanh thu, tăng lợi nhuận.

Một doanh nghiệp muốn thành công cần phải có một lực lượng lao động giỏi.

Doanh nghiệp cho dù có máy móc hiện đại đến đâu mà nếu không có con người thì cũng không thể làm gì được. Lực lượng lao động chính là yếu tố cốt lõi để tạo nên sự thành công của một doanh nghiệp. Để làm được như vậy doanh nghiệp cần làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty. Tuyển dụng nguồn nhân lực thành công là nền tảng bền vững cho thành công của mọi hoạt động trong tổ chức.

Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt là doanh nghiệp vận tải hoạt động từ năm 2014. Hoạt động chính của doanh nghiệp là vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành (trừ vận tải bằng xe buýt). Đây là hoạt động mang lại tỷ trọng cao nhất về doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Bên cạnh những thành công đạt được trong những năm qua thì Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt cũng đã gặp rất nhiều khó khăn và thử thách mà nguyên nhân chính xuất phát từ lực lượng lao động.

Để tránh những rủi ro xảy ra trong hoạt động kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh thì vấn đề chính của Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt là cần phải làm tốt công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của mình.

Nhận thấy đây là vấn đề cấp thiết đặt ra cho doanh nghiệp nên em quyết định chọn chủ đề này để nghiên cứu. Đây là chủ đề khá phổ biến hiện nay, nhưng đối với một doanh nghiệp như Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt với đặc thù công việc và người lao động hầu hết là lao động phổ thông thì em mong chủ đề mà em nghiên cứu sẽ giúp ích được cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp đánh giá hệ thống tuyển dụng nguồn nhân lực của mình một cách chính xác để đưa ra những giải pháp hiệu quả giúp cho công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty được thực hiện một cách tốt hơn.

Đại học kinh tế Huế

(11)

II. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 1. Mục tiêu nghiên cứu

-Mục tiêu chung: Đề tài nghiên cứu về đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

- Mục tiêu cụ thể:

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

+ Phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

+ Phát hiện những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lựccủa công ty TNHH Vận tải Duy Anh Ngọc Việt.

+ Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

2. Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý thuyết (Cơ sở lý luận, cơ sở thực tiễn) nào được sử dụng để đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty?

- Thực trạng và hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt như thế nào?

- Thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt như thế nào?

- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt?

- Những giải pháp nào nhằm nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt?

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1. Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

- Đối tượng điều tra: Các nhà quản trị và nhân viên tại công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

Đại học kinh tế Huế

(12)

2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt.

- Phạm vi về không gian: Điều tra được thực hiện tại Công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt chi nhánh Quảng Nam.

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ ngày 2/1/2018 đến ngày 28/4/2018.

+ Từ ngày 2/1/2018-7/1/2018: Lập kế hoạch thực tập cuối khóa, lựa chọn đề tài, địa điểm thực tập và viết đề cương chi tiết.

+ Từ ngày 8/1/2018-30/1/2018: Thu thập dữ liệu thứ cấp.

+ Từ ngày 1/2/2018-11/3/2018: Thu thập dữ liệu sơ cấp.

+ Từ ngày 12/3/2018-23/3/2018: Tổng hợp dữ liệu, viết đề tài khóa luận cuối khóa.

+ Từ ngày 24/3/2018-28/4/2018: Chỉnh sửa và hoàn thiện đề tài khóa luận cuối khóa.

IV. Phương pháp nghiên cứu 1. Phương pháp thu thập dữ liệu 1.1. Dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Chủ yếu từ bộ phận kế toán, kinh doanh, nhân sự... của công ty.

+ Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng…

+ Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, lương - thưởng, chế độ đãi ngộ, nhân viên nghỉ việc, nhân viên được tuyển dụng…

+ Bộ máy quản lý công ty, kết quả kinh doanh, tình hình sử dụng vốn của công ty năm 2015-2017…

- Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: giáo trình quản trị nhân sự, khóa luận liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tạp chí khoa học, sách báo có liên quan,...

 Cách tìm kiếm dữ liệu thứ cấp:

+ Phía công ty cung cấp các số liệu có liên quan

+ Tìm kiếm các dữ liệu ở thư viện Trường đại học kinh tế Huế, trung tâm học liệu, các khóa luận có liên quan trước đó, tạp chí khoa học, sách báo có liên quan.

+ Tìm kiếm trên mạng internet, các trang trung tâm tài liệu,...

Đại học kinh tế Huế

(13)

1.2. Dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp của đề tài được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn với những câu hỏi được chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của cán bộ nhân viên trong công ty TNHH Vận Tải Duy Anh Ngọc Việt về các vấn đề có liên quan đến mục tiêu nghiên cứu của đề tài.

- Dữ liệu định tính: Tiến hành khảo sát một số nhà quản trị trong ban quản lý của công ty.

+ Phương pháp quan sát: Quan sát tại công ty về tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt.

+ Phỏng vấn chuyên gia: Phương pháp phỏng vấn sâu Ban giám đốc, các cán bộ Điều hành, Hành chính-Nhân sự trong công ty.

+ Phỏng vấn tự do các nhân viên trong công ty.

- Dữ liệu định lượng: dữ liệu thu thập qua điều tra bằng bảng hỏi các nhân viên tại công ty.

2. Phương pháp chọn mẫu

- Cách chọn mẫu: phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, khảo sát 120 trong tổng số gần 350 nhân viên của công ty.

Từ danh sách tổng số 350 nhân viên làm việc và lái xe của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt được sắp xếp tên theo chữ cái ta chọn ra 120 nhân viên theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với bước nhảy k=3.

- Cách điều tra: Điều tra các nhân viên qua phiếu khảo sát, trao đổi trực tiếp, phương pháp quan sát, phỏng vấn ban quản trị của công ty.

3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê số liệu thứ cấp: Các số liệu về quá trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định, tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Phương pháp thống kê mô tả bằng phần mềm Excel 2010: số liệu công ty cung cấp và các đánh giá của nhân viên được điều tra sẽ thể hiện trên Excel 2010.

- Phương pháp tổng hợp và phân tích: dựa vào các thông tin, dữ liệu thu thập được, người nghiên cứu tiến hành tổng hợp, phân tích nhằm đưa các nhận xét, đánh giá về vấn đề nghiên cứu.

Đại học kinh tế Huế

(14)

4. Quy trình nghiên cứu

5. Kết cấu của đề tài

Đề tài được nghiên cứu theo kết cấu gồm 3 phần chính:

Phần 1. Đặt vấn đề

Phần 2. Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2. Thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt.

Chương 3. Các giải pháp nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH vận tải Duy Anh Ngọc Việt.

Phần 3. Kết luận và kiến nghị

Xác định đề tài nghiên cứu

Thiết lập bảng câu hỏi

Nghiên cứu sơ bộ và thiết lập bảng câu hỏi

Điều tra bằng bảng hỏi

Thu thập và xử lý, phân tích số liệu đã thu thập được

Kết luận và đề xuất các giải pháp

Đại học kinh tế Huế

(15)

PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Khái niệm

1.1.1.1. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những kỹ năng, kiến thức và các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Theo định nghĩa của Liên hợp quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng CNH, HĐH”.

Có thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng hòa các tiêu chí bao gồm thể lực, trí lực và tâm lực từ đó tạo nên năng lực bản thân của mỗi con người và được xã hội tiếp nhận vào quá trình lao động, tạo ra của cải vật chất cho sự phát triển chung của xã hội. Tóm lại nguồn nhân lực là một yếu tố đầu vào không thể thiếu được của bất kỳ doanh nghiệp, tổ chức nào, nếu thiếu yếu tố đầu vào này sẽ không tồn tại tổ chức hay doanh nghiệp. Bởi vậy cho nên chất lượng nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp sẽ phản ánh sự phát triển, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường ở hiện tại cũng như trong tương lai.

1.1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực

Theo Bùi Văn Chiêm (2013, Tr 70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn

Đại học kinh tế Huế

(16)

trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”.

1.1.2. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết.

Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình lao động).

Tuyển được người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc của tổ chức.

Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.

Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 1.1.3. Nội dung của tuyển dụng nguồn nhân lực

1.1.3.1. Tuyển mộ

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007): Tuyển mộ là một trong hai thành phần cấu tạo nên tuyển dụng. Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động bên trong và lực lượng bên ngoài tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng, các chính sách hấp dẫn để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động đế nhằm đạt được các mục tiêu của mình.

Đại học kinh tế Huế

(17)

Mối quan hệ giữa tuyển mộ đối với các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực được minh họa theo mô hình sau :

Sơ đồ 1.1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007 a. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ

 Nguồn bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.

Ưu đểm:

- Khi tuyển mộ nguồn này vào vị trí cao hơn họ đang đảm nhận thì sẽ tạo ra động Tuyển chọn

Các mối quan hệ lao động Đánh giá thực hiện công việc

Thù lao

Đào tạo và phát triển

TUYỂN MỘ

Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn

Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

Những người xin việc có trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt

Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn

Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho việc thu hút người có trình độ cao hơn

Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề

Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào

tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn

Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí

Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn

Đại học kinh tế Huế

(18)

lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn, tăng được sự thỏa mãn và sự trung thành của họ đối với tổ chức hơn.

- Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức. Tuyển mộ nguồn này sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện với công việc sẽ được diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.

Nhược điểm:

- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”.

- Đối với các tổ chức vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.

- Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển này gọi là “hiệu ứng gợn sóng”.

Phương pháp tuyển mộ:

- Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong hệ thống thông tin nguồn nhân lực của tổ chức.

Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013

 Nguồn bên ngoài tổ chức

Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao gồm những người ở trong và ngoài nước).

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ.

- Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

Đại học kinh tế Huế

(19)

Ưu điểm:

- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống.

- Những người này có thể mang lại những ý tưởng mới và quan điểm mới.

Nhược điểm:

- Chi phí tiếp cận nguồn lao động bên ngoài tổ chức cao hơn so với nguồn nội bộ.

- Không thấy được hết khả năng thực sự của các đối thủ cạnh tranh vì vậy có thể sẽ gặp rủi ro.

- Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc.

- Nếu tuyển thường xuyên người ở bên ngoài tổ chức thì sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

- Nếu tuyển người đã từng làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì cần phải chú ý đến các điều bí mật của họ để tránh khiếu kiện.

Phương pháp tuyển mộ:

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.

- Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông.

- Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm.

- Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm.

- Phương pháp thu hút thông qua việc cử các cán bộ phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề,...

Nguồn: Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013 b. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực

Sơ đồ 1.2. Quá trình tuyển mộ nguồn nhân lực Bước 1. Xây dựng các chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

Xây dựng các chiến lược tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Đại học kinh tế Huế

(20)

- Lập kế hoạch tuyển mộ.

- Xác định chính xác và hợp lý tỷ lệ sàng lọc.

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.

- Xác định địa điểm và thời gian tuyển mộ.

Bước 2. Tìm kiếm người xin việc - Lập kế hoạch quảng bá về tổ chức.

- Thành lập hội đồng tuyển mộ.

Bước 3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Cần tính toán, xác định một số chỉ tiêu

- Chi phí tuyển mộ gồm: tổng chi phí; chi phí tuyển mộ trên một nhân viên được tuyển dụng.

- Tỷ lệ sàng lọc ở từng khâu, từng bước trong tiến trình tuyển chọn.

- Chi phí quảng cáo tuyển mộ.

- Phân tích, đánh giá các thông tin thu được từ việc nghiên cứu hồ sơ xin việc, xác định độ tin cậy so với yêu cầu tuyển mộ.

- Việc thực hiện các chế độ, quy định của Nhà nước, ngành, địa phương trong quá trình tuyển mộ.

Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 c. Các giải pháp thay cho tuyển mộ

- Hợp đồng thầu lại - Làm thêm giờ - Nhờ giúp tạm thời

- Thuê lao động từ công ty cho thuê

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.3.2. Tuyển chọn

a. Khái niệm

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Đại học kinh tế Huế

(21)

Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

Nguồn: Bùi Văn Chiêm, 2013 b. Quá trình tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau.

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không.

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn.

Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.

Đơn xin việc giúp ta có các thông tin đáng tin cậy của các ứng viên về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp

Đại học kinh tế Huế

(22)

giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.

Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau:

- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.

- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị.

- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai củ người dự tuyển.

- Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội như HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu…

Đại học kinh tế Huế

(23)

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.

Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc.

- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.

- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.

- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất.

- Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận.

- Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên

Đại học kinh tế Huế

(24)

lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm.

- Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một.

- Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vị trí quan trọng mà cần phải có sự tán đồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên.

 Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên

Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên.

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động.

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.

 Bước 8: Tham quan công việc

Đại học kinh tế Huế

(25)

Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện công việc khác... Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ.

 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm.

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

- Bản thân công việc không hấp dẫn:Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, v.v... sẽ khó thu hút được các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy. Tùy thuộc vào công việc hấp dẫn hay tẻ nhạt, có nhiều cơ hội thăng tiến, phát triển bản thân hay không...từ đó sẽ ảnh hưởng đến quyết định của những người tìm việc.

- Doanh nghiệp không hấp dẫn: Các nhân tố thuộc về tổ chức bao gồm:

+ Hình ảnh, uy tín của tổ chức, doanh nghiệp.

+ Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.

+ Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động.

Đại học kinh tế Huế

(26)

+ Mức độ đầu tư vào công tác tuyển dụng nhân lực về tài chính, nhân lực cũng như sự quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân sự của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhóm nhân tố này thể hiện sức hấp dẫn của tổ chức trên thị trường lao động, đồng thời ảnh hưởng đến chất lượng lao động được tuyển.

- Chính sách cán bộ của doanh nghiệp: Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.

- Những chính sách của chính quyền: Những chính sách, quy định của chính quyền như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,v.v... của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.

- Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp: Mặc dầu các tổ chức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn.

Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.

Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân , 2007 1.1.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

1.1.5.1. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng

 Hiệu quả là gì?

Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn, máy móc…) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó.

Nguồn:Báo cáo sinh hoạt học thuật của Võ Đình Quyết

 Hiệu quả tuyển dụng là gì?

Đại học kinh tế Huế

(27)

Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực...) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu...) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó.

Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng, các chỉ tiêu định tính…

1.1.5.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng

KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp.

Nguồn: Viện Kinh tế và thương mại Quốc tế - IEIT 1.1.5.3. Đặc điểm của chỉ số KPI

Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI có các đặc điểm như sau:

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng.

Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

M = Measureable - Có thể đo đếm được.

Đại học kinh tế Huế

(28)

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác.

“Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác.

A = Achievable - Có thể đạt được.

Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được.

R = Realistic - Thực tế.

Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.

T = Timed - Có thời hạn.

Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?

Là các chỉ số phi tài chính:

KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên:

Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm.

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao:

Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình.

- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp:

Đại học kinh tế Huế

(29)

KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên.

Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp.

Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.

1.1.5.4. Vai trò của KPI

- Giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu.

- Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững.

- Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty.

- Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.

- Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.

- KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.

- Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nền tảng để có được các thành công về tài chính.

1.1.5.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng)

Theo DavidParmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền ( 2014 ) … có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau:

Đại học kinh tế Huế

(30)

- Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên:

TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn

Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bảng miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng.

- Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng:

Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc

Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn.

Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên.

- Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra.

Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu:

TD2 = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên.

Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. Nếu tỷ lệ này cao thì chứng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên.

- Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng:

Đại học kinh tế Huế

(31)

Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn.

TD3 = Thời gian tuyển dụng thực tế / Thời gian tuyển dụng mong muốn - Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên:

Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn.

Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoặc động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho hội Đồng tuyển dụng, chi phí photocopy, điện thoại, giấy, chi phí sử dụng công ty săn đầu người...

Công thức: TD4 = Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng ứng viên được tuyển - Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển

Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra.

Công thức: TD5 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức / Tổng nhu cầu tuyển

Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đếnviệc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầucũng tham gia dự tuyển.

- Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển

Công thức: TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)

Ý nghĩa:Tỷ lệ này cho biết được mức độ hài lòng của công nhân viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên của công ty.

Đại học kinh tế Huế

(32)

Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không.

1.1.5.6. Các chỉ tiêu định tính

Ngoài các chỉ tiêu định lượng, sau đây là các chỉ tiêu định tính thể hiện rõ hơn hiệu quả của công tác tuyển dụng:

- Phân phối nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ vừa giúp cho doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những lao động tốt nhất và phù hợp nhất. Vì vậy, phân phối nguồn tuyển mộ là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Lòng trung thành của người lao động

Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, số năm công tác càng lâu càng chứng tỏ sự trung thành. Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏ lòng trung thành của người lao động và chứng tỏ công ty có những chính sách hấp dẫn để thu hút, giữa chân được người lao động.

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc

Các cơ hội xin việc được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên thực sự hợp lý, công khai và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ.

Điều này tạo ra ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả.

- Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc hay không?

Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc được coi là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi giúp doanh nghiệp tìm được người thực hiện

Đại học kinh tế Huế

(33)

công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại nghiêm trọng khi tuyển sai bởi vị trí càng cao thì hậu quả càng lớn mà việc khắc phục lại không hề đơn giản.

1.2. Cơ sở thực tiễn

1.2.1. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của các nước trên thế giới

 Tại Mỹ :

Các công ty tại Mỹ có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao do đó họ rất coi trọng công tác tuyển dụng nhân lực. Ở Mỹ rất đề cao môi trường sáng tạo, khuyến khích, phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài khoa học kỹ thuật cao. Người Mỹ tin rằng việc quảng cáo công khai là chính sách tuyển dụng đem lại hiệu quả nhất, lý do một phần là các nhà quản lý ở Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, nói cách khác họ xem nhân viên tiềm năng như là sự kết hợp độc đáo của các kỹ năng mà các công ty tuyển dụng lao động sẵn sàng bỏ tiền để có được những kỹ năng đó. Người Mỹ ủng hộ quan điểm đưa ra các tiêu chí bình đẳng để tất cả các ứng viên có cơ hội cạnh tranh lành mạnh.

Bởi nền văn hóa xem trọng chủ nghĩa cá nhân, các nhà quản lý Mỹ đánh giá cao năng lực của nhân viên và xem trọng những người làm được việc hơn là bằng cấp cũng như gia thế, thậm chí là kinh nghiệm của ứng viên đó. Triết lý chính trong quan điểm tuyển dụng của họ là sử dụng triệt để người có tài bất kể trước đây họ là ai, làm việc cho hãng nào. Tuy nhiên, chính sách tuyển dụng nhân sự này cũng dẫn đến xu thế các nhân viên giỏi ít gắn bó với công ty bởi luôn có các công ty khác sẵn sàng trả lương cao hơn để thu hút nhân tài của công ty khác về làm việc cho mình.

 Tại Nhật

Giống tại Mỹ, các công ty ở Nhật bản cũng có vốn lớn, trình độ quản lý và công nghệ cao, quá trình tuyển dụng nhân lực luôn được làm đầy đủ, nghiêm túc và kỹ càng.

Tuy nhiên, ở Mỹ việc thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng còn thâm niên là thứ yếu, nhưng đối với người Nhật thì yếu tố thâm niên là chủ yếu giống hệt như tại Việt Nam. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, đẳng cấp rõ rệt, mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Chính sách nguồn nhân lực ở Nhật hướng đến chế độ tuyển

Đại học kinh tế Huế

(34)

dụng lâu dài, có thể suốt đời, bởi theo họ công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. Điều này giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới. Ngoài ra, chính sách tuyển dụng của người Nhật đặc biệt coi trọng lòng trung thành của nhân viên, do đó hình thành hệ thống phân tầng lao động theo thâm niên và kinh nghiệm công tác khá rõ ràng, cụ thể: người lao động vào trước thì có cơ hội thăng tiến trước, lao động vào sau thăng tiến sau.

Tuy nhiên kể từ thập niên 1980, người Nhật đã cố gắng phá vỡ quan niệm truyền thống lạc hậu này vì cản trở người trẻ tuổi có thực tài. T