KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
NGUYỄN LÊ NGÂN QUỲNH
KHÓA HỌC 2016 - 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ
Sinh viên thực hiện:
Nguyễn Lê Ngân Quỳnh Lớp: K50A - QTKD Niên khóa: 2016 – 2020
Giảng viên hướng dẫn:
Th.S Nguyễn Quốc Khánh
Huế, tháng 4 năm 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong suốt bốn năm được đào tạo tại trường Đại học Kinh TếHuế, emđãđược học những học phần bổích, trang bị thêm cho em những kiến thức lý thuyết vềchuyên ngành Quản trị kinh doanh. Thông qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã giúp em áp dụng được những kiến thức đã được tích lũy trong suốt bốn năm vào thực tiễn, tạo tiền đề cho em hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này. Để có thểhoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sựnỗ lực của bản thân còn là sự quan tâm, tận tình giúpđỡcủa tất cảmọi người trong suốt thời gian thực tập.
Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến quý thầy cô giáo trường Đại học Kinh Tế Huế, đặc biệt là thầy Nguyễn Quốc Khánh, là người đã tận tình hướng dẫn cho em những hướng đi thích hợp và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu giúp em hoàn thành tốt đềtài này.
Em xin bày tỏlời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đếnBan Giám Đốc và các cán bộ, nhân viên của Công ty Cổphần Dệt May Huế đã quan tâm giúpđỡvà tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em được thực tập, học hỏi, tiếp thu cũng như được trải nghiệm thực tế.
Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cốgắng nhưng đềtài này không thểtránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý Công ty, quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổsung để đề tài được hoàn thiện hơn.
Em xin trân trọng cảm ơn.
Huế, tháng 04 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Lê Ngân Quỳnh
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...v
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ ...vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii
PHẦN 1: MỞ ĐẦU ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . ...3
3.1. Đối tượng nghiên cứu:...3
3.2.. Phạm vi nghiên cứu ...3
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1. Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.1.1. Dữliệu thứcấp ...3
4.1.2. Dữliệu sơ cấp ...3
4.2.Kích thước mẫu và phương pháp xử lý sốliệu...4
4.2.1.Kích thước mẫu ...4
4.2.2.Phương phápphân tích và xửlý sốliệu ...5
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...7
CHƯƠNG 1:...7
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ...7
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...7
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1. Cơ sởlý luận...7
1.1.1 Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nhân lực...7
1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng...9
1.1.3. Các yêu cầu và mục tiêu của tuyển dụng ...10
1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng...11
1.1.5Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực ...12
1.1.6 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp...14
1.1.7 Quá trình tuyển mộ...15
1.1.8. Tuyển chọn nhân lực ...25
1.1.9 Bốtrí nhân lực và công việc...32
1.2. Cơ sởthực tiễn...35
1.2.1. Thực trạng và những vấn đề đặt ra đối với công tác tuyển dụng tại Việt Nam ..35
1.2.2. Thực trạng về nguồn nhân lực trong ngành dệt may tại Việt Nam trong những năm gần đây...37
CHƯƠNG 2:...40
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ...40
2.1. Giới thiệu chung vềcông ty ...40
2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển của công ty ...41
2.1.2. Các thành tích đạt được ...42
2.1.3. Tầm nhìn và sứmệnh của công ty...44
2.1.4. Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...45
2.1.5. Cơ cấu tổchức và bộmáy quản lý của công ty...47
2.1.6. Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2016-2018 ...50
2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 –2018 ...55
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế...63
2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty từ năm 2016 –2018 ...63
2.3. Thực trạng công tác xây dựng kếhoạch tuyển dụng nguồn nhân lực ...65
2.3.1. Bộmáy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực...65
2.3.2. Tình hình thực hiện các bước tuyển dụng ...66
2.3.3 Công tác tuyển dụng tại Công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2016 –2018...72
2.3.4. Kết quả khảo sát đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế...78
CHƯƠNG 3:...95
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ ...95
3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2030...95
3.2. Đềxuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế...96
3.2.1 Giải pháp cho hoạt động tuyển mộ...96
3.2.2 Giải pháp cho hoạt động tuyển chọn ...97
3.2.3 Giải pháp cho các chế độ đãi ngộ, phúc lợi và chính sách thăng tiến ...98
3.2.4 Giải pháp cho hoạt động thực tập và bốtrí công việc ...99
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...100
1. Kết luận...100
2. Kiến nghị...101
TÀI LIỆU THAM KHẢO...102
PHỤ LỤC ...104
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP DMH : Công ty Cổphần Dệt May Huế P.TGĐ : Phó Tổng giám đốc
GĐĐH : Giám đốc điều hành CBCNV : Cán bộcông nhân viên
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
ĐH : Đại học
CĐ,TC : Cao đẳng, trung cấp THPT : Trung học phổthông
ĐVT : Đơn vịtính
Tr.đ : Triệu đồng
LNTT : Lợi nhuận trước thuế TSNH : Tài sản ngắn hạn TSDH : Tài sản dài hạn
HTK : Hàng tồn kho
TSCĐ : Tài sản cố định
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
Sơ đồ1. Mối quan hệqua lại giữa tuyển mộvà các chức năng khác của quản trịnguồn
nhân lực ...16
Sơ đồ 2. Sơ đồ tổ chức của công ty...47
Biểu đồ 1. Cơ cấu lao động theo giới tính...52
Biều đồ 2. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc...53
Biểu đồ 3. Cơ cấu lao động theo trìnhđộ chuyên môn ...54
Biểu đồ4. Kết quảdoanh thu củaCông ty năm 2016 - 2018 ...56
Sơ đồ3. Bảng lưu đồ các bước thực hiện quy trình tuyển dụng ...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 –2018...51
Bảng 2. Kết quảhoạt động kinh doanh của công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2016- 2018 ...55
Bảng 3. Tài sản của Công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2016 –2018 ...60
Bảng 4. Nguồn vốn của Công ty Cổphần Dệt May Huế năm 2016 –2018 ...61
Bảng 5. Số lượng nhân lực được tuyển dụng năm 2016 đến 2018 ...64
Bảng 6. Bảng tỷlệsốhồ sơ đạt yêu cầu qua các đợt tuyển chọn năm 2016 –2018...73
Bảng 7. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng năm 2016- 2018 ...74
Bảng 8. Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực năm 2016 –2018 ...75
Bảng 9. Chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty năm 2016 –2018...77
Bảng 10. Đặc điểm của mẫuđiều tra...80
Bảng 11. Thông tin tuyển mộqua các nguồn...82
Bảng 12. Mã hóa thangđo...83
Bảng 13. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển mộ và kiểm định One Samples T-test ...84
Bảng 14. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển chọn và kiểm định One Samples T-test ...86
Bảng 15. Đánh giá của người lao động vềchế độ đãi ngộ, phúc lợi và chính sách thăng tiến và kiểm định One Samples T-test...88
Bảng 16. Đánh giá của người lao động về hoạt động thực tập và bố trí công việc và kiểm định One Samples T-test ...90
Bảng 17. Đánh giá vềcông tác tuyển dụng nhân lực và kiểm định One Samples T-test ...91
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tuyển dụng nguồn nhân lực là bước khởi đầu và cũng là nền tảng có ý nghĩa rất quan trọng đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của mọi doanh nghiệp. Chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. Tuyển dụng tốt sẽ mang đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực thích hợp với công việc và vị trí cần tuyển dụng, giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất.
Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực nếu như tuyển chọn được những ứng viên chất lượng cao, xây dựng được văn hóa doanh nghiệp khi tuyển dụng được người thật sự có niềm đam mê với nghề và có xu hướng gắn bó lâu dài với công ty. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng thực sự chú trọng đến khâu tuyển dụng và biết sử dụng nguồn nhân lực này có hiệu quả. Vậy nên làm thế nào để có thể thu hút nhân lực đáp ứng tốt cảvềsố lượng lẫn chất lượng? Một trong những giải pháp chủyếu và cần thiết cho doanh nghiệp đó là phải chú trọng đến quá trình tuyển dụng nhân lực.
Công ty Cổ phần Dệt may Huế là một trong những doanh nghiệp dệt may dẫn đầu trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế với doanh thu năm 2019 đạt hơn 1700 tỷ đồng và đã giải quyết công ăn việc làm cho hơn 5300 lao động. Vấn đề tìm được nguồn nhân công có tay nghềcao,ổn định, nguồn nhân lực trong bộmáy quản lý có năng lực luôn là điều mà Lãnhđạo Công ty quan tâm và xác định là một trong những điều kiện quyết định đến sựphát triển lâu dài, bền vững cũng như hoàn thành các mục tiêu Công ty đềra. Tuy nhiên, những năm trở lại đây, tỉnh Thừa Thiên Huế đã tập trung quan tâm và đẩy mạnh phong trào khởi nghiệp trên địa bàn, hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo đã có nhiều bước chuyển, nhiều dự án khởi nghiệp đã được triển khai thành công và có tác dụng lan tỏa rộng rãi, góp phần tạo việc làm, tăng năng suất lao động, đóng góp vào quá trình thúc đẩy và nâng cao chất lượng, tăng trưởng kinh tế theo hướng bền vững của tỉnh. Công ty Cổ phần Dệt May Huế không những phải đối mặt với việc thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, có tay nghề, thêm vào đó Công ty Cổ phần Dệt May Huế còn phải đối mặt với hiện tượng nhảy việc của những nhân sựcó
Trường Đại học Kinh tế Huế
tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sau đào tạo, đào tạo nhân lực và mất cho doanh nghiệp khác sử dụng. Những năm trở lại đây mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Công ty chỉ đáp ứng trong khoảng từ 89-99% và tỷ lệ nghỉ việc từ 4-6%.
Điều này không chỉ làm ảnh hưởng đến cường độ làm việc, quá trình sản xuất mà còn làm hao phí một khoản chi phí lớn của Công ty. Vì vậy, công tác tuyển dụng nhân lực cóảnh hưởng rất lớn và mang tính cấp bách đối với doanh nghiệp.
Chính vì lý do này, tác giả đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp. Thông qua đó, trình bày những vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực và đưa ra một vài giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu chung
Phân tích công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế. Từ đó, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
2.2. Mục tiêu cụthể
- Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế.
- Đềxuất một vài giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổphần Dệt May Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Công ty Cổphần Dệt May Huế.
3.2.. Phạm vi nghiên cứu
- Về mặt nội dung: Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổphần Dệt May Huế.
- Vềmặt không gian: Công ty Cổphần Dệt May Huế- 122 Dương Thiệu Tước, phường Thủy Dương, thịxã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế.
- Vềmặt thời gian:
+ Sốliệu thứcấp: Thu thập trong thời gian từ năm 2016 đến năm 2018
+ Sốliệu sơ cấp: Thu thập trong thời gian từ tháng 01/2020 đến tháng 04/2020.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp
- Dữliệu bên trong doanh nghiệp:
Các số liệu và thông tin thứcấp được cung cấp từbộphận hành chính nhân sự và từ trang web của Công ty http://huegatex.com.vn/ như: cơ cấu lao động, kết quả hoạt động kinh doanh, tài sản, nguồn vốn, số lượng nhân lực được tuyển dụng, nhu cầu tuyển dụng, tổng số hồ sơ nộp vào, tổng số hồ sơ đạt yêu cầu, tổng số nhân viên ký hợp đồng chính thức, thời gian thực hiện công tác tuyển dụng và chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty giai đoạn năm 2016 – 2018.
- Dữliệu bên ngoài doanh nghiệp:
+ Tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như sách báo, tạp chí, báo cáo các ngành, các cấp, trang web có liên quan đến về tuyển dụng nhân lực, giáo trình quản trị nhân lực,…
+ Đọc, tham khảo một số bài khóa luận tốt nghiệp của các khóa trước và các luận văn thạc sĩ để làm cơ sở cho đềtài nghiên cứu.
4.1.2. Dữliệu sơcấp
- Thiết kếbảng hỏi và tiến hành phát phiếu khảo sátngười lao động trong Công ty chủyếu vào thời gian nghỉ trưa.Thu thập dưới hình thức bảng hỏi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Bước đầu phát bảng hỏi, trong đó sẽ có những câu hỏi liên quan đến phần tuyển mộvà tuyển chọn.
+ Trong phần tuyển mộ, bảng hỏi sẽtập trung hỏi các công nhân vềkênh thông tin mà họ biết đến thông báo tuyển dụng để từ đó có thểlàm rõ hơn hiệu quảcác kênh tuyển dụng đã được tính toán. Bên cạnh đó, sẽ hỏi thêm về tính công khai trong hoạt động đăng tải thông báo tuyển mộ, sựrõ ràng trong bản mô tảcông việc và địa điểm, hình thức nộp hồ sơ.
+ Trong phần tuyển chọn sẽ tập trung vào vấn đềsựcông bằng trong quy trình tuyển chọn, sựphải hồi từphía Công ty và áp lực của buổi phỏng vấn tuyển chọn.
+ Bên cạnh đó các chế độ đãi ngộ, phúc lợi, chính sách thăng tiến và phần thử việc, bố trí công việc cũng sẽ được điều tra, để nắm được sự đánh giá của công nhân về các hoạt động liên quan đến tuyển dụng của Công ty để đưa ra nhận xét đúng nhất vềquá trình tổchức tuyển dụng của Công ty.
Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng sẽ lấy thêm thông tin về thâm niên làm việc, vị trí làm việc, giới tính, độ tuổi, tính chất công việc,… của người lao động trong Công ty.
4.2.Kích thước mẫu và phương pháp xửlý sốliệu 4.2.1.Kích thước mẫu
Đềtài sửdụng công thức Slovinđể xác định cỡmẫu:
∗ Trong đó:
là kích thước mẫu là kích thước tổng thể
là sai sốdo chọn mẫu ( 5% - 10% )
Số lượng lao động trực tiếp của Công ty Cổ phần Dệt May Huế (tại Hương Thủy) là = 1680 người, sai số lệch do chọn mẫu = 10%. Vậy theo công thức của Slovin thì kích thước mẫu tối thiểu được chọn đểkhảo sát là:
∗ % 94 ( người )
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kích thước mẫu tối thiểu theo công thức của Slovin là 94 mẫu, tuy nhiên, để hạn chế các trường hợp đối tượng không hoàn toàn hợp tác, bảng hỏi không hợp lệ, nội dung trảlời không trung thực, đề tài thực hiện dựphòng thêm số lượng bảng hỏi và tác giả đềxuất kích thước mẫu được chọn để điều tra là 120 mẫu.
*Xác định phương pháp chọn mẫu.
Với đề tài này, nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu nhiều giai đoạn, trình tự các bước như sau:
- Công ty Cổ phần Dệt May Huế tại địa chỉ 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy– Tỉnh Thừa Thiên Huế hiện đang có 3 Nhà máy May bao gồm Nhà máy May 1, Nhà máy May 2 và Nhà máy May 3 với 1680 công nhân may tương ứng có 50 chuyền may.
- Lập danh sách cụm/chùm gán sốthứtựcho Nhà máy May 1, Nhà máy May 2, Nhà máy May 3 lần lượt là 1,2,3.
- Chọn chùm theo phương pháp ngẫu nhiên đơn bằng cách sử dụng phần mềm excel 2016 theo hàm randbetween thì chođược kết quả 2, tương ứng với Nhà máy May 2.
- Tại Nhà máy May 2 có 16 chuyền tương ứng có 560 người. Tiến hành lập danh sách đơn vị tổng thể (danh sách được Công ty cung cấp). Tổng số đơn vị trong danh sách tổng thểlà N.Đánh sốthứtự các đơn vịtrong danh sách.
- Từdanh sách công nhân của Nhà máy May 2 được Công ty cung cấp đãđược đánh số thứ tự từ 1 đến 560, tiếp theo, tiến hành sử dụng phần mềm excel 2016 theo hàm randbetween để chọn ra các đơn vị mẫu, nếu kết quảcho ra số trùng lặp thì tiếp tục làm lại, cho đến khi đủsốmẫu là 120 và các con số đó không được trùng lặp.
- Từ120 con số đó, bắt đầu tiến hành điều tra khảo sát những người có sốthứtự đótrong danh sách.
4.2.2.Phương pháp phân tích và xửlý sốliệu
Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế”, sẽnghiên cứu kết hợp bằng nghiên cứu định lượng.
Trong nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu dựa vào hai nguồn sốliệu là số liệu thứcấp và sốliệu sơ cấp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
* Số liệu thứcấp: sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, sử dụng các chỉ tiêu thống kê như số tương đối, sốtuyệt đối, tốc độ phát triển,... Các sốliệu về quy trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.
* Số liệu sơ cấp: Sẽ thu thập dưới hình thức bảng hỏi sau đó sử dụng các phươngpháp:
- Thống kê mô tả: Là phương pháp liên quan đến việc thu thập số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, các hoạt động liên quan đến tuyển mộ, tuyển chọn, các chế độ đãi ngộ, phúc lợi,chính sách thăng tiến của Công ty dành cho người lao động, các hoạt động liên quan đến thử và bố trí công việc, đánh giá chung của người lao động về công tác tuyển dụng của Công ty,… để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu.
-Phương pháp tổng hợp: Dựa vào các thông tin, sốliệu thu thập được tiến hành tổng hợp lại tất cảnhằm đưara các nhận xét vềvấn đềnghiên cứu để kết luận đúng về thực trạng hiện tại của Công ty.
- Phương pháp phân tích: Từnhững số liệu có được về tình hình nhân sự trong quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp để tóm tắt, biểu đồ hóa để phân tích về cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo vịtrí công việc,… của nhân viên. Từviệc khảo sát ý kiếnngười lao động của doanh nghiệp về sự đánh giá của họ đối với các yếu tố trong quá trình tuyển dụng, thống kê, phân tích để đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
-Phương pháp so sánh: Tiến hành so sánh, đối chiếu các sốliệu qua các năm để có thể đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm. Quađó giúp ích cho quá trình phân tích sốliệu và thấy được sựbiến động vềvấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực qua các năm, từ đó đưa ra nhận xét về vấn đề công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
- Công cụxử lý: Đềtài sửdụng phần mềm Excel 2016 và SPSS 20.
- Kiểm định One Samples T – test kiểm định giá trị trung bình trong đánh giá người lao động vềcác chỉtiêu trong công tác tuyển dụng của Công ty, với cặp giảthuyết:
H0: µ = Giá trị kiểm định
Trường Đại học Kinh tế Huế
H1: µ # Giá trịkiểm định
Nếu Sig. ≥0,05: Chấp nhận giảthiết H0
Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthiết H0, chấp nhận H1 Mức ý nghĩa: 95 %
PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1:
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1 Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Nhân lực
Nhân lực được hiểu là toàn bộcác khả năng về thểlực và trí lực của con người được vận dụng trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
(Nguồn:TS. Hà Văn Hội, 2006) 1.1.1.2. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được xem xétởhai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn lực của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định.
(Nguồn: PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS.TS Mai Quốc Chánh, 2008)
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.3. Tuyển dụng nhân lực
Theo ThS. Vũ Thùy Dung và PGS.TS Hoàng Văn Hải (2008) “Giáo trình quản trịnhân lực”, NXB Thốngkê: “Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sửdụng của doanh nghiệp và bổsung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”
Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn Vân Điềm (2007) “Quản trị nhân lực”, NXB Lao động xã hội: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộtừlực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổchức vàđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìmđược người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.”
Theo TS.Mai Thanh Lan (2014) “Giáo trìnhtuyển dụng nhân lực”, NXB Thống kê, Đại học Thương Mại: “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực đểthoản mãn nhu cầu sửdụng và bổsung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”
Theo PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc và ThS. Bùi Văn Chiêm (2014), “Giáo trình quản trịnhân lực”, NXB Đại học Huế:“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hútứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong sốhọnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên gồm hai quá trình,đó là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn.”
Trong đó, tuyển mộnhân lực, còn gọi là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên, thu thập và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổsung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn, tuyển chọn nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá năng lựcứng viên nhằm chọn đượcứng viên phù hợp nhất với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sửdụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sựbiến động.
Cần lưuý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết sử dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽnếu cứthiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽdẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét vềdài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu.
1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng
Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các nguyên tắc sau:
- Một là, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn:
Tuyển dụng phải xuất phát từ nhu cầu bổ sung nhân lực vào các vị trí trống trong công ty sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu.
- Hai là, tuyển dụng phải dân chủ, khách quan và công bằng:
Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các ý kiến chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trìnhđánh giá ứng viên.
- Ba là, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch:
Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu công việc, vị trí tuyển dụng,… phải rõ ràng và công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến như nhau.
- Bốn là, quá trình tuyển dụng phải phù hợp:
Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị mà tổ chức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính trong tuyển mộ, tuyển chọn và sửdụng ứng viên của công ty. Và tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với yếu tố văn hóa, chính sách nhân lực của công ty.
-Năm là, cán bộtuyển dụng phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên cần linh hoạt.
(Nguồn: Trịnh ThịViệt Phương (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh TếHuế) 1.1.3. Các yêu cầu và mục tiêu của tuyển dụng
1.1.3.1 Các yêu cầu đối với tuyển dụng
- Tuyển dụng nhân sựgiữvai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trịcần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụthể:
- Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết, tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết đểhạn chếnhững sai sót đáng tiếc có thểxảy ra.
- Tuyển dụng được những người thực sựphù hợp với yêu cầu của công việc đảm bảo cho tổchức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình trong quá trình laođộng).
- Tuyển được người có kỷluật, trung thực gắn bó với công việc của tổchức.
- Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao.
(Nguồn: Trần Thị Khánh Ly (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh TếHuế) 1.1.3.2 Mục tiêu của tuyển dụng nhân sự
Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân sựlà tuyển lựa được những nhân viên có trìnhđộhọc vấn, có năng lực kinh nghiệm, phẩm chất làm việc phù hợp với yêu cầu của công việc. Tích cực khi đảm nhận mỗi công việc đãđược sắp xếp phù hợp với chiến lược, kếhoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, vào một thời điểm và ởmột nơi phù hợp với một chi phí có thếchấp nhận được. Đồng thời đảm bảo nguồn nhân lực cho các công việc và theo kếhoạch.
Mỗi một tổchức hay doanh nghiệp nào đều có một mục đích, sứmạng riêng của mình.Để theo đuổi mục đích này, doanh nghiệp cần có các giải pháp phù hợp,
Trường Đại học Kinh tế Huế
hiệu quảtrong quá trình tuyển dụng, đểnhân viên của mình có trìnhđộ thích hợp để thực hiện những kếhoạch, những chiến lược do doanh nghiệp đặt ra.
(Nguồn: Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2016), Luận văn thạc sĩ, Đại học Quốc gia Hà Nội) 1.1.4. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp.
1.1.4.1 Nhóm các yếu tốbên trong
- Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng có uy tín thì càng dễthu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém vềkinh phí.
- Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến chính sách đào tạo, đềbạt, sửdụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽgiúp doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp.
- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnhđạo, điều kiện làm việc. Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sựgắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủmọi điều kiện đểthực hiện công việc, được khuyến khích sáng tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ,… Khi các điều kiện trên là hợp lý thìđều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổchức.
1.1.4.2. Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp
- Cung lao động, cầu lao động trên thị trường, khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung vềlao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽbiết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp vềsố lượng và chất lượng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Quan niệm vềnghềnghiệp công việc:ởcác thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn.
- Sựchuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽdẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.
- Sựcạnh tranh của các tổchức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Ở Việt Nam sựcạnh tranh này chưa gay gắt nhưng trong tương lai nhất định nó sẽlà một vấn đềmà các tổchức luôn phải quan tâm.
- Các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở của các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.
1.1.5Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
- Xác định tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp.
Ví dụ: Vì vừa mới hoàn thành nhà máy May mới, mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của Công ty Cổ phần X trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế từ quý 4 năm 2018 đến hết năm 2019, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển thêm 250 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 20 chuyên viên phòng ban và quản lý giám sát công nhân may, 2 bảo vệ, 228 công nhân may công nghiệp (phản ánh nhu cầu về cơ cấu số lượng gắn với chức danh). CTCP X cũng đưa ra yêu cầu cụthể đểtuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu vềmặt chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là ngày 01/09/2018 (phản ánh nhu cầu vềmặt thời gian).
Theo Gíao trình Quản trị nhân lực căn bản của Mai Thanh Lan -Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trang 185: Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cảsố lượng và chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưuý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển
Trường Đại học Kinh tế Huế
dụng nhân lực. Doanh nghiệp sẽ phải cân bằng đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,... và chỉ trong trường hợp các giải pháp không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng.
Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu vềchất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cảphù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tảcông việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thểchi trảcho vị trí đó. Đồng thời, sựphù hợp còn bao hàm cảphù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trịtrong doanh nghiệp.
Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống).
- Quy trình dưới lên: Là quy trình các doanh nghiệpthường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty đột xuất khi có nhu cầu thay thếnhân sự, bổsung do nghỉ việc,...) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sựtiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty.
- Quy trình trên xuống: Là quy trình bộphận nhân sựsẽtiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sựtổng thểcủa doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp theo thời gian xác định ( đã bao hàm cảviệc cân đối các giải pháp thay thếcho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công...).
- Quy trình kết hợp: Là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng vềnhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sởkết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên
Trường Đại học Kinh tế Huế
xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cảdoanh nghiệp có thể ởtrạng thái cân bằng.
- Một số phương pháp có thể sửdụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷsuất nhân quả.
- Phương pháp Delphi: là phương pháp được sửdụng tương đối phổ biến trong kỹthuật dựbáoởrất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sửdụng đểdự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị. Dựa vào đánh giá của họvềtình hình tổchức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổchức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳkếhoạch.
- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi vềkỹthuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm... so với thời kỳhiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳkếhoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng.
- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất -kinh doanh và năng lực của một nhân viên với lưuý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai.
(Nguồn: Dương ThịNhật Linh (2019), Khóa luận tốt nghiệp, Đại học Kinh TếHuế) 1.1.6 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân lực là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực trong mọi tổ chức nói chung và trong các DN nói riêng, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của DN. Và tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với DN vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì DN sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ,
Trường Đại học Kinh tế Huế
kinh nghiệm, giúp DN tồn tại và phát triển tốt. Qua tuyển dụng nhân lực mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. Vì vậy người ta có thểnói rằng: Tuyển dụng nhân lực là một sự đầu tư “phi vật chất - đầu tư về con người”. Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho DN chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tuỳtiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn... chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽnội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới. Điều đó đã không mang lại thành công cho DN, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho DN. Do vậy, bất kỳ một DN hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ mạng, mục đích của riêng mình. Để theo đuổi mục đích này DN cần có những kếhoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kếhoạch, những chiến lược này.
(Nguồn: Trần Hữu Hào (2016), Luận văn Thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội) 1.1.7 Quá trình tuyển mộ
1.1.7.1 Khái niệm
Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộ từlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình.
1.1.7.2 Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực
Quá trình tuyển mộsẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quảcủa quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn do họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức. Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng
Trường Đại học Kinh tế Huế
tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệlao động,… Mối quan hệ giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực được thểhiện quasơ đồ 1.
Sơ đồ 1. Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực
(Nguồn: quantri.vn)
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.7.3 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ
- Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Bên trong thường được ưu tiên hơn. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp tuyển mộ từ các nguồn lực bên ngoài có ý nghĩa hơn.
1.1.7.3.1 Nguồn bên trong tổchức
Bao gồm những người đang làm việc cho tổchức đó.
-Ưu điểm của nguồn này là:
+ Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cảnhững người đang làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết họ có cơ hội được đề bạt họ sẽlàm việc với động lực mới và họsẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sựthỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổchức;
+Đây là những người đã quen với công việc trong tổchức, họ đã qua thửthách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đềbạt và thuyên chuyển lao động.
-Nhược điểm của nguồn này là:
+Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổchức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”;
+ Đối với các tổchức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sửdụng nguồn trong nội bộthì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
+ Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sựdịch chuyển này gọi là “hiệuứng gợn sóng”.
Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
a) Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vịtrí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cảcác nhân viên trong tổchức;
b) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổchức;
c) Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập vềtừng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
1.1.7.3.2 Nguồn bên ngoài tổchức
-Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:
+ Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề(bao gồm cảnhững người được đào tạo trong và ngoài nước);
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc cũ;
+ Những người đang làm việc tại các tổchức khác.
-Ưu điểm của nguồn này là:
+Đây là những người được trang bịnhững kiến thức tiên tiến và có hệthống;
+ Những người này có thểmang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới;
+ Tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”.
-Nhược điểm của nguồn này là:
+ Hạn chếcác nguồn bên ngoài và chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ;
+ Tuyển người ở ngoài tổchức thì chúng ta sẽphải mất thời gian để hướng dẫn họlàm quen với công việc;
+ Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổchức vì họnghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽnảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
+ Nếu chúng ta tuyển mộnhững người đã làm việcở các đối thủcạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họsẽkiện. Vì xưa và nay, còn tồn tại ý kiến cho rằng người lao động khi chạy sang với chủ mới họ thường hay lộbí mật vềcác thông tin kinh doanh của họ.
Đối với nguồn tuyển mộtừbên ngoài chúng ta có thểáp dụng các phương pháp thu hút sau đây:
a) Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức;
b) Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình,đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộvà tính chất của công việc mà có thểtập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhauhay quảng cáo riêng biệt. Đối với phương pháp thu hút này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quản tuyển mộ;
c) Phương pháp thu hút cácứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút được áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tổchức không có bộphận chuyên trách vềQuản trịnhân lực;
d) Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm;
c)Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộcủa phòng nhân sựtới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
1.1.7.3.3 Những yếu tốhạn chếkhả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp
Có năm yếu tốcó thểhạn chếkhả năng tuyển chọn được cácứng viên tốt nhất cho công việc trong tổchức, doanh nghiệp:
Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,… sẽkhó thu hút được ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cảtrong thời kỳsuy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Doanh nghiệp không hấp dẫn. Mặc dù ứng viến thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng,… của doanh nghiệp. Những tổchức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thường có ítứng viên và khó có khả năng thu hút được nhữngứng viên giỏi.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách thăng tiến, đềbạt nội bộ đã tựmình hạn chếsố lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Những chính sách, quy định của Nhà nước. Những chính sách, quy định của Nhà nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,… của lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổchức, doanh nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tếvẫn còn nhiều tổchức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lương cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
(Nguồn: PGS.TS. Trần Kim Dung, 2015) 1.1.7.4 Quá trình tuyển mộ
Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Qúa trình tuyển mộbao gồm các bước sau:
1.1.7.4.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Tuyển mộlà chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộcủa tổ chức, khuyến nghịcác chính sách lên các cấp lãnhđạo và quản lý các cấp vềxây dựng chiến lược và các quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm
Trường Đại học Kinh tế Huế
chất đáp ứng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn.
Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm về việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được những quy trình tuyển mộcó hiệu quảnhất.
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng nhân lực phải lấy “Bản mô tảcông việc” và “Bản yêu cầu công việc với người thực hiện” làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ.
“Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” giúp cho những người xin việc quyết định xem họcó nên nộp đơn hay không.
Nội dung của chiến lược tuyển mộbao gồm:
a) Lập kếhoạch tuyển mộ
- Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện, hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện vềcông việc, nên tổchức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuêmướn.
- Các tỷlệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng cácứng viên còn lạiởtừng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kếhoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định các tỷ lệsàng lọc chính xác và hợp lý.
- Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ.
b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
Đểtuyển mộ được đủsố lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xem ởvịtrí công việc nào nên lấy ngườ từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
c) Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủyếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉsau:
- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cảcác ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt;
-Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề;
- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài.
Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây:
- Các tổchức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai;
- Phân tích lực lượng lao động hiện có đểtừ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất;
- Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn tuyển mộ cụ thể khi tuyển mộthì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồn tuyển mộ.
- Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kếhoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kếhoạch thời gian tuyển mộphải căn cứvào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ).
1.1.7.4.2 Tìm kiếm người xin việc
Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kếhoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Qúa trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan
Trường Đại học Kinh tế Huế
trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay, có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụthuộc vào các nguồn tuyển mộmà tổchức dự định sẽthu hút.
Trong quá trình tuyển mộcác tổchức sẽgặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được những người tài và đảm bảo họsẽlàm việc lâu dài trong tổchức.
Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh vềtổ chức.
Đểcó một ấn tượng mạnh vềtổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổchức.
Khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tếcủa công việc thì số người nôp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng.
Khi các tổ chức cung cấp cho người xin việc các thông tin trung thực thì sẽ ngăn chặn được các cú sốc do kỳvọng của người lao động tạo nên bởi họ đã nắm được các thông tin chính xác tại nơi làm việc nên họsẵn sàng đón nhận các tình huống được coi là xấu nhất.
Những người làm công tác tuyển mộphải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,…
1.1.7.4.3Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây:
- Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?;
- Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộvới mục tiêu của tổchức;
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc;
- Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa;
- Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa;
- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
1.1.7.4.4 Các giải pháp thay cho tuyển mộ
Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thếtuyển mộ.
a) Hợp đồng thầu lại
Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại.
b) Làm thêm giờ
Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Mặt khác cũng cần phải thấy rằng các nhân viên trẻ thường thích làm thêm giờ để tăng thu nhập.
Tuy nhiên, việc tổchức làm thêm giờcũng cần phải chú ý các điều sau đây:
- Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã
