Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ

PHẠM THỊ KHÁNH TRINH

Niên khóa: 2016 – 2020

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ

Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Khánh Trinh Lớp: K50A – QTNL

Niên khóa: 2016 - 2020

Giảng viên hướng dẫn ThS. Nguyễn Uyên Thương

Huế, tháng 12 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này.

Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến ThS Nguyễn Uyên Thương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Scavi Huế, các anh chị bộ phận Nhân sự đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập.

Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn!

Huế, tháng 12 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Phạm Thị Khánh Trinh

Trường Đại học Kinh tế Huế

LỜI CẢM ƠN ...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ...vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1.Đặt vấn đề ...1

2.Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.1.Mục tiêu chung ...2

2.2.Mục tiêu cụ thể ...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1.Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2.Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1.Phương pháp nghiên cứu định tính...3

4.2.Nghiên cứu định lượng ...3

4.2.1.Phương pháp thu thập dữ liệu...3

4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu...4

5.Cấu trúc của đề tài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ...6

1.1.Các khái niệm ...6

1.1.1.Nguồn nhân lực...6

1.1.2.Tuyển dụng nhân lực ...7

1.1.3.Tuyển mộ nhân lực ...7

1.1.4.Tuyển chọn nhân lực...8

1.2.Tuyển dụng nhân lực ...8

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.2.Vai trò tuyển dụng nguồn nhân lực ...9

1.2.3.Các chỉ tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực...10

1.2.4.Các yêu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực ...13

1.3.Nội dung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...16

1.3.1Xác định nhu cầu tuyển dụng ...16

1.3.2.Lập kế hoạch tuyển dụng ...17

1.3.3.Tuyển mộ nhân lực ...23

1.3.4.Tuyển chọn nhân lực...26

1.3.5.Hội nhập nhân viên mới ...29

1.4.Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại một số doanh nghiệp ...29

1.4.1.Kinh nghiệm công ty Cổ phần Dệt may Huế...29

1.4.2.Kinh nghiệm Công ty CP may Vinatex Hương Trà ...30

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ...31

2.1.Tổng quan về Công ty Scavi Huế ...31

2.1.1.Giới thiệu về Công ty Scavi Huế ...31

2.1.2.Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh ...32

2.1.3.Cơ cấu tổ chức ...32

2.1.4. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 ...35

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ...41

2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Scavi Huế ...42

2.2.1 Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế ...44

2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Scavi Huế ...43

2.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI tuyển dụng ...49

2.2.4. Đánh giá của CBCNV về hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty ...56

2.2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty ...66 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ...69

3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ...69

3.2.1. Đối với ban Giám đốc...69

3.2.2. Đối với cán chuyên viên tuyển dụng ...70

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...72

1. Kết luận...72

2. Kiến nghị ...73

TÀI LIỆU THAM KHẢO...74

PHỤ LỤC ...75

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ký hiệu Nghĩa

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

SL: Số lượng

CV: Sơ yếu lý lịch(Curriculum Vitae)

BGĐ: Ban giám đốc

TD:

MS:

MDS:

IT1:

IT2:

NPL:

TP:

KT:

AQL:

Tuyển dụng

Giai đoạn sản xuất (Manufacturing stage)

Giai đoạn phát triển thị trường (Market development stage) Kế hoạch chi tiết

Kế hoạch nguyên phụ liệu Nguyên phụ liệu

Thành phẩm Kỹ thuật

Quản lý mức độ chất lượng chấp nhận (Acceptable Quality Level)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Scavi Huế ... 33

Hình 2.1. Thông báo tuyển dụng của Công ty Scavi Huế ... 44

Hình 2.2. Băng rôn tuyển dụng của Công ty Scavi Huế ... 45

Hình 2.3. Phiếu đăng ký phỏng vấn tại Công ty Scavi Huế ...46

Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018 ...37

Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 ...38

Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 ...39

Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2016 - 2018 ...40

Biểu đồ 2.5. Nguồn thông tin tuyển dụng ...58

Biểu đồ 2.6. Nội dung thông tin tuyển dụng ...59

Biểu đồ 2.7. Đánh giá về quy trình phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty ...60

Biểu đồ 2.8. Đánh giá về tác phong người phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty ...61

Biểu đồ 2.9. Đánh giá về kết quả sàng lọc từ CBCNV tại Công ty ...61

Biểu đồ 2.10. Đánh giá về phản hòi kết quả phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty...62

Biểu đồ 2.11. Đánh giá về thủ tục nhận việc từ CBCNV tại Công ty...63

Biểu đồ 2.12. Đánh giá về chương trình thử việc từ CBCNV tại Công ty...64

Biểu đồ 2.13. Đánh giá về mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên từ CBCNV tại Công ty ...64

Biểu đồ 2.14. Đánh giá về mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng từ CBCNV tại Công ty ...65

Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ từ CBCNV tại Công ty...66

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 – 2018...36

Bảng 2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 - 2018...41

Bảng 2.3. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2016 – 2018...42

Bảng 2.4. Thời gian thử việc của từng vị trí...47

Bảng 2.5. Tổng số hồ sơ thu được giai đoạn 2016 -2018...49

Bảng 2.6. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu giai đoạn 2016 - 2018 ...51

Bảng 2.7. Tỷ lệ ứng viên chấp nhận giai đoạn 2016 -2018...52

Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên giai đoạn 2016 -2018 ...53

Bảng 2.9. Thời gian hoàn thành tuyển dụng vị trí trực tiếp giai đoạn 2016 -2018 ...54

Bảng 2.10. Thời gian hoàn thành tuyển dụng vị trí công việc trực tiếp giai đoạn 2016 -201855 Bảng 2.11. Đặc điểm mẫu điều tra CBCNV được khảo sát xử lý trên Excel ...56

Trường Đại học Kinh tế Huế

1. Đặt vấn đề

Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau và quan trọng nhất là yếu tố con người, nó quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức là nền tảng của một doanh nghiệp. Vì thế, công tác tuyển dụng chính là hoạt động tiên quyết để có thể xây dựng nên một nền tảng tốt cho doanh nghiệp.

Nguồn nhân lực là tài sản vô hình của tổ chức, tài sản trí tuệ của mỗi con người tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó tạo ra giá trị lớn hơn và sinh ra lợi nhuận cho tổ chức. Vậy nên các tổ chức, doanh nghiệp luôn chủ động tìm kiếm và khai thác một đội ngũ nhân lực tốt nhất thông qua quy trình tuyển dụng nhân viên nhằm đáp ứng được nhu cầu trong nền kinh tế thị trường ngày càng biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức và doanh nghiệp cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ.

Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân tài vào làm việc tại công ty, để thực hiện công việc này thật sự không hề dễ dàng đối với hầu hết người quản lý tuyển dụng nào. Tuyển dụng nhân viên là một quá trình dài để chuẩn bị giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong các tổ chức doanh nghiệp, phục vụ cho các vị trí công việc có thể đảm bảo kết quả tốt nhất của công ty trong hiện tại và tương lai.

Công tác tuyển dụng nhằm tìm kiếm và lựa chọn đúng người thỏa mãn được những yêu cầu của vị trí là mục tiêu số một cho bất kỳ nhà tuyển dụng nào. Nhà tuyển dụng thuê đúng người, doanh nghiệp đó sẽ có thể thành công nhưng quyết định tuyển dụng kém sẽ khiến công ty thất bại. Nhìn nhận được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, Công ty Scavi Huế luôn không ngừng cải tiến trong các quy trình tuyển dụng, đội ngũ nhân sự tại Công ty lấy việc tuyển dụng đầu vào lao động là một việc hết sức quan trọng, công việc tuyển dụng được thực hiện hằng ngày với số lượng nhân viên được tuyển dụng tương đối lớn nhằm đáp ứng cho hoạt động của Công ty.Tuy nhiên, sau khi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty, đã có tình trạng nhân viên nghỉ việc do không thực sự phù hợp với công việc được tuyển dụng,

Trường Đại học Kinh tế Huế

hoặc là tình trạng chuyển vị trí sang công việc khác. Vậy câu hỏi đặt ra ở đây, liệu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty có tồn tại vấn đề gì? Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tuyển dụng đối với công ty, tôi quyết định chọn đề tài:

“Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung

Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế.

