TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN CUỐI KHÓA
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN
PHƯỚC-HIỆP-THÀNH
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Nguyễn Công Trường PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn
Lớp: K49C-QTKD Niên khóa: 2015 - 2019
Huế, Tháng 5 Năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn tốt nghiệp “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành” là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân. Đồng thời, các sốliệu, kết quảnêu trong luận văn là trung thực, rõ ràng và có nguồn gốc cụ thể. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn chưa từng được công bốtrong bất kỳcông trình nào khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Trong suốt thời gian từ khi bắt đầu làm luận văn đến nay, em đã nhận được rất nhiều sự quan
tâm, chỉ bảo, giúp đỡ của quý thầy cô và anh chị ở cơ sở thực tập.
Với tấm lòng biết ơn vô cùng sâu sắc, em xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô khoa Quản Trị Kinh Doanh - Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế đã dùng những tri thức và tâm huyết của mình để có thể truyền đạt cho chúng em vốn kiến thức quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã tận tâm chỉ bảo, hướng dẫn em trong suốt thời gian làm khóa luận. Nhờ có sự hướng dẫn đó, bài luận văn của em mới có thể hoàn thiện được.
Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị đang làm việc tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành đã nhiệt tình chỉ dẫn và hỗ trợ em trong suốt thời gian em thực tập tại doanh nghiệp.
Cuối cùng , tuy đã nỗ lực hết sức, nhưng với khả năng và thời gian có hạn nên nghiên cứu của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự quan tâm, chỉ bảo, ý kiến đóng góp
Trường Đại học Kinh tế Huế
của quý thầy cô để kiến thức của em trong lĩnh vực này được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cám ơn!
Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện
Nguyễn Công Trường
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1. Lí do chọn đềtài...1
2. Mục tiêu nghiên cứu...3
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu...3
4. Phương pháp nghiên cứu...4
4.1. Nghiên cứu định tính ...4
4.2. Nghiên cứu định lượng ...4
4.3. Nghiên cứu chính thức ...4
4.3.1. Xác định kích thước mẫu...4
4.3.2. Phương pháp chọn mẫu ...5
4.4.Phương pháp phân tích dữliệu ...6
PHẦN II :NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...7
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...7
1.1 Cơ sởlý luận...7
1.1.1. Khái niệm ...7
1.1.2. Các lý thuyết về động lực công việc ...7
1.1.2.1. Lý thuyết của David Mc. Clelland ...7
1.1.2.2. Lý thuyết kỳvọng Vroom ...8
1.1.2.3. Mô hìnhđộng cơ thúc đẩy của Porter và Lawler ...9
1.1.2.4. Mô hình chỉsốmô tảcông việc (JDI) ...10
1.1.2.5. Thuyết nhu cầu của Maslow...12
1.1.2.6. Thuyết ERG của Alderfer...14
1.1.2.7. Học thuyết công bằng ...15
1.1.2.8. Lý thuyết hai yếu tốcủa Herzberg ...16
1.1.2.9.Quan điểm của Hackman và Oldman...17
1.1.3. Sựcần thiết của tạo động lực và sựhài lòng cho laođộng ...18
1.1.4. Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đềtài ...19
1.2.Cơ sởthực tiễn...27
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.1. Kinh nghiệm tạo động lực và sự hài lòng của nhân viên công ty Samsung Việt
Nam. ...27
1.2.2. Kinh nghiệm từtập đoàn First Horizon...27
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP- THÀNH ...29
2.1. Tổng quan vềcông ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...29
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty...29
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ...30
2.1.1.2. Chức năng...30
2.1.2.2. Nhiệm vụ...30
2.1.3. Tình hình laođộng của Công ty ...31
2.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty...36
2.1.5. Kết quảsản xuất hoạt động kinh doanh ...38
2.1.6. Sơ đồbộmáy tổchức quản lí của công ty...40
2.1.6.1. Chức năng của các phòng ban ...41
2.1.6.2. Quy trình sản xuất của công ty...42
2.2.Gia tăng động lực cho công nhân công ty ...43
2.2.1.Gia tăng động lực bằng kích thích phi tài chính...43
2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành ...49
2.3.1. Kiểmđịnh độtin cậy của thang đo Cronbach Alpha...50
2.3.2. Kết quảphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòngtrong công việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành ...53
2.3.3. Phân tích hồi quy mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng của công nhân tại công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...56
2.3.4. Phân tích nhân tố ảnh hưởng lớn nhất ...60
2.4. Phân tích thống kê mô tả...62 2.5 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân công ty cổ
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.5.1. Các nhân tốthuộc môi trường bên ngoài công ty ...70
2.5.2. Các nhân tốthuộc về môi trường bên trong công ty ...71
2.5.3. Các nhân tốthuộc vềbản thân người lao động ...72
2.5.4. Đánh giá thực trạng nâng cao động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành ...73
2.5.4.1. Các thành tựu đạt được...73
2.5.4.2. Các hạn chếvà nguyên nhân gây ra các hạn chế...74
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP-THÀNH ...75
3.1 Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho công nhân...75
3.1.1. Gợi ý một sốgiải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân công ty ...75
3.1.1.1. Hoàn thiện hệthống nhân lực...75
3.1.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc...76
3.1.1.3 Xây dựng lộtrình thăng tiến cho từng vịtrí ...77
3.1.1.4 Điều kiện làm việc...77
3.1.1.5 Vềcác chính sách hỗtrợ công nhân ...78
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...79
1. Kết luận ...79
2. Một sốkiến nghịtừkết quảnghiên cứu...82
3. Đóng góp vàý nghĩa của nghiên cứu...84
3.1.Đóng góp...84
3.2. Hạn chếcủa nghiên cứu ...84
3.3.Hướng nghiên cứu trong tương lai...85
TÀI LIỆU THAM KHẢO...86
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH SÁCH BẢNG
Bảng 1.1. Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu Maslow ...14
Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tốcủa Herzberg ...16
Bảng 1.3. Thang đo động lựclàm việc...25
Bảng 1.4. Thang đo động lực làm việc...27
Bảng 2.1. Tình hình laođộng của công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...32
Bảng 2.2. Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty trong 3 năm 2016 –2018 ...36
Bảng 2.3. Kết quảsản xuất hoạt động kinh doanh của công ty 2016- 2018 ...38
Bảng 2.4. Đánh giá độtin cậy của thang đo trước khi tiến hành kiểm định ...50
Bảng 2.5. Kiểm định KMO cho các biến độc lập...53
Bảng 2.6. Kết quảphân tích nhân tốEFA ...54
Bảng 2.7. Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến sựhài lòng chung vềcông việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành...57
Bảng 2.8. Kiểm định ANOVA ...57
Bảng 2.9. Hệsố tương quan...58
Bảng 2.10. Phân tích hồi quy nhân tố “ Tiền lương”...60
Bảng 2.11. Hệsố tương quan...61
Bảng 2.12. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...62
Bảng 2.13. Đánh giá của công nhân vềtiền lương...64
Bảng 2.14. Đánh giá của công nhân vềcấp trên ...65
Bảng 2.15. Đánh giá của công nhân về đồng nghiệp ...66
Bảng 2.16. Đánh giá của công nhân về đặc điểm công việc ...67
Bảng 2.17. Đánh giá của công nhân về điều kiện làm việc...68
Bảng 2.18. Đánh giá của công nhân vềchính sách phúc lợi ...69
Bảng 2.19. Đánh giá của công nhân về động lực làm việc chung...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH SÁCH HÌNH
Hình 1.1. Mô hình thúcđẩy động cơ của Porter và Lawer ...9
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks ...21
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck –Hong và Waheed ...21
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự...22
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...25
Hình 2.1. Sơ đồbộmáy quản lí công ty cổphần Phước Hiệp Thành ...41
Hình 2.2. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty...42
Hình 3.1. Sơ đồ tác động tích cực của biến độc lập ...80
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
HL: Sựhài lòng trong công việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành TL: Giá trị của biến độc lập thứnhất là Tiền lương
CH: Giá trịcủa biến độc lập thứ hai là Cơ hội đào tạo -thăng tiến CT: Giá trịcủa biến độc lập thứba là Cấp trên
ĐN: Giá trịcủa biến độc lập thứ tư là Đồng nghiệp
ĐĐ: Giá trịcủa biến độc lập thứ năm là Đặc điểm công việc ĐK: Giá trịcủa biến độc lập thứ sáu là Điều kiện làm việc PL: Giá trị của biến độc lập thứbảy là Phúc lợi
CP: Cổphần
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong cuộc sống xã hội hiện đại, nét truyền thống văn hóa,tinh hoa , đậm đà bản sắc dân tộc kết hợp với hiện đại luôn là ý tưởng cho nhiều lĩnh vực kinh doanh. Những ý tưởng ấy tạo ra nhiều sản phẩm tiêu dùng khác nhau,trong đó kểtới ngành thủcông mỹ nghệ với các sản phẩm: mây tre đan, sứ, thêu, ren, đồ gỗ... từ trong rừng sâu, những sợi mây sợi song được xửlí qua nhiều công đoạn làm thành các sản phẩm thủ công khác nhau, tạo nênnét đẹp đặc trưng của người Việt Nam. Cuộc sống của người Việt đã gắn liền với đồ mây tre đan từ rất lâu, nó có vai trò quan trọng. Các vật dụng cần thiết như rổ rá, chiếc gối,... đến vật dụng lớn hơn để làm bàn, làm nhà, ghế, tủ...
đều có sự đóng góp của vật liệu này.
Theo thông kếcủa Trademap năm 2019 (hệthống cơ sở dữ liệu cập nhật về tình hình thương mại của các nước), thịphần mây tre đan Việt Nam trên thị trường thếgiới mới đạt khoảng 3,37%. Trong đó, thị trường chủ đạo nhập khẩu mây tre lá của Việt Nam là Mỹchiếm đến 20%, Nhật Bản chiếm 16% tổng giá trịxuất khẩu.
Hiện nay, cả nước có khoảng trên 1.000 làng nghề mây tre đan, chiếm 24% tổng số các làng nghềtrong cả nước. Riêng Hà Nội có 365 làng nghềvà làng có nghề mây tređan với gần 33.000 gia đình, gần 200 doanh nghiệp, hợp tác xãđang làm nghề, thu hút trên 100 nghìn lao với mức thu nhập bình quân đầu người đạt từ 35-40 triệu đồng/người/năm.
Ngành hàng này không chỉ góp phần vào giá trị xuất khẩu mà còn tạo việc làm cho lao động nông thôn và người dân tộc thiểu số. Đến nay, các sản phẩm mây tre đan đã xuất khẩu trên 130 quốc gia và vùng lãnh thổ thế giới với kim ngạch xuất khẩu trung bình đạt trên 200 triệu USD/năm, chiếm khoảng 14% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng thủcông mỹnghệtrong cả nước.
Bên cạnh đó, theo thông tin từcổng thông tin điện tửThừa Thiên Huế: Theo đó, phấn đấu đến năm 2020, tạo vùng nguyên liệu mây, tre do trồng mới tối thiểu 1.500 ha mây và 500 ha tre các loại, cảtập trung và phân tán; bảo vệvà khoanh nuôi xúc tiến tái sinh tự nhiên tối thiểu 3.000 ha mây các loại; củng cố và phát triển các loại hình sản xuất tiểu - thủ
Trường Đại học Kinh tế Huế
công nghiệp hàng mây tre; bảo tồn và phát triển nghềtruyền thống, làngnghề sản xuất hàng mây tre nhằm phát huy các giá trị về kinh tế, văn hóa, sinh thái, môi trường của làng nghềcũng như thúc đẩy hình thành thị trường hàng mây tre nhằm phục vụtiêu dùng và xuất khẩu, hỗtrợ phát triển du lịch, gắn với tạo việc làm, tăng thu nhập cho người dân, góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tếvà xây dựng nông thôn mới.
Kếhoạch triển khai chủyếuở địa bàn 2 huyện miền núi Nam Đông và A Lưới và một sốxã miền núi thuộc huyện Phong Điền, huyện Phú Lộc, thị xã Hương Trà, thịxã Hương Thủy; thí điểm các mô hình phát triển mây tre ở huyện Quảng Điền. Bên cạnh đó, UBND tỉnh khuyến khích các hộ gia đình, cá nhân, cộng đồng dân cư tham gia phát triển rừng và chếbiến mây tre theo hướng bền vững và lâu dài.
Tổng nhu cầu vốn phát triển ngành mây tre tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017- 2020 là 40,4 tỷ.
Bên cạnh những thuận lợi được hỗtrợ từ các cơ quan chức năng nhằm phát triển ngành nghề mây, tre, đan thì ngành mây tređan cũng còn gặp rất nhiều khó khăn.Hiện nay ngàng Mây tre đan Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều cơ hội, thách thức khi gia nhập WTO. Muốn tồn tại và phát triển trong "sân chơi" đó đòi hỏi các doanh nghiệp chúng ta phải có đủtiềm lực và vịthế trên thương trường.
Ngành Mây tre đan với những đặc điểm về vốn, lao động, cơ sở vật chất là phù hợp với điều kiện kinh tế hiện nay của đất nướcta như dân số đông và trẻ nhưng chất lượng không cao, không đồng đều, khả năng đầu tư vốn là không lớn. Tuy nhiên, ngành Mây tre đan hiện nay đang phải đối mặt với vấn đề nan giải. Đó là tình trạng biến động lao động. Biến động lao động là một khó khăn rất lớn của ngành hiện nay theo nhìn nhận từ nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. Thực tế, việc thiếu hụt nguồn lao động là nỗi lo chung của nhiều doanh nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến vấn đề tuyển chọn đúng người đúngviệc, mà còn phải biết cách giữ chân người lao động của mình. Với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, chế độ ưu đãi thu hút nhân viên giữa các doanh nghiệp, việc giữchân nhân viên và làm ổn định tình hình nhân sựcho chính doanh nghiệp mình là vấn đềhết sức quan trọng.
Nhận thức được tầm quan trọng như thế nên ,tiến hành điều tra về sự hài lòng trong công việc của công nhân để biết họ hài lòng ở những phương diện nào và chưa
Trường Đại học Kinh tế Huế
để cải thiện những mặt mà công nhân chưa hài lòng trong công việc, điều chỉnh chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện có. Vì thế tôi đã chọn đề tài: “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty CP Phước-Hiệp- Thành".
2. Mục tiêu nghiên cứu A.Mục tiêu chung
Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc ,để tiến hành tìm hiểu, nghiên cứu và đo lường mức độ hài lòng về công việc của công nhân tại công ty Phước-Hiệp-Thành. Từ đó đưa ra các giải pháp giúp công nhân hài lòng về công việc hơn, giúp công ty nắm bắt, cải thiện những mặt mà công nhânchưa hài lòng vàđiều chỉnh chính sách quản trịnguồn nhân lực có hiệu quả.
B.Mục tiêu cụthể
- Hệthống hóa những vấn đề lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của công nhân
- Khám phá các yếu tốvề động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành.
- Đo lường mức độ về động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành.
- Đề xuất, kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho công nhân.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của công nhân tại công ty Phước- Hiệp-Thành
- Phạm vi nghiên cứu:
Không gian: Lô CN04, cụm công nghiệp Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, Tỉnh Thừa Thiên Huế
Thời gian: 01/01/2019-26/04/2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
4. Phương pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu sửdụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính được thực hiện trong quá trình phỏng vấn chuyên gia nhằm xây dựng và điều chỉnh bảng câu hỏi. Nghiên cứu định lượng được thực hiện để xây dựng mô hình đánh giá tác động của động lực làm việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành.
4.1. Nghiên cứu định tính
Dựa vào khung lý thuyết được chọn, tôi xây dựng bảng câu hỏi bao gồm những nội dung tương ứng với khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu đềxuất đó.
Do đó, để đảm bảo chất lượng dữliệu thu thập tốt hơn, tôi tiến hành nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia. Dự kiến, tôi lựa chọn đội những giảng viên có kinh nghiệm trong chuyên ngành Quản trịnguồn nhân lực đang công tác tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế. Quá trình nghiên cứu định tính là cơ sở để tôi hiệu chỉnh và hoàn thiện bảng câu hỏi.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Sau khi bảng câu hỏi được hiệu chỉnh, tôi dự kiến tiến hành điều tra thử khoảng 30 công nhân tại công ty nhằm đánh giá mức độ tin cậy của thang đo tổng quát và thang đo thành phần. Quá trìnhđiều tra thử là cơ sở để hiệu chỉnh và hoàn thiện thang đo.
4.3.Nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức bao gồm xác định kích thước mẫu, xác định phương pháp chọn mẫu và đối tượng điều tra, phương pháp phân tích dữliệu.
4.3.1. Xác định kích thước mẫu
Theo Hair và các cộng sự, đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần sốbiến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần sốbiến quan sát (Hair, Anderson, & Grablowsky, 1979). Theo (Pedhazur & Schmelkin, 1991), phương pháp phân tích nhân tốcần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố (Pedhazur & Schmelkin, 1991). Tabachnick và Fidell (1996) cho
Trường Đại học Kinh tế Huế
sát. Tabachnick và Fidell cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: sốquan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát (Tabachnick & Fidell, 1996)
Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tổi thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n
> 104 + m đối với kiểm định dựbáo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là sốbiến độc lập trong mô hình nghiên cứu đềxuất (Green, 1991).
Trong nghiên cứu này, sử dụng phân tích nhân tố với x nhân tố được đo lường bởi y biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tổi thiểu là x*y quan sát.
Ngoài ra, nghiên cứu cũng tiến hành phân tích hồi quy với x biến độc lập trong mô hình, do đó, để việc tiến hành hồi quy đảm bảo thì kích thước mẫu tối thiểu là z quan sát.
Kết hợp hai phương pháp phân tích dữliệu, kích thước mẫu dự định là 33*5=165 quan sát.
4.3.2. Phương pháp chọn mẫu
Nghiên cứu dựkiến lựa chọn phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên
Có nghĩa là lấy mẫu dựa trên sự thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng.
Chẳng hạn nhân viên điều tra có thể chặn bất cứ người nào mà họ gặp ở trung tâm thương mại, đường phố, cửa hàng,.. đểxin thực hiện cuộc phỏng vấn. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý thì họ chuyển sang đối tượng khác. Lấy mẫu thuận tiện thường được dùng trong nghiên cứu khám phá, để xác định ý nghĩa thực tiễn của vấn đề nghiên cứu; hoặc để kiểm tra trước bảng câu hỏi nhằm hoàn chỉnh bảng; hoặc khi muốn ước lượng sơ bộ vềvấn đề đang quan tâm mà không muốn mất nhiều thời gian và chi phí.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.4.Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp phân tích dữliệu sửdụng trong bài nghiên cứu bao gồm:
+ Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Các thang đo trong mô hình nghiên cứu được kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), hệ số Cronbach’s alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được, đặc biệt là đối với những thang đo đo lường các khái niệm mới.
+ Phương pháp phân tích nhân tốkhám phá (EFA–Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tếthu thập được từ đánh giá của công nhân tại công ty cổ phần Phước-Hiệp-Thành đối với các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Phân tích nhân tố được xem là thích hợp khi: giá trị hệ sốKMO (Kaiser-Meyer-Olkin) lớn hơn 0,5. Các hệsốtải nhân tố(Factor loading) nhỏ hơn 0,55 bịloại, vì theo Hair & ctg (1998), Factor loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu, Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng, > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg (1998) cũng khuyên rằng: Nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất là 300, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0,55, nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải > 0,75. Vì với cỡ mẫu là 203 nên đềtài lựa chọn tiêu chuẩn là > 0,55. Điểm dừng khi Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50%
(Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
+ Phương pháp phân tích hồi quy đa biến nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân công ty cổphần Phước-Hiệp-Thành.
+ Kiểm định giả thuyết thống kê nhằm đánh giá độ tin cậy và ý nghĩa thống kê của các kết quảnghiên cứu định lượng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II :NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Khái niệm
Theo từ điển Tiếng Việt: “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”. Nhà nghiên cứu Mitchell cho rằng: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình”
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động lực được định nghĩa như một khái niệm đểmô tảcác yếu tố được các cá nhân nảy sinh, duy trì vàđiều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Từnhững định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực như sau: Động lực là sựkhát khao và tựnguyện của con người nhằm tăng cường sựnỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể, động lực bao gồm tất cả những lý do khiến con người hành động.
Nghiên cứu động lực hoạt động của con nguười đã được thực hiện từ rất lâu trong lịch sửtâm lý học. Bằng các cách tiếp cận và nghiên cứu khác nhau, các nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thểthực hiện được hành vi nào đó, tại sao hoạt động của anh ta có thể kéo dài trong một thời gian nhất định hoặc ngưng lại đúng lúc.
1.1.2. Các lý thuyết về động lực công việc
1.1.2.1.Lý thuyết của David Mc. Clelland ( dẫn theo Robbins, 2002)
David Mc.Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là: nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Trong đó:
a. Nhu cầu thành tựu
Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họlà do kết quảcủa những hành động của họ. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được
Trường Đại học Kinh tế Huế
động viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:
- Lòng mong muốn đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
-Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.
- Nhu cầu cao vềsựphản hồi cụthể, ngay lập tưc.
- Nhanh chống, sớm làm chủcông việc của họ.
b. Nhu cầu liên minh
Cũng giống như nhu cầu xã hội của A. Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bà, gia đình… Người lao động có nhu cầu này mạnh mẽ sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sựthân thiện và các quan hệxã hội.
c. Nhu cầu quyền lực
Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ.
Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực càng mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh.
1.1.2.2. Lý thuyết kỳvọng Vroom
Nhà tâm lý học Victor H. Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họtin vào giá trị của mục tiêu đó và họcó thể thấy được rằng những công việc họlàm sẽgiúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cốgắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó. Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng
Khi một người thờ ơ với việc đạt muc tiêu thì mức ham mê coi như bằng không
Trường Đại học Kinh tế Huế
của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không cóđộng cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là sốkhông hoặc âm.
1.1.2.3.Mô hìnhđộng cơ thúc đẩy của Porter và Lawler
L.W.Porter và E.F.Lawler (1974) đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết vềniềm hy vọng
Như mô hình cho thấy, toàn bộ sựcố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất hay khả năng nhận được phần thưởng đó.
Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụcần thiết. Sựthực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sựcông bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽdẫn đến sựthỏa mãn. Như vậy sự thỏa mãn là kết quản tổng hợp của nhiều phần thưởng.
Hình 1.1. Mô hình thúcđẩy động cơ của Porter và Lawer
Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đềnhân và quả đơn giản.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.4.Mô hình chỉsốmô tảcông việc (JDI)
Mô hình chỉ sốmô tảcông việc được Smith và cộng sựgiới thiệu năm 1969. Mô hình chỉsốmô tảcông việc được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu, theo thống kê của Worrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đẫ có đến 12.000 nghiên cứu vềJDI (Worrel, 2004). Về cơ bản mô hình của Smith gồm 5 nhân tố như sau:
Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quảcông việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm: sửdụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp… Ngoài ra công việc phù hợp với năng lực nhất định của người lao động.
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể. Thăng tiến là việc di chuyển lên những vị trí cao hơn trong hệthống làm việc của người lao động. Trong đề tài này đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố là do mối quan hệ nhân-quả thường thấy của chúng. Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ của mình còn mục đích thăng tiến trong hệthống công việc, chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau.
Thu nhập: Thu nhập là khoản thù lao người lao động thu được từcông việc của mình ở công ty. Trong nghiên cứu này thu nhập được hiểu là thu nhập mà người lao động thu được từcông việc họddang làm tại công ty không tính các khoản thu ngoài công việc chính tại công ty. Yếu tốthu nhập là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sựhài lòng của nhân viên đối với công việc, nhân viên có sựso sánh vềmức thu nhập với các đơn vị khác, thu nhập có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên.
Lãnh đạo: Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên. Lãnh đạo đem đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệnhân viên khi cần thiết, thể
Trường Đại học Kinh tế Huế
đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xửcông bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên.
Đồng nghiệp: Đồng nghiệp được hiểu là những người làm việc cùng một vị trí với nhau, có nội dung công việc tương tựnhau hoặc trên một chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức. Trong nội dung nghiên cứu này đồng nghiệp được hiểu là người làm việc cùng đơn vịtrực tiếp, cùng công ty có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan tâm trao đổi với nhau về công việc, phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau, vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc. Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của đồng nghiệp là sựtin cậy, tận tâm trong công việc, giúp đỡ nhau trong công việc, sựthân thiện…
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềsựhài lòng của nhân viên trong công việc và nó thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của một con người. E.A.
Locke (1976) cho rằng "Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một trạng thái cảm xúc thú vị hoặc tích cực từ kết quả thẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người".Tương tự như vậy, Fieldman và Arnold nhấn mạnh "Sựhài lòng của nhân viên trong công việc sẽ được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc (cảm xúc) mà các cá nhân có đối với công việc của mình". Còn theo Andrew Brin, sự hài lòng chính là việc yêu thích trong công việc “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng trong công việc cao. Nếu bạn không thích công việc của mình một cách mạnh mẽ, bạn sẽcảm thấy không hài lòng vềcông việc”.
Như vậy nói một cách đơn giản, sựhài lòng của nhân viên trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà các cá nhân có đối với công việc của họ. Khi một người nói rằng anh ấy có sựhài lòng công việc cao, nó có nghĩa là anh ấy thực sự thích công việc của mình. Cảm thấy tốt về nó và đánh giá cao công việc của mình.
Không thể nhìn thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thể được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sựkhông hài lòng công việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt. Sựhài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụthểcủa thái độ. Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượng khác. Cònthái độ của nhân viên trong công việc đềcập đến thái độcủa một người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu tốhiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sựhài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó có thểsuy giảm thậm chí nhanh hơn nó phát triển. Vì vậy, các nhà quản lý cần phải liên tục chú ý đến sựhài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xửcủa người lao động trong công việc.
- Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳvọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?. Theo Davis và đồng nghiệp (1985) sựhài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽvới hành vi của cá nhânở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổchức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họsẽkhông hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý vàđồng nghiệp. Mặt khác, nếu họcảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực.
1.1.2.5.Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từnhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứtự ưu tiên từthấp tới cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:
- Nhu cầu sinh lý: Nhu cầu cơ bản, hay còn gọi là nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, thở, tình dục… Đây là những nhu
Trường Đại học Kinh tế Huế
không xuất hiện trừkhi các nhu cầu cơ bản này đãđược thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản sẽ chế ngự, thôi thúc một người hành động khi nhu cầu này chưa được thõa mãn.
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Khi vào làm việc cho một doanh nghiệp, có thể nói tiền lương là yếu tố đầu tiên mà người lao động quan tâm, trước khi có cơ hội thăng tiến hoặc được đào tạo thì họ cần tiền lương đểtrang trải cuộc sống cá nhân. Như vậy có thểcoi tiền lương là nhu cầu tất yếu và tối thiểu nhất đối với người lao động khi bước chân vào môi trường làm việc.
- Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không cònđiều khiển suy nghĩ và hành động của họnữa, họsẽcần gì tiếp theo? Đó là nhu cầu an toàn.
Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chăn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tựbảo vệ. Khi người lao động làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm đến những vấn đề như công việc này ra sao? Có nguy hiểm hay không?
Có thường xuyên xảy ra tai nạn lao động hay không? Điều kiện làm việc ra sao. Sựan toàn không chỉ đơn thuần là những vấn đề vềtai nạn lao động và điều kiện làm việc, mà nó còn là sự đảm bảo về công việc, các vấn đề về bảo hiểm xã hôi, trợ cấp, hưu trí… Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,…cũng chính là thểhiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
- Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tếnhị, kì diệu và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia khác nhau mà có đủcác loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sựgần gũi thân cận, tán thưởng, ủng hộ, v.v…
- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tựtrọng bao gồm nguyện vọng: mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tựtin, tự do,
Trường Đại học Kinh tế Huế
tự trưởng thành, tựbiểu hiện và tựhoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm tình cảm tựanủi hoặc tựbảo vệmình.
- Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, được thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến, v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ.
- Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con người là tựhoàn thiện chính mình, hay là sựphát triển toàn diện tất cảnhững khả năng tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm líở tầng thứ cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gìđó đểchứng tỏgiá trị của mình, đó chính là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều sản sinh trên cơ sởnhu cầu vềthành tích.
Bảng 1.1. Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu Maslow Nhu cầu Được thực hiện tại nơi làm việc
Tựkhẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, phát triển sáng tạo Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, tăng thêm trách nhiệm Xã hội Nhóm làm việc, đồng nghiệp, lãnhđạo, khách hàng An toàn Công việc an toàn, lâu dài
Vật chất–sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương cơ bản
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2005) Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao sựthỏa mãn công việc của người lao động một cách tốt nhất.
1.1.2.6.Thuyết ERG của Alderfer
Lý thuyết ERG của Alderfer (1969) bao gồm 3 nhu cầu:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu liên kết (relatedness need).
- Nhu cầu phát triển (growth need)
Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người. Tuy nhiên có một sốkhác biệt như sau: thứnhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứhai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiệnở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
Nhu cầu tồn tại: Bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như: thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc.
Nhu cầu liên kết: Giống với nhu cầu xã hội của Maslow như mối quan hệtốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè.
Nhu cầu phát triển: Bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận. Có thể xem nhu cầu phát triển giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tựkhẳng định của Maslow.
1.1.2.7.Học thuyết công bằng (J. Stacy Adam)
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họbỏvào một công việc (đầu vào) với những gì họnhận được từcông việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷsuất đầu vào– đầu ra của họvới tỷsuất đầu vào– đầu ra của những người khác. Nếu tỷsuất của họlà ngang bằng với tỷsuất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họcho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽnỗlực đểhiệu chỉnh chúng.
Học thuyết công bằng ngụý rằng khi các nhân viên hình dung ra sựbất công, họ có thểcó một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:
- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác.
- Cư xửtheo một cách nào đó để làm cho những người khác thayđổi các đầu vào
hay đầu ra của họ
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ.
- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác đểso sánh.
- Bỏviệc
Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệthống vềsựcông bằng, không thể đểxuất hiện các bất công trong hệthống
1.1.2.8.Lý thuyết hai yếu tốcủa Herzberg
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại:
yếu tốduy trì - thuộc vềsựthỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong.
Bảng 1.2. Lý thuyết hai yếu tốcủa Herzberg
Các yếu tốduy trì (phạm vi công việc) Các yêu tốthúcđẩy (nội dung công việc) Lương và các khoản phúc lợi phụ Công việc có ý nghĩa
Sựgiám sát Cảm nhận vềsựhoàn thành
Điều kiện làm việc Có cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị Sựcông nhận khi hoàn thành
Nguồn: Two Factor Theory của Herzberg (1959) Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi người lao động đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú làm việc. Những điều này gây ra sựbất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên giatăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởngứng tích cực của
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lý thuyết về bản chất con người của Mc. Gregor Mc. Gregor đưa ra quan điểm cho rằng người lao động có hai bản chất khác nhau, gọi là bản chất X và bản chất Y.
− Người có bản chất X là người : + Không thích làm việc,
+ Lười biếng trong công việc, + Không muốn chịu trách nhiệm,
+ Chỉlàm việc khi bị người khác bắt buộc.
−Trái lại, người có bản chất Y là người + Ham thích làm việc,
+ Biết tựkiểm soát để hoàn thành mục tiêu, + Sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm,
+ Có khả năng sáng tạo trong công việc. Mc. Gregor khuyên rằng, những người quản lý nên căn cứ tùy theo bản chất của người lao động để có chính sách động viên thích hợp. Đối với người có bản chất X thì nên nhấn mạnh bằng vật chất, giao phó công việc cụthể, thường xuyên đôn đốc kiểm tra. Còn đối với người có bản chất Y thì nên cho họ quyết định nhiều hơn, tôn trọng sáng kiến của họ, đểhọchứng tỏ năng lực thay vì kiểm tra, đôn đốc. Ngoài ra, người lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với người lao động khác. Adams (1965) đưa ra thuyết công bằng, cho rằng người lao động đấu tranh vì tính công bằng giữa họvới các người lao động khác. Tỷlệ đóng góp và những kết quảnhận được của họ so với những người lao động khác phải công bằng. Như vậy, người lao động hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn, trong sự công bằng với người lao động khác. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động, trong đó người lao động hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tốchỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của người lao động và tính chất của từng yếu tố động viên đểcó thểmang lại sựhài lòng cao nhất cho người lao động.
1.1.2.9.Quan điểm của Hackman và Oldman
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính
Trường Đại học Kinh tế Huế
tự chủ trong côngviệc và thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quảcông việc và nhận thức về kết quảcông việc, từtrạng thái tâm lý này sẽsinh ra các kết quảvềcông việc.
Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về hiệu quảcủa công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sựphản hồi mang lại sự nhận thức vềkết quảcông việc của nhân viên.
Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗlực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quảcông việc.
Sự đa dạng của kỹ năng: Thểhiện khi nhân viên được giao những công việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họsẽcảm nhận được ý nghĩa công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quảrõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽquan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết quảkhông rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng của công việc của mình đối với người khác.
1.1.3.Sựcần thiết của tạo động lực và sựhài lòng cho laođộng
Sựtồn tại và phát triển của doanh nghiệp hoặc tổ chức là câu trảlời cho câu hỏi tại sao phải tạo động lực cho nhân viên.
Đối với người lao động: Giúp người làm việc một cách hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đối với lao động mới sẽtạo điều kiện thuận lợi cho việc hòa nhập vào tổchức doanh nghiệp, và đối với lao động lâu năm thì sẽgiúp họgắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn.
Đối với tổ chức: Thực nghiệm đã cho thấy: Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc, vì vậy có thể thấy động lực làm việc là 1 yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, việc tạo động lực giúp nâng cao năng suất, từ đó mang lại hiệu quảcao trong kinh doanh, và đạt được các kết quảmong muốn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chi phí thời gian để đào tạo nhân viên mới là rất tốn kém, vì vậy vấn đềgiữchân và nâng cao sự gắn bó của người lao động với tổ chức là vấn đề cần được quan tâm.
Tạo động lực làm người lao động gắn bó với doanh nghiệp hơn, giữ gìn và thu hút nhân tài và nâng cao khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.
“Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước.
Ngựa chỉ uống khi nó khát – và con người cũng vậy”. Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên để làm việc. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họphải sửdụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói: sự thành bại của công ty thường phụ thuộc và việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào. Việc tạo động lực thành công sẽnâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và đạt được mục tiêu xã hội đó là: “ Phát triển con người ”.
1.1.4.Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đềtài a. Nghiên cứu trong nước
Luận văn thạc sĩ “ Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Lê Thị Linh Chi. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân may tại công ty cổ phần dệt may Huếgồm 6 nhân tố: (1) Bản chất công việc; (2) Ý thức gắn kết; (3) Thu nhập; (4) Thăng tiến; (5) Môi trường làm việc; (6) lãnhđạo. Kết quả thu được là đối với nhóm nhân viên, thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là yếu tốthu nhập, trong khi thu nhập lại là yếu tố quan trọng nhất đối với công nhân, tiếp sau đó là yếu tố môi trường làm việc và bản chất công việc. Ba yếu tố còn lại có tầm quan trọng tương đương nhau.
Khóa luận “Nghiên cứu các yếu tố tạo nên động lực làm việc cho công nhân tại nhà máy may 1 thuộc công ty cổ phần dệt may Huế” của tác giả Hồ Viết Nhân. Với mô hình nghiên cứu gồm 7 yếu tố
Trường Đại học Kinh tế Huế
chính ảnh hưởng đến động lực làm việc đó là: (1)Môi trường làm việc; (2) Mối quan hệvới đồng nghiệp, cấp trên; (3) Lương thưởng và phúc lợi; (4) Bố trí sử dụng lao động; (5) Sự hứng thú trong công việc; (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghềnghiệp; (7) Sựcông nhận đóng góp của cá nhân.
Luận văn thạc sĩ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng thương mại cổphần quân đội – Đà Nẵng” của tác giảNguyễn Đức Toàn. Nghiên cứu đãđưa ra các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động bao gồm: (1) Các khuyến khích tài chính: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; (2) Các khuyến khích phi tài chính: Bản thân công việc, Môi trường làm việc, công tác đào tạo nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc.
Khóa luận “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sựhài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt” của tác giả Nguyễn Đình Duy. Nghiên cứu đã chỉ ra 4 yếu tố tác động đến sựhài lòng trong công việc của nhân viên bao gồm (1) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (2) Phúc lợi; (3) Môi trường làm việc; (4) Tiền lương. Kết quả cho thấy tiền lương có mức độ ảnh hưởng đến sựhài lòng cao nhất, tiếp sau đó là phúc lợi rồi đến cơ hội thăng tiến và cuối cùng là môi trường làm việc.
Khóa luận “Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huế” của tác giả Trần Thị Phước Huyền. Nghiên cứu đã đưa ra 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Moonlight Huếbao gồm: (1) Phong cách làm việc và chế độ đãi ngộ; (2) Môi trường làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Văn hóa doanh nghiệp; (6) Sự ổn định trong công việc; (7) Sự tự chủ trong công việc. Sau khi phân tích đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc, đào tạo và phát triển, văn hóa doanh nghiệp. Trong đó phong cách lãnh đạo và chế độ đãi ngộ có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là đào tạo và phát triển, sau đó là môi trường làm việc và cuối cùng là văn hóa doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
b. Những nghiên cứu nước ngoài
Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Mô hình nghiên cứu được đềxuất:
Hình 1.2. Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks
Kết quả đã chỉ ra rằng 2 yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Và sựhài lòng chịu tác động mạnh của các yếu tố: Đánhgiá hiệu quảcông việc; Đào tạo; Cấp trên; Đóng góp vào tổ chức.
Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình nghiên cứu:
Hình 1.3. Mô hình nghiên cứu của Teck–Hong và Waheed
Trường Đại học Kinh tế Huế
Kết quảcho thấy động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc và sựcông nhận, có thểkết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán bar, nhà hàng, quán café. Kết quảcho thấy rằng, Tiền lương là yếu tốquan trọng nhất, tiếp theo là Phúc lợi xã hội.
Shaemi Barzoki và các cộng sự(2012) phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg.
Shaemi Barzoki và các cộng sự đề xuất bảy yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: An toàn nghềnghiệp; Chính sách của công ty; Mối quan hệvới đồng nghiệp; Giám sát và mối quan hệ với cấp trên; Điều kiện làm việc; Cuộc sống cá nhân; Tiền lương và thưởng.
Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự:
Hình 1.4. Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự
Theo Schemerhon (1993, được trích dẫn bởi Luddy, 2005) các thành phần của sự thỏa mãn công việc bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ
Trường Đại học Kinh tế Huế
với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổchức.
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) sựhài lòng của nhân viên bao gồm sựhài lòng về10 yếu tố: kỷluật khéo léo, sự đồng cảm với các vấn đềcá nhân nguồn lao động, công việc thú vị, được tương tác và chia sẻ công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình 10 yếu tố này đã được Korach (1980,1994), Bob Nelson, Blanchard Training và Development (1991), Silverthorne (1992), Sheryl & Don Grimme GHR Training Solutions (1997 – 2001), Synthia D. Fisher & Anne Xue Ya Yuan (1998) sửdụng đểnghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, Mỹ. Tại Việt Nam thì có Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) cũng đã sử dụng thang đo 10 yếu tố này khi đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông.
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc khá nổi tiếng trên thếgiới là chỉ số mô tả công việc JDI của Smith và Ctg (1969), bảng khảo sát sựthỏa mãn công việc (Job Satisfaction Survey – JSS) của Spector (1997) và bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaira – MSQ) của Weiss & ctg (1967). Đây là 3 công cụ đặc trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, trong đó JDI và MSQ là 2 công cụ được sửdụng rộng rãi (Green, 2000).
Theo Smith & ctg (1969), mức độthỏa mãn công việc của một người được đo lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo– thăng tiến, đồng nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc. Theo Price (1997), JDI là công cụnên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường vềmức độthỏa mãn của nhân viên trong công việc. Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thếkỷ 20, JDI được sửdụng trong hơn 600 nghiên cứu đãđược công bố(Ajmi, 2001).
Luddy (2005) đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của 203 nhân viên ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nghề nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sựthỏa mãn công việc.
Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách đo lường mức độ thỏa mãn công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.
c.Mô hình nghiên cứu và các giảthuyết
Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu vềtạo động lực làm việc, tôi nhận thấy rằng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg là học thuyết được sửdụng rất phổ biến. Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg. Vì vậy, tôi lựa chọn và kếthừa mô hình của Shaemi Barzoki đểlàm nền tảng cho nghiên cứu của mình. Bên cạnh đó, tôi còn tham khảo mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed, Abby M. Brooks, Marko Kukanja, Drafke và Kossen (2002), Thoson, Dunleavy và Bruce (2002), Netermeyer (1997), Lindner (1998), Fey và cộng sự (2009) để làm căn cứ trong việc đề xuất các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Dựa trên những nghiên cứu của một số tác giả trên đồng thời kết hợp điều tra định tính thông qua phỏng vấn sâu đối với 10 đối tượngở nhiều vịtrí khác nhau trong công ty, các giảthuyết sau được đề xuất:
Giảthuyết 1: Tiền lương cóảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 2:Cơ hội đào tạo -thăng tiến cóảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 3: Cấp trên có ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 4:Đồng nghiệp cóảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 5:Đặc điểm công việc cóảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 6:Điều kiện làm việc cóảnh hưởngđếnđộng lực làm việc.
Giảthuyết 7: Phúc lợi cóảnh hưởng đếnđộng lực làm việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đềxuất Xây dựng thang đo:
Bảng 1.3. Thangđo động lựclàm việc PHÚC LỢI
PL1 Chính sách phúc lợi rõ ràng hữu ích Hackman và Oldman PL2
Chính sách phúc lợi thểhiện sự quan tâm chu đáo
của công ty Hackman và Oldm
