TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHƯỚC LOAN
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Trần Đại Tín PGS.TS Hoàng Hữu Hòa
Lớp: K47 C QTKD Thương Mại Niên khóa: 2013 – 2017
Huế, tháng 5 năm 2017
Trường ĐH KInh tế Huế
Lời Cám Ơn
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn såu sắc đến Thæy PGS.TS Hoàng Hữu Hòa đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp.
Tôi chân thành câm ơn quý Thæy, Cô trong khoa Quân trị Kinh doanh, Trường Đäi Học Kinh tế - Đäi học Huế đã tận tình truyền đät kiến thức trong những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tâng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báu để tôi bước vào đời một cách vững chắc và tự tin.
Tôi chân thành câm ơn Ban giám đốc Công ty Trách nhiệm Hữu hän Phước Loan đã cho phép và täo điều kiện thuận lợi để tôi thực tập täi Công ty.
Cuối cùng, tôi xin chân thành câm ơn đến tçt câ người thån, gia đình, bän bè đã nhiệt tình giúp đỡ, động viên tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu đề tài.
Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện
Træn Đäi Tín
Trường ĐH KInh tế Huế
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN ... i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT ... v
DANH MỤC SƠ ĐỒ ... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1. Lý do chọn đề tài ... 1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ... 2
2.1 Mục tiêu nghiên cứu ... 2
2.1.1 Mục tiêu tổng quát ... 2
2.1.2 Mục tiêu cụ thể ... 2
2.2 Câu hỏi nghiên cứu ... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ... 2
3.1 Đối tượng nghiên cứu ... 2
3.1.1 Đối tượng nghiên cứu:………… ... 2
3.1.2 Đối tượng điều tra:... 2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ... 2
3.2.1 Phạm vi không gian: ... 2
3.2.2 Phạm vi thời gian: ... 3
3.2.3 Phạm vi nội dung: ... 3
4. Phương pháp nghiên cứu. ... 3
4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu ... 3
4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ: ... 3
4.1.2 Nghiên cứu chính thức: ... 3
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu ... 4
4.2.1 Dữ liệu thứ cấp: ... 4
4.2.2 Dữ liệu sơ cấp: ... 4
Trường ĐH KInh tế Huế
4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ... 5
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 6
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ... 6
1.1 Lý luận cơ bản về động lực làm việc ... 6
1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc ... 6
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc ... 7
1.2 Các học thuyết tạo động lực ... 8
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow ... 8
1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner ... 10
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 11
1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams ... 12
1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg ... 13
1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke ... 14
1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu ... 15
1.3.1 Các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp ... 15
1.3.1.1 Các đề tài nghiên cứu của nước ngoài ... 15
1.3.1.2 Các đề tài nghiên cứu trong nước ... 18
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 18
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHƯỚC LOAN. ... 27
2.1 Tổng quan về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan... 27
2.1.1 Vài nét khái quát về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan. ... 27
2.1.2 Cơ sở vật chất ... 27
2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh ... 28
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ... 28 2.2 Nguồn lực của Công ty. ... 30
Trường ĐH KInh tế Huế
2.2.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 2 năm 2014-2015 ... 31
2.2.3 Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2014-2015. .... 33
2.3 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan từ góc độ đánh giá của nhân viên. ... 35
2.3.1 Thông tin chung về tổng thể nghiên cứu ... 35
2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ... 38
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysic - EFA). ... 42
2.3.4 Phân tích tương quan ... 49
2.3.5 Phân tích hồi quy ... 52
2.4 Đánh giá chung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan. ... 57
2.4.1 Về mức độ hài lòng trong công việc ... 57
2.4.2 Về sự gắn bó lâu dài với Công ty. ... 58
2.4.3 Về động lực làm việc chung. ... 59
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TY ... 60
3.1 Định hướng ... 60
3.2 Giải pháp... 60
3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Lương và chế độ phúc lợi” ... 60
3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Phong cách lãnh đạo” ... 61
3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Môi trường điều kiện làm việc” ... 61
3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Sự ổn định trong công việc”. ... 61
3.2.5 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”. ... 61
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 62
1. Kết luận... 62
2. Kiến nghị ... 62
3. Hạn chế của đề tài nghiên cứu ... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 64 PHỤ LỤC ... 65
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
WTO : World Trade Organization TNHH : Trách nhiệm Hữu hạn VLXD : Vật liệu xây dựng
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences EFA : Exploratory Factor Analysis
QTNL : Quản trị nhân lực
PGS : Phó Giáo sư
TS : Tiến sỹ
ThS : Thạc sỹ
GVHD : Giáo viên hướng dẫn JDI : Job Decriptive Index
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHXH : Bảo hiểm xã hội
TP : Thành phố
THPT : Trung học phổ thông
THCS : Trung học cơ sở
VN : Việt Nam
KMO : Kaiser – Meyer - Olkin
NXB : Nhà xuất bản
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của A.Maslow ... 9
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Kenneth S.Kovatch ... 15
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve ... 16
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks ... 16
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed ... 17
Sơ đồ 1.6: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ... 19
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan 29 Sơ đồ 2.2: Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh sau khi phân tích nhân tố khám phá ... 49
Sơ đồ 2.3: Mô hình hồi quy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan ... 56
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty trong 2 năm 2014-2015. ... 30
Bảng 2.2: Tình hình Tài sản và Nguồn vốn của Công ty qua 2 năm 2014-2015 ... 32
Bảng 2.3 : Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua 2 năm 2014- 2015. ... 34
Bảng 2.4: Cơ cấu tổng thể điều tra sau khi đã phân loại theo các tiêu thức ... 36
Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 1 ... 39
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 2 ... 41
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 3 ... 42
Bảng 2.8: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha lần 4 ... 42
Bảng 2.9: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test lần 1 ... 43
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test lần 2 ... 45
Bảng 2.11: Ma trận nhân tố đã xoay... 46
Bảng 2.12: Bảng ma trận tương quan ... 50
Bảng 2.13: Mô hình hồi quy sử dụng phương pháp Enter ... 53
Bảng 2.14: ANOVA ... 54
Bảng 2.15: Kết quả mô hình hồi quy ... 54
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Trang Biểu đồ 2.1: Biểu đồ đánh giá của nhân viên về mức độ hài lòng trong công việc ... 57 Biểu đồ 2.2: Biểu đồ về mức độ sẵn sàng gắn bó lâu dài với Công ty của nhân viên. 58 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ đánh giá về các chính sách của Công ty đã tạo được động lực làm việc cho nhân viên ... 59
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Việc gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO là một cơ hội nhưng cũng gặp nhiều thách thức cho nền kinh tế thị trường còn non trẻ của Việt Nam, trong đó nguồn nhân lực thực sự là yếu tố quan trọng, then chốt và là tài sản quý báu của mỗi doanh nghiệp. Nhân viên gây được thiện cảm tốt đối với khách hàng phụ thuộc rất lớn vào thái độ làm việc của họ, giúp doanh nghiệp tạo được ấn tượng tốt từ đó mang hình ảnh của doanh nghiệp đến gần hơn với khách hàng.
Nguồn nhân lực của nước ta hiện nay khá dồi dào nhưng chất lượng chưa được tương xứng, vì vậy các doanh nghiệp cần phải thu hút, giữ chân và đãi ngộ thật phù hợp. Việc quan tâm nhân viên cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, cũng như tạo động lực thôi thúc họ làm việc một cách có hiệu quả là một trong những yếu tố giúp nâng cao năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao vị thế của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.
Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải cần phải quan tâm, chú ý đến những nhu cầu và mong muốn của những bộ phận nhân viên để có thể đáp ứng những nhu cầu và nguyện vọng chính đáng đó nhằm thúc đẩy động cơ họ làm việc, duy trì nguồn nhân lực hiệu quả của mình.
Công ty TNHH Phước Loan được thành lập khá nhiều năm, có đội ngũ cán bộ, công nhân viên lành nghề. Tuy nhiên, cán bộ quản lý ở đây vẫn chưa chú trọng nhiều vào công tác động viên nhân viên nên nhu cầu của họ chưa thật sự được đáp ứng. Do đó, công tác quản trị nhân lực làm sao cho có hiệu quả để có thể thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên đang là vấn đề cấp thiết của Công ty lúc này. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề trên nên tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan” làm khóa luận tốt nghiệp đại học của mình.
Trường ĐH KInh tế Huế
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu
2.1.1 Mục tiêu tổng quát
Tạo động lực làm việc cho nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất làm việc của họ.
2.1.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên trong quá trình làm việc.
- Xác định mức độ và chiều hướng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan.
- Đề xuất những giải pháp góp phần gia tăng động lực, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
2.2 Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan?
- Độ mạnh và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan như thế nào?
- Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
3.1.1 Đối tượng nghiên cứu: Động lực thúc đẩy làm việc và những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm công việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
3.1.2 Đối tượng điều tra: Cán bộ và nhân viên của Công ty.
3.2 Phạm vi nghiên cứu 3.2.1 Phạm vi không gian:
+ Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan;
+ Địa chỉ: 224 Hùng Vương, thành phố Huế.
Trường ĐH KInh tế Huế
3.2.2 Phạm vi thời gian:
+ Số liệu thứ cấp: Thu thập từ phía Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan được sử dụng cho mục đích nghiên cứu được thu thập trong khoảng thời gian 2 năm 2014-2015 và các phương tiện truyền thông như: sách, báo, Internet,…
+ Số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng phiếu điều tra từ tháng 2 năm 2017 đến tháng 4 năm 2017.
+ Đề xuất giải pháp cho những năm sau đến năm 2020.
3.2.3 Phạm vi nội dung:
Đề tài tập trung nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện thông qua 2 bước chính:
4.1.1 Nghiên cứu sơ bộ:
+ Tiến hành thu thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như các bài báo, các đề tài nghiên cứu và tài liệu khác có liên quan, nhằm thu thập thông tin có liên quan đến đề tài.
+ Tiến hành quan sát các hoạt động làm việc của nhân viên để có cái nhìn tổng thể, thực tế về hoạt động làm việc của nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan.
+ Tham khảo ý kiến của GVHD PGS.TS thầy Hoàng Hữu Hòa để xem xét cách thức tiến hành và tiếp nhận các lời khuyên góp ý từ thầy để hoàn thiện từng bước một cách tốt nhất.
4.1.2 Nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu chính thức bằng cách sử dụng phương pháp định lượng nhằm đo lường các thuộc tính liên quan đến động lực thúc đẩy làm việc của nhân viên.
Trường ĐH KInh tế Huế
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1 Dữ liệu thứ cấp:
+ Thu thập từ thông tin, số liệu liên quan đến Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan như tình hình sử dụng nguồn nhân lực từ phòng nhân sự, báo cáo tài chính, các số liệu về doanh thu,…
+ Thu thập từ các phương tiện truyền thông, báo chí, Internet, các bài khóa luận tốt nghiệp đại học, cao học,…
+ Thu thập từ giáo trình Quản trị nhân lực và các giáo trình có liên quan.
4.2.2 Dữ liệu sơ cấp:
+ Thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp các nhân viên tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan thông qua bảng hỏi.
+ Phương pháp thiết kế, chọn mẫu:
Dựa trên đặc thù của Công ty và khả năng tiếp cận đối tượng điều tra, tiến hành điều tra toàn bộ 62 nhân viên tại các bộ phận của Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan để lấy thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu.
+ Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được trình bày theo 3 phần chính Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu
Phần 2: Nội dung chính của nhân viên đánh giá về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phần 3: Thông tin về nhân viên.
Các biến quan sát trong bảng hỏi các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đều được sử dụng thang đo Likerts 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc..
Đối tượng để điều tra gửi bảng hỏi là nhân viên làm việc tại phòng ban và công nhân trực tiếp làm việc ở kho.
Trường ĐH KInh tế Huế
4.3 Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi tiến hành thu thập thông tin thông qua bảng hỏi từ các nhân viên, sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để xử lý số liệu như sau:
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo: được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.
- Phân tích nhân tố EFA để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn.
- Phân tích tương quan: để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.
- Phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội để xem xét mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của các yếu tố được rút trích ở trên đến động lực làm việc của nhân viên.
- Phân tích thống kê mô tả: để đưa ra các đặc điểm chung về đối tượng được điều tra, từ đó cá thể đưa ra các kết luận ban đầu.
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Lý luận cơ bản về động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm về động lực và tạo động lực làm việc
Động lực: là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao. Hoặc động lực là sự thôi thúc từ bên trong mỗi còn người, thúc đẩy con người hoạt động .
“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.” (Mitchell, 1999)
Vậy, động lực lao động là gì?
Theo giáo trình QTNL của ThS. Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp để kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họ trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó. Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”. Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu
Trường ĐH KInh tế Huế
nhưng làm thế nào để tạo ra những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì, từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động.
1.1.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Đối với cá nhân người lao động.
Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầ của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phai thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên.
Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc.
Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Nếu không có động lực
Đối với doanh nghiệp.
Vấn đề kích thích lao động hiện đang là mối quan tâm của nhiều nhà lãnh đạo và quản lý. Mặt khác, khi vấn đề vốn đầu tư và trang thiết bị đã được giải quyết thì tăng năng suất và kích thích lao động sáng tạo vẫn là vấn đề bức xúc cần đầu tư giải quyết
Trường ĐH KInh tế Huế
thích đáng để doanh nghiệp và các cơ quan nghiên cứu nói riêng cũng như nền kinh tế nói chung có thể phát triển nhanh và có hiệu quả.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể khác, từ đó mới có thể hình thành được biện pháp kích thích hữu hiệu.
Có thể kích thích lao động bằng vật chất, bằng giao tiếp hoặc băng cách thoả mãn các nhu cầu khác của con người tạo ảnh hưởng đến hành vi, cụ thể là nó có thể định hướng, điều chỉnh hành vi của cá nhân. Tạo động lực kích thích lao động làm việc có tác dụng :
- Tạo sự gắn kêt giữa lao động với tổ chức giữ được nhân viên giỏi, dảm được tỉ lệ nghỉ việc.
- Tăng mức độ hài lòng, niềm tin, sự gắn bó và tận tụy của các nhân viên trong doanh nghiệp.
- Giảm thời gian, chi phí tuyển và đào tạo nhân viên mới.
- Tăng năng suất lao động, hiệu quả sử dụng lao động.
- Là nền tảng để tăng doanh số, cải thiện lợi nhuận.
1.2 Các học thuyết tạo động lực 1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, ông cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đo thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:
Trường ĐH KInh tế Huế
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của A.Maslow
Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu này bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người tồn tại. Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Tức là các nhu cầu ở mức độ cao hơn không xuất hiện nếu nhu cầu cơ bản này chưa được thỏa mãn.
Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro. Những nhu cầu này đề cập đến an toàn về mặt thể chất mà còn đề cập đến an toàn về mặt tinh thần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra. Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng làm việc, chính sách an toàn tại nơi làm việc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.
Nhu cầu xã hội: Đây là một nhu cầu về tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, Công ty, bạn bè hay một cộng đồng.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần
Trường ĐH KInh tế Huế
thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân.
Nhu cầu hoàn thiện: Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow, nhu cầu được thể hiện bản thân, được khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng. Việc làm của họ dựa trên chân lý, sự hiểu biết, thông thái và sự từng trải. Mà theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ dân số đạt được mức độ này.
Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng ột nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
1.2.2 Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo, quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ.
Theo Skinner, có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không được làm và cụ thể
họ cần sửa chữa những gì
Trường ĐH KInh tế Huế
- Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt.
B.F. Skinner cũng khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình người. Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, nó giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó…
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được phát biểu như sau:
Sức mạnh = Mức ham mê * Niềm hi vọng Trong đó:
– Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
– Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được.
– Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động riêng lẻ sẽ dẫn tới một kết quả mong muốn.
Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tới những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Cụ thể là, nhu cầu của con người được cảm nhận tạo nên
Trường ĐH KInh tế Huế
hành vicủa người đó, việc tạo lập hành vi được thúc đẩy làmcực giữa sự nỗ lực và thành tích. Hành vi được thúc đẩy tiếp tục tăng nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng đó được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy đó là một mối quan hệ tích cực giữa sự nỗ lực và thành tích, một mối quan hệ tích cực giữa việc thực hiện tốt công việc và phần thưởng và việc đạt được kết quả hoặc phần thưởng là được đánh giá cao.
Ngoài ra, khi một người thờ ơ với việc đạt tới một mục tiêu nhất định thì mức ham mê coi như bằng không và sẽ có một mức ham mê âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Và khi đó, kết quả của cả hai trường hợp đều là không có động cơ thúc đẩy. Như vậy, sức mạnh dùng để làm một việc nào đó phụ thuộc cả vào mức ham mê và niềm hi vọng. Hơn nữa, một động cơ để thực hiện một hoạt động nào đó có thể được xác định bằng sự mong muốn có được một kết quả nào đó.
1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vivà quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác, thuyết Công Bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về Công ty và công việc của họ.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS. Bùi Văn Chiêm thì nội dung của học thuyết này là:
“J. Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác.
Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
Trường ĐH KInh tế Huế
Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.”
Theo học thuyết này thì nó đã mang lại cho các nhà quản trị thêm một yếu tố để tạo động lực đó là sự công bằng. Mặc dù vậy không phải người lao động nào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất. Như vậy các nhà quản trị có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao động thì sự công bằng cũng rất quan trọng.
1.2.5 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực.
Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành 2 nhóm:
Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:
Sự thành đạt.
Sự thừa nhận thành tích.
Bản chất bên trong của công việc.
Trách nhiệm lao động.
Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty.
Sự giám sát công việc.
Tiền lương
Các quan hệ con người.
Các điều kiện làm việc.
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Trường ĐH KInh tế Huế
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều Công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy.
1.2.6 Học thuyết đặt mục tiêu của các nhà nghiên cứu của Edwin Locke
Edwin Locke là một nhà tâm lý học người Mỹ và là nhà tiên phong trong thiết lập mục tiêu. Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn.
Edwin Locke cho rằng: Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động, sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết. Khi đặt mục tiêu người ta thường chọn:
+ Mục tiêu rõ ràng và có thể chấp nhận được.
+ Mục tiêu có tính thách thức.
+ Mục tiêu khả thi.
Tổ chức phải giúp người lao động xây dựng mục tiêu cho họ, mục tiêu đó có thể đạt được nếu có sự nỗ lực, cố gắng. Trong công việc phải tạo được hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả, nên có các cuộc trao đổi, nói chuyện với họ để có thể bày tỏ tâm tư, nguyện vọng của bản thân, từ đó tổ chức sẽ đánh giá đúng những thành tích cũng như hiểu rõ những khó khăn của người lao động và có biện pháp phù hợp để tạo động lực cho họ.
Trường ĐH KInh tế Huế
1.3 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu 1.3.1 Các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.3.1.1 Các công trình nghiên cứu của nước ngoài
Nghiên cứu của Kenneth S.Kovatch (1987)
Kenneth S.Kovatch đã đưa ra mô hình mười yếu tố động viên nhân viên. Mô hình này được xây dựng lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp bởi Viện Quan hệ Lao động New York.
Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Kenneth S.Kovatch
Nghiên cứu của Boeve (2007)
Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo 4 động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Công việc thú vị Sự tự chủ trong
công việc Công việc ổn định
Lương cao Điều kiện làm việc tốt
Xử lý kỹ thuật khéo léo
Được công nhận đầy đủ công việc đã làm Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Sự giúp đỡ của cấp trên để
giải quyết vấn đề cá nhân Động lực
làm việc
Trường ĐH KInh tế Huế
Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve
Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007)
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu sau:
Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất dự đoán động lực làm việc của nhân viên;
các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.
Động lực làm việc Nhóm
nhân tố nội tại Cơ hội
đào tạo và thăng tiến Bản chất công việc
Nhóm nhân tố
bên ngoài Lương
Sự hỗ trợ của cấp trên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Động lực làm việc Sự hài lòng
Tương lai Đào tạo
Sự đóng góp/
sự công nhận Thiết lập mục tiêu
Trường ĐH KInh tế Huế
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)
Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia.
Sơ đồ 1.5: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012)
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café, kết quả cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách của Công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng
Động lực làm việc
Thăng tiến Thành đạt Điều kiện làm việc
Công việc ổn định Quan hệ với cấp trên
Tiền Bản chất công việc
Sự công nhận Phát triển nghề nghiệp
Chính sách Công ty Quan hệ với đồng nghiệp
Trường ĐH KInh tế Huế
1.3.1.2 Các đề tài nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao của tác giả Lê Thanh Dũng (1999)
Nghiên cứu này dựa trên mô hình nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997), nhưng có tiến hành nghiên cứu định tính để điều chỉnh mô hình cho phù hợp với thực tế tại Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có thêm 2 thành phần bổ sung: Phúc lợi xã hội và quan hệ bổng lộc, còn ba thành phần: Kỷ luật tổ chức; mức độ an toàn công việc và bổn phận cá nhân bị loại khỏi mô hình. Tuy nhiên, nghiên cứu này được tiến hành với cách chọn mẫu phi ngẫu nhiên, kích thước mẫu chưa được lớn và đối tượng phỏng vấn chỉ là nhà quản lý cấp trung và cấp cao. Do có những hạn chế đó nên công trình nghiên cứu này vẫn chưa được các nhà nghiên cứu thừa nhận và chưa được đăng trên các tạp chí nghiên cứu khoa học.
Nguyễn Văn Hiệp và Nguyễn Thị Quỳnh (2014), cùng nghiên cứu về đề tài: “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Đồng Nai”.
Đề tài này đã sử dụng mô hình 10 yếu tố để động viên nhân viên được phát triển bởi Keneth S. Kovach (1987), bao gồm mười nhân tố và đã đi sâu phân tích làm rõ khá kỹ tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên bằng các kỹ thuật như:
kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và hồi qua đa biến.
Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam” của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi.
Đề tài nghiên cứu dựa trên lý thuyết và mô hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett S.Kovach nhưng có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chính một số biến cho phù hợp với tình hình thực tế. Đây là đề tài mà tác giả căn cứ để đề xuất mô hình nghiên cứu sử dụng cho luận văn này.
1.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nghiên cứu này chủ yếu tham khảo mô hình của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi được phát triển từ mô hình của Kennett S.Kovatch. Bên cạnh đó,
Trường ĐH KInh tế Huế
tiến hành tham khảo ý kiến của các nhân viên phòng Tổ chức – hành chính, nơi chịu trách nhiệm về nhân sự của Công ty và phỏng vấn trực tiếp một số công nhân Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan, cuối cùng tác giả đã đưa ra mô hình gồm 8 yếu tố như sau:
1. Môi trường, điều kiện làm việc.
2. Sự ổn định trong công việc.
3. Đào tạo-phát triển và thăng tiến.
4. Phong cách lãnh đạo.
5. Sự tự chủ trong công việc.
6. Lương và chế độ phúc lợi.
7. Quan hệ đồng nghiệp.
8. Văn hóa doanh nghiệp
Mô hình nghiên cứu như sau:
Sơ đồ 1.6: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Môi trường, điềukiện làm việc
Sự ổn định trong công việc
Đào tạo-phát triển và thăng tiến
Phong cách lãnh đạo
Sự tự chủ trong công việc
Lương và chế độ phúc lợi Quan hệ đồng nghiệp Văn hóa
doanh nghiệp
Động lực làm việc
Trường ĐH KInh tế Huế
Định nghĩa các nhân tố:
(1) Môi trường, điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là tình trạng của nơi mà người lao động làm việc. Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng trong ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất. Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc.
Yếu tố này bao gồm 3 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Môi trường, điều kiện làm việc MTLV1
Anh/Chị cảm thấy nơi làm việc của mình an toàn, thoải mái và sạch sẽ.
MTLV2
Anh/Chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết hỗ trợ cho công việc của mình.
MTLV3 Điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên.
(2) Sự ổn định trong công việc: Theo Frederick Herzberg (1959) yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy là hai yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc trong đó yếu tố duy trì bao gồm điều kiện làm việc, chính sách của Công ty, sự giám sát, quan hệ đồng nghiệp, tiền lương, địa vị và công việc ổn định. Nếu công việc có mức độ ổn định cao thì nó sẽ tạo ra sự yên tâm cho người lao động. Từ đó, động lực của người lao động cũng lớn hơn và họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn.
Yếu tố này bao gồm 3 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Sự ổn định trong công việc OD1 Anh/Chị không cảm thấy lo lắng về vấn đề mất việc ở Công ty.
OD2 Anh/Chị tin rằng Công ty đang hoạt động ổn định và hiệu quả.
OD3 Công ty chưa có sự luân chuyển làm việc giữa các bộ phận.
(3) Đào tạo-phát triển và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách
Trường ĐH KInh tế Huế
tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003).
Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến cho thấy động lực làm việc cao hơn so với 10 những người khác (Thomson, Dunleavy, và Bruce, 2002).
Yếu tố này bao gồm 7 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Đào tạo-phát triển và thăng tiến
DTPT1 Anh/Chị rất quan tâm tới các chương trình đào tạo.
DTPT2
Công ty rất quan tâm đến công tác tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực cho nhân viên.
DTPT3 Công ty tạo nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc.
DTPT4 Công ty có chính sách thăng tiến công bằng.
DTPT5 Công ty quy định các tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng.
DTPT6 Chính sách đào tạo của Công ty phù hợp với công việc của Anh/Chị.
DTPT7
Sau khi được đào tạo, năng lực làm việc của Anh/Chị được nâng cao hơn.
(4) Phong cách lãnh đạo: Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một Công ty hay tổ chức. Trong luận văn này, cấp trên có nghĩa là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận thấy rằng người lao động có động lực làm việc nếu họ hài lòng với giám sát viên.
Trường ĐH KInh tế Huế
Yếu tố này bao gồm 9 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Phong cách lãnh đạo
LD1 Cấp trên có năng lực và trình độ chuyên môn cao.
LD2 Cấp trên làm việc nghiêm túc, gương mẫu, công tư phân minh.
LD3
Cấp trên năm bắt được tâm lý nhân viên và tiếp thu lắng nghe ý kiến đóng góp, sáng kiến của Anh/Chị.
LD4 Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi và hỗ trợ Anh/Chị.
LD5 Cấp trên đánh giá thành tích nhân viên công bằng, không thiên vị.
LD6
Cấp trên có cung cấp thông tin phản hồi giúp nhân viên cải thiện hiệu suất công việc.
LD7
Cấp trên có giúp đỡ cà hỗ trợ nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao.
LD8 Cấp trên tin tưởng vào khả năng làm việc của Anh/Chị.
LD9 Cấp trên khéo léo, tế nhị phê bình khi Anh/Chị mắc lỗi.
(5) Sự tự chủ trong công việc: công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Bên cạnh đó, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau. Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm.
Trường ĐH KInh tế Huế
Yếu tố này bao gồm 5 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Sự tự chủ trong công việc
TC1 Anh/Chị nắm rõ quy trình làm việc của mình.
TC2 Anh/Chị được quyền đề xuất một số công việc phù hợp với năng lực của bản thân.
TC3 Anh/Chị được phân công công việc rõ ràng, hợp lý.
TC4 Anh/Chị được tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến công việc của mình.
TC5 Anh/Chị được linh động công việc trong giới hạn cho phép.
(6) Lương và chế độ phúc lợi:
Tiền công, tiền lương:
Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (ngày, giờ), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra hay tùy thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.
Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này thường được dùng lẫn lộn để chỉ phần thù lao cơ bản, cố định mà người lao động được nhận trong tổ chức.
Các phúc lợi: là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ: nghỉ lễ, nghỉ phép, các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở;
phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gần liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức.
Trường ĐH KInh tế Huế
Yếu tố này bao gồm 6 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Lương và chế độ phúc lợi
LPL1 Anh/Chị được phổ biến rõ về chính sách lương, thưởng.
LPL2 Tiền lương tương xứng với công sức làm việc mà Anh/Chị nỏ ra.
LPL3 Tiền lương trả đầy đủ, đúng hạn và thỏa đáng.
LPL4 Công ty thực hiện tốt các quy định theo Luật Lao động (như chế độ BHYT, BHXH, nghỉ phép, nghỉ bệnh,…)
LPL5 Anh/Chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc.
LPL6 Công ty có chế độ phụ cấp tốt.
(7) Quan hệ đồng nghiệp: Mahfuzur & Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng. Ngoài ra sự tin cậy giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami & Fullenkamp (2002). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quả công việc tốt (Bellingham, 2004).
Yếu tố này bao gồm 7 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Quan hệ đồng nghiệp
QHDN1 Anh/Chị có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp trong Công ty.
QHDN2 Đồng nghiệp đáng tin cậy và trung thực.
QHDN3 Đồng nghiệp của Anh/Chị sẵn sàng giúp đỡ Anh/Chị trong công việc.
QHDN4 Anh/Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt.
QHDN5 Đồng nghiệp thân thiện, dễ gần, thoải mái và hòa đồng.
QHDN6 Các đồng nghiệp thường xuyên chia sẽ kinh nghiệm cho nhau.
QHDN7
Trường ĐH KInh tế Huế
Anh/Chị và các đồng nghiệp biết hợp tác làm việc nhóm cùng nhau.(8) Văn hóa doanh nghiệp: Có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp. Có một vài cách định nghĩa văn hoá doanh nghiệp như sau:
“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các tổ chức khác trong lĩnh vực”. (Gold, K.A.)
“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài”.
(Kotter, J.P. & Heskett, J.L.)
“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp”. (Williams, A., Dobson, P. & Walters, M.)
Còn nếu nói nôm na: Nếu doanh nghiệp là máy tính thì văn hóa doanh nghiệp là hệ điều hành. Nói một cách hình tượng thì: Văn hóa là cái còn thiếu khi ta có tất cả, là cái còn lại khi tất cả đã mất.
Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp.
Trường ĐH KInh tế Huế
Yếu tố này bao gồm 6 biến quan sát:
Mã hóa Biến quan sát
Văn hóa doanh nghiệp
VHDN1 Anh/Chị thấy văn hóa Công ty phù hợp.
VHDN2 Anh/Chị tự hào về văn hóa Công ty.
VHDN3 Anh/Chị có đồng phục thoải mái và lịch sự.
VHDN4 Công ty thực hiện đúng những cam kết đã đưa ra.
VHDN5 Công ty thường tham gia các hoạt động xã hội.
VHND6 Anh/Chị yêu thích văn hóa của Công ty.
Trường ĐH KInh tế Huế
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TRÁCH
NHIỆM HỮU HẠN PHƯỚC LOAN
2.1 Tổng quan về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan 2.1.1 Vài nét khái quát về Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan
Từ hơn 20 năm nay, tại cố đô Huế đã xuất hiện hệ thống phân phối gạch men và VLXD, trang trí nội thất của Công ty TNHH Phước Loan.
Khi đất nước chuyển mình sang nền kinh tế thị trường từ thập niên 90 thế kỷ trước, tiền thân của Công ty TNHH Phước Loan là Cửa hàng VLXD Song B đã hình thành và phát triển một mạng lưới cung cấp VLXD cho thị trường, góp phần xây dựng tô điểm quê hương Thừa Thiên Huế ngày càng tươi đẹp và hiện đại.
Từ cơ sở cửa hàng Song B kinh doanh tầm nhỏ, Song B đãvươn lên trên thương trường và mạnh dạn đầu tư không ngừng. Đến năm 2002, Công ty TNHH Phước Loan chính thức ra đời phù hợp với quy mô năng lực của doanh nghiệp có vị thế trên thương trường.
Địa chỉ liên hệ:
- Tên Công ty: Công ty TNHH Phước Loan - Địa chỉ: 224 Hùng Vương, TP Huế
- Điện thoại: 01297881111 (84-54) 3962288 - Fax: (84-54) 3962288
- Mã số thuế: 3300345233
- Email: phuocloan224@gmail.com
- Website: www.SONGB.vn – www.phuocloan.vn 2.1.2 Cơ sở vật chất
Từ một cửa hàng bán lẻ tại phường An Cựu, TP Huế, đến nay Công ty đã có hệ thống phân phối VLXD và trang trí nội thất trãi dài trên toàn tỉnh; với 03 cửa hàng lớn tại TP Huế, hơn 200 cửa hàng bán lẻ, đại lý cấp 2 phủ khắp các huyện từ Bắc đến Nam, từ Đông sang Tây của tỉnh Thừa Thiên Huế, kể cả các huyện miền núi Nam
Trường ĐH KInh tế Huế
Qua thời gian nỗ lực phát triển không ngừng, Công ty đang hoạt động với diện tích hơn 4000 m2 kho hàng, với đội xe và bốc xếp chuyên nghiệp phục vụ khách hàng đến chân công trình, với đội ngũ nhân viên cung ứng giàu kinh nghiệm và am hiểu VLXD.
2.1.3 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Mặt hàng kinh doanh có hơn 300 nhóm hàng VLXD như Gạch men, Xi-măng, Sơn, Thiết bị vệ sinh, Vật liệu trang trí nội ngoại thất hoàn hảo,… với hơn 3000 mặt hàng chi tiết theo nhóm hàng kinh doanh.
Công ty TNHH Phước Loan là doanh nghiệp duy nhất tại Thừa Thiên Huế được độc quyền phân phối các sản phẩm cao cấp của những thương hiệu mạnh như Prime, Hoàn Mỹ,Viglacera, RedStar, Catalan,… và thiết bị vệ sinh cao cấp Ceasar.
Công ty đã khai trương Showroom hơn 1000m2 tại Thủy Dương, TP Huế với các mặt hàng Gạch men, thiết bị vệ sinh, vật liệu trang trí nội ngoại thất hoàn hảo.
Với phương châm “Nỗ lực vì khách hàng”, Công ty TNHH Phước Loan sẵn sàng cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị cho căn nhà của bạn từ khi khởi công xây dựng đến lúc trang trí hoàn thiện.
2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Điều hành bộ máy quản lý của Công ty với tính chất gọn nhẹ, hiệu quả, tùy điều kiện và khả năng kinh doanh của Công ty trong thời kỳ tăng trưởng để bố trí hợp lý lao động và mở rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan:
Trường ĐH KInh tế Huế
SVTH: Trần Đại Tín_K47 C QTKD Thương Mại 29 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Phước Loan
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Ghi chú: Quan hệ trực tuyến
Quan hệ chức năng
BAN GIÁM ĐỐC
P.TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH P.KINH DOANH P.KẾ TOÁN TÀI VỤ
CỬA HÀNG
CỬA HÀNG CỬA HÀNG CỬA HÀNG CỬA HÀNG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Trường ĐH KInh tế Huế
2.2 Nguồn lực của Công ty
2.2.1 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2014-2016
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Phước Loan trong 3 năm 2014-2016
Đơn vị tính: Lao động Chỉ tiêu 2014 2015 2016
2015/2014 2016/2015
+/- % +/- %
Tổng số lao động 76 80 82 4 5,26 2 2,5
1. Theo tính chất công việc
-Lao động trực tiếp 42 45 47 3 7,14 2 4,76
-Lao động gián tiếp 34 35 35 1 2,94 - -
2. Theo giới tính
-Nam 61 63 64 2 3,28 1 1,59
-Nữ 15 17 18 2 13,33 1 5,88
3. Theo trình độ chuyên môn
-Sau Đại học 0 0 0 - - - -
-Đại học 15 18 18 3 20 - -
-Cao đẳng 10 10 11 - - 1 10,0
-Trung cấp, sơ cấp 7 6 6 -1 -14,29 - -
-THPT, THCS 44 46 47 2 4,55 1 2,17
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Nhìn vào bảng trên, tác giả nhận thấy rằng: tổng số lao động của Công ty nhìn chung năm 2015 so với 2014 tăng từ 76 lên 80 nhân viên (tương ứng với tăng 5,26%), năm 2016 so với 2015 tăng từ 80 lên 82 nhân viên (tương ứng với tăng 2,5%). Mặc dù tăng không lớn nhưng phù hợp với tình hình hiện nay của Công ty là đang cần một
Trường ĐH KInh tế Huế
nguồn nhân lực mới, khi mà quy mô sản xuất của Công ty đang d
