PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

(1)

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Thảo Lớp: 49A Marketing Niên khóa: 2015–2019

Giáo viên hướng dẫn:

PGS.TS. Nguyễn ThịMinh Hòa

Huế, 01/2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

(2)

Lời Cám Ơn

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác.

Trong suốt quá trình thực tập và làm khóa luận tốt nghiệp đại học tôi đã

nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu của các thầy cô, quý lãnh đạo công ty và các anh, các chị trong công ty.

Để bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất, trước hết tôi xin chân thành cảm ơn anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên (Phó phòng nhân sự) và Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Dệt - May Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, nghiên cứu tại Công ty và cung cấp số liệu, chỉnh sửa và đóng góp ý kiến để tôi có thể hoàn thành đề tài này.

Đồng thời, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn Phó Giáo Sư Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh Hòa, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và

đưa ra những đóng góp quý báu để tôi hoàn thành bài khóa luận này một cách tốt nhất.

Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn quý thầy cô giáo công tác tại khoa Quản trị kinh doanh đã dạy dỗ và trang bị những kiến thức bổ ích, mang nhiều tâm huyết trong suốt thời gian ngồi trên ghế nhà trường của tôi, để tôi có thể vận dụng vào thực tế và trước tiên là trong quá trình thực tập, làm khóa luận tốt nghiệp này.

Mặc dù đã rất cố gắng để hoàn thành đề tài một cách hoàn chỉnh nhất, với tất cả sự giúp đỡ nhiệt tình mà tôi đã nhận được và năng lực của mình nhưng vì

kiến thức và kinh nghiệm còn hạn chế nên tôi không thể không tránh khỏi sai sót bài luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế.

Sinh viờn thực hiện Nguyễn ThịThảo

Trường Đại học Kinh tờ́ Huờ́

(3)

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN...i

MỤC LỤC ...i

DANH MỤC CÁC BẢNG...iv

DANH MỤC MỤC SƠ ĐỒHÌNH VẼ...v

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Đặt vấn đề...1

2.Mục tiêu nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...2

3.1 Đối tượng nghiên cứu ...2

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...2

4. Phương pháp nghiên cứu...3

4.1 Phương pháp thu thập dữliệu ...3

4.1.1 Các thông tin cần thu thập...3

4.1.2. Thiết kếnghiên cứu ...3

4.2. Phương pháp chọn mẫu và tính cỡmẫu...6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...9

CHƯƠNG 1. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU ...9

1.1CƠ SỞLÝ LUẬN...9

1.1.1 Các vấn đề liên quan đến động lực làm việc ...9

1.1.1.1 Khái niệm về động lực...9

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực...10

1.1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc...11

1.2 CƠ SỞTHỰC TIỄN...17

1.2.1 Thực tiễn tạo động lực làm việc tại Việt Nam và các trên thếgiới...17

1.2.2 Một sốnghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ...19

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỊNH NGHĨA CÁC NHÂN TỐ...20

1.3.1 Mô hình nghiên cứu đềxuất ...20

1.3.2 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc ...21

Trường Đại học Kinh tế Huế

(4)

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DỆT MAY HUẾ...27

2.1 TỔNG QUAN VỀCÔNG TY CỔPHẦN DỆT-MAY HUẾ...27

2.1.1 Lịch sửhình thành và phát triển ...27

2.1.2 Chức năng nhiệm vụcủa Công ty...28

2.1.3. Cơ cấu tổchức bộmáy quản lý của công ty...28

2.1.4 Tình hình nhân sựcủa Công ty từ năm 2016 đến 2018 phân theo các tiêu chí sau ...30

2.1.5 Kết quảkinh doanh của Công ty Dệt may Huế...31

2.1.6 Tình hình nguồn vốn của công ty ...33

2.2 Kết quảnghiên cứu ...36

2.2.1 Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu...36

2.2.1.1. Đánh giá thang đo bằng hệsốtin cậy Cronbach Alpha ...38

2.2.1.2. Phân tích nhân tốkhám phá (Exploratory Factor Analysic - EFA) ...41

2.2.2 Rút trích nhân tốchính sựhài lòng của nhân viên đối với từng đáp ứng động lực làm việc...46

2.2.3 Hồi quy tuyến tính mối quan hệgiữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực ....48

làm việc của nhân viên ...48

2.2.4 Kiểm tra độphù hợp của mô hình hồi quy ...50

2.2.5 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên...54

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP VỀ CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ...56

3.1 Định hướng ...56

3.2 Giải pháp về chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huế...56

3.2.1 Đối với Sựhứng thú trong công việc...56

3.2.2 Đối với chế độ lương thưởng...57

3.2.3 Đối với chế độphúc lợi ...57

3.2.4 Đối với môi trường và cơ hội thăng tiến ...58

3.2.5 Đối với Bốtrí công việc và trách nhiệm đối với tổchức ...59

(5)

3.2.5.1 Đối với việc bố trí lao động...59

3.2.5.2 Đối với trách nhiệm đối với tổchức ...59

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...61

1.1 Kết luận ...61

1.2 Kiến nghị...62

1.2.1 Kiến nghị với Công ty ...62

1.2.2 Hạn chếcủađề tài nghiên cứu ...63

TÀI LIỆU THAM KHẢO...64

Trường Đại học Kinh tế Huế

(6)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu Maslow áp dụng vào môi trường làm

việc của doanh nghiệp...13

Bảng 2.1. Tình hình nhân sựcủa Công ty từ năm 2016 đến 2018 ...30

Bảng 2.2. Kết quảkinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017...31

Bảng 2.3. Tình hình vốn kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2018 ...33

Bảng 2.4. Cơ cấu tổng thể điều tra sau khi đã phân loại theo các tiêu thức...36

Bảng 2.5. Kết quảkiểm định Cronbach Alpha lần 2...39

Bảng 2.6. Kết quảkiểm định KMO and Bartlett's Test...41

Bảng 2.7. Ma trận nhân tố đã xoay các nhân tố...42

Bảng 2.8. Kiểm định KMO & Barlett's sựhài lòng ...46

Bảng 2.9. Kết quảkiểm định Cronbach Alpha sau phân tích nhân tốkhám phá...46

Bảng 2.10. Ma trận hệsố tương quan giữa các nhân tốvà biến phụthuộc...49

Bảng 2.11. Tóm tắt các yếu tốcủa mô hình hồi quy tuyến tính...52

Bảng 2.12. Phân tích ANOVA^b...52

Bảng 2.13. Kết quảmô hình hồi quy sửdụng phương pháp Enter...53

Bảng 2.14. Kết quảkiểm định One Sample T– Test đối với từng nhân tố...55

Bảng 2.15. Kết quảkiểm định One Sample T–Test ...55

Trường Đại học Kinh tế Huế

(7)

DANH MỤC MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ đồ1.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow ...11 Sơ đồ1.2. Thuyết kỳvọng của Victor Vrom ...15 Sơ đồ1.3. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên...21 Sơ đồ 2.1. Sơ đồtổchức của Công ty Cổphần Dệt may Huế...29 Sơ đồ2.2. Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh...51

(8)

PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Đặt vấn đề

Thương trường luôn là môi trường cạnh tranh, nhưng ngày nay cạnh tranh trở nên khắc nghiệt hơn bao giờ. Không thể phủ nhận sự phát triển của Khoa học-Công nghệ, đặc biệt là sự phát triển không ngừng của công nghệ 4.0 hiện nay. Tuy nhiên một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt hay cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động làm việc hiệu quảthì công tyđó khó có thểtồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thếcạnh tranh.

Công tác quản trị nhân lực ngày càng được đánh giá cao vì nguồn nhân lực được xem là một nguồn lực quan trọng nhất của mỗi công ty. Nguồn lực con người không chỉ mang lại giá trị thặng dư cho doanh nghiệp mà còn quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một khi công tác quản trị nhân lực được quan tâm đúng mức và được thực hiện tốt thìđó sẽlà tiền đề để công ty, doanh nghiệp đó có thể hoạt động tốt, tồn tại và phát triển bền vững; và hơn thế nữa là thu hút được thêm nguồn nhân lực tốt và nâng cao được vịthếcủa mình.

Nguồn lao động có trình độ chuyên môn giỏi và có nhiệt huyết với công việc là yếu tốquý giá của quá trình sản xuất, quyết định việc thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút được các nhân viên có khả năng làm việc tốt vềcảmặt thái độ và trìnhđộ, nhà quản trị cần phải thấu hiểu được những nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra những quyết định chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa tổchức và nhân viên, tạo động cơ cho nhân viên làm việc tốt hơn, duy trì lòng trung thành với tổchức lâu dài hơn.

Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lựcấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Vì đối với hầu hết các nhân viên, thỏa mãn với công việc có ý nghĩa rất quan trọng. Nó giúp tạo ra thái độlàm việc tích cực, hăng say, cho ra kết quảcao trong công việc. Thực hiện không tốt vấn đề này tổ chứcấy sẽgặp rất nhiều khó khăn, ngược lại nếu thực hiện tốt thì nguồn lực sẽ không bị lãng phí và sẽ là động lực thúc đẩy việc hoàn thiện cá nhân đồng thời phát triển tổchức.

Công ty Cổphần Dệt may Huếlà một công ty chuyên sản xuất, nên việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năng động, tích cực cũng như khiến họ cống

Trường Đại học Kinh tế Huế

(9)

hiến hết mình vì Công ty là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên em quyết định chọn“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huế”làm đềtài nghiên cứu.

2.Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung:

 Xác định, phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt may Huế. Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên đối với công ty.

Mục tiêu cụthể:

 Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty.

 Tìm hiểu thực trạng sử dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Dệt may Huế .Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần Dệt may Huế

 Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổphần Dệt may Huế

 Đềxuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên trong công ty

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế.

Đối tượng khảo sát:

Nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huế.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung:

Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huếvà các thông tin vềCông ty Cổphần dệt may Huế có liên quan đến khóa luận.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(10)

Phạm vi không gian:

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổphần Dệt may Huế

Phạm vi thời gian:

- Đối với dữliệu thứcấp: thu thập sốliệu trong giai đoạn từ namw2016 đến năm 2018

- Đối với dữliệu sơ cấp: thu thập từ phiếu phỏng vấn nhân viên từ 10/9/2018 – 31/12/2018

4. Phương pháp nghiên cứu 4.1Phương pháp thu thập dữliệu 4.1.1 Các thông tin cần thu thập

Số lượng nhân viên hiện tại làm việc cho công ty cổphần Dệt may Huế.

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt may Huế.

Nhân viên đánh giá như thế nào vềchính sách quản lý của công ty cổ phần Dệt may Huế.

Thu thập sốliệu Dữliệu thứcấp

Nguồn nội bộ:

Tình hình nhân sựcủa Công ty Dệt may Huế

Sốliệu vềtình hình hoạt động kinh doanh của công ty tại phòng kếtoán của công ty dệt may Huế

Nguồn bên ngoài:

-Thu thập các tài liệu từsách, báo, giáo trình, tạp chí, khóa luận và từ Internet để làm rõ phần cơ sởlý thuyết

- Bài giảng phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh của ThS. Hoàng Thị Diệu Thúy, Giảng viên HồSỹMinh.

- Tìm hiểu thêm các khái niệm và các lí thuyết vềcách tạo động lực làm việc của nhân viên trong công ty (http://tailieu.vn)

Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin qua phỏng vấn trực tiếp nhân viên của công ty bằng bảng câu hỏi.

4.1.2. Thiết kếnghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 bước:

Trường Đại học Kinh tế Huế

(11)

4.1.2.1Nghiên cứu định tính

Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, thực hiện nhằm hiệu chỉnh thang đo và bổ sung biến quan sát. Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu (n=10) theo nội dung đãđược chuẩn bị trước (bảng câu hỏi định tính).

Đối tượng phỏng vấn: Ngẫu nhiên 10 nhân viên trong Công ty Dệt may Huế Kết quả nghiên cứu sơ bộ này là cơ sởcho việc thiết kế và hiệu chỉnh bảng hỏi để đưa vào nghiên cứu chính thức.

4.1.2.2Nghiên cứu định lượng:

Đây là giai đoạn nghiên cứu với phương pháp thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Dữ liệu thu được xử lý bằng phần mềm SPSS. Sau khi mãp hóa dữliệu, tiến hành phân tích và xửlý sốliệu như sau:

4.1.2.2.1Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữliệu vào máy và làm sạch dữliệu.

Dữliệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xửlý và phân tích.

Trước hết, tác giả thực hiện phân tích thống kê mô tả với một số đặc tính nhân viên. Sau đó, đánh giá sơ bộ độtin cậy thang đo và độtin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Tác giả phân tích nhân tốtìm hiểu các nhóm biến có quan hệqua lại được xem xét dưới dạng một sốnhân tố cơ bản. Tác giảkiểm tra hệ số KMO để xem xét phân tích nhân tố có phù hợp không đồng thời lấy những biến quan sát có hệ số tải nhân tố tương ứng lớn hơn 0,5. Tiếp đến, phân tích tương quan hệsố Pearson để lượng hóa mức độchặt chẽcủa mối liên hệ tuyến tính giữa hai biến định lượng và tiến hành phân tích hồi quy nhằm đánh giásự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội và kiểm định độphù hợp của mô hình.

Sau khi đã xây dựng được mô hình phù hợp, tiến hành phân tích hồi quy đểxem xét mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sựgắn kết của nhân viên.

Dựa vào các kết quả thu được tác giảtiến hành tổng hợp lại và rút ra các kết luận vềcác nhân tố ảnh hưởng đến sựgắn kết của nhân viên tại công ty cổphần xây dựng– giao thông TT Huế, từ đó đưa ra những định hướng giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn chính sản quản lý của mình.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(12)

4.1.2.2.2Phương pháp phân tích thống kê mô tả

Được sử dụng để thống kê các giá trị của quan sát và các giá trị được sử dụng như: số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối nhằm làm rõđối tượng nghiên cứu.

4.1.2.2.3Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha

HệsốCronbach Alpha từ 0,8 đến gần 1 thì thang đo tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được, và trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời thì từ0.6 trởlên là sửdụng được, kết hợp với hệsố tương quan biến tổng (Corrected item _ total corelation), nếu hệ số tương quan biến tổng( Corrected item _ total corelation) nhỏ hơn 0.3 thì các biến sẽ bị loại bỏ và thang đo có thể chấp nhận được nếu hệsốnày lớn hơn 0.3 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).

4.1.2.2.4Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA

Với mục đích loại bỏ đi các biến quan sát không phù hợp và thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tốnhằm tăng ý nghĩa của mô hình nghiên cứu và chuẩn bị cho các nghiên cứu tiếp theo. Nếu các biến có hệsốtải nhân tố(factor loading) nhỏ hơn 0.5 thì sẽ bị loại. Thang đo sẽ được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 0.5 và eigenvalue có giá trị lớn hơn 1 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).

4.1.2.2.5 Kiểm định độ tin cậy thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá Với mục đích đánh giá lại một lần nữa độ tin cậy của thang đo sau khi phân tích nhân tố khám phá, nhằm đảm bảo được tính tin cậy của mô hình nghiên cứu với điều kiện như kiểm tra độtin cậy ban đầu.

4.1.2.2.6 Phân tích tương quan

Mục đích của mô hình tương quan Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽgiữa biến phụthuộc với các biến độc lập. Vìđiều kiện đểhồi quy là trước nhất phải tương quan giữa biến phụthuộc với các biến độc lập.

Điều kiệnđểkiểm tra:

Nếu Sig. < 0,05 thì chứng tỏ là có sự tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụthuộc với các biến độc lập và ngược lại.

Ngoài ra cần nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(13)

Cách đọc kết quảdựa vào hệsố tương quan r:

– r < 0.2: không tương quan –r từ 0.2 đến 0.4: tương quan yếu

–r từ 0.4 đến 0.6: tương quan trung bình –r từ 0.6 đến 0.8: tương quan mạnh –r từ 0.8 đến < 1: tương quan rất mạnh 4.1.2.2.7Phương pháp hồi quy tuyến tính bội

Phân tích hồi quy tuyến tính bội được sửdụng đểmô hình hoá mối quan hệnhân quảgiữa các biến (biến phụthuộc và các biến độc lập), mô tảhình thức mối liên hệvà mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, nhằm mục đích kiểm tra xem mô hình hồi quy được sửdụng phù hợp đến mức nào, nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Độphù hợp của mô hìnhđược đánh giá bằng hệsố R² điều chỉnh (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005).

Đề tài chủ yếu sử dụng mô hình 8 yếu tố động viên nhân viên của Wiley C (1997), và kết hợp với quá trình thực tập, tại địa điểm thực tập (Công ty Cổ phần Dệt may Huế ) để đưa ra mô hình như sau:

1. Công nhận đóng góp của cá nhân 2. Bố trí, sử dụng lao động

3. Lương thưởng và phúc lợi 4. Sựhứngthú trong công việc

5. Cơ hội thăngtiến và phát triển trong tổchức 6. Trung thành cá nhân

7. Môi trườnglàm việc 8. Kỷluật làm việc

4.2.Phương pháp chọn mẫu và tính cỡmẫu

Dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg và các nghiên cứu của các sinh viên khóa trước, để điều chỉnh và bổ sung một số biến cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu tại công ty, tôi tiến hành nghiên cứu sơ bộ (nghiên cứu định tính).

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 10 nhân viên (2 nhân viên bộphận văn phòng và 8 công nhân trong nhà máy may 1) trong công

Trường Đại học Kinh tế Huế

(14)

ty để lấy ý kiến. Kết quả phỏng vấn cho thấy đa số nhân viên( 9 người chiếm 90%) đều cho rằng lương thưởng, phúc lợi và sự môi trường làm việc là hai yếu tố quan trọng tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, 10% còn lại cho rằng sự hấp dẫn của công việc là yếu tố hàng đầu tạo ra động lực làm việc cho họ. Đối với yếu tố thăng tiến và phát triển, hầu hết các nhân viênở bộphận văn phòng đều cho rằng đó là yếu tốtạo ra động lực cho họ làm việc, 2 người trong bộ phận sản xuất lại không quan tâm đến yếu tốnày. Khiđược phỏng vấn về yếu tốmối quan hệvới cấp trên và đồng nghiệp, đa sốnhân viênđều mong muốn có một mối quan hệtốt giữa những người trong công ty, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái như một gia đình sẽlàm họphấn khởi hơn mỗi khi làm việc.

Tính cỡ mẫu: Sửdụng công thức của Hair và các tác giả (năm 1998).

N≥ 5m Trong đó:

N: là cỡmẫu điều tra.

m: là sốbiến điều tra được.

Với tổng sốbiến đưa vào mô hình là 38 biến, N=34*5= 170. Vậy cỡmẫu là 170.

Đểthu về170 bảng hỏi hợp lệthì phải tiến hành điều tra 200 bảng hỏi.

STT Bộphận Số lao động

ởmỗi bộphận

Tỷlệ/

Tổng số(%)

Sốbảng hỏi điều tra

1 Công nhân 4.744 91,48 180

2 Nhân viên văn phòng 422 8,52 20

Tổng 5186 5186 100 200

Trường Đại học Kinh tế Huế

(15)

Kết cấu của đềtài

Đềtài nghiên cứu gồm 3 phần:

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày được tính cấp thiết của đề tài, mục tiêu câu hỏi nghiên cứu và các phương pháp nghiên cứu cần thiết để đưa ra được kết quảnghiên cứu.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU:

Chương 1: Cơ sởkhoa học của đềtài nghiên cứu.

Chương 2: Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huế.

Chương 3: Định hướng và giải pháp về chính sách thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổphần Dệt may Huế.

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

Đưa ra kết luận, kiến nghịvà hạn chếcủa đềtài.

(16)

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞLÝ LUẬN

1.1.1 Các vấn đềliên quan đến động lực làm việc 1.1.1.1 Khái niệm về động lực

Động lực là sức mạnh thúc đẩy tất cả các hành động của con người. Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc, mà cụthể, nó dựa trên sựné tránh, những trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc tích cực.

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.” (Mitchell, 1999)

Vậy, động lực lao động là gì?

Theo giáo trình QTNL của ThS. Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức”.

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực là sựsẵn sàng, nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thân người lao động”.

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Hay, động lực làm việc đó là sự sẵn lòng thể hiện ở mức độ cao của nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nổ lực của họ (Robbins (1998).

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(17)

1.1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực

Việc tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:

 Đối với người lao động:

-Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi conngười cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.

-Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.

- Khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

 Đối với tổ chức:

- Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Tạo ra đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.

- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty.

 Đối với xã hội:

-Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình,đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn.

-Cá nhân được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.

-Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp

Trường Đại học Kinh tế Huế

(18)

1.1.1.3 Các lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc 1.1.1.3.1 Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và khao khát được thỏa mãn chúng. Học thuyết của Maslow cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầutrên được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Sựthỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứbậc và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu đã được thỏa mãn thì không còn tạo ra động lực được nữa. Do vậy Maslow cho rằng đểtạo ra được động lực cho nhânviên người quản lý cần phải hiểunhân viên đó đang nằm trong thứbậc nào của nhu cầu.

Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau

Sơ đồ 1.1. Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tháp Nhu Cầu Maslow Trong Quản Trị Doanh Nghiệp) Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là: cho đến khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo,…

Nhu cầu an toàn: Đểsinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toànở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻvàan toàn tâm lí,…

Trường Đại học Kinh tế Huế

(19)

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủcác loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sựgần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ,…

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tựtrọng và được người khác tôn trọng. Lòng tựtrọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do, tự trưởng thành, tựbiểu hiện và tựhoàn thiện. Vềbản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tựanủi hoặc tựbảo vệmình.

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,… Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.

Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tựhoàn thiện chính mình, hay là sựphát triển toàn diện tất cảnhững khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm líở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gìđó đểchứng tỏgiá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sởnhu cầu vềthành tích

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi rường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:

Trường Đại học Kinh tế Huế Trường Đại học Kinh tế Huế

(20)

Bảng 1.1. Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu Maslow áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp

Cấp

độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

5

Nhu cầu tự hoàn thiện: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được khuyến khích, ghi nhận khi dạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.

4

Nhu cầu được tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng.

Được giữ các chức vụ quan trọng. Được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được khuyến khích, động viên của lãnhđạo.

3

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.

Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.

2

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết kiệm.

Được đảm bảo quyền có việc làm. Được hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.

1 Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn, uống, ngủ, sinh sôi,…

Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.

Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.

(Nguồn: Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công Nghệ QTNS Châu Á-AIM)

1.1.1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Bằng kinh nghiệm chuyên môn, Herzberg chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoảmãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng vềmôi

Trường Đại học Kinh tế Huế

(21)

trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc.Ôngchia các yếu tố thành 2 nhóm nhân tố: nhân tố động viên (Motivator) và nhân tố duy trì (Hygiene Factors) như sau:

 Nhóm 1 là nhóm các yếu tố động viên bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như sau:

 Sự thành đạt.

 Sự thừa nhận thành tích.

 Bản chất bên trong công việc.

 Trách nhiệm lao động.

 Sự thăng tiến.

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động.

Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động.

 Nhóm 2 là nhóm các yếu tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức.

 Các chế độ và chính sách quản trị của công ty.

 Sự giám sát công việc.

 Tiền lương.

 Các mối quan hệ con ngườitrong tổ chức.

 Các điều kiện làm việc.

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khôngđủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Học thuyết này đã chỉ ra hàng loạt những yếu tố tác động tới tạo động lực và sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới thiết kế và thiết kế lại ở nhiều công ty.

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sựbất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì vàđộng viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(22)

1.1.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor H. Vroom sinh năm 1932 tại Canada, là Giáo sư của Yale School of Manegement. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học thuyết này một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.

Sơ đồ1.2. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

(Nguồn: Lê Thị Phương Thảo, bài giảng hành vi tổ chức)

1.1.1.3.4 Thuyết X và thuyết Y của Mc.Gregor

 Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;

- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào vàở đâu;

- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Khen thưởng

Hiệu quả công việc Động viên

Nỗlực

Trường Đại học Kinh tế Huế

(23)

Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi.

- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình.

- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm.

- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng \đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân.

Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

1.1.1.3.5 Học thuyết công bằng của J Stacy Adam

Thuyết công bằng do J.S. Adams –một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họnhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tìnhđối với công việc.

Tính công bằng trong công việc còn được xem xét qua tương quan giữa tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của một nhân viên với những nhân viên khác có hợp lý hay không. Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

 Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những ngườikhác.

 Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(24)

 Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.

 Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

 Bỏ việc

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.

Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp nhân viên cụ thể. Khám phá của của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”.

1.2 CƠ SỞTHỰC TIỄN

1.2.1 Thực tiễn tạo động lực làm việc tại Việt Nam và các trên thếgiới

Liên hệ chính sách tạo động lực tại các doanh nghiệp ở Việt Nam và trên thế giới: Việc tạo động lực cho người lao động được nhiều công ty thành công trên thế giới cũng như tại Việt Nam áp dụng rất hiệu quả, góp phần không nhỏ vào sự thành công của nhiều doanh nghiệp, điều này càng khẳng định vai trò quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên trong các doanh nghiệp, cụthể:

 Trên thếgiới:

- Cách trả lương của IBM (IBM, viết tắt của International Business Machines, là một tập đoàn công nghệ máy tính đa quốc gia có trụ sở tại Armonk, New York, Mỹ).

IBM trả lương rất cao, từ đó cho phép nhân viên có đủ tiền lo ăn, mặc, chỗ ở cho gia đình, …Ngoài ra hãng còn đưa ra một chế độ thưởng đáng kể cho những nhân viên làm việc xuất sắc, hiệu quả. Những khoản thưởng bằng tiền mặt, bằng hiện vật hay những chuyến du lịch đã thểhiện sựtrân trọng và động viên của hãng cho những nhân viên đã góp phần tạo ra thành tựu chung

Tập đoàn tư vấn Boston (Mỹ): Tại tập đoàn tư vấn Boston (BCG), nhân viên được tiếp xúc với những vấn đềthực tế từ những công ty lớn nhất thếgiới. Đây là cơ hội học tập và phát triển tuyệt vời cho nhân viên. Không chỉ vậy, nhân viên tại đây còn

Trường Đại học Kinh tế Huế

(25)

được làm việc với những đồng nghiệp xuất sắc. Tất cả những điều này tạo cho họ cơ hội phát triển lớn trong tương lai

- In N Out (Mỹ): Ngoài việc cung cấp hamburger va khoai tây chiên miễn phí cho bữa trưa, nhân viên tại In N Out Burger thường xuyên được đào tạo vềtất cả các mảng công việc. In N Out cũng rất thoải mái vềgiờ làm việc của nhân viên. Nhân viên ở đây chỉcần thông báo cho quản lí nếu họmuốn đổi ca hoặc cần một ngày nghỉ.

 Tại Việt Nam

- Công ty HBI (Công ty TNHH Hanesbrand Việt Nam - chi nhánh Huế (gọi tắt HBI) tại khu công nghiệp Phú Bài là một trong những doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài) luôn quan tâm chăm lo tới đời sống người lao động: Những hoạt động thể hiện sự quan tâm của công ty như: tặng quà sinh nhật cho nhân viên, tặng hoa nhân ngày valentine, 20/10,…; tổ chức sửa chữa xe máy miễn phí cho nhân viên; tổ chức các cuộc thiảnh cho các bé là con của nhân viên trong công ty; các cuộc thi người đẹp diễn ra tại chính phân xưởng sản suất; … Bên cạnh đó, hàng tuần, công đoàn cùng công ty phối hợp bộ phận nhân sự giải đáp những vướng mắc của công nhân về các chế độ chính sách, tiền lương, tiền thưởng... Công đoàn công ty phối hợp với Trung tâm Y tế dự phòng tỉnh, khám sức khỏe định kỳ cho công nhân hàng năm. Với sự hỗ trợ của công ty, năm nào công đoàn công ty cũng trích hàng trăm triệu đồng giúp đỡ, hỗ trợ công nhân, thân nhân của công nhân có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau bệnh tật;

tặng học bổng cho con em công nhân vượt khó học giỏi; phối hợp với các siêu thị:

Thuận Thành, Coop Mart... bán hàng bìnhổn giá cho công nhân;… đây là những hoạt động được nhân viên trong công ty đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên là sựgiao tiếp trong nội bộdoanh nghiệp.

Công ty HBI đã tạo ra được sựthân thiện giữa nhân viên với các nhà quản lí. Bên cạnh đó, việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt, giảm tới mức tối thiểu các chất độc hại cho nhân viên được công ty chú ý quan tâm. Từ đó làm cho nhân viên có tinh thần tốt đểhoàn thành các nhiệm vụ được giao.

- Trả lương cho nhân viên cao của tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel: hiện tập đoàn này có 25.000 nhân sự (2013) và thu nhập bình quân đầu người của Viettel khoảng 18 triệu đồng/tháng, khá cao so với mức trung bình khoảng 10 triệu đồng/tháng tại FPT và VNPT. Thu nhập bình quân của một kỹ sư trưởng có 5 năm kinh nghiệm tại Viện

Trường Đại học Kinh tế Huế

(26)

Nghiên cứu và phát triển Viettel khoảng 32 triệu đồng/tháng. Viettel trả lương theo khối quản lý với mức lương cao nhất là Tổng giám đốc và khối chuyên gia. Các chuyên gia giỏi (cả người Việt và người nước ngoài) cũng có thể được trả lương như Tổng giám đốc, không cần có chức vụ và không cần phải làm công việc quản lý. Tại Viettel có những chuyên gia được trả lương tới vài trăm triệu mỗi tháng. Được biết, sở dĩ Viettel có chính sách trả lương như trên bởi tập đoàn này đã xin Thủ tướng cho cơ chế thí điểm trả lương theo hiệu quảsản xuất kinh doanh.

1.2.2 Một sốnghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên

 Tại Việt Nam trong những năm gần đây, cùng với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế, vấn đề nghiên cứu về động lực làm việc cũng được rất nhiều tác giả quan tâm.

Ví dụ, nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao của tác giả Lê Thanh Dũng – MBA, Đại học mở Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu này dựa trên mô hình nghiên cứu của Carolyn Wiley nhưng có tiến hành nghiên cứu định tính để điều chỉnh mô hình cho phù hợp với thực tế tại Việt Nam. Kết quả nghiên cứu cho thấy có thêm 2 thành phần bổ sung: Phúc lợi xã hội và quan hệ bổng lộc, còn ba thành phần: Kỷ luật tổ chức; mức độ an toàn công việc và bổn phận cá nhân bị loại khỏi mô hình. Tuy nhiên, nghiên cứu này được tiến hành với cách chọn mẫu phi ngẫu nhiên, kích thước mẫu chưa được lớn và đối tượng phỏng vấn chỉ là nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Do có những hạn chế đó nên công trình nghiên cứu này vẫn chưa được các nhà nghiên cứu thừa nhận và chưa được đăng trên các tạp chí nghiên cứu khoa học.

Tạp chí khoa học Lạc Hồng (2014), do 2 tác giảNguyễn Văn Hiệp và Nguyễn ThịQuỳnh cùng nghiên cứu về đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai”. Đề tài này đã sửdụng mô hình 10 yếu tố để động viên nhân viên được phát triển bởi Keneth S. Kovach (1987), bao gồm mười nhân tố và đãđi sâu phân tích làm rõ khá kỹ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên bằng các kỹthuật như: kiểm định độtin cậy của thang đo, phân tích nhân tốkhám phá và hồi qua đa biến.

Khóa luận tốt nghiệp của Lê Tuấn Anh (2013), Công tác tạo động lực làm việc đối với nhân viên tại ngân hàng TMCP Eximbank chi nhánh Thừa Thiên Huế, đề tài này đã sử dụng mô hình 5 nhân tố (không rõ tác giả) gồm: môi trường và không khí

Trường Đại học Kinh tế Huế

(27)

làm việc, đặc điểm công việc và cách bố trí công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, lương bổng và phúc lợi. Đề tài này có một số ưu, nhược điểm như sau:

Về ưu điểm: đề tài này đãđi sâu phân tích được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố mà đề tài đưa ra đến động lực làm việc của nhân viên thông qua các phân tích như phân tích nhân tốkhám phá, hồi quy đa biến, tác giảcũng tiến hành kiểm định ANOVA đểtiến hành phântích đánh giá của nhân viên vềcông tác tạo động lực lao động theo các tiêu chí đưa ra.

Về nhược điểm: đó là các yếu tố mà đề tài này đưa ra đểphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc còn quá sơ sài, hơn nữa, đề tài này đã kiểm định độ tin cậy của thang đo sau khi đi phân tích nhân tố khám phá EFA, như vậy là sai quy luật, và không làm tăng được tính thuyết phục cho đềtài nghiên cứu.

1.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ ĐỊNH NGHĨA CÁC NHÂN TỐ 1.3.1 Mô hình nghiên cứu đềxuất

Dựa trên thuyết hai yếu tốcủa Herzberg và các nghiên cứu của các sinh viên khóa trước, để điều chỉnh và bổsung một sốbiến cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu tại công ty, tôi tiến hành nghiên cứu sơ bộ(nghiên cứu định tính).

Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua việc phỏng vấn trực tiếp 10 nhân

viên (2 nhân viên bộphận văn phòng và 8 nhân viên bộphận sản xuất) trong công ty đểlấy ý kiến. Kết quảphỏng vấn cho thấy đa số nhân viên( 9 người chiếm 90%) đều cho rằng lương thưởng và sự điều kiện làm việc là hai yếu tốquan trọng tạo ra động lực làm việc cho nhân viên, 10% còn lại cho rằng sựhấp dẫn của công việc là yếu tố hàng đầu tạo ra động lực làm việc cho họ. Đối với yếu tố thăng tiến và phát triển, hầu hết các nhân viên ở bộphận văn phòng đều cho rằng đó là yếu tố tạo ra động lực cho họ làm việc, 2 người trong bộ phận sản xuất lại không quan tâm đến yếu tố này. Khi được phỏng vấn về yếu tố mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, đa số nhân viên đều mong muốn có một mối quan hệ tốt giữa những người trong công ty, tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái như một gia đình sẽlàm họ phấn khởi hơn mỗi khi bắt đầu công việc tại công ty. Có 1 người cho rằng kỷ luật làm việc là một trong yếu tốgóp phần tạo ra động lực cho bản thân họ, đơn giản vì họcảm thấy ý thức hơn trong công việc, và hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Cách thức bốtrí công việc cũng ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên, có 9 người mong

Trường Đại học Kinh tế Huế

(28)

muốn được bốtrí công việc phù hợp với khả năng của bản thân. Việc động viên người lao động bằng sự công nhận về những đóng góp của nhân viên cho công ty hầu như không thểthiếu trong bất kỳtổchức nào.

Từkết quảnghiên cứu định tính trên, tôi đưa ra mô hình nghiên cứu đềxuất về

các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên tại công ty Dệt may Huế như sau:

1. Môi trườnglàm việc 2. Lương thưởng và phúc lợi 3. Bố trí, sử dụng lao động 4. Sựhứngthú trong công việc

5. Cơ hội thăngtiến và phát triển trong tổchức 6. Công nhận đóng góp của cá nhân

7. Trách nhiệm đối với tổchức 8. Kỷluật làm việc

Mô hình nghiên cứu như sau:

v

Sơ đồ1.3. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

1.3.2 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc a. Môi trườnglàm việc

Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc và bầu không khí tại nơi làm Động lực làm

việc

Kỷluật làm việc Công nhận đóng góp của cá

nhân Bố trí, sử dụng lao động

Lương thưởng và phúc lợi

Sựhứng thú trong công việc

Cơ hội thăng tiến và phát triển trong tổchức Môi trường làm việc

Trách nhiệm đối với tổchức

Trường Đại học Kinh tế Huế

(29)

việc.Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường (khói bụi, tiếng ồn, ánh sáng, nhiệt độ…). Nếu người lao động được làm việc trong điều tốt sẽ đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc thay thế máy móc thiết bị hiện đại không những góp phầnmnâng cao năng suất lao động mà còn giảm nhẹ các chất độc hại cho người lao động. Các nhà quản trị cần quan tâm, chú ý tới điều kiện làm việc của nhân viên mình, trước hết là sức khỏe của họ, tạo ra môi trường làm việc tốt cho công nhân viên.

Môi trường tại nơi làm việc: Đó là mối quan hệ giữa cá nhân với đồng nghiệp.

Có thể thấy, trong một công ty nếu thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên thì chắc chắn rằng hiệu quả làm việc sẽ không cao. Người lao động phải giành đa số thời gian trong ngày để làm việc tại doanh nghiệp, do đó mà không khí nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua môi trường làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau,… sẽ tạo được tâm lý làm việc thoải mái cho nhân viên, duy trìđược không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, từ đó tạo điềukiện nâng cao hiệu quả làm việc.

Nhiều doanh nghiệp thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách sắp xếp công việc chuyên môn như giờ linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc. Bằng cách tạo ra môi trường làm việc đầy thân thiện, thoải mái, không gây áp lực từ đó giúp nhân viên thích thú với công việc hơn, tạo được động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, bên cạnh đó tạo ra uy tín cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp giữ chân được người tài, nhất là trong thời buổi cạnh tranh nguồn lực như ngày nay

Trường Đại học Kinh tế Huế

(30)

b. Lương thưởng và phúc lợi

 Tiền lương:

Theo quan niệm của Mác: Tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức lao động.

Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại: Tiền lương là giá cả của lao động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.

Có thể hiểu đơn giản, tiền lương là một khoản tiền nhất định mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc được giao dựa vào số lượng và chất lượng lao động theo hợp đồng lao động. Hiện nay, theo Điều 55 - Bộ Luật Lao Động Việt Nam quy định tiền lương của người lao động là do hai bên thoả thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.

Tiền lương góp phần đem lại thu nhập cho người lao động để họ trang trải cho cuộc sống, nâng cao đời sống vật chất cho mỗi người, là thù lao của sức lao động. Bên cạnh đó, tiền lương còn là cam kết của chính doanh nghiệp đối với người lao động về những đóng góp cho doanh nghiệp, nó làm cho người lao động yên tâm hơn khi lao động. Doanh nghiệp trả lương càng cao càng có sức hấp dẫn và kích thích nhân viên tích cực làm việc. Tiền lương còn là một công cụ để khẳng định quy mô của doanh nghiệp.

Tiền lương được quy định một cách đúng đắn, là yếu tố kích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trìnhđộ tay nghề, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. Việc trả lương của các doanhnghiệp cho nhân viên phụ thuộc vào điều kiện kinh tế ở từng thời kì, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và khả năng tài chính của doanh nghiệp và phụ thuộc vào khả năng lao động của mỗi nhân viên.

 Thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quí hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động.

Trường Đại học Kinh tế Huế

(31)

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại như thưởng năng suất, chất lượng; thưởng do tiết kiệm; theo sáng kiến;

theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng bảo đảm ngày công;…

Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thưởng nhân viên bằng tiền mặt mà còn thưởng bằng các khuyến khích về mặt tinh thần khác như thưởng đi du lịch, vé xem phim hay đi chơi miễn phí tại các khu vui chơi,…

 Phúc lợi:

Phúc lợi là phần thù lao gían tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.

Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép; tặng quà cho nhân viên ngày sinh nhật; cưới hỏi;…

Ý nghĩa của phúc lợi:

-Đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc thu hút nhân lực.

- Làm người lao động thấy phấn chấn, giúp công ty tuyển mộ và giữ được lực lượng lao động có trìnhđộ.

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động.

c. Bố trí, sử dụng lao động

Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

-Người lao động và đối tượng lao động

Trường Đại học Kinh tế Huế

(32)

-Người lao động và máy móc thiết bị.

-Người lao động với người lao động trong quá trình laođộng

Bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viên có thể được hiểu là việc “sắp xếp đúng người đúng việc”. Việc bố trí nhân viên vào những công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lí và đem lại hiệu quả lao động cao. Người lao động cảm thấy thích thú, say mê với những công việc thuộc chuyên môn của mình bởi họ chỉ có thể làm tốt và hiệu quả những công việc đó. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viên một cách hợp lí, đặc biệt là các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái nghành nghề diễn ra khá phổ biến, không chỉ những lao động phổ thông mà ngay cả những lao động có trìnhđộ cao.

d. Sựhứngthú trong công việc

Theo một nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổchức không giao cho họcông việc đầy thửthách và thú vị, sựtựdo sáng tạo,cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổchức mà họ đang làm việc. Chính vì lẽ đó, mà một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến cho họlàm việc nhiệt tình và có năng suất hơn.

e. Cơ hội thăngtiến và phát triển trong tổchức