PHÂN TÍCH CÁC YÊU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK QUẢNG BÌNH

(1)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YÊU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK QUẢNG BÌNH

HOÀNG THỊ KIỀU TRINH

Niên khóa: 2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

(2)

ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH



KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YÊU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XNK QUẢNG BÌNH

Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:

Hoàng Thị Kiều Trinh PGS. TS Nguyễn Khắc Hoàn Lớp: K48QTKD

Tổng Hợp

Niên khóa:2014 - 2018

Đại học kinh tế Huế

(3)

’fffv

Lời cảm ơn

Sau 3 tháng thực tập tại công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quảng Bình kết thúc.

Ngoài sự nỗ lực phấn đấu của bản thân, em đã nhân được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ, chia sẽ của các cá nhân và tập thể.

Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự dìu dắt, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình trong suốt 4 năm đại học của các thầy cô trong khóa Quản Trị Kinh Doanh cũng như các thầy cô của trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế.

Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu, đặc biệt các anh chị trong phòng nhân chính cũng như các phòng ban khác đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho em học hỏi, nghiên cứu, rèn luyện và thực tập.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình cũng như đưa ra những lời khuyên kịp thời, bổ ích cho em trong quá trình thực hiện khóa luận.

Và cuối cùng em xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những người luôn luôn bên cạnh động viên và cổ vũ khi em gặp khó khăn.

Mặc dù nỗ lực và cố gắng hoàn thành khóa luận, song thời gian và kiến thức còn hạn chế nên không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự quan tâm góp ý của quý thầy cô để khóa luận này được hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Quảng Bình, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện Hoàng Thị Kiều Trinh

’fffv

Lời cảm ơn

Sau 3 tháng thực tập tại công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quảng Bình kết thúc.

Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự dìu dắt, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình trong suốt 4 năm đại học của các thầy cô trong khóa Quản Trị Kinh Doanh cũng như các thầy cô của trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình cũng như đưa ra những lời khuyên kịp thời, bổ ích cho em trong quá trình thực hiện khóa luận.

Và cuối cùng em xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những người luôn luôn bên cạnh động viên và cổ vũ khi em gặp khó khăn.

Em xin chân thành cảm ơn!

’fffv

Lời cảm ơn

Sau 3 tháng thực tập tại công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quảng Bình kết thúc.

Đầu tiên, em xin chân thành cảm ơn sự dìu dắt, dạy dỗ, chỉ bảo tận tình trong suốt 4 năm đại học của các thầy cô trong khóa Quản Trị Kinh Doanh cũng như các thầy cô của trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế.

Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn đã hướng dẫn chỉ bảo tận tình cũng như đưa ra những lời khuyên kịp thời, bổ ích cho em trong quá trình thực hiện khóa luận.

Và cuối cùng em xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những người luôn luôn bên cạnh động viên và cổ vũ khi em gặp khó khăn.

Em xin chân thành cảm ơn!

(4)

(5)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

SVTH : Hoàng Thị Kiều Trinh – K48 - QTKD MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1

1. Lý do chọn đề tài ...1

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu...2

2.1 Mục tiêu nghiên cứu ...2

2.2 Câu hỏi nghiên cứu...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3

3.1. Đối tượng nghiên cứu...3

3.1.1 Đối tượng nghiên cứu...3

3.1.2 Đối tượng khảo sát ...3

3.2 Phạm vi nghiên cứu ...3

3.2.1 Về không gian...3

3.2.2 Về thời gian ...3

3.2.3 Về nội dung ...3

4. Phương pháp nghiên cứu ...4

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu...4

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp ...4

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp ...4

4.2 Phương pháp nghiên cứu ...4

Đại học kinh tế Huế

(6)

4.2.1 Nghiên cứu định tính ...4

4.2.2 Nghiên cứu định lượng...5

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu...5

4.4 Phương pháp chọn mẫu ...6

4.5 Phương pháp phân tích và xử lí dữ liệu...6

5. Quy trình nghiên cứu...8

6. Tóm tắt nghiên cứu...9

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...10

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ...10

1. Cơ sở lí luận...10

1.1 Khái niệm động lực ...10

1.2 Ảnh hưởng của động lực đối với người lao động...11

1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc...12

1.4 Vai trò của tạo động lực đối với người lao động...12

1.4.1 Đối với người lao động...12

1.4.2 Đối với công ty ...13

1.4.3 Đối với xã hội ...13

1.5 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động...14

1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow...14

1.5.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg ...16

1.5.3 Lý thuyết và lý thuyết Y của McGregor...18

1.5.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland) ...19

Đại học kinh tế Huế

(7)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

SVTH : Hoàng Thị Kiều Trinh – K48 - QTKD

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động ...21

1.6.1 Đặc điểm của cá nhân...21

1.6.2 Đặc điểm của công việc...22

1.6.3 Đặc điểm tổ chức...23

1.7 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc của người lao động ...24

1.7.1 Môi trường và điều kiện làm việc ...24

1.7.2 Lương, thưởng và phúc lợi ...24

1.7.3 Bố trí và sắp xếp công việc...25

1.7.4 Sự hứng thú trong công việc...26

1.7.5 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp...26

1.7.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ...26

1.8 Mô hình nghiên cứu...27

1.8.1 Một số nghiên cứu trước đây về động lực làm việc ...27

1.8.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...28

2 Cơ sở thực tiễn...29

2.1 Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Việt Nam ...29

2.2 Thực trạng tình hình phát triển nhân lực tại tỉnh Quảng Bình ...30

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK QUẢNG BÌNH ...31

1. Giới thiệu về Công ty cổ phần XNK Quảng Bình...31

1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...31

1.2 Nhiệm vụ, chức năng của công ty ...32

1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ...33

Đại học kinh tế Huế

(8)

1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần XNK Quảng Bình trong

giai đoạn 2015 -2017 ...35

1.5 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty ...37

2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình ...40

2.1 Chế độ lương, thưởng ...40

2.1.1 Tiền lương ...40

2.1.2 Thưởng ...40

2.2 Chính sách phúc lợi ...41

2.3 Công tác đào tạo và thăng tiến ...42

2.4 Môi trường làm việc ...42

3. Kết quả nghiên cứu...43

3.1. Khái quát đặc điểm số liệu nghiên cứu ...43

3.1.1. Cơ cấu số liệu nghiên cứuphân theo giới tính ...43

3.1.2. Cơ cấu số liệu nghiên cứuphân theo độ tuổi ...44

3.1.3. Cơ cấu số liệu nghiên cứuphân theo trình độ học vấn ...45

3.1.4. Cơ cấu số liệu nghiên cứuphân theo thu nhập hàng tháng ...46

3.1.5. Cơ cấu số liệu nghiên cứuphân theo thời gian làm việc...47

3.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha lần 1 ...47

3.2.1. Nhóm thang đo môi trường và điều kiện làm việc ...48

3.2.2. Nhóm thang đo tiền lương, khen thưởng, phúc lợi ...48

3.2.3.Nhóm thang đó bố trí và sắp xếp công việc ...49

3.2.4 Nhóm thang đo sự hứng thú trong công việc ...49

Đại học kinh tế Huế

(9)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

3.2.6 Nhóm thang đó mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên...50

3.2.7 Nhóm thang đo động lực chung ...51

3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ...51

3.3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1...52

3.3.2. Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 2 ...53

3.3.3. Kết quả phân tích nhân tố EFA lần 3 ...54

3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha lần 2 ...57

3.4.1Nhóm thang đó bố trí và sắp xếp công việc...58

3.4.2 Nhóm thang đo sự hứng thú trong công việc...59

3.4.3 Nhóm thang đó mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên...59

3.5. Xác định mức độ ảnh hưởng của nhân tố đến động lực làm việc bằng phương pháp hồi quy tương quan. ...60

3.5.1. Mô hình hiệu chỉnh...60

3.5.2. Kiểm định hệ số tương quan...62

3.5.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình...62

3.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình ...63

3.5.5 Đa cộng tuyến...64

3.5.6. Kết quả phân tích hồi quy...64

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK QUẢNG BÌNH...67

1. Định hướng ...67

2. Những mặt tích cực và hạn chế còn tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của công ty cổ phần XNK Quảng Bình ...68

2.1 Tích cực ...68

Đại học kinh tế Huế

(10)

2.2 Hạn chế ...68

3. Giải pháp ...69

3.1. Giải pháp về sự hứng thú trong công việc...69

3.2. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên ...70

3.3. Giải pháp về cơ hội thăng tiến và phát triển...71

3.4. Giải pháp về tiền lương, khen thưởng và phúc lợi ...72

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...74

1. Kết luận...74

2. Kiến nghị ...75

2.1 Kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước ...75

2.2 Kiến nghị với công ty ...75

3. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng phát triển đề tài...76

3.1 Hạn chế ...76

3.2 Đề xuất hướng phát triển trong tương lai ...76

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...78

Phụ lục 1: Bảng khảo sát ...80

PHIẾU PHỎNG VẤN ...80

Phụ lục 2: Kết quả thống kê mô tả ...84

Phụ lục 3: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số cronbach’s Alpha theo nhóm nhân tố lần 1 ...85

Nhóm 1: Nhóm nhân tố môi trường và điều kiện làm việc...85

Nhóm 2: Nhóm nhân tố tiền lương, khen thưởng và phúc lợi...86

Đại học kinh tế Huế

(11)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Nhóm 5: Nhóm nhân tố cơ hội thăng tiến và phát triển ...88

Nhóm 6: Nhóm nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên...89

Nhóm 7: Nhóm nhân tố Động lực chung ...89

Phụ lục 4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1 ...90

Bảng : Kết quả phân tích EFA của nhân tố động lực chung ...96

Phụ lục 7: Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số cronbach’s Alpha theo nhóm nhân tố lần 2 ...97

Phụ lục 8: Kết quả hồi quy ...99

Đại học kinh tế Huế

(12)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT XNK : Xuất Nhập Khẩu

TMCP : Thương mại cổ phần UBND: Ủy Ban Nhân Dân

CHXHCN: Cộng hòa xã hội chủ nghĩa SXKD: sản xuất kinh doanh

HĐQT: hội đồng quản trị TGĐ: Tổng giám đốc

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn CN: Chi nhánh

XK: Xuất khẩu DT: Doanh thu CP: Cổ phần LN: Lợi nhuận CP: Chi phí

BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm thu nhập

(13)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu Tên bảng biểu Số trang

Bảng 1 Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên 17 Bảng 2 Kết quả hoạt động kinh doanh các năm từ 2015 – 2017 36 Bảng 3 Tình hình nhân viên công ty cổ phần Xuất Nhập Khẩu Quảng

Bình giai đoạn 2015 – 2017

38 Bảng 4 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố môi

trường và điều kiện làm việc

48 Bảng 5 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố tiền

lương, khen thưởng, phúc lợi

48 Bảng 6 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố bố trí

và sắp xếp công việc

49 Bảng 7 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố sự

hứng thú trong công việc

49 Bảng 8 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố cơ hội

thăng tiến và phát triển

50 Bảng 9 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố mối

quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

50 Bảng 10 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố động

lực chung

51 Bảng 11 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test tổngphương sai trích của

các biến độc lập lần 1

52

Bảng 12 Hệ số Eigenvalue của nhóm nhân tố lần 1 52

Bảng 13 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test, tổng phương sai trích của các biến độc lập lần 2

53 Bảng 14 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test, tổng phương sai trích của

các biến độc lập lần 3

54

Bảng 15 Hệ số Eigenvalue của nhóm nhân tố lần 3 54

Bảng 16 Kết quả phân tích EFA lần 3 của các yếu tố Động lực làm việc

55 Bảng 17 Nhóm biến mới sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA 56 Bảng 18 Kết quả kiểm định KMO and Bartlett's Test về động lực

chung

57

Đại học kinh tế Huế

(14)

Bảng 19 Kết quả phân tích EFA của nhân tố động lực chung 57 Bảng 20 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố bố trí

và sắp xếp công việc

58 Bảng 21 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố sự

hứng thú trong công việc

59 Bảng 22 Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo đối với yếu tố mối

quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên

59

Bảng 23 Hệ số tương quan Pearson 62

Bảng 24 Sự phù hợp của mô hình 63

Bảng 25 Kiếm định độ phù hợp của mô hình 63

Bảng 26

Kết quả phân tích hồi quy 65

(15)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu Tên hình, sơ đồ, biểu đồ Số trang

Sơ đồ 1 Quy trình nghiên cứu 8

Sơ đồ 2 Mô hình nghiên cứu của sinh viên Phan Văn Bằng, K46 QTKD về động lực làm việc

28

Sơ đồ 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 29

Sơ đồ 4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP XNK Quảng Bình 33

Sơ đồ 5 Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh 60

Sơ đồ 6 Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu 66

Hình 1 Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow 14

Hình 2 Mô hình Herzberg 16

Hình 3 Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 21 Biểu đồ 1 Cơ cấu số liệu nghiên cứu theo giới tính 43

Biểu đồ 2 Cơ cấu số liệu nghiên cứu theo độ tuổi 44

Biểu đồ 3 Cơ cấu số liệu nghiên cứu theo trình độ học vấn 45

Biểu đồ 4 Cơ cấu số liệu nghiên cứu theo thu nhập 46

Biểu đồ 5 Cơ cấu số liệu nghiên cứu theo thời gian làm việc 47

Đại học kinh tế Huế

(16)

PHẦN 1:ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài

Cha ông ta thường có câu“ Thiên thời địa lợi nhân hòa”, có ý là làm việc gì đó muốn thành công thì phải hội tụ đầy đủ 3 yếu tố: thời cơ, địa điểm và con người. Trong kinh doanh, câu này có hàm ý rằng con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nguồn nhân sự làm việc tích cực, hiệu quả chính là điều kiện cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển.

Một trong những câu hỏi mà các nhà quản lý thường xuyên đặt ra là : Làm thế nào để nhân viên của tôi làm việc tích cực, tập trung và có hiệu quả nhất? Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường hiện nay, một doanh nghiệp dù có công nghệ tiên tiến, chất lượng dịch vụ xuất sắc, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu không có nguồn nhân lực năng động, phù hợp với những giá trị đó thì chắc chắn sớm muộn sẽ dẫn đến suy thoái. Chính vì lẽ đó, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần có những nhân viên trung thành, cùng nghĩ cùng hành động hướng tới các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng trong thực tế để thực hiện điều này không phải dễ dàng.

Vậy tạo động lực là gì? Tại sao tạo động lực lại là một việc quan trọng đối với các doanh nghiệp? Động lực có ảnh hưởng như thế nào đối với hành vi của từng cá nhân? Và động lực làm việc của nhân viên ảnh hưởng như thế nào đến sự thành công của doanh nghiệp?

Công ty cổ phần XNK Quảng Bình sở hữu một đội ngũ nhân lực dồi dào, đa dạng.

Để có những nhân viên tận tâm, trung thành, nhiệt huyết và làm việc hiệu quả thì công ty đã không ngừng đưa ra các chính sách thúc đẩy, tạo động lực để họ làm việc tốt hơn.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêntôi chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh

Đại học kinh tế Huế

(17)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

SVTH : Hoàng Thị Kiều Trinh – K48 - QTKD 2

làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn đóng góp ý kiến, giải pháp của mình để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình.

2. Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung

Phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty XNK Quảng Bình, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, đem đến thành công cho doanh nghiệp.

- Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.

+ Xác định những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.

+ Phân tích mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

+ Đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

2.2 Câu hỏi nghiên cứu

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cô phần XNK Quảng Bình?

- Mức độ ảnh hưởng của những yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân viên như thế nào?

- Để thúc đẩy độnglực làm việc của nhân viên thì cần có những giải pháp gì?

Đại học kinh tế Huế

(18)

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu

3.1.1 Đối tượng nghiên cứu

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cố phần XNK Quảng Bình.

3.1.2 Đối tượng khảo sát

Nhân viên chính thức đang làm việc tại công ty cổ phần XNKQuảng Bình.

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3.2.1 Về không gian

Tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình.

3.2.2 Về thời gian

- Dữ liệu thứ cấp: thu thập dữ liệu trong thời gian từ 2015-2017.

- Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ bảng hỏi phỏng vấn nhân viên từ 2/2 – 23/3/2018: tiến hành điều tra thu thập thông tin về nhân viên đang làm việc tại công ty XNK Quảng Bình.

3.2.3 Về nội dung

Tìm hiểu và phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty XNK Quảng Bình, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên, đem đến thành công cho doanh nghiệp.

Đại học kinh tế Huế

(19)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Dữ liệu thứ cấp

- Thu thập từ các tài liệu liên quan tới những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty, báo cáo tình hình của bộ phận phòng nhân sự trong khoảng thời gian 3 năm (2015-2017) , thông tin trên trang web của công ty cổ phần XNK Quảng Bình.

- Các tài liệu có thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các giáo trình, báo, các công trình nghiên cứu, các chuyên đề, khóa luận của các khoá trước của trường Đại học Kinh tế Huế,…

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp

- Quan sát thái độ, hành vi của nhân viên trong khi làm việc.

- Phỏng vấn nhân viên làm việc tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình bằng phương pháp điều tra bảng hỏi. Trong bảng hỏi sử dụng các loại thang đo như thang đo định danh, thứ bậc, khoảng, Likert.

4.2 Phương pháp nghiên cứu 4.2.1 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính dùng để khám phá,thu thập,lựa chọn các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Đầu tiên thu thập dữ liệu bằng cách tiến hành phỏng vấn các trưởng phòng, nhân viên tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình, cụ thể là phỏng vấn các trưởng phòng và các nhân viên tại mỗi phòng. Tham khảo, kết hợp với một số nội dung từ các tài liệu liên quan đến yếu tố tạo động lực cho người lao động. Từ đó xây dựng lên các chỉ tiêu cần có và hoàn thiện bảng hỏi chính thức.

Đại học kinh tế Huế

(20)

4.2.2 Nghiên cứu định lượng

Sử dụng phương pháp điều tra từng cá nhân bằng bảng hỏi nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ đối với các yếu tố được đưa ra trong bảng hỏi. Tiến hành phát bảng hỏi trực tiếp cho nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình. Thông tin thu về dưới dạng định lượng, sau đó lượng hoá về các con số cụ thể và dùng để phân tích các khái niệm nghiên cứu.

4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn chính là nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp.

- Nguồn dữ liệu thứ cấp

+ Các tài liệu thứ cấp được thu thập từ phòng Nhân sự, phòng Tài chính - Kế toán của công ty cổ phần XNK Quảng Bình và đọc tài liệu trên internet, thư viện gồm:

+ Các số liệu vể nguồn nhân lực của công ty.

+Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty.

+ Các tài liệu từ các giáo trình, báo cáo, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp

+ Quá trình thu thập số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn và điều tra chính thức bằng bảng hỏi.

+ Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần chính:

Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu.

Phần 2: Nội dung điều tra.

Đại học kinh tế Huế

(21)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Tất cả các biến quan sát các yếu tố tạo động lực cho người lao động đều được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với 1 là rất không đồng ý và 5 là rất đồng ý. Ngoài ra trong bảng hỏi còn sử dụng thang đo định danh, thứ bậc.

4.4 Phương pháp chọn mẫu

Tại thời điểm nghiên cứu vào tháng 3/2018, công ty có 102 nhân viên. Nhận thấy số lượng nhân viên tương đối ít và để đám bảo chắc chắn không xảy ra sai sót làm thiếu mẫu nên tác giả tiến hành sử dụng phương pháp điều tratổng thể nhân viên của công ty.

Phát 102 bảng hỏi và thu về 100 bảng hỏi hợp lệ, sau đó tiến hành xử lý trên phần mềm SPSS 20.0.

4.5 Phương pháp phân tích và xử lí dữ liệu

- Sau khi thu thập xong bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh để kiểm tra tính logic của các câu trả lời và bảng hỏi nhằm loại bỏ những bảng hỏi không đạt yêu cầu, mã hoá dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy, làm sạch dữ liệu và sử dụng phần mềm thống kê SPSS để phân tích số liệu.

+ Phương pháp xử lí số liệu:

- Phương pháp phân tích thống kê mô tả:Phương pháp này dùng để mô tả và tìm hiểu về cơ cấu phân phối của một mẫu nào đó nhằm đo lường biến định tính dưới dạng đếm số lần xuất hiện, mô tả một số biến liên quan đến đặc tính nhân khẩu học của mẫu điều tra như độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn,thu nhập của các nhân viên…

- Phương pháp kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: Để đánh giá mức độ tin cậy của nhóm nhân tố, phân tích độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha cho mỗi nhóm nhân tố đã được tiến hành. Trong mỗi nhóm nhân tố, những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại nếu hệ số tương quan tổng biến ( Corrected Item – Total Corelation) nhỏ hơn 0,3 và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0,6 trở lên.

Đại học kinh tế Huế

(22)

- Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA. Bước này nhằm mục đích để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một nhóm để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung thông tin biến ban đầu.

Điều kiện:

+Bảng KMO and Bartlett’s Test: KMO là một tiêu chí để xem xét sự thích hợp của EFA, 0,5≤KMO≤1 thì phân tích nhân tố là thích hợp và kiểm định Bartlet’s cho giá trị p-value nhỏ hơn mức ý nghĩa 0,05.

+Bảng Total Variance Explained: Giá trị Total Intial Eigevalues > 1.Theo Hair và cộng sự (1998), tổng phương sai trích trong bảngCommunalityphải đạt từ 50% trở lên.

Kết quả EFA: bảng Rotated Component Matrix, hệ số tải Factor loading nó phải lớn hơn hoặc bằng 0,5 (Theo GV. Dương Đắc QuangHảo, Bản hướng dẫn cơ bản về SPSS). Nếu hệ số tải Factor loading bé hơn 0,5 thì bị loại khỏi mô hình.

- Phân tích tương quan: Bước này dùng để kiểm tra mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, dùng để quyết định có nên hồi quy hay không. Nếu có sự tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập chứng tỏ giữa chúng có quan hệ với nhau và phân tích hồi quy là có thể phù hợp.

-Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Nhằm mục đích kiểm định giả thuyết có phù hợp với mô hình hồi quy.

- Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến: Bước này dùng để kiểm tra hiện tượng tự tương quan, là một trong những điều kiện quan trọng để tiến hành phân tích hồi quy. Với điều kiện: trong bảng Coefficients, nếu giá trị VIF (Variance Injlation Factor) <10, không có hiện tượng đa cộng tuyến (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2005)) thì bảo đảm điều kiện tiếp tục tiến hành phân tích hồi quy.

- Tiến hành phân tích hồi quy. Bước này dùng để xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến sự

Đại học kinh tế Huế

(23)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

số Beta. Nhân tố nào có hệ số Beta càng lớn thì mức độ tác động đến sự hài lòng càng nhiều.

- Phương pháp kiểm định One Sample T Test: dùng để so sánh giá trị trung bình của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc với một số cụ thể.

5. Quy trình nghiên cứu.

5. Quy trình nghiên cứu

Sơ đồ 1:Quy trình nhiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ

Dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu định tính

Thiết kế bảng hỏi

Kiểm tra bảng hỏi

Chỉnh sửa và tiến hành khảo sát

Điều tra chính thức

Tiến hành điều tra theo mẫu Nhập dữ liệu

Xử lý và phân tích số liệu Kết quả nghiên cứu

Báo cáo kết quả nghiên cứu

Đại học kinh tế Huế

(24)

6. Tóm tắt nghiên cứu Bài nghiên cứu gồm 3 phần:

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần XNK Quảng Bình.

Chương 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại công ty cô phần XNK Quảng Bình

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Đưa ra kết luận, kiến nghị và hạn chế của đề tài

Đại học kinh tế Huế

(25)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1. Cơ sở lí luận

1.1 Khái niệm động lực

Động lực là một thuật ngữ được sử dụng phổ biến trong giới kinh doanh vì vậy xoay quanh thuật ngữ này cũng có rất nhiều quan điểm.

Mitchell đưa ra khái niệm động lực trong cuốn Multlines năm 1999 rằng động lực là một mức độ mà một cá nhân mong muốn đạt đến và chọn lựa nhằm gắn kết những hành vi của mình. Còn theo Loren B.Belker và Gary S.Tropchik, động lực lao động là làm sao cho mọi người muốn làm những việc họ mong đợi, tự nguyện thực hiện mà không có sự ép buộc.

Trong giáo trình hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn, tác giả đưa ra quan điểm rằng động lực lao động yếu tố bên trong thúc đẩy con người tích cực, nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của nó là sự sẳn sàng, nỗ lực, hăng say làm việc nhằm đạt được mục tiêu đề ra của tổ chức cũng như bản thân người lao động. Động lực là kết quả của rất nhiều nguồn lực tác động đến con người, đó là từ trong bản thân con người như nhu cầu, mong muốn,… trong môi trường sống như văn hóa, truyền thống,.. và trong môi trường làm việc của con người.

Động lực lao động là động lực nội tại từ trong bản thân con người , nó có thể ở dạng thức hay vô thức, vậy nên ta rất khó để có thể biết rằng điều gì đã tạo động lực cho ta hành động. Động lực thôi thúc chúng ta và hành động theo một cách thức nào đó, vì thế nó mang đến cho con người một ảnh hưởng mạnh mẽ, ảnh hưởng đó có thể tốt hoặc xấu, có lợi hoặc bất lợi.

Đại học kinh tế Huế

(26)

Động lực không phải là một tính cách mà nó mang tính tự nguyện của con người, nó có thể thay đổi liên tục phụ thuộc vào những yếu tố khách quan trong công việc, trong tổ chức và trong môi trường làm việc, vìthế nhà lãnh đạo có thể can thiệp, tác động vào người lao động để có thể phát huy hết khả năng của người lao động.

Động lực lao động là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tăng hiệu quả, tăng năng suất làm việc khi các điều kiện đầu vào khác không thay đổi. Nó như một sức mạnh vô hình thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn. Tuy nhiên, để tăng năng suất lao động, yếu tố động lực lao động chỉ là một chất xúc tác, nó còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và năng lực của người lao động.

Trên thế giới và trong nước có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng tất cả đều nêu lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động nhằm đạt được mục tiêu nào đó.

1.2 Ảnh hưởng của động lực đối với người lao động

Ảnh hưởng của động lực làm việc của người lao động đối với hiệu quả công việc được thể hiện ở những nội dung sau:

- Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức. Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M. và Pringle (1982), để người lao động có hiệu suất làm việc cao thì phải hội tụ đủ ba yếu tố bao gồm năng lực bản thân, công cụ để thực hiện công việc và cuối cùng là động lực làm việc.

- Động lực làm việc mang đến sự sáng tạo trong tổ chức. Nhân viên có động lực sẽ luôn luôn cảm thấy thoải mái và hăng say với nhiệm vụ được giao. Họ luôn tư duy sáng tạo , tạo sự đột phá trong tổ chức và giúp doanh nghiệp phát triển đi lên.

- Động lực làm việc làm giảm thiểu những vấn đề có tác động xấu phát sinh trong hoạt động của tổ chức. Khi người lao động có động lực làm việc thì những vấn đề vi phạm đạo đức, thôi việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật sẽ giảm bớt. Người có động lực làm việc ít bị

Đại học kinh tế Huế

(27)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

trầm cảm và có sức khoẻ thể chất và tinh thần tốt. Do đó, người lao động có động lực làm việc được xem là nguồn tài nguyên quý giá của bất cứ một tổ chức nào.

1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc

Tạo động lực lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động, tạo động lực khiến cho người lao động thực hiện những công việc mà nhà quản trị mong muốn. Đây là trách nhiệm và nghĩa vụ của nhà quản lý. Khi nào người lao động có động lực thì hiệu suất và chất lượng công việc sẽ được nâng cao.

Nguyên nhân quan trọng dẫn đến động lực đó là mục tiêu, nhưng để đề xuất những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động, mang đến cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Từ đó xây dựng lên những mục tiêu vừa phù hợp với mục tiêu của mỗi cá nhân lao động vừa phù hợp với mục đích của doanh nghiệp. Mặt khác, nhà quản trị muốn nhân viên của mình làm việc tích cực thì họ phải áp dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, kích thích họ bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong tổ chức nhưng tránh sự ghen ghét, đố kị nhau giữa các cá nhân với nhau.

Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một hoạt động thực sự ý nghĩa và thiết yếu trong công tác quản lý. Hiểu và áp dụng đúng các biện pháp tăng động lực cho đội ngũ nhân viên sẽ khiến họ vui vẻ, tích cực làm việc, sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức, giúp tổ chức ngày càng phát triển trong tương lai. Đôi khi, đầu tư vào nguồn nhân lực mang lại những hiệu quả lớn hơn việc đầu tư tiền bạc, vật chất vào cải thiện công nghệ hiện đại, tiên tiến.

1.4 Vai trò của tạo động lực đối với người lao động 1.4.1 Đối với người lao động

- Người lao động có động lực sẽ dồn hết khả năng và năng lực của mình vào công việc, năng suất lao động sẽ tăng lên, công việc của họ sẽ có hiệu quả hơn, họ sẽ tạo được nhiều

Đại học kinh tế Huế

(28)

sản phẩm hơn trong một đơn vị thời gian nhất định. Cuối cùng họ sẽ nhận được kết quả xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra đó là tiền lương, thưởng, phúc lợi sẽ tăng lên,..

- Khi có động lực lao động người lao động sẽ có trongmình một bầu nhiệt huyết với công việc. Họ sẽ yêu thích công việc của mình và đam mê với nó. Từ đó tănglòng trung thành của người lao động với tổ chức và công việc mà mình đang làm.

- Động lực sẽ kích thích khả năng sáng tạo của người lao động,khả năng sáng tạo được bộc lộ nếu con người ở trong trạng thái thoải mái, hứng thú với công việc.

- Khi có động lực, hiệu quả công việc của người lao động cao hơn, họ cảm thấy hài lòng với kết quả mình đạt được. Khi đó trong bản thân họ sẽ hình thành tính ham học hỏi để làm việc tốt hơn nữa, và đó cũng là lúc họ tự hoàn thiện bản thân mình.

1.4.2 Đối với công ty

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực sẽ khai thác được hết năng lực của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, giúp công ty hoạt động hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển.

- Tạo bầu không khí làm việc tích cực, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.

- Nâng cao trình độ lao động, có tâm huyết với nghề. Từ đó thu hút thêm nhiều nhân tài cho doanh nghiệp.

1.4.3 Đối với xã hội

- Khi người lao động có động lực thì năng suất lao động cũng tăng theo làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã hội ngày càng lớn. Từ đó kéo theo sự phát triển của nền kinh tế - xã hội. Kinh tế tăng trưởng sẽ đáp ứng nhu cầu sống đa dạng của con người, từ đó người lao động sẽ không đặt nặng vấn đề cơm áo gạo tiền mà chuyên tâm vào làm việc để tạo ra của cải vật chất cho tổ chức cũng như cho xã hội.

Đại học kinh tế Huế

(29)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.5 Các học thuyết liên quan đến động lực làm việc của người lao động 1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã xây dựng mô hình nhu cầu của con người. Ông đưa ra giả thuyết rằng bản thân con người luôn luôn tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 cấp bậc. Những nhu cầu này được thể hiện theo một trật tự phân cấp hình kim tự tháp. Tháp này chỉ ra rằng nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước các nhu cầu cao cấp ở bậc cao hơn.

( Nguồn: Quản trị học – NXB Thống kê ) Hình 1:Tháp cấp bậc nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu thấp nhất của con người bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu cơ bản khác.

- Nhu cầu về an toàn: là nhu cầu được ổn định, không cảm thấy các mối nguy hiểm cận kề gồm an ninh,bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tình cảm.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Đại học kinh tế Huế

(30)

- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao bao gồm tình thương, được chấp nhận và sự sẻ chia của tình bạn.

- Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các nhu cầu bên trong con người như tự trọng, tự chủ và các các yếu tố bên ngoài như sự tôn trọng, được khen thưởng, sự thăng tiến, quyền lực và được chú ý.

- Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là một trạng thái hạnh phúc, là nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow bao gồm nhu cầu muốn trở thành những người tốt hơn, hoàn thiện hơn. Con người ai cũng muốn chứng tỏ giá trị, khả năng của mình, muốn biến những năng lực của mình thành hiện thực.Vì thế nhà quản lý cần phải biết tạo ra những cơ hội để giúp người lao động phát triển thế mạnh cá nhân.

Những nhu cầu cơ bản và yếu tố tâm lý như tình cảm, sự an toàn, tự trọng thường được đáp ứng đầu tiên. Nhu cầu cơ bản cũng được gọi là những "nhu cầu thiếu hụt" vì nếu con người không đáp ứng được những nhu cầu nàythì người ấy sẽ có xu hướng bù đắp cho sự thiếu hụt đó. Ví dụ như một người thiếu thực phẩm hay nước uống thì họ sẽ không chú trọng nhiều tới nhu cầu về công bằng hay sắc đẹp.

Maslow đưa ra quan điểm rằng con người luôn mong muốn và không ngừng cố gắng để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Một khi đáp ứng được các nhu cầu cấp thấp, những nhu cầu cấp cao sẽ là động lực cho những hành vi của con người. Ngược lại những nhu cầu ở cấp thấp hơn không được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn.

Nhà quản trị nắm rõ vị trí nhân viên của mình trên kim tự tháp thì sẽ xác định động lực của họ một cách rõ ràng, từ đó có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đi đến những cấp bậc cao hơn. Ví dụ như việc tạo động lực thúc đẩy cho người lao động đã thỏa mãn bốn nhu cầu dưới cùng sẽ đơn giản hơn việc tạo động lực phát triển cho một người có mức lương tối thiểu và chưa có nơi ở cố định.

Đại học kinh tế Huế

(31)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.5.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học tên là Frederick Herzberg xây dựng.

Với quan điểm cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản và thái độ của một người đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?”. Herzberg chia các yếu tố làm cho người lao động thỏa mãn thành 2 nhóm:

Hình 2:Mô hình Herzberg Nhóm 1: bao gồm các nhân tố duy trì công việc như:

- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty - Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

Nhóm 2: bao gồm các yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và sự thỏa mãn như:

- Sự tiến bộ

- Sự thừa nhân thành tích

- Bản chất bên trong của công việc

Đại học kinh tế Huế

(32)

- Trách nhiệm lao động - Thách thức của công việc

Đó là các yếu tố thuộc về công việc và thuộc về nhu cầu của bản thân người lao động. Khi các nhu cầu này được đáp ứng đầy đủ sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.

Bảng 1:Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên Những nhân tố duy trì Những nhân tố động viên

Tác động của những nhân tố

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không bất mãn Bất mãn Thỏa mãn

Nghề nghiệp

Không thỏa mãn Nghề nghiệp Không động viên Tác động tiêu cực Thêm động viên Không bất mãn

(Nguồn : Giáo trình hành vi tổ chức ) Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thỏa mãn, vì vậy bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

- Để đạt hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân viên, nhà quản lý phảinắm chắc và có biện pháp giải quyết đúng dắn đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên quá thiên vị một nhóm nào.

Herzberg đưa ra nhân định rằng các yếu tố mang đến sự thỏa mãn công việc là riêng biệt, không liên quan đến các yếu tố gây ra sự bất mãn công việc. Do đó nhà quản lý đưa ra các biện pháp loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc nhưng chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc. Những điều đó có tác dụngan ủi người lao động hơn là nâng cao động lực cho họ. Những yếu tố như chính sách và cơ chế của công ty, sự giám

Đại học kinh tế Huế

(33)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

không được thỏa mãn. Nếu nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của mình thì nên chú trọng đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến.

Đây là các yếu tố mà mọi người thấy có sự khen thưởng, sự ghi nhân công lao trong công việc.

1.5.3 Lý thuyết và lý thuyết Y của McGregor

Douglas McGregor (1957) đã nêu ra hai quan điểm triết học của nhân loại với Thuyết X và thuyết Y – đây là hai quan điểm riêng biệt về con người.Thuyết X - mang tính tiêu cực cơ bản và Thuyết Y - mang tính tích cực cơ bản.

Lý thuyết X:

- Con người vốn không thích làm việc và sẽ lẩn tránh nó bất cứ khi nào có thể.

- Con người phải bị đe dọa, kiểm soát, chỉ đạo, hoặc cưỡng chế bằng trừng phạt để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

- Con người thích được chỉ dẫn, luôn lẩn tránh trách nhiệm, có ít hoặc hầu như không có tham vọng.

- Con người đặt sự an toàn lên trên tất cả các yếu tố liên quan đến công việc.

- Trong tổ chức áp dụng với lý thuyết X, nhiệm vụ của nhà quản lý là kiểm soát và cưỡng chế nhân viên.

Lý thuyết Y:

- Công việc như là điều tự nhiên, là sự vui chơi và nghỉ ngơi.

- Nếu họ đã cam kết với các mục tiêu thì họ sẽ tự điều chỉnh và kiểm soát các hành vi của mình để tạo ra những thành tựu cho họ.

- Con người có thể học cách chấp nhận trách nhiệm hoặc đôi khi tìm kiếm trách nhiệm.

Đại học kinh tế Huế

(34)

- Con người có năng lực sáng tạo và khả năng tưởng tượng phong phú và họ biết vận dụng những năng lực đó để giải quyết các công việc của tổ chức.

Trong một tổ chức áp dụng lý thuyết Y, nhiệm vụ của nhà quản lý là đề ra những biện pháp nhằm phát triển năng lực bên trong mỗi nhân viên và giúp họ giải phóng tiềm năng để hoàn thành những mục tiêu chung.

Lý thuyết X là quan điểm quản lý truyền thống được hình thành dựa trên việc các công nhân buộc phải lao động trong tình trạng bất mãn. Ngược lại lý thuyết Y lại phát triển dựa trên việc người lao động đang hài lòng hoặc có động lực thúc đẩy. Ngày nay, đa số các tổ chức đều áp dụng quan điểm sáng suốt của lý thuyết Y (cho dù họ có thể chưa áp dụng một cách tốt nhất). Một ông chủ có thể áp dụng lý thuyết X, nhưng một nhà lãnh đạo giỏi lại vận dụng linh hoạt lý thuyết Y vào tổ chức của mình.

1.5.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)

Học thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.

- Nhu cầu thành tích : Người có nhu cầu thành tích là người luôn muốn thực hiện và hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng khả năng của mình, thích chiến thắng khi cạnh tranh và mong muốn nhận được phản hồi về thành quả một cách rõ ràng.

- Nhu cầu quyền lực : Người có nhu cầu quyền lực mong muốn mình có tác động tới hành vi và cách ứng xử của người khác, thích người khác làm theo ý mình.

- Nhu cầu hòa nhập : Mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện, gần gũi với mọi người xung quanh, thích được người khác yêu quý và chấp nhận.

McClelland đã phát hiện thấy rằng những người luôn đạt thành tích cao thường có điều khác biệt ở chỗ họ mong muốn làm mọi thứ tốt hơn. Họ tìm kiếm những cơ hội mà ở đó họ có trách nhiệm cá nhân đối với việc tìm ra giải pháp cho các vấn đề, họ thích giải quyết một vấn đề có tính thách thức và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối với sự thành

Đại học kinh tế Huế

(35)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Áp dụng vào thực tế, một cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp nhưng họ không chắc chắn sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đếnthành tích cá nhân mình mà không quan tâm đến những người khác. Mặt khác, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Nhà quản lý giỏi là người có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

1.5.5 Học thuyếtthúc đẩy sự tăng cường của Skinner

Thuyết này dựa trên quan điểm về cơ chế học tập của con người, Cụ thể thuyết này nói rằng những hành vi được khen thưởng sẽ có xu hướng được tiếp diễn và ngược lại, những hành vi không được đánh giá tích cựccó xu hướng bị loại bỏ dần. Tuy nhiên điều đó có hiệu quả cao nhất khi mà khoảng cách thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt là ngắn nhất.

Học thuyết này cho ta thấy trong một tổ chứcnhà quản lý không nên quá chú ý vào những thiếu sót, sai lầm của nhân viên, thay vào đó cần quan tầm, chú ý đến việc ghi nhận các thành tích của nhân viên và có phần thưởng xứng đáng cho thành tích đó. Nếu bắt buộc phải phê bình thì nhà quản lý phải tế nhị, phê bình mang tính xây dựng, phê bình việc và hạn chế phê bình người. Phê bình nên đi đôi với tán dương, không nên phê bình nhân viên trước mặt tập thể.

Vì thế, trong tổ chức, nhà quản lý nên đề ranhững hành vi cụ thể mà họ mong muốn người lao động biểu hiện trong công việc cũng như những hành vi cần hạn chế, loại bỏ và thông báo rộng rãi cho người lao động biết.

1.5.6 Học thuyết mục tiêu của Locke

Vào cuối những năm 1960, học thuyết đặt mục tiêu của Locke ra đời, đây là quan điểm quản lý tiến bộ nhất hiện nay đã chỉ ra rằng: Các mục tiêu rõ ràng và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn so với các mục tiêu mơ hồ, dễ dàng.

Nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động chính là ý đồ hành động của người lao động hướng tới mục tiêu. Vì vậy, để tạo động lực lao động cần phải khuyến khích người lao

Đại học kinh tế Huế

(36)

động kết hợp với nhà quản lý lên mục tiêu và mục tiêu càng cụ thể,mang tính thách thức càng tốt.

Trong một tổ chức, động viên kiểu “Cố lên” hay “Cố hết sức đi” sẽ ít tạo động lực cho người lao động bằng một mục tiêu cụ thể như “Cố gắng làm đúng ít nhất 80% ”. Mục tiêu có nhiều thách thức thường có động lực thúc đẩy cao hơn so với mục tiêu dễ dàng bởi vì người lao động phải làm nhiều việc để đạt được mục tiêu đó.

Vài năm sau, một nghiên cứu khác của Tiến sĩ Gary Latham về tính hiệu quả trong việc thiết lập mục tiêu công việc đã giúp chứng minh học thuyết của Locke. Từ đây, mối liên hệ chính thức giữa thiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc đã được hình thành.

1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động

Dù xét ở phương diện nào thì các học thuyết nói về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 đặc điểm cơ bản đó là:

Hình 3 :Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.6.1 Đặc điểm của cá nhân

- Nhu cầu cá nhân : nhu cầu là những đòi hỏi, nguyện vọng của con người xuất phát từ những sinh hoạt trong cuộc sống. Mỗi người có một bậc thang nhu cầu khác nhau từ các nhu cầu bậc thấp như ăn, mặc, ở,… đến những nhu cầu bậc cao như học tập,mối quan hệ, giải trí,... Chính những nhu cầu tạo ra động lực để họ hành động nhằm thỏa mãn nhu cầu đó. Ở các thời điểm khác nhau thì con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau, muốn

Tạo động lực Đặc điểm cá

nhân

Đặc điểm công việc

Đặc điểm tổ chức

(37)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

- Giá trị cá nhân: giá trị cá nhân là trình độ,hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội, là những điều người lao động cảm thấy có ý nghĩa quan trọng đối với bản thân. Tất cả các quyết định và hành vi của con người, thậm chí là cách thức ta đưa ra quyết định đều phụ thuộc vào giá trị cá nhân. Khi người lao động cảm thấy giá trị cá nhân và tổ chức đồng nhất thì họ sẽ có động lực để làm việc.

- Quan điểm và thái độ của con người đối với công việc : đây là cách thức người lao động nhìn nhận về công việc của họ. Từ đó nhà quản lý có thể biết được thái độ của nhân viên đối với công việc là yêu thích hay không yêu thích và đề ra những biện pháp làm người lao động có thái độ tích cực hơn nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

- Đặc điểm cá nhân : Mỗi cá nhân có những đặc điểm sinh lý khác nhau bao gồm tuổi tác, tính cách, giới tính, tình trạng hôn nhân gia đình,… những yếu tố trên đều có tác đến động lực làm việc của cá nhân đó. Vì vậy, nhà quản lý phải nắm rõ những đặc điểm đó để có những phương án tạo động lực phù hợp.

- Năng lực cá nhân: năng lực là kiến thức chuyên môn, khả năng làm việc, khả năng hoàn thành công việc của người lao động. Năng lựcgiúp người lao động tạo động lực hoàn thành công việc nhanh chóng và có kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, không phải cá nhân nào cũng có thể hiểu rõ năng lực của bản thân, điều này yêu cầu nhà quản lý phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp họ tin tưởng vào năng lực của mình.

1.6.2 Đặc điểm của công việc

Một công việc yêu thích, có tính thách thức cao, phù hợp với năng lực sẽ tạo động lực, sự hứng thú, khả năng sáng tạo của người lao động hơn là một công việc nằm ngoài khả năng và công việc lặp đi lặp lại.

Ngoài tính chất công việc thì vị trí công việc và tiềm năng phát triển nghề nghiệp cũng là những vấn đề được người lao động quan tâm. Một công việc không được mọi người tôn trọng, khó khăntrong việc phát triển thì rõ ràng rất khó để tạo động lực cho

Đại học kinh tế Huế

(38)

người lao động. Ngược lại, một công việc hấp dẫn, có cơ hội phát triển cao thì chắc chắn sẽ tác động mạnh mẽ đến động cơ lao động của nhân viên.

Do đó, đặc điểm công việc đóng vai trò quan trọng đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải thiết kế công việc mới mẻ hơn, tạo thêm những thách thức mới nhằm mang đến cảm giác hứng thú cho người lao động, giúp họ phát triển hết khả năng của mình khi thực hiện công việc đó.

1.6.3 Đặc điểm tổ chức

- Tác phong lãnh đạo: những người trong bộ máy quản lý cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của nhân viên. Người quản lý luôn quan tâm, động viên, chia sẽ kinh nghiệm thì chắc chắn sẽ tạo động lực cho nhân viên say mê làm việc hơn là những quản lý độc tài, luôn bắt nhân viên làm theo ý của mình.

- Văn hóa tổ chức: một môi trường làm việc lành mạnh, vui vẻ, thân thiện thì sẽ làm cho người lao động cảm thấy hứng thú hơn với công việc. Văn hóa doanh nghiệp giúp gắn kết mọi người lại với nhau, hành động vì mục tiêu chung của tổ chức.

- Chính sách quản lý của tổ chức: bao gồm các quy định, chính sách thưởng phạt, thi đua

… hệ thống chính sách phải xây dựng trên nền tảng công bằng, công khai và rõ ràng.

- Đặc điểm công nghệ: Một tổ chức có trang thiết bị hiện đại, tiên tiến sẽ kích thích sự yêu thích, hưng phấn làm việc của nhân viên hơn một tổ chức với trang thiết bị nghèo nàn, lạc hậu.

- Môi trường làm việc : bao gồm vị trí, không gian nơi làm việc; vệ sinh nơi làm việc, ánh sáng, bày trí trang thiết bị,… Những yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến sức khỏe, hiệu quả và tinh thần làm việc của người lao động. Vì vậy nhà quản lý cần tạo một môi trường tốt nhất cho ngườilao động phát huy hết khả năng của mình.

Đại học kinh tế Huế

(39)

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

1.7 Các chỉ tiêu đo lường động lực làm việc của người lao động 1.7.1 Môi trường và điều kiện làm việc

- Môi trường làm việc tốt bao gồm: Cơ sở vật chất đầy đủ; trang thiết bị hiện đại; yếu tố thời gian rõ ràng, hợp lý; không gian làm việc (như ánh sáng, nhiệt độ, khói bụi, tiếng ồn…) thoáng đãng, sạch sẽ, không gây sự mất tập trung. Một môi trường làm việc lý tưởng là ở đó, người lao động cảm thấy yên tâm, thoải mái, tập trung tinh thần làm việc đạt năng suất lao động cao, phát huy tối đa khả năng sáng tạo.

- Điều kiện tâm lý xã hội: yếu tố này ảnh hưởng đến bầu không khí của một nhóm hay cả doanh nghiệp, hơn thế nữa nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến yếu tố này. Chính vì thế, nhà quản trị cần quan tâm đến tâm trạng, điều kiện sức khỏe của nhân viên, tạo tâm lý làm việc vui vẻ, thoải mái để từ đ