TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ
HOÀNG PHƯƠNG THẢO
Khóa học 2015 - 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG
CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ
Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
ThS. Nguyễn Ánh Dương Hoàng Phương Thảo Lớp: K49B–QTKD MSV: 15K4021158
Huế, tháng 5năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan bản khóa luận tốt nghiệp có đề tài: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các sốliệu phân tích trong khóa luận tốt nghiệp có nguồn gốc rõ ràng, đã được công bố theo đúng quy định. Các kết quảnghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp do tôi tựtìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳnghiên cứu nào khác.
Sinh viên thực hiện:
Hoàng Phương Thảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Với tình cảm chân thành, cho phép em được bày tỏlòng biết ơn tới tất cả cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn toàn thểquý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tếHuế đã giúp đỡem vềmọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Đặc biệt em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến ThS. Nguyễn Ánh Dương- người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡem tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, các phòng ban và các tổcông nhân của Công ty Cổ phần Da giày Huế đã tạo điều kiện và rất tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu và đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành khóa luận.
Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có nhiều kinh nghiệm thực tếnên khóa luận khó tránh khỏi những hạn chế, em rất mong nhận được sựgóp ý của Thầy Cô.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Da Giày Huế luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc.
Em xin chân thành cảm ơn!
Sinh viên thực tập
Hoàng Phương Thảo
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN...i
LỜI CẢM ƠN... ii
MỤC LỤC ... iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU... viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lí do chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1 Đối tượng nghiên cứu ...2
3.2 Phạm vi nghiên cứu ...2
4.Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1 Quy trình nghiên cứu ...3
4.2 Phương pháp...3
4.3 Phương pháp thu thập dữliệu ...4
4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập sốliệu ...5
4.4.1 Phương pháp chọn mẫu ...5
4.4.2Phương pháp phân tích, xửlí sốliệu ...6
5. Kết cấu đềtài ...10
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU...11
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU...11
1.1 CƠ SỞLÍ LUẬN...11
1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đềliên quan ...11
1.1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực ...11
1.1.1.2 Sựcần thiết phải tạo động lực cho công nhânlao động ...13
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc ...14
1.1.1.3.1Đối với công nhân lao động...14
1.1.1.3.2
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với tổchức ...141.1.1.3.3Đối với xã hội ...15
1.1.2 Một sốhọc thuyết tạo động lực ...15
1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ...15
1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tốcủa Fredeic Herzberg (1959)...16
1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner ...17
1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) ...18
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) ...18
1.1.3 Phân tích các yếu tốtạo động lực làm việc cho công nhân lao động...19
1.1.3.1 Các yếu tốthuộc vềbản thân công nhân lao động ...19
1.1.3.2 Các yếu tốthuộc vềtổchức lao động...20
1.1.3.2.1 Chính sách của tổchức...20
1.1.3.2.2 Môi trường làm việc ...22
1.2 CƠ SỞTHỰC TIỄN ...24
1.2.1 Một sốmô hình nghiên cứu liên quan ...24
1.2.2 Thực tiễn công tác tạo động lựcởViệt Nam ...26
1.2.3Quan điểm phát triển nguồn nhân lựcởtỉnh Thừa Thiên Huế...27
1.2.4 Mô hình nghiên cứu đềxuất ...28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔPHẦN DA GIÀY HUẾ31 2.1 Tổng quan vềCông ty Cổphần Da giày Huế...31
2.1.1 Giới thiệu vềcông ty ...31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ...31
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn, phương châm, triết lý của Công ty Cổ phần Da giày Huế...32
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổchức của công ty ...33
2.1.5 Tình hình hoạt động của Công ty Cổphần Da giày Huế giai đoạn 2016–2018 ...34
2.1.5.1 Tình hình hoạt động kinh doanh...34
2.1.5.2 Tình hình laođộng...36
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại công ty...38
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.1.1 Chính sách tiền lương...38
2.2.1.2 Chính sách tiền thưởng...39
2.2.1.3 Phúc lợi ...40
2.2.1.4 Chính sáchđào tạo và phát triển...41
2.2.2 Môi trường làm việc ...42
2.2.2.1 Điều kiện làm việc...42
2.2.2.2 Công việc ...42
2.2.2.3 Quan hệ đồng nghiệp...42
2.2.2.4 Phong cách của người lãnhđạo ...42
2.3 Kết quảnghiên cứu...43
2.3.1 Thống kê mô tảmẫu nghiên cứu ...43
2.3.2 Kiểm định độtin cậy của thang đo...45
2.3.3 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc bằng phương pháp phân tích nhân tốkhám phá EFA ...47
2.3.4 Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan...52
2.3.4.1 Xây dựng mô hình hồi quy ...52
2.3.4.2 Kiểm định hệsố tương quan...53
2.3.4.3 Kiểm định mô hình ...54
2.3.4.4 Kết quảphân tích hệ quy đa biến và đánh giá mức độquan trọng của từng nhân tố...57
2.3.5 Đánh giá của công nhân lao động vềcác yếu tốtạo động lực làm việc tại Công ty Cổphần Da giày Huế...60
2.3.5.1 Đánh giá của công nhân vềPhong cách lãnhđạo ...60
2.3.5.2 Đánh giá của công nhân lao động vềQuan hệ đồng nghiệp ...61
2.3.5.3 Đánh giá của công nhân lao động về Lương, thưởng và phúc lợi...62
2.3.5.4 Đánh giá của công nhân lao động về Chính sách đào tạo và phát triển ...63
2.3.5.5 Đánh giá của công nhân lao động về Điều kiện làm việc ...65
2.3.5.6 Đánh giá của công nhân lao động vềCông việc ...66
2.3.5.7 Đánh giá của công nhân lao động về Động lực chung ...67
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.6 Phân tích kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của công nhân lao động
Công ty Cổphần Da giày Huế theo đặc điểm cá nhân...68
2.3.6.1 Kiểm định Independent-Sample T Test vềsựkhác biệt trong đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo Giới tính ...68
2.3.6.2 Kiểm định One-Way Anova về sự khác biệt trong mức độ đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân khác ...69
2.4 Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế...71
2.4.1 Kết quả...71
2.4.2 Hạn chếvà nguyên nhân...71
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔPHẦN DA GIÀY HUẾ...74
3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc chocông nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế (đến năm 2025)...74
3.1.1 Những định hướng chung của Công ty Cổphần Da giày Huế...74
3.1.2 Định hướng vềvấn đềtạo động lực cho công nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế...74
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế...75
3.2.1 Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi...75
3.2.2 Giải pháp vềQuan hệ đồng nghiệp ...76
3.2.3 Giải pháp vềPhong cách lãnhđạo ...76
3.2.4 Giải pháp về Chính sách đào tạo và phát triển ...77
3.2.5 Giải pháp về Điều kiện làm việc ...77
3.2.6 Giải pháp vềCông việc ...78
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...79
1. Kết luận...79
2. Kiến nghị...80
2.1 Đối với các cơ quan quản lí nhà nước ...80
2.2 Đối với Công ty Cổphần Da giày Huế...80
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1 Quy trình nghiên cứu...3
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks ...25
Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đềxuất ...28
Hình 2.1 Cơ cấu tổchức của Công ty Cổphần Da giày Huế...33
Hình 2.2 Biểu đồtần sốHistogram của phần dư chuẩn hóa ...55
Hình 2.3 Kết quảxây dựng mô hình nghiên cứu ...59
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 ..35
Bảng 2.2 Tình hình laođộng của Công ty giai đoạn 2016 - 2018...37
Bảng 2.3 Mẫu điều tra phân theo giới tính ...43
Bảng 2.4 Mẫu điều tra theo độtuổi ...43
Bảng 2.5 Mẫu điều tra phân theo trìnhđộ học vấn ...44
Bảng 2.6 Mẫu điều tra phân theo thâm niên làm việc ...44
Bảng 2.7 Mẫu điều tra theo thu nhập hàng tháng...45
Bảng 2.8 Hệsố Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố...45
Bảng 2.9 Kiểm định hệsốKMO cho các biến độc lập ...47
Bảng 2.10 Ma trận xoay nhân tố...48
Bảng 2.11 Các nhân tốsau phép xoay nhân tố...50
Bảng 2.12 Kiểm định hệsốKMO cho biến phụthuộc ...51
Bảng 2.13 Phân tích nhân tốcho biến phụthuộc ...51
Bảng 2.14 Phân tích tương quan Pearson...53
Bảng 2.15 Tóm tắt mô hình ...54
Bảng 2.16 Phân tích ANOVA vềsựphù hợp của mô hình hồi quy...54
Bảng 2.17 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến...56
Bảng 2.18 Kết quảhồi quy sửdụng phương pháp Enter...57
Bảng 2.19 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động vềPhong cách lãnhđạo ...60
Bảng 2.20 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động vềQuan hệ đồng nghiệp ...61
Bảng 2.21 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Lương, thưởng và phúc lợi ...62
Bảng 2.22 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Chính sách đào tạo và phát triển...63 Bảng 2.23 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.24 Kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Công việc ...66 Bảng 2.25 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Động lực chung...67 Bảng 2.26 Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo Giới tính ...69 Bảng 2.27 Kết quảkiểm định phương sai đồng nhất ...69 Bảng 2.28 Kết quảkiểm định ANOVA tổng hợp ...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Lí do chọn đềtài
Trong nền kinh tế phát triển thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã dần trởthành một yếu tốtất yếu, mối quan hệgiữa các quốc gia trên thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽthì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các công ty ngày càng gay gắt. Một công ty có thểcó công nghệhiện đại, chất lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng, vận tải tốt nhưng thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quảthì khó có thểtồn tại lâu dài và tạo được lợi thếcạnh tranh.
Khi mà việc tiếp cận các tiến bộ khoa học - công nghệ không còn quá khó khăn, doanh nghiệp nào muốn giữvịthếchủ động trong cạnh tranh thì nhất thiết phải thu hút và duy trìđược nhân sựcó trìnhđộcao, nắm được tri thức và biết sáng tạo trong công việc.
Tình hìnhđó dẫn tới cuộc chiến “giành giật” nhân sự giỏi, lao động tay nghềcao giữa các doanh nghiệp, đây là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động ở các doanh nghiệptrong nước. Như vậy, ngoài việc tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp cần phải biết cách làm thế nào để làm hài lòng công nhân lao động. Và một khi người công nhân cảm thấy hài lòng thì họsẽgắn bó với công ty hơn. Mặt khác, duy trì và nâng cao động lực làm việc của công nhân lao động sẽ tăng năng suất lao động, thái độvà tinh thần làm việc.
Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lựcấy để phục vụ phát triển công ty là một vấn đề lớn đặt ra cho các nhà quản trị. Đểquản lí có hiệu quả nguồn nhân lực thì đầu tiên phải hiểu rõ về con người, coi con người là trung tâm của sựphát triển, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi đểphát huy hết khả năng tiềmẩn trong mỗi con người. Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ công nhân lao động ổn định cho công ty mình?
Những yếu tố nào tạo động lực làm việc cho người công nhân? Làm thếnào để người công nhân giảm cảm giác nhàm chán, luôn nhiệt tình và hăng hái với công việc? Đây là điều mà nhà quản trị luôn phải quan tâm và trăn trở.
Việc nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
động lực làm việc cho người công nhân, duy trì động lực này và giữ chân những cá nhântài năng.
Qua quá trình làm việc thực tếtại Công ty Cổphần Da giày Huế, nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực của công ty tôi nhận thấy các chính sách tạo động lực làm việc chocông nhân lao động vẫn còn chưa thực sựphù hợp. Tất cảnhu cầu của công nhân vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sựthỏa mãn với công việc.
Xuất phát từnhững lí do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhânlao động Công ty Cổ phần Da giày Huế” làm đề tài nghiên cứu.
2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát
Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổphần Da giày Huế.
2.2 Mục tiêu cụthể
- Hệ thống hóa những lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động nói chung và công nhânlao động nói riêng.
- Xác định, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân lao động tại công ty.
- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhânlao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế.
- Đề xuất các giải pháp nhằmnâng cao động lực làm việc của công nhânlao động Công ty Cổphần Da giày Huếtrong thời gian tới.
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu
Động lực làm việc của công nhân lao động (chủ yếu là công nhân gia công) tại Công ty Cổphần Da giày Huế.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổphần Da giày Huế.
Phạm vi thời gian:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Dựa trên sốliệu năm: 2016 - 2018.
- Các kết quả điều tra, khảo sát được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 31/12/2018 đến ngày 21/04/2019.
- Các giải pháp đềxuất cho đến năm 2025.
4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu
Hình 1 Quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp
Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sởkết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Mục tiêu nghiên cứu Cơ sởlí thuyết Mô hình đề
xuất
Mô hình và thang đo
Điều chỉnh Nghiên cứu sơ bộ
Nghiên cứu chính thức
Kiểm định thang đo
Kiểm tra mô hình Kiểm tra lí thuyết
Tổng kết kết quả Đưa ra đềxuất, giải pháp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá, điều chỉnh và bổsung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thông tin cần thu thập ở dạng định tính không thể đo lường, lượng hóa bằng các con số cụ thểvà trảlời cho các câu hỏi:
Thếnào?, Tại sao?, Cái gì?.
Các kỹthuật được sửdụng chủyếu trong nghiên cứu định tính:
- Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo, thư viện điện tử, các nghiên cứu liên quan đãđược thực hiệnở Việt Nam và nước ngoài. Các nghiên cứu có thểcó nội dung tương tựhoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến sựhài lòng của công nhân lao động,… Từ đây xây dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu.
- Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các công nhânlao động của công ty.
- Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi để lấy ý kiến một số công nhân lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Da giày Huếnhằm điều tra vềcác yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ.
- Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu định lượng: Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng hóa được thành con sốcụthể, phục vụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên cứu. Thông tin trảlời cho câu hỏi: Bao nhiêu?
Kỹthuật được sửdụng trong nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi.
- Tiến hành phát bảng hỏi cho các công nhân đang làm việc tại Công ty Cổphần Da giày Huếnhằm thu thập ý kiến đánh giá của họvề mức độ đồng ý đối với các yếu tốtạo động lực trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi.
- Kết quảnghiên cứu phục vụcho các mục tiêu nghiên cứu đãđềra.
4.3 Phương pháp thu thập dữliệu
Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn chính là nguồn dữ liệu thứcấp và nguồn dữliệu sơ cấp.
Dữ
Trường Đại học Kinh tế Huế
liệu thứcấpNhững dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm các số liệu, thông tin liên quan đến Công ty Cổ phần Da giày Huế như doanh thu, số lượng lao động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất hạ tầng, cơ cấu tổ chức quản lí, các chính sách tiền lương, phúc lợi,… trong những năm gần đây.
Sử dụng các thông tin liên quan đến vấnđề nghiên cứu từ các giáo trình, báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố. Ngoài ra, còn thu thập được rất nhiều thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từInternet, tuy nhiên chỉ sử dụng với mục đích tham khảo vìđộ tin cậy không cao.
Dữliệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi. Dữ liệu sơ cấp cần thu thập bao gồm:
Các yếu tố tác độngđến động lực làm việc của công nhânlao động tại công ty.
Mức độ tác động của các yếu tốtạođộng lực làm việc của công nhânlao động tại công ty.
Thiết kếbảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kếgồm 3 phần:
Phần 1: Mã sốphiếu và lời giới thiệu.
Phần 2: Nội dung điều tra.
Phần 3: Thông tin cá nhân của công nhânlao động.
Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân đều được sửdụng thang đo Likert 5 mức độvới (1) là hoàn toànkhông đồng ý đến (5) là hoàn toàn đồng ý. Ngoài ra bảng hỏi còn có sửdụng thang đo định danh, thứbậc.
4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập sốliệu 4.4.1 Phương pháp chọn mẫu
Kích thước mẫu:
- Dựa theo nghiên cứu của Hair ctg(1998), kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng sốbiến quan sát. Đây là cỡmẫu phù hợp cho nghiên cứu có sửdụng phân tích nhân tố:
n= 5*m
Trong đó:
Trường Đại học Kinh tế Huế
m: Tổng sốbiến quan sát sửdụng trong nghiên cứu
- Đối với phân tích hồi quy đa biến (Green, 1991), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức:
n = 50 + 8*m
Trong đó:
n: Cỡmẫu cần nghiên cứu
m: Số lượng biến độc lập sửdụng trong nghiên cứu
Đềtài có sửdụng cả hai phương phápPhân tích nhân tốkhám phá và Phân tích hồi quy đa biến, với tổng sốbiến quan sát bằng 30, sốbiến độc lập bằng 6, khi đó ta có:
n = 5*30 =150 n = 50 + 8*6 = 98
Kết hợp hai phương phápp, ta được n = 150 thỏa mãn hai điều kiện trên, với độtin cậy 95% và sai sốcho phép là 5%.
Để hạn chếcác rủi ro trong quá trình điều tra, tác giả tiến hành khảo sát 170 đối tượng.
Phương pháp chọn mẫu:
Do động lực làm việc củalao động trực tiếp khác vớilao động gián tiếp. Vì vậy, để đảm bảo tính tin cậy, đem lại kết quảnghiên cứu có độ chính xác cao, tác giả chỉ tiến hành điều tra khảo sát lực lượng công nhânlao động trực tiếp tại công ty.
-Đềtài khảo sát công nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế. Tiếp cận và phát phiếu khảo sát cho công nhân lao động trong khoảng 15 phút đến 20 phút sau giờ ăn trưa. Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát công nhân lao động.
-Việc phát phiếu khảo sát tiến hành trong vòng 10 ngày, đảm bảo đủ số lượng mẫu khảo sát cần thiết.
4.4.2Phương pháp phân tích, xửlí sốliệu
Với tập dữliệu sơ cấp thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, mã hóa dữliệu, nhập dữ liệu và làm sạch dữliệu, ta tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với các phương pháp sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phân tích thống kê mô tả(Descriptive Statistics)
Sửdụng biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra. Sử dụng thống kê và mô tả nghiên cứu theo các chỉ tiêu khác nhau nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra vềgiới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng.
Phân tíchđộtin cậy (Hệsố Cronbach’s Alpha)
Để xem xét kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào. Theo nhiều nhà nghiên cứu (Sekaren, 1992; Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) thì:
0,8 < = Cronbach’s Alpha < = 1: Thang đo tốt
0,7 < = Cronbach’s Alpha < = 0,8: Thang đo có thểsửdụng được
0,6 < = Cronbach’s Alpha < = 0,7: Có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. Trong nghiên cứu này Cronbach’s Alpha được chọn để chấp nhận độ tin cậy các thang đo lường là phải lớn hơn 0,6 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích nhân tốkhám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) nhằm rút gọn một tập k biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập F (F < k) gồm ít các nhân tố hơn nhưng vẫn chứa đựng được hầu hết các nội dung của tập biến ban đầu. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệtuyến tính của các nhân tốvới các biến nguyên thủy (biến quan sát).
Theo Hair & ctg (1998), Factor loading (hệsốtải nhân tốhay trọng sốnhân tố) là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA:
Factor loading > 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu.
Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng.
Factor loading > = 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hair & ctg cũng khuyên rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0,55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì thì Factor loading > 0,75.
Dữliệu dùng để phân tích nhân tốkhám phá phải thỏa mãncác điều kiện sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Thứ nhất, hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào có hệsốtải nhân tố bé hơn 0,5 sẽbịloại (Tabachnick & Fidell, 1989).
- Thứ hai, hệ số KMO (Kaiser–Meyer-Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và bé hơn hoặc bằng 1. KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sựthích hợp của EFA, trị sốKMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tốlà thích hợp.
- Thứ ba, đại lượng Barlett’s test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng đểxem xét giảthuyết các biến có tương quan trong tổng thể. Nếu Sig. kiểm định này <
= 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA.
(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
- Thứ tư, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trịEigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).
Phân tích hồi quy tương quan
Hồi quy tương quan được xây dựng để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp. Mô hình hồi quy tổng quát được viết như sau:
Y =β0+ β1X1+ β2X2+ β3X3+ … + βiXi+ ei Trong đó:
Y: Động lực làm việc của công nhân trong công ty Xi: Các biến độc lập
βi:Các hệsốhồi quyứng với các biến độc lập Xi β0:Hằng số
ei: Các yếu tốkhác ngoài các biến độc lập
- Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh. Kiểm định ANOVA được sửdụng đểkiểm định độphù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc.
- Cặp giảthuyết nghiên cứu:
H0: Không có mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc H1: Tồn tại mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc - Độtin cậy: 95%.
- Nguyên tắc chấp nhận giả
Trường Đại học Kinh tế Huế
thuyết:Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏgiảthuyết H0, chấp nhận giảthuyết H1 Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H0
Kiểm định giá trịtrung bình tổng thểOne-Sample T Test
Kiểm định cho tất cảcác phần tửcủa các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
- Giảthuyết kiểm định:
H0: Giá trịtrung bình của tổng thểbằng giá trị kiểm định H1: Giá trịtrung bình của tổng thểkhác giá trịkiểm định -Nguyên tắc chấp nhận giảthuyết:
Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏgiảthuyết H0, chấp nhận giảthuyết H1 Nếu Sig. > 0,05: Chưa có cơ sở đểbác bỏgiảthuyết H0
Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân tố: Independent-Sample T Test và One-Way ANOVA
Kiểm định Independent-Sample T Test: Áp dụng đối với trường hợp biến định tính có hai giá trị.
Nếu Sig. Levene’s Test < 0,05 thì phương sai của hai nhóm là khác nhau, sử dụng kết quảkiểm định tởhàng Equal variances not assumed.
-Giá trị Sig. t-test < = 0,05 chúng ta kết luận: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hainhóm đối với biến phụthuộc.
-Giá trị Sig. t-test > 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hai nhómđối với biến phụthuộc.
Nếu Sig. Levene’s Test > = 0,05 thì phương sai của hai nhóm là bằng nhau, sử dụng kết quảkiểm định tởhàng Equal variances assumed:
-Giá trị Sig. t-test < = 0,05 chúng ta kết luận: Có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hai nhómđối với biến phụthuộc.
-Giá trị Sig. t-test > 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hai nhómđối với biến phụthuộc.
Kiểm định One-Way ANOVA: Áp dụng đối với biến định tính có nhiều hơn hai giá trị.
Kết quảkiểm định gồm 2 phần:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Phần 1: Levene Test: Dùng để kiểm định phương sai bằng nhau hay không giữa các nhóm.
Giảthuyết kiểm định:
H0: Phương sai bằng nhau
H1: Phương sai không bằng nhau
- Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏH0, chấp nhận H1
- Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận H0, đủ điều kiện đểtiếp tục phân tích ANOVA.
Phần 2: ANOVA test: Kiểm định ANOVA Giảthuyết kiểm định:
H0: Trung bình bằng nhau H1: Trung bình khác nhau
- Nếu Sig. < = 0,05: Bác bỏH0, đủ điều kiện để khẳng định có sựkhác biệt giữa các nhóm đối với biến phụthuộc.
- Nếu Sig. > 0,05: Chấp nhận H0, chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụthuộc.
Khi có sự khác biệt thì có thể phân tích sâu để tìm ra sự khác biệt như thế nào giữa các nhóm quan sát bằng các kiểm định Turkey, LSD, Bonferroni, Duncan. Kiểm định sâu ANOVA gọi là kiểm định Post-hoc.
5 Kết cấu đềtài Đềtài gồm 3 phần:
Phần I: Mở đầu
Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đềtài
Phần II: Nội dung và kết quảnghiên cứu Chương 1: Tổng quan vềvấnđềnghiên cứu
Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổphần Da giày Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổphần Da giày Huế
Phần III: Kết luận và kiến nghị
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢNGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀVẤN ĐỀNGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞLÍ LUẬN
1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đềliên quan 1.1.1.1 Khái niệmđộng lực và tạo động lực
Động lực là gì?
“Động lực” là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Văn Điềm– PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗlực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổchức”.
Theo Giáo trình Hành vi tổchức của TS. Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như bản thânngười lao động”.
Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đinữa thìđộng lực cũng là một yếu tốquan trọng của quá trình sản xuất. Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sựkết hợp chặt chẽgiữa mục tiêu của tổchức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một cách hoàn chỉnh.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động cũng như các nghiên cứu liên quan của các chuyên gia, tác giảnhận thấy động lực lao động có một sốbản chất sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi công nhânlao động đang đảm nhiệm và thái độcủa họ đối với tổchức. Đối với mỗi cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc cũng khác nhau.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Động lực lao động luôn thay đổi trong mỗi con người. Và nó sẽ thường xuyên thay đổi phụthuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ởmột thời điểm khác động lực làm việc thấp hoặc chưa chắc đã còn trong họ.
Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người công nhân. Khingười công nhân cảm thấy thoải mái, họ được làm việc một cách chủ động thì họcó thể đạt được năng suất lao động tốt nhất trong khả năng của họ.
Động lực là một trong những yếu tốquan trọng dẫn đến việc tăng năng suất và chất lượng sản phẩm trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực thúc đẩy người công nhân làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, tâm huyết và hiệu quả hơn.
Nhưng phải biết rằng, động lực không phải là yếu tốtất yếu duy nhất dẫn đến việc tăng năng suất và hiệu quả, mà điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trìnhđộ, tay nghề, cơ sởvật chất, trang thiết bị máy móc,…
Trong trường hợp công nhân dù không có động lực làm việc thì họ vẫn hoàn thành công việc của mình, vẫn đảm bảo những yêu cầu cơ bản của nhà quản lí đối với công việc, bởi vì họ làm việc theo quán tính và bảnnăng, trách nhiệm của họ. Khi đó sản phẩm mà họtạo ra không phải là sản phẩm tốt nhất trong khả năng của họ. Hay nói cách khác, kết quảcông việc đó không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu có động lực thúc đẩy, kết quảhọtạo ra sẽtốt hơn rất nhiều.
Như vậy, bản chất của động lực làm việc của công nhân lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt mục tiêu nào đó.
Tạo động lực là gì?
Để có được động lực cho công nhân làm việc thì phải tìm cách tạo ra động lực đó.
Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Các chính sách, biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, thiết lập các mục tiêu phù hợp với mục đíchcá nhân của công nhân, vừa phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực chính là tìm kiếm và thiết lập mục tiêu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhưng tuy nhiên, để xác định và đề ra được những mục tiêu phù hợp với từng nhu cầu, nguyện vọng của từng công nhân thì các nhà quản lí phải biết được mục tiêu hướng tới của công nhân là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành vi của công nhân hoàn toàn có thểthực hiện được thông qua nhận biết được động cơ và nhu cầu của họ.Động cơ bắt nguồn từnhiều yếu tố: từbản thân công nhân, từsựthôi thúc của người khác,…
Động cơ lao động được thểhiệnở:
- Mục tiêu tìm kiếm nguồn thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến công nhân làm việc bởi vì thu nhập giúp công nhân trang trải cuộc sống bản thân và gia đình.
- Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà công nhân lao động mong muốn tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêunày được chú trọng hơn khihọ đã cóđủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Là mục tiêu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định bản thân. Khi hai mục tiêu trên được thực hiện thì mụctiêu này được chú trọng, quan tâm hơn.
Như vậy, để đạt hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lí phải xác định được động cơ của công nhân lao động, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lí. Qua đó tạo động lực cho công nhân một cách hợp lí nhất.
1.1.1.2 Sựcần thiết phải tạo động lực cho công nhânlao động
Tạo động lực cho công nhân lao động chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quảthực hiện công việc. Sựhấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho công nhân càng lớn, thúc đẩy công nhân làm việc càng hăng say. Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của công nhân. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau: tích cực và tiêu cực. Công nhân có động lực tích cực thì sẽtạo ra một tâm lí làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Do đó, các nhà quản lí cần quan tâm tạo động lực cho công nhân để hướng hành vi của họtheo một chiều hướng quỹ đạo nhất định.
Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực làm
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiệp. Tạo động lực cho công nhân lao động không những kích thích tâm lí làm việc cho công nhân mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường,…
Tuy nhiên không phải tổchức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo để thúc đẩy động lực làm việc cho công nhânlao động về mọi mặt, vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp để các quyết định, chính sách, biện pháp có thểthực hiện được.
1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.1.1.3.1 Đối với công nhânlao động
- Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thì việc tăng năng suất lao động là điều tất yếu. Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn và tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm,do đó kết quảnhận được sẽtốt hơn.
- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khingười công nhân cảm thấy mìnhđược làm chủ, tựnguyện và thoải mái.
- Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họsẽgắn bó với tổchức của mình, họ sẽ ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian đểlàm quen môi trường mới.
- Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệu quả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm đểhoàn thiện bản thân vềcả đạo đức lẫn tay nghề.
1.1.1.3.2 Đối với tổchức
- Nâng cao hiệu quảsản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổchức sẽ được sửdụng một cách có hiệu quảnhất và có thểkhai thác tối ưu khả năng của công nhân lao động. Công nhân vừa làm việc có năng suất cao vừa tiết kiệm được chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu cho tổchức.
- Thu hút và giữ chân được nguồn lao động giỏi, có tâm huy
Trường Đại học Kinh tế Huế
ết, gắn bó với tổchức.- Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hìnhảnh của công ty.
1.1.1.3.3 Đối với xã hội
- Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh.
- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn, tạo ra một xã hội lành mạnh.
- Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích của bản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội.
1.1.2 Một sốhọc thuyết tạo động lực
1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Theo nhà tâm lí học người Hoa Kì - Abraham Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia các nhu cầu đó thành năm nhóm và sắp xếp chúng theo thứtựtừnhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Nguồn: www.agencyvn.com
Các nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thểduy trì bản thân cuộc sống con người như thức ăn, nước uống, đồmặc, nhàở,… Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản,…
Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họcần được người khác chấp nhận. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người cần có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tựtôn trọng mình.
Nhu cầu thểhiện mình: Là nhu cầu bậc cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hi vọng được hoàn thiện hơn.
Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong sốcác nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽtrở nên quan trọng. Sựthỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứbậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do đó, nhà quản lí phải hiểu rõ về đời sống cá nhân và xã hội củangười lao động. Nhà quản lí cần phải hiểungười lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứbậc này và hướng vào sựthỏa mãn các nhu cầuở thứbậc đó để có chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tốcủa Fredeic Herzberg (1959)
F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm:
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tốkhông mang tính chất động viên:
Chế độ, chính sách của tổchức
Sựgiám sát trong công việc
Các điều kiện làm việc
Lương bổng và các khoản thù lao
Quan hệvới đồng nghiệp
Quan hệvới các cấp (cấp trên, cấp dưới)
F. Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường cho công nhân chứ không mang tính thúc đẩy. Tất cả
Trường Đại học Kinh tế Huế
mọi người đềumong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệ tốt,… Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều tất nhiên họphải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họsẽtrở nên bất mãn.
Nhóm 2: Những yếu tốmang tính chất động viên:
Sự thành đạt
Sựthừa nhận thành tích
Bản chất bên trong của công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến
Đây là những yếu tốcó tác dụng thúc đẩy thật sự, thuộc vềcông việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽtạo nên động lực và sựthỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tốmang tính chất động viên này,người lao động sẽbiểu hiện sựkhông hài lòng, lười biếng và thiếu sựthích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sựbấtổn vềmặt tinh thần.
Vì vậy, Herzberg cho rằng thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trịnên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người lao động.
1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner
Học thuyết được đưa ra dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner. Theo học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽcó ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp đi lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tácđộng của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao.
Theo học thuyết này thì thưởng có tác dụng tích cực, phạt có tác dụng loại trừ hoặc giảm mức độxuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lí, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn. Do đó, các nhà quản lí nên chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân, tập thểmột cách kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sửdụng các hình phạt. Việc lựa chọn các hành vi bị phạt cũng phải
Trường Đại học Kinh tế Huế
nghiêm trọng đối với tổ chức. Việc xử phạt cũng phải được tiến hành ngay và công khai để răn đe và ngăn ngừa việc lặp lại hành vi đó.
1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng con người chịuảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Học thuyết chỉra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họtin vào:
Mối quan hệxác thực giữa các cốgắng và thành tích đạt được.
Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.
Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.
Sựmong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết.
Học thuyết của Vroom đãđưa ra một sốvấn đềcần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kì vọng củangười laođộng và cũng quan tâm đến những kì vọng của cá nhân.
Theo học thuyết này, các nhà quản lí nên hoạch định các chính sách quản trịnhân lực sao cho các chính sách này phải thểhiện rõ mối quan hệgiữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng dành cho người lao động khi thực hiện những điều này. Khi đó, họ sẽ có động lựcđể lao động.
1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)
Giảthuyết cơ bản của học thuyết là người laođộng luôn mong muốn được đối xử công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những gì họ nhận được, đồng thời họcòn so sánh những gì họnhận được với những gì người khác nhận được trong cùng một đơn vị, tổ chức, hoặc giữa các đơn vị với nhau. Người lao động sẽcảm thấy công bằng khi tỉ lệquyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họbằng tỉ lệquyền lợi và sự đóng góp của người khác.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, người lao động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sựcông bằng đó ởmức nào lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách. Do ý chí chủ quan của người lao động sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sựcông bằng nên các nhà quản lí cần quan tâm, tham khảo ý kiến củangười lao độngđể các chính sách được gần gũi hơn với họ.
1.1.3 Phân tích các yếu tốtạo động lực làm việc cho công nhânlao động 1.1.3.1 Các yếu tốthuộc vềbản thân công nhânlao động
- Mục tiêu cá nhân: Là những cái đích mà mỗi công nhân đặt ra và mong muốn vươn tới. Bao gồm cảmục tiêu vềvật chất lẫn tinh thần. Mục tiêu càng cao thìđòi hỏi công nhân càng cốgắng nỗlực làm việc.
- Năng lực cá nhân: Là khả năng, kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm mà công nhânđãđúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Khi mới bắt đầu công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn. Ngược lại, người có năng lực kém hơn có xu hướng chán nản, không muốn làm hoặc làm không có hiệu quả. Như vậy, khi công nhân có đầy đủ điều kiện đểphát huy khả năng của mình thìđộng lực lao động tăng lên.
- Thái độ, tính cách của cá nhân: Là quan điểm của công nhân lao động khi nhìn nhận, đánh giá vềmột một sựviệc, sựkiện nào đó. Đây là đánh giá chủ quan của công nhân, tuy nhiên, nó cũngbị ảnh hưởng một phần nào đó bởi quan điểm của xã hội và những người xung quanh. Quan điểm của công nhân có thểtích cực hoặc tiêu cực. Vì vậy tạo động lực cho công nhân lao động còn chịu ảnh hưởng một phần từtính cách của họ.
- Thâm niên - Kinh nghiệm: Đối với những công nhân có thâm niên làm việc khác nhau thì động lực mà họ cần cũng sẽ tương đối khác nhau. Ví dụ, với những người làm việc lâu năm trong tổ chức, họ sẽ mong muốn một mức lương cao hơn và một vị trí công việc quan trọng hơn, điều này cho thấy họ kì vọng tổ chức sẽghi nhận sự đóng góp tích cực trong thời gian. Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy công nhân gắn bó với tổchức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.2 Các yếu tốthuộc vềtổchức lao động 1.1.3.2.1 Chính sách của tổchức
Chính sách tiền lương
Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sửdụng lao động trảchongười lao động theo giá trịsức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động”–Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu.
Ngày nay, tiền lương được sửdụng như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân lao động làm việc tốt. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của công nhânđểcó thểchi trả và đảm bảo mức sống cho họ và gia đình họ. Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thểhiện được giá trị, uy tín, địa vịcủangười công nhân. Vì vậy, mỗi tổchức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước, phải đảm bảo tiền lương là động lực kích thích công nhânhăng say làm việc.
Để tiền lương phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải tuân thủcác nguyên tắc sau:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhânlao độngnhư nhau trong tổchức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sựcông bằng, tránh sựbất bìnhđẳng trong công tác trả lương. Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương, bảng lương và các hình thức trả lương của tổchức.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quảtrong công tác sửdụng tiền lương làm đòn bẩy, thểhiện hiệu quảtrong sửdụng chi phí của doanh nghiệp.
Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình quân, như vậy sẽtạo sự ỷlại và sứcỳcủa công nhân.
Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa những công nhânlao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhân yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn, môi trường độc hại,…
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chính sách khenthưởng
Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thu nhập cho công nhân. Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thành tích của công nhân. Công nhân sẽnhận được tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian,… Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ là công cụ kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quảcủa công nhân.
Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìmđược khách hàng mới.
Ở đa sốcác công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương.
Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùy thuộc vào chính sách của từng tổchức.
Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại cách nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm.
Phúc lợi xã hội
Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho công nhânlao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng,…) có tác dụng động viên công nhânyên tâm hơn với công việc của mình.
Phúc lợi đóng vai tròđảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của công nhân. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽcó tác động động viên công nhân trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗtrợcông nhân, khuyến khích họyên tâm làm việc.
Chính sách đào tạo và phát triển
Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của công nhân lao động cũng được nâng cao thì ngoài các nhu cầu vật chất, công nhân còn mong
Trường Đại học Kinh tế Huế
muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốn bản thân được thửthách và trải nghiệm nhiều hơn.
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụcho công nhân, đểhọcó thểnắm rõ và làm công việc của mình hiệu quả hơn.
Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của công nhânlao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sởnhững định hướng tương lai của tổchức. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cảsựnghiệp và những kinh nghiệm khác nữa.
Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụngởchỗ:
- Tạo ra sựgắn bó giữa công nhân và tổchức.
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân.
- Tạo ra sựthíchứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai.
-Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân.
- Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc.
1.1.3.2.2Môi trường làm việc
Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tốcủa môi trường làm việctác động tới sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân. Bao gồm đất đai, nhà kho, phân xưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc. Những yếu tốnày sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độlao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của công nhânở hiện tại cũng như về lâu dài. Được làm việc trong một môi trường tốt, công nhân sẽyên tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quảsản xuất.
Bản chất công việc
Tùy theo sự phân công của tổ chức hay nguyện vọng của từng cá nhân mà mỗi công nhân sẽ đảm nhiệm một hoặc nhiều công việc khác nhau.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mỗi người khác nhau có cá tính và sở trường khác nhau sẽthích những công việc có tính chất khác nhau như: khuôn mẫu hay linh hoạt, sáng tạo, quy tắc hay tựdo, ổn định hay thường xuyên di chuyển,... Nếu công nhân được làm công việc đúng chuyên môn, đúng sở trường, đúng sở thích và cá tính của họ, họsẽ phát huy hết khả năng và đem lại hiệu quảcao nhất.
Quan hệ đồng nghiệp
Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quan tác động qua lại. Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Trong tập thể lao động, luôn có sựlan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quảhoạt động sản xuất kinh doanh.
Phong cách lãnhđạo
Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnhđạo là một hệthống các tổchức bao gồm người lãnhđạo, người bịlãnhđạo, mục đích của hệthống, các nguồn lực và môi trường.
Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình.
K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹcho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo. Với phong cách lãnhđạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnhđạo không tham khảo ý kiến của bất kì ai, dẫn đến cứng nhắc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp công nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân. Với phong cách tự do, người lãnh đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng.
Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đến củng cốgiáo dục tập thể và mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thểvững mạnh. Do đó, người lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạt trong những
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2 CƠ SỞTHỰC TIỄN
1.2.1 Một sốmô hình nghiên cứu liên quan
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovatch (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S. Kovatch gồm 10 yếu tố động viên như sau:
(1) Công việc thú vị
(2) Được công nhận đầy đủcông việc đã làm (3) Sựtựchủtrong