2.2. Mục tiêu cụ thể

Phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Scavi Huế.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế.

Về không gian: Công ty Scavi Huế, Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế.

Về thời gian: nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực thông qua dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018. Thời gian khảo sát nhân viên trong Công ty từ tháng 11 năm 2019.

Trường Đại học Kinh tế Huế

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế, xem xét những yếu tố có tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty.

Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp với 15 nhân viên trong Công ty. Cụ thể, đối tượng phỏng vấn là 7 nhân viên làm việc lâu năm tại các vị trí Tuyển dụng, Hành chính và Chuyền trưởng; 5 nhân viên mới vào làm và 3 nhân viên đã từng chuyển vị trí làm việc trong Công ty.

Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở liên quan đến vấn đề tuyển dụng thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của CBCNV về công tác tuyển dụng của Công ty Scavi Huế.

4.2. Nghiên cứu định lượng

4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty Scavi Huế từ phòng Hành chính - Nhân sự (quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018, bộ máy quản lý, các sản phẩm), từ phòng Tài chính Kế toán (tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty).

4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡ mẫu.

Công thức:n ,

Trong đó:

Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q = 0,25. hay p.(1- p) = 0,25.

Chọn mức ý nghĩa là α = 0.05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1.96.

Chọn mức sai số là e = 9% =0,09 với 0,05≤ e ≤ 0,1.

Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: n = 120 (người)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 120 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 15 ngày. Các đối tượng phỏng vấn là những người lao động đến nhận thẻ tăng ca trong ngày, đến ký hợp đồng chính thức sau thời gian thử việc, hoặc là trường hợp người lao động đến phòng Nhân sự để làm thủ tục chuyển vị trí cùng với các thành viên trong phòng Hành chính - Nhân sự tại Công ty Scavi Huế.

Thiết kế phiếu khảo sát:

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp.

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi.

Các đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phòng ban của Công ty, các nhân viên lao động trực tiếp làm việc tại nhà máy sản xuất. Bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng.

Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến tuyển dụng trong Công ty Scavi Huế.

Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát, đề cao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát), phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu), phần kết thúc (câu hỏi phụ và lời cảm ơn).

4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

Nghiên cứu về đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế”, khóa luận sử dụng các phương pháp xử lý sau:

4.2.2.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá

Trên cơ sở từ các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dụng nghiên cứu cụ thể ví dụ như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng.

4.2.2.2. Phương pháp thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế thông qua các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị nhằm

Trường Đại học Kinh tế Huế

phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra các đánh giá về vấn đề trên.

4.2.2.3. Phương pháp so sánh

Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty qua các giai đoạn.

Công cụ xử lý: Phần mềm Excel.

5. Cấu trúc của đề tài

Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần:

Phần I: Đặt vấn đề

Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế

PHẦN III: Kết luận và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Các khái niệm 1.1.1. Nguồn nhân lực

Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”.

Theo David Begg (2008) cho rằng: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng của mỗi người sẽ đem lại thu nhập tương ứng của họ trong tương lai. Tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ.

Theo Nicholas Henry (2007) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới”.

Theo các nhà khoa học tham gia chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân lực khác nhau. Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa về nguồn nhân lực đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực.

Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người cung cấp sức lao động tham gia vào quá sản xuất cho tổ chức, cho xã hội đảm bảo cho sự phát triển. Theo nghĩa hẹp

Trường Đại học Kinh tế Huế

nguồn nhân lực bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được sử dụng trong quá trình lao động.

1.1.2. Tuyển dụng nhân lực

Bùi Văn Chiêm (2013) cho rằng, “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”.

Theo Cảnh Chí Dũng (2008), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tuyển dụng ứng viên tốt nhất và đủ điều kiện nhất để mở công việc, một cách kịp thời và hiệu quả về chi phí. Nó cũng có thể được định nghĩa là quá trình tìm kiếm nhân viên tương lai và kích thích và khuyến khích họ nộp đơn xin việc trong một tổ chức”

Từ những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức.

Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn.

1.1.3. Tuyển mộ nhân lực

Theo Bùi Văn Chiêm (2013) “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.

Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”.

Từ định nghĩa có thể thấy tuyển mộ có vai trò quan trọng làm chức năng thu hút, kêu gọi các ứng viên tham gia ứng tuyển. Tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn vì kết quả của tuyển mộ tốt đem lại cho tổ chức nguồn ứng viên phong phú thông qua số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức, ngược lại chất

Trường Đại học Kinh tế Huế

lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn.

1.1.4. Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.

Quá trình tuyển chọn được thực hiện thông qua nhiều bước giúp sàng lọc và loại bỏ những ứng viên không không đạt chỉ tiêu, yêu cầu mà tổ chức cần, từ đó chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển.

Tuyển chọn tốt sẽ mang lại cho tổ chức những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai mặt khác giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên cũ và nhân viên mới giúp hội nhập nhanh vào môi trường làm việc đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, tuyển chọn không tốt sẽ mất thời gian và tăng chi phí đào tạo, chi phí tuyển chọn lại ảnh hưởng đến thiệt hại cho tổ chức.

Quá trình tuyển chọn cần phải đáp ứng các yêu cầu

Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức.

1.2. Tuyển dụng nhân lực

1.2.1. Các yêu cầu đối với tuyển dụng

Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng các nhà quản trị cần phải nắm rõ các yêu cầu tuyển dụng phù hợp và cụ thể.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nhân sự, nhu cầu về tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng trong trường hợp cần thiết và phù hợp, đúng người đúng thời điểm.

Tuyển dụng những người đáp ứng được các yêu cầu về công việc, thái độ và tinh thần trách nhiệm phù hợp với doanh nghiệp, đảm bảo đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt, gắn bó với doanh nghiệp từ đó giúp giảm được chi phí cho đào tạo hay tuyển dụng lại.

1.2.2. Vai trò tuyển dụng nguồn nhân lực

 Đối với doanh nghiệp

Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc.

Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp doanh nghiệp.

Như vậy tuyển dụng nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, công tác tuyển dụng tốt góp phần tìm ra được nguồn nhân lực tốt từ đó tạo được ưu thế cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh giúp giảm thiểu các chi phí cho đầu vào bởi vì quá trình tuyển dụng nhân viên không tốt, không tìm ra được nguồn lực phù hợp sau đó lại sa thải gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

 Đối với người lao động

Tuyển dụng nguồn nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Tuyển dụng nguồn nhân lực chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang cần thêm lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, gián tiếp tạo cho người nhân viên cảm giác tin tưởng vào tổ chức của mình ngày càng phát triển và vững mạnh, giúp họ an tâm trong quá trình thực hiện công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

 Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo ra ý nghĩa cho xã hội như:

người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác giúp xã hội ngày càng phát triển.

1.2.3. Các chỉ tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực 1.2.3.1. Hiệu quả tuyển dụng

Hiệu quả tuyển dụng được hiểu dựa trên sự tương quan về các chỉ số yếu tố đầu vào như chi phí, nguồn lực mà tổ chức bỏ ra và kết quả thu được cụ thể là số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng.

1.2.3.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng

Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế cho rằng, KPI - Key Performance Indicator trong tiếng Anh có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng.

Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.

 Đặc điểm các chỉ số KPI

Là các chỉ số đánh giá phi tài chính: Không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như yên, đôla,…Nó có thể là số lượng CV, hồ sơ ứng tuyển, số lượng nhân viên được tuyển dụng.

Được đánh giá thường xuyên: KPI là chỉ số thường xuyên đánh giá, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý.

Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao dựa trên sự theo dõi, đánh giá để làm căn cứ đưa ra những quyết định phù hợp cho tổ chức.

Đòi hỏi nhân viên phải hiểu và có hành động điều chỉnh, các chỉ số đo lường hiệu suất gắn liền với từng thành viên trong tổ chức thông qua việc theo và đánh giá nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh nhằm phù hợp với mỗi cá nhân giúp hoàn thành tốt

Trường Đại học Kinh tế Huế

mục tiêu đề ra.

Có tác động đáng kể ảnh hưởng đến các yếu tố thành công giúp hoàn thiện được các chỉ số khác.

 Mục tiêu khi xây dụng KP

S – Specific – Cụ thể: Chỉ số này nói lên điều gì, được đo lường như thế nào và tại sao phải lựa chọn chỉ số này từ đó giúp người lao động xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình phải làm để đạt được hiệu quả công việc mong muốn.

M – Measurable – Đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, số lượng đạt được, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư.

A – Achievale – Tính khả thi: Nhà quản lí cần xây dựng mục tiêu phù hợp và thực sự cần thiết giúp cho doanh nghiệp thực hiện được yêu cầu đề ra của mình.

R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai vì vậy cần xây dựng các chỉ số sát với thực tiễn, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng cho phép hoặc không đúng với thực tế công việc.

T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể được áp dụng trong thời gian nào, biết bao lâu phải hoàn thành.

1.2.3.3. Đo lường KPI trong tuyển dụng

Đo lường hiệu quả tuyển dụng đóng vai trò thiết yếu trong việc đánh giá và tối ưu hóa quá trình tuyển dụng của mỗi tổ chức, vì vậy cần phải xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức.

a. Tổng số hồ sơ thu được cho một đợt tuyển dụng

Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ thu được trong một đợt tuyển dụng.

Ý nghĩa: Đo lường mức độ hiệu quả trong quá trình truyền thông về tuyển dụng của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể ảnh hưởng từ danh tiếng công ty, công tác truyền thông tốt, có thể do công việc hay chế độ phúc lợi hấp dẫn.

b. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu

Chỉ số này thể hiện mức độ các hồ sơ đạt yêu cầu cơ bản theo tiêu của công việc.

TD1= Số hồ sơ đạt yêu cầu / Tổng số hồ sơ thu được

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ý nghĩa: Tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi về thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên.

Thông qua đó, giúp các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu về công việc cần tuyển sau đó tự so sánh với khả năng của bản thân, nếu ứng viên đáp ứng đủ các tiêu chuẩn trên thì họ sẽ tham dự ứng tuyển giúp doanh nghiệp giảm được thời gian lọc hồ sơ các ứng viên đạt yêu cầu. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc, dẫn đến việc nhiều ứng viên nộp ứng tuyển không phù hợp với công việc làm tốn kém thời gian trong việc lọc ứng viên và kết quả hồ sơ đạt yêu cầu về tiêu chuẩn tham gia dự tuyển thấp.

c. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Chỉ số này cho biết kết quả của công tác tuyển dụng thành công ở mức độ nào.

Xác định dựa trên số lượng ứng viên ký hợp đồng làm việc với công ty so với kế hoạch số lượng nhân viên cần tuyển.

TD2 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng / Tổng nhu cầu tuyển, ( 0≤ TD2 ≤1).

Ý nghĩa: Tỷ lệ này bằng 1 có nghĩa công tác tuyển dụng của công ty hoàn thành đúng với kế hoạch đề ra, khi tỷ lệ này nhỏ hơn 1 hay thấm chí bằng 0 thì công tác tuyển dụng của công ty không được hoành thành và khi đó công ty phải tổ chức tuyển dụng lại. Điều này làm tốn kém đến các chi phí và thời gian cho công ty cho tuyển dụng.

d. Tỷ lệ chấp nhận

Chỉ số này cho biết tỷ lệ ứng viên được chấp nhận và ký kết hợp đồng làm việc từ số lượng hồ sơ đạt là bao nhiêu.

TD3 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng / Số lượng hồ sơ đạt

Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết mức độ hiệu quả và phù hợp đối với công tác truyền thông của Công ty khi cho các ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển ở mức độ nào.

e. Chi phí tuyển dụng bình quân một nhân viên

Chỉ số này cho biết chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn.

TD4 = Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng ứng viên được tuyển

Trường Đại học Kinh tế Huế

Ý nghĩa: Đo lường chi phí tuyển dụng cho tất cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho Hội đồng tuyển dụng, chi phí sử dụng công ty săn đầu người, thưởng giới thiệu,...

f. Thời gian hoàn thành công tác dụng tuyển

Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn.

TD5 = Thời gian tuyển dụng thực tế / Thời gian tuyển dụng mong muốn g. Tỷ lệ nghỉ việc trong một đợt tuyển dụng

TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển

Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết được mức độ phù hợp của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng. Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển đúng người đúng việc đáp ứng tốt cho công ty hay không.

1.2.4. Các yêu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực

Quá trình tuyển dụng nhân lực chịu tác động từ nhiều yếu tố. Nếu chịu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng có hiệu quả, giúp doanh nghiệp tìm ra được những ứng viên tốt, có đầy đủ kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc cần tuyển.

Ngược lại, những tác động tiêu cực ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng sẽ là trở lại lớn trong quá trình tuyển dụng. Do vậy, các nhà tuyển dụng cần chú ý đến sự tác động của yếu tố đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.

1.2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực:

Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút các ứng viên đến ứng tuyển và ảnh hưởng đến chất lượng công tác tuyển dụng. Tên tuổi của doanh nghiệp và nhà tuyển dụng góp phần quan trọng trong việc thu hút ứng viên đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí cho tuyển dụng. Đồng thời khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tham gia sẽ gia tăng sự lựa chọn cho nhà tuyển dụng. Trong thực tế những công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng ứng viên sẽ nhiều về số lượng và chất lượng so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường

Trường Đại học Kinh tế Huế

khác. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao hình ảnh và uy tín của mình.

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp có mục tiêu phát triển trong thời gian nhất định đòi hỏi các nhà quản lý phải có chiến lược, kế hoạch đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực từ đó đưa ra quyết định tuyển dung nhân lực để bố trí công việc, bố trí nhân sự cho phù hợp đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng.

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ tốt trả lương cho cán bộ nhân viên cao thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên ứng tuyển cho doanh nghiệp,ngoài ra khi doanh nghiệp đầu tư nhiều chi phí cho tuyển dụng như chi phí quảng cáo, chi phí thu hút. Một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ sẽ thu hút ứng viên nhiều hơn tạo thuận lợi cho quá trình tuyển dụng.

Chính sách tuyển dụng: Thông thường các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển dụng nhân viên, những quy định đó bao gồm các nguyên tắc khi thực hiện tuyển dụng đảm bảo Công khai – Công bằng – Bình đẳng cho mọi đội tượng, các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn với quy trình đơn giản thường là qua sự giới thiệu của nhân viên nội bộ để tìm ra ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.

Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động đoàn kết hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn.

Năng lực của nhà tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý tuy nhiên nhà tuyển dụng lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ thực hiện một cách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ tuyển dụng có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn.

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút

Trường Đại học Kinh tế Huế

ứng viên tiềm năng, cụ thể nếu văn hóa doanh nghiệp cực kỳ thoải mái thì doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn trong việc thu hút và duy trì nhân viên có tính cách nghiêm nghị và ngược lại. Việc cải thiện môi trường văn hóa phù hợp đòi hỏi tinh thần sẵn sàng quan sát, lắng nghe để rút ngắn khoảng cách văn hóa doanh nghiệp hiện tại và văn hóa doanh nghiệp cần có để thu hút và giữ chân người giỏi.

1.2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển.

Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa- xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, khi văn hóa xã hội phát triển nó sẽ giúp nâng cao phẩm chất và ý thức con người. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được nhiều ứng viên giỏi. Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt thì sẽ là một rào cản lớn đối với các tổ chức khi cần tuyển dụng lao động vào vị trí đó.

Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng:Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau đều phải chấp hành các quy định của luật lao động như các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng.

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi

Trường Đại học Kinh tế Huế

trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài.

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động:trên thị trường lao động tình hình dư thừa loại lao động tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng.

Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng và ngược lại khi cung nhỏ hơn cầu sẽ tạo ra khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc.

1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 1.3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân sự chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Định biên lao động trong từng bộ phận xem xét có thực sự phải tuyển thêm hay không. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, thay thế nhân viên nghỉ thai sản hay cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất.

Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển,yêu cầu về công việc, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp.

Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc.

Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng trong quá trình tuyển dụng nhân lực cho ví trí đó. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với hợp đồng lao động có thời hạn. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên trong việc mới hoà nhập với công việc mới đảm bảo quá trình thực hiện công việc sau này.

Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận

Trường Đại học Kinh tế Huế

được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó.

Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường. Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp. Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp.

Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao đòi hỏi phải tìm được nguồn lực tốt.

Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực.

Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt hay được nghỉ chế độ thai sản.

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc.

Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn.

1.3.2. Lập kế hoạch tuyển dụng

Lập kế hoạch tuyển dụng có vai trò quan trọng, nó là định hướng cho tương lai giúp xác định nhu cầu về nguồn lực con người của tổ chức, giúp tổ chức có sự chủ động trong việc tìm thêm nhân tài cho các vị trí công việc. Lập kế hoạch tuyển dụng càng chi tiết, càng rõ ràng thì cơ hội tuyển chọn được nhân tài càng cao, chất lượng nhân sự càng đáp ứng nhu cầu của tổ chức.

Lập kế hoạch được thực hiện thông qua việc xác định của: Nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng

Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng người lao động ở các vị trí công việc thì việc hiểu được các nguồn tuyển dụng là một điều hết sức quan trọng. Nguồn tuyển dụng hiện nay được chia thành 2 nguồn chính đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài

a. Nguồn bên trong

Nguồn bên trong chính là nguồn tuyển dụng tồn tại ngay trong chính doanh nghiệp của bạn, thông qua nhân viên tự ứng cử hoặc là thông qua sự đề bạt từ cấp trên.

Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền khuyết bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp,tổ chức. Chiêu mộ từ các vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung.

Cách thức tuyển mộ từ bên trong

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.

Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển

Ưu điểm

Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần trách nhiệm.

Tiết kiệm chi phí.

Tiết kiệm thời gian.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên.

Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc.

Kích thích, động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty.

Nhược điểm

Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu hụt. Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm.

Tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra.

Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức.

Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ. Sự thiên vị có thể xảy ra.

Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí khác.

b. Nguồn bên ngoài

Nguồn bên ngoài là là những người đến tham gia ứng tuyển (những sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác). Khi tiếp xúc với nguồn nhân lực này, công ty sẽ có cơ hội tiếp xúc được với sự đa dạng về cả chất lượng và số lượng. Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp.

Các phương thức tuyển dụng bên ngoài

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức.

Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém. Khi có thông tin công ty muốn tuyển dụng, các nhân viên trong công ty có thể giới thiệu những người quen, họ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Một số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên giỏi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ chức tìm việc, hội chợ việc làm. Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoạc viễn cảnh bằng cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc.

Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi.

Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên tham gia đông đảo.

Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội xây dựng nghề nghiệp thứ hai.

Phương pháp phổ biến nhất hiện nay: Thông qua Website, mạng xã hội, các trang tìm kiếm việc làm online.

Ưu điểm

Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức.

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.

Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của những người cũ.

Thay đổi được chất lượng lao động.

Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng.

Đáp ứng được các mục tiêu mới và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng.

Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và

Trường Đại học Kinh tế Huế

phát triển toàn diện.

Nhược điểm

Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường mới.

Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức.

Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới.

Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển.

Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một cách lâu dài.

Để thu hút các nguồn nhân lực ứng tuyển thì đòi hỏi người tuyển dụng phải đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể, nêu rõ các nội dụng của công việc cần tuyển để sàng lọc những ứng viên có thể đáp ứng yêu cầu công việc trên. Vậy bản mô tả công việc là gì?

“Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể”.

Sự cần thiết của bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên. Hướng đến những ứng viên phù hợp nhất đối với công việc.

Bản mô tả công việc giúp người quản lý có cơ sở giao việc, theo dõi tiến độ, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.

Bản mô tả công việc giúp ứng viên tự đánh giá mức độ phù hợp trước khi ứng tuyển vào vị trí công việc.

Bản mô tả công việc là cơ sở để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, yêu cầu công việc và những quyền hạn, trách nhiệm có được khi đảm nhiệm vị trí.

Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.

Bước 1. Lập kế hoạch

Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá?

Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ)

Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra)

Bước 2. Thu thập thông tin

Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.

Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc

Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc.

Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc:

Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau.

1.3.2.2. Phương pháp tuyển dụng

Đối với mỗi chức danh công việc khác nhau thì nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các phương pháp tuyển khác nhau. Thông thường, những công việc giản đơn sử dụng lao động phổ thông thì quá trình tuyển dụng đơn giản và nguồn tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài thông qua phương pháp truyền thông từ các kênh mạng xã hội, treo băng rôn tại các điểm đông dân cư một số ít thông qua giới thiệu từ các nhân viên trong tổ chức.

Đối với công việc trình đồ cao nhà quản trị thường sử dụng phương pháp thông báo tuyển dụng, giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức, đồng thời sử dụng phương

Trường Đại học Kinh tế Huế

pháp đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm.

Một số phương pháp chủ yếu hay được sử dụng:

Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức sẽ phát hiện nhanh được những người có năng lực phù hợp một cách cụ thể và nhanh.

Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức.

Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên trong tổ chức.

1.3.2.3. Thời gian tuyển dụng

Lựa chọn thời gian phù hợp trong tuyển dụng cũng là việc mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để công tác tuyển dụng được hiệu quả và lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất đòi hỏi các nhà tuyển dụng lập ra các mức thời gian cụ thể để có thể chuẩn bị tốt và đem lại nguồn ứng viên phong phú trong việc tuyển chọn cụ thể là xác định thời gian bắt đầu tuyển dụng, đăng thông báo tuyển dụng, hạn nộp hồ sơ ứng tuyển, thời gian thử việc cụ thể cho từng công việc.

1.3.3. Tuyển mộ nhân lực

1.3.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Trong thực tế sẽ có các trường hợp ứng viên nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số ứng viên nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng.

Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.

Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng , các nhà tuyển dụng cần có sự lựa chọn phù hợp để quyết định lựa chọn nhân sự từ tổ chức hay là từ nguồn bên ngoài. Thông thường việc lựa chọn nguồn nội bộ bên trong cho những vị trí quan trọng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho CBCNV tại tổ chức đó đồng thời rút ngắn khoảng cách thời gian về cho người lao động làm quen với môi trường công việc mới và ngược lại với những vị trí thông thường không cần nhiều yêu cầu nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn từ nguồn bên ngoài nhằm đảm bảo mục tiêu tuyển dụng đề ra từ tổ chức.

Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ

Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:

Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau :

Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp

Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như : Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác.

Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại