HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN

TRỊNH THỊ VIỆT PHƯƠNG

NIÊN KHÓA: 2015 – 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Trịnh Thị Việt Phương ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K49 - QTNL

MSV: 15K4031047 Niên khóa: 2015-2019

Huế, tháng 05 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

liền đó là sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của những người xung quanh. Trong suốt thời gian học tập tại trường, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡcủa quý Thầy Cô, gia đình cũng nhưbạn bè.

Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin gửi đến quý Thầy, Cô trong trường cũng như quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị Kinh doanh đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt lại những vốn kiến thức quý báu cho tôi trong suốt thời gian qua.

Đặc biệt tôi xin cảm ơn thầy Nguyễn Ánh Dương đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình giúp tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Và tôi cũng chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến ban lãnh đạo Công ty cổphần dệt may Phú Hòa An đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi được thực tập, học hỏi, tiếp thu cũng như được trải nghiệm thực tế.

Trong quá trình thực tập, cũng như là trong quá trình làm bài báo cáo thực tập, do kiến thức còn hạn hẹp, trìnhđộ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến, góp ý của Thầy, Cô để tôi học hỏi, có thêm nhiều kinh nghiệm để giúp bài khóa luận tốt nghiệp sắp tới được hoàn thiện hơn.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05năm 2019 Sinh viên thực hiện:

Trịnh ThịViệt Phương

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN ...i

MỤC LỤC ...ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ...vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU ...vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ ... viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...2

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2

3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2. Phạm vi nghiên cứu ...2

4.Phương pháp nghiên cứu ...3

4.1. Phương pháp thu thập thông tin, sốliệu ...3

4.2. Phương pháp tổng hợp, so sánh:...3

4.3. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý sốliệu...4

4.3.1. Kích thước mẫu ...4

4.3.2. Phương pháp xửlý sốliệu ...4

5. Kết cấu đềtài ...5

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU...6

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC...6

1.1. Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nhân lực...6

1.1.1. Khái niệm nhân lực...6

1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực ...6

1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực...7

1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng...7

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực ...8

1.3.1. Nhóm các yếu tốbên trong tổchức...8

1.3.2. Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp ...9 1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực ...10

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.4.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ...10

1.4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và mục tiêu của tuyển mộnhân lực...10

1.4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ...11

1.4.1.3. Quy trình tuyển mộ...16

1.4.2. Nội dung giai đoạn tuyển chọn...19

1.4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng và yêu cầu của tuyển chọn ...19

1.4.2.2. Quá trình tuyển chọn ...19

1.5. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân lực...24

1.5.1. Đối với doanh nghiệp ...24

1.5.2. Đối với người lao động...25

1.5.3. Đối với xã hội ...25

1.2. Cơ sởthực tiễn...25

1.2.1. Công tác tuyển dụng nhân lực tại các nước trên thếgiới ...25

1.2.1.1.ỞMỹ...25

1.2.1.2.ỞNhật...26

1.2.2. Công tác tuyển dụng nhân lực tại Việt Nam ...26

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN ...27

2.1. Tổng quan vềCông ty cổphần dệt may Phú Hòa An ...27

2.1.1. Giới thiệu vềcông ty ...27

2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ...27

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụcủa công ty ...29

2.1.4. Đặc điểm hoạt động sản xuất–kinh doanh...29

2.1.5. Đặc điểm cơ cấu tổchức ...30

2.1.6. Đặc điểm về lao động Công ty ...32

2.1.7. Công tác tổchức hành chính nhân sự...36

2.1.7.1. Công tác tổchức cán bộ...36

2.1.7.2. Công tác tuyển dụng ...36

2.1.7.3. Công tác đào tạo, hệthống ...37

2.1.7.4. An toàn vệ sinh lao động ...37 2.1.7.5. Công tác an ninh, PCCC...38

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.1.7.6. Thù lao lao động ...39

2.1.8. Kết quảsản xuất kinh doanh ...39

2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phân dệt may Phú Hòa An ...40

2.2.1. Công tác tuyển mộ...40

2.2.1.1. Kếhoạch hóa nguồn nhân lực ...40

2.2.1.2. Các biện pháp thay thếtuyển mộ: ...41

2.2.1.3. Tiến hành tuyển mộ...42

2.2.1.4. Kết quảtuyển mộ...43

2.2.2. Công tác tuyển chọn ...43

2.2.2.1. Thông báo tuyển dụng ...43

2.2.2.2. Thu và xem xét hồ sơ ...44

2.2.2.3. Phỏng vấn tuyển chọn ...45

2.2.2.4. Thửviệc và ra quyết định tuyển dụng ...46

2.2.3. Kết quảcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty ...48

2.2.4. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An...51

2.2.4.1. Đặc điểm của mẫu điều tra ...52

2.2.4.2. Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển mộ...53

2.2.4.3. Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển chọn...55

2.2.4.4. Đánh giá của lao động vềhoạt động tiếp nhận tập sựvà bốtrí công việc ...58

2.2.4.5. Đánh giá chung của lao động vềcông tác tuyển dụng ...60

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY PHÚ HÒA AN ...63

3.1. Định hướng phát triển trong thời gian tới của công ty ...63

3.2. Một sốgiải pháp ...64

3.2.1. Giải pháp cho tuyển mộ...64

3.2.2. Giải pháp cho tuyển chọn ...67

3.2.3. Giải pháp cho hoạt động tập sựvà bốtrí công việc ...68

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...69 3.1. Kết luận...69

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2. Kiến nghị...70

3.2.1 Kiến nghị đối với chính quyền địa phương...70

3.2.2 Kiến nghị với Công ty ...70

TÀI LIỆU THAM KHẢO...72 PHỤ LỤC

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộcông nhân viên Đtv : Đơn vịtính

HCNS : Hành chính nhân sự ATVSLĐ : An toàn vệ sinh lao động PCCC : Phòng cháy chữa cháy

CP : Cổphần

THPT : Trung học phổthông QLCL : Quản lý chất lượng KTSX : Kỹthuật sản xuất KTCN : Kỹthuật công nghệ QA : Đảm bảo chất lượng QC : Kiểm soát chất lượng

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Tổng số lao động bình quân của Công ty 2016–2018 ...32

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính...32

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độtuổi ...33

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trìnhđộchuyên môn ...34

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất công việc ...35

Bảng 2.6: Bảng kết quảkinh doanh của Công ty 2016 - 2018...39

Bảng 2.7: Kết quảcông tác tuyển mộ2016 - 2018 ...43

Bảng 2.8: Bảng thể hiện tỷ lệhồ sơ đạt yêu cầu qua các đợt tuyển chọn của Công ty 2016–2018 ...47

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quảcông tác tuyển dụng nhân lực 2016 - 2018...48

Bảng 2.10: Thời gian thực hiện công tác tuyển dụng nhân lực 2016 - 2018 ...49

Bảng 2.11: Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của Công ty 2016 – 2018. ...49

Bảng 2.12: Chi phí tuyển dụng nhân lực của Công ty 2016–2018. ...50

Bảng 2.13: Đặc điểm của mẫu điều tra...52

Bảng 2.14: Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển mộ:...53

Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động vềcông tác tuyển chọn: ...55

Bảng 2.16: Đánh giá của lao động vềhoạt động tiếp nhận tập sựvà bốtrí công việc .58 Bảng 2.17: Đánh giá chung của lao động vềcông tác tuyển dụng...60

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ1.1: Quy trình tuyển mộnguồn nhân lực ...16 Sơ đồ1.2: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực...20 Sơ đồ 2.1: Sơ đồtổchức Công ty...30

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài

Ngày nay trong xu thế hội nhập với môi trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp phải đối phó với rất nhiều thách thức. Để tồn tại và phát triển bắt buộc các doanh nghiệp phải biết sử dụng, phát huy một cách hiệu quả nhất mọi nguồn lực của mình. Cùng với nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất hạ tầng, khoa học kỹ thuật, thông tin…thì nguồn nhân lực chính là yếu tố quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp. Bởi đây là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác. Trong quá trình sản xuất, kinh doanh hay bất kỳ hoạt động nào, các yếu tố vật chất như tài chính, trang thiết bị, máy móc, nguyên liệu…sẽ đều trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của con người tác động vào. Vì vậy, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt, muốn có chỗ đứng vững trên thị trường, trước hết phải có một đội ngũ nhân viên tốt cả về kỹ năng lẫn kiến thức chuyên môn, bên cạnh đó cũng không thểthiếu được các nhà quản trịtài hoa, những người hướng dẫn, theo dõi, kiểm tra các nhân viên cấp dưới của mình.

Vậy nên, làm thế nào để có thể thu hút nhân lực đủ cả về số lượng và chất lượng? Một trong những giải pháp chủ yếu và cần thiết cho doanh nghiệp đó là phải thực hiện quá trình tuyển dụng nhân lực.Để có được một bộ máy quản lý và các nhân viên đáp ứng các yêu cầu của doanh nghiệp thì phải chuẩn bị và thực hiện giai đoạn này một cách thật hợp lý và khoa học. Tuyển dụng là bước khởi đầu và cũng là nền tảng có ý nghĩa rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, nó quyết định đến sự phát triển, sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Có thể nói, thành công của một doanh nghiệp không thểtách rời yếu tố con người.

Trên thực tế, các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnhvực dệt may nói riêng gặp rất nhiều cơ hội cũng như thách thức trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường. Đối với lĩnh vực dệt may, việc tuyển dụng, đào tạo một đội ngũ nhânlực tốt cho doanh nghiệp mình là rất quan trọng, nó là cả một quá trình mà nếu làm không tốt sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm, kết quảsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Trong quá trình thực tập tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, nhận thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực cũng như thấy được trong thời gian qua công tác tuyển dụng nhân lực đãđược Công ty chú trọng và thực hiện khá tốt.

Bên cạnh những thuận lợi, những điều đã làm được thì Công ty vẫn còn gặp phải những khó khăn cũng như hạn chế nhất định, đặc biệt trong tình hình cạnh trạnh như hiện nay. Chính vì vậy mà tôiđã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An” để làm khóa luận tốt nghiệp. Thông qua đó, tôi trình bày những vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lựcvà đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiệnhơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung:Trên cơ sở đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An, từ đó đưa ra các giải pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trong thời gian tới.

Mục tiêu cụthể:

- Hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn để có cái nhìn tổng quan về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực.

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổphần dệt may Phú Hòa An.

- Đềxuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảcông tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổphần dệt may Phú Hòa An.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty cổphần dệt may Phú Hòa An.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Vềkhông gian: Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An – khu công nghiệp Phú Bài, tỉnh Thừa Thiên Huế.

Về thời gian: Thu thập, phân tích, đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty qua 3 năm 2016- 2018, đềxuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân

Trường Đại học Kinh tế Huế

lực cho tới năm 2022. Khảo sát ý kiến của các CBCNV trong công ty từ 01/03/2019 đến 25/03/2019

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Phương pháp thu thập thông tin, số liệu

 Thu thập thông tin, sốliệu thứcấp:

Các số liệu và thông tin thứ cấp thu thập được từ các báo cáo của phòng hành chính nhân sựcủa công ty đểthành lập nên các bảng đánh giá kết quảtuyển dụng theo từng chỉ tiêu để từ đó đưa ra kết luận dựa trên sốliệu có sẵn của Công ty. Tất cảcác số liệu thứcấp sẽ được lấy trong vòng ba năm trởlại đây từ năm 2016 - 2018.

 Thu thập thông tin, sốliệusơ cấp:

Tiến hành điều tra, khảo sát ý kiến của các CBCNV đang làm việc tại Công ty.

Sẽthu thập dưới hình thức bảng hỏi

- Bước đầu sẽ phát bảng hỏi, trong bảng hỏi sẽ chia thành hai phần là tuyển mộ và tuyển chọn. Trong phần tuyển mộ, bảng hỏi sẽtập trung hỏi các nhân viên vềkênh thông tin mà họ biết đến thông báo tuyển dụng để từ đây có thể làm rõ hơn hiệu quả các kênh tuyển dụng mà tôi tính toán dựa vào dữliệu thứcấp.

- Bên cạnh đó, trong phần tuyển mộ sẽ hỏi thêm về sự rõ ràng trong bản mô tả công việc và thời gian từgiai đoạn nộp hồ sơ đến lúc vào làm để đánh giá được rõ hơn chỉtiêu thời gian hoàn thành tuyển dụng.

- Trong phần tuyển chọn sẽ tập trung vào vấn đề sự công bằng trong quy trình tuyển chọn, sựphản hồi từphía công ty và áp lực của buổi phỏng vấn tuyển chọn.

- Một phần nữa sẽ được điều tra đó là phần tập sự, để nắm được sự đánh giá của nhân viên về quá trình tổ chức tập sự/thực tập của công ty để đưa ra nhận xét đúng nhất vềquá trình tổchức thực tập/thửviệc của công ty.

- Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng sẽ lấy thêm thông tin về thâm niên làm việc, vị trí làm việc, độtuổi, giới tính và tính chất công việc…của các CBCNV.

4.2. Phương pháp tổng hợp, so sánh:

Tổng hợp lại nội dung cụthể, từng đềmục các sốliệu Công ty cung cấp có liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực từ đó diễn giải sựbiến động và đưa ra nguyên

nhân của sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

So sánh, đối chiếu dựa vào các số liệu có sẵn, thường là so sánh giữa các năm để đưa ra số tương đối, tuyệt đối, tốc độ tăng giảm. Từ đó góp phần giúp cho quá trình phân tích sốliệu.

4.3. Kích thước mẫu và phương pháp xử lý số liệu 4.3.1. Kích thước mẫu

Đềtài sửdụng công thức Cochran để xác định cỡmẫu:

n₌z². p ( 1 - p ) / e²

Trong đó, 1- p = q, do tính chất p + q = 1, vì vậy p.q sẽlớn nhất khi p = q = 0,5 nên p.q = 0,25. Vậy, ta tính mẫu với: p.q = 0,25.

Ta tính cỡ mẫu với độtin cậy là 95% nên z = 1,96. Sai sốcho phép là e = 8% = 0.08. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽcó kích cỡlớn nhất tính được là:

n = 1,96². 0,5 . 0,5 / 0,08²= 150

Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tốbằng ít nhất 4 đến 5 lần sốbiến quan sát đểkết quả điều tra là có ý nghĩa.

Như vậy, với số lượng 19 biến quan sát trong thiết kế điểu tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất 95 quan sát trong mẫu điều tra. Cỡ mẫu tính toán này cũng thỏa mãn với kết quảtính theo công thức của Cochran. Trên thực tế, để đảm bảo độ chính xác cũng như loại trừcác bảng hỏi sau khi điều tra không đủ chất lượng, nên tôi đã phát ra 160 bảng hỏi.

4.3.2. Phương pháp xử lý số liệu

Với đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An”, tôi sẽ nghiên cứu kết hợp bằng nghiên cứu định lượng và nghiên cứu định tính.

 Trong nghiên cứu định lượng: Tôi sẽ nghiên cứu dựa vào hai nguồn số liệu là sốliệu thứcấp và sốliệu sơ cấp.

 Sốliệu thứcấp:

Sửdụng phương pháp thống kê sốliệu thứcấp: Các số liệu về quy trình tuyển dụng qua các năm được thống kê theo các tiêu chí nhất định.

 Số liệu sơ cấp: Sẽthu thập dưới hình thức bảng hỏi sau đó sửdụng các phương pháp:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thống kê mô tả, thống kê tần số, tần suất bằng phần mềm SPSS:

Dùng đểtrình bày, so sánh cácđặc điểm mẫu và đánh giá của các CBCNV.

Kết hợp với kiểm định giá trị trung bình One Samples T-test các tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng của công ty, với cặp giảthiết:

H₀: µ = Giá trị kiểm định H₁: µ # Giá trịkiểm định

Nếu Sig. ≥ 0,05: Chấp nhận giảthiết H₀

Nếu Sig. < 0,05: Bác bỏgiảthiết H₀, chấp nhận H₁ Mức ý nghĩa: 95 %

 Nghiên cứu định tính: Dữ liệu định tính thu thập từ việc phỏng vấn trực tiếp các cán bộ phòng HCNS tham gia vào công tác tuyển dụng để biết được tầm quan trọng của tuyển dụng đối với Công ty, các yếu tố tác động cũng như các giải pháp để hoàn thiện hơn nữa công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty.

5. Kết cấu đề tài

Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An” ngoài các phần: Đặt vấn đề, kết luận, lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo, thì phần bốcục chính của khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Những vấn đềlý luận và thực tiễn vềcông tác tuyển dụng nhân lực

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty cổphần dệt may Phú Hóa An.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.1. Cơ sở lý luận:

1.1.1. Một sốkhái niệm cơ bản vềtuyển dụng nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm nhân lực

Nhân lực là tất cảcác tiềm năng của con người (bao gồm cảthể lực và trí lực) trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sửdụng kiến thức, khả năng, hành viứng xửvà giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.

1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực

Không giống như một số nguồn lực khác như: nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ…nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc biệt không thể thiếu, nó quyết định tới sựthành bại của tổ chức. Trong quá trình tồn tại cũng như sự phát triển của nguồn nhân lực, nó không chỉ chịu sự tác động của biến động tự nhiên (sinh, chết) và biến động cơ học (di dân) mà còn chịu sự ảnh hưởng của hệ thống các quy luật: quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh...Có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực và được hiểu rất phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều góc độkhác nhau:

- Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trìnhđộ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộcuộc sống con người hiện có thực tếhoặc tiềm năng đểphát triển kinh tế- xã hội trong một cộng đồng”

- Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứvới mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.

Tóm lại, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một tổ chức, một địa phương, một quốc gia trong thểthống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thểlực, trí lực, nhân cách) và tính năng động xã hội của con người thuộc các nhóm đó, nhờ tính thống nhất mà nguồn lực con người biến thành nguồn vốn con người đáp ứng yêu cầu

phát triển.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Giảng viên Khoa học quản lý trường Đại học quốc gia ngôn ngữ hiện đại – Haroon kết luận: Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng, có ảnh hưởng đến khả năng sinh lợi và tính bền vững của tổ chức kinh doanh trong viễn cảnh phát triển toàn cầu hiện nay. Hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên ngày càng lớn thì càng làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn. Nhân viên là nguồn lực của tổ chức, họ có trách nhiệm tạo ra sựkhác biệt bằng cách giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của mình. Sự tăng trưởng kinh tếvà sự thay đổi của các yếu tốnhân khẩu học đang tạo ra sựcạnh tranh gay gắt giữa các tổchức có nhu cầu thu hút cácứng viên có trình độ tốt nhất. Vì thếmà có thể nói rằng sự sẵn có của nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu là rất quan trọng, nhưng đồng thời điều khó khăn là phải tìm được một lực lượng lao động có tài năng cần thiết cho ngành công nghiệp dựa trên nền kinh tế tri thức ngày nay. Do đó, quá trình tuyển dụng nhân viên có tay nghề cao và có hiệu quả là một trong những yếu tốthen chốt cho sựthành công của tổchức.

1.1.1.3. Khái niệm tuyển dụng nhân lực

“Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dựtuyển vào các vị trí còn trống trong tổchức và lựa chọn trong số họnhững người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra.”

“Tuyển dụng gồm: thông tin cho những người có thể có những năng lực phù hợp với chức vụ đang trống; khuyến khích những người này nộp đơn dự tuyển; thu nhận thông tin vềnhững ứng cửviên; lựa chọn những người phù hợp nhất với nhu cầu công việc.”

Tuyển dụng gồm hai quá trình là quá trình tuyển mộvà quá trình tuyển chọn.

1.1.2. Các nguyên tắc tuyển dụng

Nguyên tắc tuyển dụng là những yêu cầu cơ bản, có tính chất bắt buộc đối với nhà tuyển dụng khi tiến hành tuyển dụng nhân lực, bao gồm các nguyên tắc sau:

- Một, tuyển dụng nhân lực theo yêu cầu thực tiễn:

Tuyển dụng phải xuất phát và bắt nguồn từnhu cầu bổsung nhân lực vào các vị trí trống trong công ty sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp mà vẫn không đáp ứng được nhu cầu.

- Hai, tuyển dụng phải dân chủ, khách quan và công bằng:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngay từ ban đầu. Nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa ra các ý kiến chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trìnhđánh giá ứng viên.

- Ba, công tác tuyển dụng diễn ra công khai, minh bạch:

Các thông tin về tuyển dụng như số lượng, yêu cầu công việc, vị trí tuyển dụng… phải rõ ràng và công khai. Mọi người đều có quyền tiếp cận thông tin như nhau, đều được tạo điều kiện làm việc vàcơ hội thăng tiến như nhau.

- Bốn, quá trình tuyển dụng phải phù hợp:

Tuyển dụng phải phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứmệnh và giá trịmà tổchức theo đuổi; phù hợp với khả năng tài chính trong tuyển mộ, tuyển chọn và sửdụngứng viên của công ty. Và tuyển dụng nhân lực cũng phải phù hợp với yếu tố văn hóa, chính sách nhân lực của công ty.

- Năm, cánbộtuyển dụng phải linh hoạt trong quá trình tuyển dụng nhân lực:

Việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không nên cứng nhắc, sửdụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viên cần linh hoạt.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực

Theo Bùi Văn Chiêm (2014), quá trình tuyển dụng nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tốbên trong và nhóm các yếu tốbên ngoài tổchức.

1.1.3.1. Nhóm các yếu tốbên trong tổchức

- Yếu tố hìnhảnh và uy tín của tổchức: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng của công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hútứng viên, đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Và khi tổchức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc sẽ cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì số lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Người lao động khi đi xin việc luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng, vì để tổ chức được một chương trình tuyển dụng thì nhất định phải tốn kém một khoản chi phí, gọi là chi phí tuyển dụng.

- Các chính sách về nguồn nhân lực, chính sách đào tạo, đề bạc, sử dụng lao động của doanh nghiệp: Nếu các chính sách đó tốt và phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hútđược nhiều lao động hơn và người lao động cũng tin tưởng, trung thành hơn với doanh nghiệp.

- Các yếu tố khác như văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc: Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có đầy đủ mọi điều kiện tốt nhất để thực hiện công việc, các thành viên trong môi trường đó luôn quý mến, giúp đỡ, hỗtrợ lẫn nhau. Vàđặc biệt, họ muốn có một người lãnhđạo tài giỏi, đủkhả năng, luôn khuyến khích nhân viên mình sáng tạo,đổi mới và không ngừng phát triển.

Văn hóa công ty đóng vai trò quan trọng, là một trong những yếu tốquyết định sựthu hút của công ty đối với các ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủchốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa công ty cực kỳ thoải mái, công ty có thể sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút, duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họsẽnghĩ rằng ở đâythiếu sự “nghiêm túc” và sẽ gây ra những bất lợi cho nghề nghiệp lâu dài của họ. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của công ty với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữchân được người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóacông ty không phải quá khó khăn hay tốn kém.

1.1.3.2. Nhóm các yếu tốbên ngoài doanh nghiệp

- Cung, cầu lao động trên thị trường: Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp cảvềsố lượng lẫn chất lượng.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Quan niệm vềnghề nghiệp công việc: Ở các mốc thời gian khác nhau thì quan niệm vềnghềnghiệp cũng khác nhau. Nếu vị trí công việc cần tuyển là các công việc đang được nhiều người yêu thích thì sẽ thu hút được nhiều lao động hơn.

- Sựchuyển dịch cơ cấu kinh tế: Sựchuyển dịch cơ cấu kinh tếsẽdẫn tới sựthay đổi của cơ cấu lao động trong toàn nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không? Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn.

- Yếu tố dân số: Đây là một trong những yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của tổchức, doanh nghiệp.Ở những quốc gia có lực lượng lao động dồi dào thì tuyển dụng lao động sẽ gặp được nhiều thuận lợi. Và ngược lại, ở những quốc gia có dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít thì sẽgặp khó khăn hơntrong công tác tuyển dụng nhân lực.

- Sự cạnh tranh giữa các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng:

ỞViệt Nam sựcạnh tranh này chưa gay gắt như các nước khác, nhưng trong tương lai nhất định nó sẽlà một vấn đềmà các tổchức luôn phải quan tâm.

- Các văn bản pháp lý của nhà nước:Đây là cơ sở đểcác tổchức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định.

1.1.4. Quá trình tuyển dụng nhân lực 1.1.4.1. Nội dung giai đoạn tuyển mộ

1.1.4.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng và mục tiêu của tuyển mộnhân lực a. Khái niệm:

Tuyển mộlà quá trình thu hút những người xin việc có trìnhđộtừlực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của tổchức mình.

b. Tầm quan trọng của tuyển mộnhân lực:

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không được biết đến các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội để nộp đơn xin việc.

Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay

Trường Đại học Kinh tế Huế

hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổchức. Tuyển mộkhông chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn, mà cònảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực: đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động

(Nguồn: Giáo trình quản trịnhân lực -Đại Học Huế2014) c. Mục tiêu của tuyển mộnhân lực:

- Thu hút được những người có năng lực, tài giỏi để làm tăng chất lượng lao động cho tổchức.

- Giúp tổ chức bổnhiệm và bố trí lại nhân lực của tổchức mình một cách lợp lý hơn đểhoạt động sản xuất, kinh doanh cóđược hiệu quả hơn.

- Tuyển mộnhân lực thu hút những người có năng lực, giúp kích thích tinh thần làm việc, sáng tạo của cá nhân trong tổchức để đạt hiệu quảcông việc cao hơn.

- Tạo nguồn nhân lực mới cho tổchức, làm mới tổchức. Xây dựng và phát triển văn hóa tổchức tốt hơn, từ đótạo lợi thếcạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.4.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn bên trong tổchức:

Nguồn bên trong tổ chức bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó, tuyển mộnguồn nội bộ là cảmột thủ tục phức tạp. Đối với nguồn tuyển mộbên trong doanh nghiệp chúng ta có thểsửdụngcác phương pháp sau:

- Đầu tiên đối với các chức vụquản trị gia cao cấp, thường công ty sẽáp dụng hồ sơ thuyên chuyển.

- Phương pháp thu hút thông qua các bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo vềcác vịtrí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cảcác nhân viên trong doanh nghiệp;

Phương pháp này mang tính công khai, minh bạch thu hút được nhiềuứng viên trong tổ chức tham gia; kích thích sự nỗ lực, phấn đấu của nhân viên trong công việc để ứng tuyển vào vị trí mới. Nhưng lại tốn nhiều thời gian để tuyển chọn; không chủ động được nguồn lực thay thế; dễhình thành nên nhómứng viên “không thành công”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.

- Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”

mà các doanh nghiệp thường lập về từng cá nhân người lao động, được lưu trữ trong phần mềm nhân sựcủa công ty. Trong bảng này thường bao gồm: các kỹ năng hiện có, trìnhđộ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghềnghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.

Ưu điểm của nó là lựa chọn được nhân viên phù hợp với yêu cầu của vị trí mới;

thúc đẩy nhân viên tích cực làm việc, rèn luyện và nâng cao các kỹ năng; tổ chức sẽ chủ động được nguồn lực thay thế. Nhược điểm: tốn nhiều thời gian để tập hợp, lưu trữthông tin của người lao động.

 Ưu điểm của các phương pháp tuyển mộnguồn bên trong tổchức:

- Với những người đang làm việc trong tổ chức, họ đã trãi qua những thử thách vềlòng trung thành và tổchức cũng đã hiểu rõ về năng lực, thái độlàm việc, cũng như tinh thần trách nhiệm của họtrong công việc. Giúp tiết kiệm được thời gian ứng viên làm quen với công việc trong tổ chức, quá trình thực hiện công việc không bị gián đoạn, giúp tổ chức tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo hơn so với khi đào tạo một nhân viên mới hoàn toàn.

- Giúp tổchức hạn chế đưa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển vì tổchức đã hiểu khá rõ về ứng viên.

- Khuyến khích người lao động phấn đấu, nỗlực làm việc. Khi tuyển mộcácứng viên đang làm việc trong tổchức lên một vị trí cao hơn,sẽtạo một động lực cho những nhân viên đang làm việc hiện tại ởtổchức phấn đấu trong công việc để có được cơ hội ứng tuyển lên những vị trí cao. Từ đó, họsẽ có động lực làm việc, làm tăng lòng trung thành, tăng tình cảm và sựthỏa mãnđối với công việc của các cá nhân trong tổchức.

 Nhược điểm của các phương pháp tuyển mộnguồn bên trong tổchức:

- Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu như chỉ sử dụng nguồn bên trong nội bộ thì sẽ không tạo được sự mới mẻ cũng như không tìm kiếm được nguồn lực mới, làm kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức, không thay đổi được chất lượng lao động;

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Khi xây dựng chính sách đề bạc trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai sẽ được tạo ra. Sựdịch chuyển này được gọi là “hiệuứng gợn sóng”.

- Tạo ra một sự quen thuộc, cứng nhắc do đã quen với công việc cũ, không có nhiều những ý kiến sáng tạo mới lạ.

- Tổ chức sẽ gặp khó khăn khi muốn thay đổi một vấn đề lớn mang tính chiến lược bởi họlà những người đã tham gia đóng góp xây dựng nên các chiến lược trước đó, nên không dễ gì có thể thay đổi tư tưởng, lối tư duy của mình để hình thành nên những chiến lược mới hiệu quả hơn.

- Dễ hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công”, những ứng viên này sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, không hợp tác, chia bè phái gây mâu thuẫn nội bộ, từ đó sẽlàmảnh hưởng đến hiệu quảcủa công việc trong tổchức

b. Nguồn bên ngoài tổchức:

Đây là những người mới đến xin việc, bao gồm:

- Những sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề.

- Những người đang trong thời gian thất nghiệp, vừa bỏviệc cũ.

- Những người đang làm việc tại các tổchức khác.

Đối với nguồn tuyển mộtừbên ngoài chúng ta có thểáp dụng các phương pháp thu hút sau:

- Phương pháp thu hút thông qua sựgiới thiệu của các CBCNV trong tổchức.

Phương pháp này giúp tiết kiệm thời gian và có độ tin cậy khá cao. Nhưng không tạo được động lực cho nhân viên trong tổchức; dễnảy sinh tiêu cực, thiên vị.

- Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ thông qua việc quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí...nội dung quảng cáo sẽ tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Đối với

Trường Đại học Kinh tế Huế

phương pháp này nên chú trọng vào nội dung của quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với cơ quan tuyển mộ.

Ưu điểm: thu hút được nhiềuứng viên đếnứng tuyển, chất lượng ứng viên cao;

thông qua các phương tiện truyền thông giúp nhiều người biết đến tổ chức. Nhược điểm: tốn kém chi phí; cần có nhân lực để tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp đang được áp dụng phổbiếnở nước ta nhất là đối với các doanh nghiệp không có các bộphân chuyên trách vềQuản trịnhân lực.

Áp dụng phương pháp này sẽ tiết kiệm thời gian đồng thời tuyển được số lượng lớn trong thời gian ngắn. Nhưng cần chú ý là chất lượng của các trung tâm môi giới không đồng đều làmảnh hưởng đến chất lượng ứng viên và công ty phải tốn thêm một khoản chi phí gọi là chi phí môi giới.

- Phương pháp thu hút cácứng viên thông qua các hội chợ việc làm.

Ưu điểm của nó là ứng viên sẽ được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ có nhiều thông tin cần thiết về ứng viên hơn. Và nhược điểm là tốn nhiều chi phí, thời gian và nhân lựcđểthực hiện.

- Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cán bộ của phòng nhân sựtới tuyển mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề…

Ưu điểm: Lựa chọn được nhân lực có chất lượng cao cho tổchức; dễ dàng định hướng theo mục tiêu và chính sách của tổ chức. Nhược điểm: ứng viên mới chưa có kinh nghiệm thực tế làm tốn kém chi phí đào tạo ban đầu, nguồn nhân lực cung cấp không liên tục.

 Ưu điểm của các phương pháp tuyển mộnguồn bên ngoài tổchức:

- Thu hút được nhiều nhân tài cho công ty,đâylà những người được trang bịkiến thức tiên tiến và có hệthống, giúp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho tổchức.

- Những người này có thểmang lại những ý tưởng mới lạ và các quan điểm mới tạo hiệu quảcho hoạt động của tổchức.

- Tránh sựnhầm lẫn đi cùng với “hiệuứng gợn sóng”.

- Tạo phong cách làm việc mới mẻ, tạo “luồng gió mới” cho tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

- Những người mới sẽ có cách nhìn nhận mới về doanh nghiệp, có khả năng đổi mới doanh nghiệp.

- Những người mới có năng lực tốt sẽgiúp tổchức giảm được chi phí đào tạo mà lạicó được hiệu suất công việc cao

 Nhược điểm củacác phương pháp tuyển mộnguồn bên ngoài tổchức:

- Hạn chế của nguồn bên ngoài chính là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài lớn hơn, đa dạng hơn vàkhó tiếp cận hơn nguồn nội bộ;

- Mất thời gian để hướng dẫn họlàm quen với công việc;

- Thông tin từcácứng viên rất hạn chế và thường có độchính xác không cao, cần thời gian xác minh.

- Nếu thường xuyên tuyển người ở ngoài, sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức, bởi họsẽnghĩ rằng mình không còn cơ hội để thăng tiến. Từ đó, không có sự phấn đấu, nổ lực, hăng hái trong công việc, làm nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổchức;

- Việc tuyển mộmột nhân viên mới có thể gây tác động tiêu cực đến sựliên kết giữa các nhóm làm việc nội bộtrong tổchức, đặc biệt khi tuyển mộ ởvịtrí quản lý.

- Rủi ro cao khi gặp phải cácứng viên từ các đối thủcạnh tranh. Nếu không chú ý đến các bí mật của đối thủ cạnh tranh thì sẽ dễdàng bị kiện vì vẫn còn tồn tại ý kiến cho rằng người laođộng khi sang với doanh nghiệp mới sẽtiết lộbí mật và các thông tin vềdoanh nghiệp cũ họ đã từng làm việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.4.1.3. Quy trình tuyển mộ

Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực

a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ:

Bước 1: Lập kếhoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, tổchức cần xác định xem sẽtuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do một số người nộp đơn không đủ điều kiện, một số khác lại không chấp nhận các điều kiện vềcông việc, nên tổchức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họcần tuyển dụng.

Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệvềsố lượng cácứng viên còn lại ởtừng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kếhoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷlệsàng lọc chính xác và hợp lý.

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Giải pháp thay thế

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài

Phương pháp tuyển mộ

Tiến hành tuyển mộ Phương pháp tuyển mộ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bước 2: Xác định nguồn và phương pháptuyển mộ

Đểtuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu, tổchức cần cân nhắc, lựa chọn xemởvịtrí công việc nào nên lấy người từbên trong tổchức và vị trí nào nên lấy người từbên ngoài tổchức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp.

Bước 3: Xác định nơi tuyển mộvà thời gian tuyển mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sựthành công của quá trình tuyển dụng.

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức chínhlà xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định được những điều đóthì trong chiến lược tuyển mộ, tổchức cần lập kếhoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng và tính chất công nghệ).

b. Tìm kiếm người xin việc

Khiđã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kếhoạch tuyển mộthì các hoạt động tuyển mộ sẽ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có một vai trò rất quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc của công ty.

Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động:

- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp: Để gây ấn tượng mạnh đến người lao động vềdoanh nghiệp, cần truyền tải các hình ảnh tốt đẹp, có lợi cho tổchức cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổchức đến người lao động.

- Công ty cần đưa ra được các yếu tố kích thích để thu hútđược người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ, môi trường làm việc…

- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên thực hiện công tác tuyển mộ.

Những nhân viên tuyển mộphải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, nhân cách tốt và am hiểu vềchuyên môn, có kinh nghiệm làm việc, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đầy đủ

Trường Đại học Kinh tế Huế

thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định. Và quan trọng họphải là những người công bằng và vô tư luôn vì một mục tiêu của tổchức.

c. Đánh giá quá trình tuyển mộ:

Sau một quá trình tuyển mộ thì tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộcủa mìnhđể hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ để đảm bảo các vấn đề:

- Tỷlệsàng lọc có hợp lý không?

- Đánh giá hiệu quảcủa các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quảcủa tuyển mộ với mục tiêu của tổchức;

- Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc;

- Các thông tin thu thập được đãđảm bảo mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa?

- Các tiêu chí dùng đểloại bỏnhững người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa?

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

d. Các giải pháp thay thếtuyển mộ:

Khi tổchứcđanggặp khó khăn vềtài chính cho việc tuyển mộhay khi cần hoàn thiện công việc trong thời gian ngắn, ta có thểdùng các biện pháp thay thế:

- Hợp đồng thầu lại: Khi một tổchức gặp phải khó khăn về lao động thì tổ chức này có thể ký hợp đồng với một tổ chức khác để thực hiện công việc của mình dưới dạng hợp đồng cho thuê lại và tổ chức sẽ cân nhắc về chất lượng lao động, chi phí cũng nhưlợi ích của các bên khi ký kết hợp đồng.

- Làm thêm giờ: Trong quá trình sản xuất kinh doanhđôi khicần phải hoàn thành gấp một lượng lớn công việc trong một thời gian ngắn, những lúc như vậy, doanh nghiệp thường áp dụng biện pháp cho nhân viên làm thêm giờ. Việc này sẽ giúp tiết kiệm chi phí tuyển dụng, tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động và giúp làm tăng thu nhập của người lao động, đặc biệt là các nhân viên trẻ thường thích điều này. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần phải đảm bảo tuân thủ những quy định của pháp luật đưa ra.

- Nhờgiúp tạm thời: Là biện pháp thay thếtuyển mộkhi một công ty nhờmột công ty khác giúp đỡ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ thấp và làm việc lâu dài.

- Thuê lao động từ công ty cho thuê: Công ty sẽ thuê lao động từ các công ty khác. Hình thức này giúp giảm bớt các chi phí có liên quan đến nhân sự,các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là những công nhân thuê tạm thời vì trìnhđộ chuyên mônđãđược chuẩn bịkỹhơnvà tính kỷluật cao hơn.

1.1.4.2. Nội dunggiai đoạn tuyển chọn

1.1.4.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng và yêu cầu của tuyển chọn a. Khái niệm:

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, đểtìmđược những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong sốnhững người đã thu hútđược trong quá trình tuyển mộ.

b. Tầm quan trọng của quá trình tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽgiúp cho tổchức có được những con người có các kỹ năng phù hợp với sựphát triển của tổchức trong tương lai, giảm chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được những rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.

(Nguồn: Giáo trình quản trịnhân lực -Đại Học Huế2014) c. Các yêu cầu của tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn cần phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát từkếhoạch sản xuất kinh doanh và kếhoạch nguồn nhân lực.

- Tuyển chọn được những người có trìnhđộ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

- Tuyển đượcngười có kỷluật, trung thực và gắn bó với công việc, với tổchức.

1.1.4.2.2. Quá trình tuyển chọn:

Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bước và mỗi bước được xem như một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ

Trường Đại học Kinh tế Huế

vào các bước sau. Khi ứng viên đã qua hết tất cả các bước của quá trình tuyển chọn thì được xem là ứng viên phù hợp nhất với vị trí công việc mà tổ chức cần tuyển. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Nhưng nhìn chung, quá trình tuyển chọn sẽ có 9 bước:

Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ:

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập nên mối quan hệgiữa người xin việcvà người sửdụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá

Tiếp đón ban đầu, phỏng vấn sơ bộ

Sàng lọc qua đơn xin việc

Trắc nghiệm nhân sự

Phỏng vấn tuyển chọn

Khám sức khỏe và đánh giá thể lực

Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp

Thẩm tra các thông tin

Tham quan công việc

Trường Đại học Kinh tế Huế

nhân có những tố chất, khả năng phù hợp với công việc của tổ chức hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệvớiứng viên đó hay không.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc:

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dụng quan trọng của quá trình tuyển chọn, giúp tổ chức có được những thông tin đáng tin cậy như về tên, tuổi, các hành vi hoạt động, nơi làm việc của người đó trong quá khứcũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và các kiến thức hiện tại, biết đượccác đặc điểm vềtâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt củaứng viên.

Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như các phương pháp phỏng vấn

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sựtrong tuyển chọn:

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề.

Hình thức kiểm tra tay nghềgần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹthuật, giúp đánh giá ứng viên có thực sựnắm được các kỹ năng nghiệp vụhay không.

Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững lý thuyết, khả năng xửlý nghiệp vụ, khả năng lập kếhoạch, tổchức thực hiện củaứng viên.

Ngoài ra, để giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tốchất tâm lý, những khả năng, kỹ năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu vềcông việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sựthành các loại sau đây:

- Trắc nghiệm tìm hiểu vềtri thức hiểu biết:

Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết đặc biệt khác củaứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ

Trường Đại học Kinh tế Huế

nghiệm này còn dùngđể chỉ ra xem cá nhân nào sẽhọc tốt trong đàotạo, sẽthực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.

- Trắc nghiệm tìm hiểu vềsựkhéo léo và thểlực củaứng viên:

Được thểhiện qua các bài tập vềsựkhéo léo của bàn tay, sựthuần thục và mềm mại của các chuyển động, sựphối hợp thực hiện các bộphận trên cơ thể củaứng viên.

Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập vềkhả năng chịu đựng, mức độdẻo dai của ứng viên. Loại trắc nghiệm này thường được dùng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu vềsức khỏe cao như lái xe, phi công, bốc vác…

- Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích:

Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân: Thường sửdụng để đánh giá ứng viên vềkhí chất, tính cách, mức độtin cây, sựlinh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc…

Trắc nghiệm về sở thích: Thường dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với ứng viên. Khi nó thích hợp với sở thích,ứng viên sẽdễham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏviệc hơn.

- Trắc nghiệmnăng khiếu, thành tích:

Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng củaứng viên có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng nghềnghiệp, còn các trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độhiểu biết và kỹ năng thực tếnghềnghiệp mà ứng viên nắm được.

- Trắc nghiệm thực hiện mẫu công viêc:

Trắc nghiệm thực hiện mẫu thử công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành củaứng viên. Loại trắc nghiệm này có độtin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽphải thực hiện.

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa người tuyển chọnvà người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, giúp tổ chức khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mục tiêu của cuộc phỏng vấn:

- Đểthu thập các thông tin về người xin việc;

- Đềcao công ty;

- Đểcung cấp các thông tin vềtổchức cho người xin việc;

- Thiết lập mối quan hệbạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thểlực của các ứng viên:

Mục tiêu của đánh giá thể lực ứng viên nhằm lựa chọn những người đáp ứng được yêu cầu về sức khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe. Bước này do chuyên gia y tế đảm nhận và bộphận hành chính nhân sựcó trách nhiệm cung cấp các tiêu chuẩn vềthểlực cho các vị trí việc làm để chuyên gia y tếdựa vào đó làm cơ sở đánh giá thể lực khi khám sức khỏe cho các ứng viên. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo.

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnhđạo trực tiếp:

Để đảm bảo sựthống nhất từhội đồng tuyển chọn cho đến người phụtrách trực tiếp và sửdụng lao động thì cần phải có sựphỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn:

Để xác định độtin cậy của thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, tổchức cần thực hiện thêm bước thẩm tra lại để xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ người lao động từng làm việcđã được nêu trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin kiểm tra lại là những căn cứ chính xác để cho nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng là nhận hay không nhận.

Bước 8: Tham quan công việc

Đểtạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng vềviệc làm thì tổchức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủvề các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ

Trường Đại học Kinh tế Huế

động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu thập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác…Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm bắt được những gì họ phải thực hiện trong tương lai khi mà họ đã được nhận, để không bị ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sựsuy nghĩ của họ.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi thực hiệnđầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đãđảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽthống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham giaứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủtục loại trừdần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm.

Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng