TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ĐỀ TÀI:
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH
Họ và tên SV: Lê Thị Quỳnh Nga Giảng viên hướng dẫn:
Mã SV: 13K4051182 ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: CTT2 K48 Quản trị Kinh doanh
Niên khóa: 2013-2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
LỜI CẢM ƠN
Sau quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Liên Minh, tôi đã hoàn thành đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh”.
Để hoàn thành tốt đề tài này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của quý thầy cô giáo cùng các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
Cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn đến:
Quý thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế cũng như khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình giảng dạy cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo ThS. Nguyễn Ánh Dương, người đã tận tình hướng dẫn, định hướng và chỉ bảo cho tôi những vấn đề cụ thể, thiết thực nhất để hoàn thành đề tài này.
Chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến các cô chú, anh chị tại Công ty Cổ phần Liên Minh đã nhiệt tình hướng dẫn, hỗ trợ và góp ý trong suốt thời gian thực tập.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể bạn bè và gia đình đã luôn quan tâm, động viên, khích lệ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập cũng như trong thời gian thực tập để tôi hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình.
Do còn hạn chế về lý luận và kinh nghiệm nên đề tài không tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô cũng như quý bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên thực hiện
Lê Thị Quỳnh Nga
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ... 1
1. Lý do chọn đề tài ... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ... 1
2.1. Mục tiêu tổng quát ... 2
2.2. Mục tiêu cụ thể ... 2
3. Đối tượng nghiên cứu ... 2
4. Phạm vi nghiên cứu ... 2
5. Phương pháp nghiên cứu ... 2
5.1. Quy trình nghiên cứu ... 2
5.2. Phương pháp thu thập số liệu ... 3
5.2.1. Đối với thông tin thứ cấp ... 3
5.2.2. Đối với thông tin sơ cấp ... 3
5.3. Phương pháp phân tích số liệu ... 6
5.3.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả ... 6
5.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ... 6
5.3.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ... 7
5.3.4. Phương pháp hồi quy tuyến tính ... 8
5.3.5. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố ... 8
5.3.6. Phương pháp kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố theo đặc điểm các nhân ... 8
6. Bố cục của đề tài ... 9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ... 11
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ... 11
1.1. Cơ sở lý luận ... 11
1.1.1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động... 11
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan ... 11
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc ... 13
1.1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực làm việc ... 14
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc ... 15
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ... 15
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ... 17
1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams ... 19
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực ... 19
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ... 20
1.1.3.1. Lương thưởng ... 20
1.1.3.2. Phúc lợi ... 20
1.1.3.3. Cấp trên... 20
1.1.3.4. Đồng nghiệp ... 21
1.1.3.5. Môi trường làm việc ... 22
1.1.3.6. Bản chất công việc ... 22
1.1.3.7. Đào tạo và thăng tiến ... 23
1.1.3.8. Chính sách trong tổ chức ... 23
1.1.3.9. Văn hóa Doanh nghiệp ... 24
1.2. Cơ sở thực tiễn ... 24
1.2.1. Thực tiễn tạo động lực làm việc ở Việt Nam ... 24
1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên ... 25
1.2.2.1. Nghiên cứu trong nước ... 25
1.2.2.2. Nghiên cứu ngoài nước ... 25
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 26
CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH ... 27
2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Liên Minh ... 27
2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển ... 27
2.2.2. Chức năng và nhiệm vụ ... 28
2.2.2.1. Chức năng ... 28
2.2.2.2. Nhiệm vụ ... 28
2.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty ... 28
2.2.4. Cơ cấu lạo động của Công ty qua 3 năm 2014-2016 ... 30
2.2.5. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 33 2.1.6. Tình hình biến động kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 .. 36
2.3. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh ... 38
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ... 38
2.3.1.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ... 39
2.3.1.2. Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc ... 40
2.3.1.3. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ... 41
2.3.1.4. Cơ cấu mẫu theo trình độ ... 41
2.3.1.5. Cơ cấu mẫu theo bộ phận ... 42
2.3.1.6. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ... 43
2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng bằng hệ số tin cậy Conbach’s Alpha ... 44
2.3.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Lương, thưởng và phúc lợi” ... 44
2.3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Bố trí và sắp công việc” ... 45
2.3.2.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo “Môi trường làm việc” ... 46
2.3.2.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo :Đồng nghiệp” ... 47
2.3.2.5. Bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cấp trên” ... 47
2.3.2.6. Bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ... 48
2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ... 48
2.3.4. Phân tích mô hình hồi quy tương quan bội ... 51
2.3.4.1. Xây dựng mô hình hồi quy ... 51
2.3.4.2. Kiểm định mô hình ... 53
2.3.4.3. Kiểm tra độ phù hợp của mô hình hồi quy ... 53
2.3.5. Đánh giá về mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên .. 57
2.3.5.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ... 57
2.3.5.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Bố trí và sắp xếp công việc ... 58
2.3.5.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Môi trường làm việc ... 59
2.3.5.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp ... 60
2.3.5.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cấp trên ... 61
2.3.5.6. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ... 62
2.3.6. Kiểm định sự khác biệt giữa các đặc điểm của nhân viên với mức độ hài lòng về các yếu tố tạo động lực làm việc ... 63
2.3.6.1. Theo giới tính ... 63
2.3.6.2. Theo bộ phận làm việc ... 63
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.3.6.4. Theo độ tuổi làm việc ... 64
2.3.6.5. Theo trình độ chuyên môn ... 65
2.3.6.6. Theo thu nhập ... 65
2.4. Đánh giá chung ... 67
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LIÊN MINH ... 68
3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Liên Minh ... 68
3.2. Giải pháp... 68
3.2.1. Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi ... 68
3.2.2. Giải pháp về Bố trí và sắp xếp công việc ... 69
3.2.3. Giải pháp về Môi trường làm việc ... 69
3.2.4. Giải pháp về Đồng nghiệp ... 70
3.2.5. Giải pháp về Cấp trên ... 70
3.2.6. Giải pháp về Cơ hội đào tạo và thăng tiến ... 70
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ... 72
1. Kết luận ... 72
2. Kiến nghị ... 73
2.1. Đối với công ty ... 73
2.2. Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước ... 73
3. Hạn chế của đề tài ... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 75
PHỤ LỤC ... 77
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Diễn đạt và mã hóa thang đo ... 4
Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Công ty qua 3 năm 2014 – 2016 ... 31
Bảng 2.2. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của Công ty qua 3 năm 2014 – 2016 ... 33
Bảng 2.3. Tình hình biến động kết quả kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2014 - 2016 ... 37
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động lao động theo bộ phận của Công ty năm 2016 ... 39
Bảng 2.5. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” lần 1 ... 44
Bảng 2.6. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” lần 2 ... 45
Bảng 2.7. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Bố trí và sắp xếp công việc” ... 46
Bảng 2.8. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Môi trường làm việc” ... 46
Bảng 2.9. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Đồng nghiệp” ... 47
Bảng 2.10. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cấp trên” ... 47
Bảng 2.11. Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” ... 48
Bảng 2.12. Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 25 biến độc lộc lập KMO and Bartlett’s Test... 49
Bảng 2.13. Ma trận xoay nhân tố ... 50
Bảng 2.14. Kiểm tra điều kiện phân tích EFA cho 2 biến phụ thuộc KMO and Bartlett’s Test... 51
Bảng 2.15. Total Variance Explained của thang đo động lực làm việc ... 51
Bảng 2.16. Kiểm định tương quan Pearson ... 53
Bảng 2.17. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội ... 53
Bảng 2.18. Kết quả phân tích ANOVA ... 54
Bảng 2.19. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính ... 55
Bảng 2.20. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Lương thưởng và phúc lợi ... 57
Bảng 2.21. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Bố trí và sắp xếp công việc ... 58
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.23. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Đồng nghiệp ... 60
Bảng 2.24. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cấp trên ... 61
Bảng 2.25. Đánh giá của nhân viên về yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ... 62
Bảng 2.26. Kiểm định One-way ANOVA theo bộ phận làm việc ... 63
Bảng 2.27. Kiểm định One-way ANOVA theo thời gian làm việc ... 64
Bảng 2.28. Kiểm định One-way ANOVA theo độ tuổi làm việc ... 64
Bảng 2.29. Kiểm định One-way ANOVA theo trình độ chuyên môn ... 65
Bảng 2.30. Kiểm định One-way ANOVA theo thu nhập ... 65
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu mẫu điều tra theo giới tính ... 39
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc ... 40
Biểu đồ 2.3. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi ... 41
Biểu đồ 2.4. Cơ cấu mẫu theo trình độ ... 41
Biểu đồ 2.5. Cơ cấu mẫu theo bộ phận ... 42
Biểu đồ 2.6. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ... 43
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực ... 13Sơ đồ 1.2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa ... 18
Sơ đồ 1.3 Mô hình nghiên cứu ... 26
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cổ phần Liên Minh ... 29
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do chọn đề tài
Nhân sự là nguồn lực quan trọng nhất trong tổ chức. Khả năng của con người sẽ được phát huy nếu được quan tâm đúng mức, khai thác và động viên. Điều này đóng góp rất lớn vào việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Để nhân viên có thể làm việc có hiệu quả thì họ cần phải có động lực làm việc. Từ thực tiễn đó, đã đặt ra một vấn đề lớn cho các nhà quản trị đó là cần phải có chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động một cách có hiệu quả. Nhưng trên hết, cần phải khuyến khích, động viên nhân viên thông qua việc tạo ra các cơ hội để nhân viên phát huy năng lực, tính sáng tạo trong khuôn khổ điều kiện cho phép của doanh nghiệp. Để làm được điều đó thì điều đầu tiên là cần phải hiểu rõ về nhân viên, coi nhân viên là trung tâm của sự phát triển doanh nghiệp, có như thế mới không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thiện cá nhân và phát triển doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Liên Minh với hoạt động chính là sản xuất đan lát bàn ghế từ sợi nhựa xuất khẩu sang các nước như Hoa Kỳ, Úc, và một số quốc gia Châu Âu nên cần phải tuân theo các tiêu chuẩn nghiêm ngặt đáp ứng những yêu cầu của đối tác. Chính vì vậy, nhân viên thường bị áp lực phải hoàn thành các đơn hàng đúng hạn. Nhận thấy tại Công ty các chính sách tạo động lực cho nhân viên vẫn còn chưa thực sự phù hợp. Tất cả nhu cầu của nhân viên vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thoả mãn với công việc của nhân viên. Theo PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương (2013) một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Do vậy Công ty cần sử dụng nhiều biện pháp hơn nữa để thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc nhằm tăng hiệu quả kinh tế và tạo nền tảng phát triển bền vững cho Công ty.
Căn cứ vào những lý do nêu trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Phân tích các yếu tố và mức độ tác động của nó đến động lực làm việc của nhân viên.
Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Liên Minh Phạm vi thời gian:
- Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh bằng bảng hỏi từ tháng 2 đến giữa tháng 4 năm 2017.
- Nguồn số liệu thứ cấp: Thu thập từ phía Công ty Cổ phần Liên Minh từ năm 2014 đến năm 2016.
Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về các các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.
5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được tóm tắt và hệ thống hóa các bước thực hiện theo trình tự như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
5.2. Phương pháp thu thập số liệu 5.2.1. Đối với thông tin thứ cấp
Thu thập các thông tin, số liệu liên quan của Công ty về quá trình hình thành và phát triển, quy mô cơ cấu lao động, tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật, tình hình hoạt động kinh doanh, công tác tạo động lực làm việc,…
Thu thập các tài liệu liên quan từ báo chí, internet. Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu.
5.2.2. Đối với thông tin sơ cấp
Tiến hành phương pháp nghiên cứu định tính để xây dựng phiếu khảo sát gồm các yếu tố ảnh hưởng và các biến quan sát.
Căn cứ vào cơ sở lý luận kết hợp với phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc.
Từ kết quả nghiên cứu định tính tiến hành lập phiếu khảo sát sơ bộ và phỏng vấn thử 30 nhân viên để kiểm tra các câu hỏi đặt ra có được nhân viên hiểu đúng nghĩa và sẵn sàng cung cấp thông tin hay không.
Sau khi tiến hành phỏng vấn thử sẽ tiến hành điều chỉnh phiếu khảo sát và đưa vào phỏng vấn chính thức.
Đề tài sử dụng thang đo định danh và thang đo Likert với 5 mức độ lựa chọn, từ mức 1: rất không đồng ý đến mức 5: rất đồng ý. Phiếu khảo sát gồm 6 yếu tố tạo động lực được đo lường bằng 26 biến quan sát. Bên cạnh đó sử dụng thêm một thang đo đánh giá của nhân viên về động lực làm việc với 2 biến quan sát.
Xác định vấn đề nghiên cứu
Xác định nội dung nghiên cứu và nguồn thông tin cần thu thập
Thu thập dữ liệu (Sơ cấp và thứ cấp)
Xử lý và phân tích Tổng hợp
kết quả Đánh giá,
định hướng Kết luận,
báo cáo
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thang đo phục vụ cho nghiên cứu được diễn đạt và mã hóa như sau:
Bảng 1.1. Diễn đạt và mã hóa thang đo
STT Yếu tố Mã hóa
I Lương thưởng và phúc lợi TL
1.1 Tiền lương được trả xứng với mức đóng góp, năng lực của
Anh/Chị TL1
1.2 Tiền lương của Anh/Chị được trả đầy đủ và đúng hạn TL2 1.3 Tiền lương Anh/Chị nhận được đáp ứng các nhu cầu cuộc sống
của bản thân TL3
1.4 Nhìn chung, Anh/Chị hài lòng về mức thưởng trong các dịp lễ, Tết TL4 1.5 Công ty tham gia đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo quy định TL5
1.6 Anh/Chị vẫn được nhận lương khi nghỉ phép TL6
1.7 Công ty giải quyết tốt, đầy đủ các chế độ như ốm đau, tai nạn,…
theo quy định TL7
II Bố trí và sắp xếp công việc CV
2.1 Công ty bố trí công việc phù hợp với ngành nghề đã được đào
tạo của Anh/Chị CV1
2.2 Công ty bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (Sở
trường) của Anh/Chị CV2
2.3 Số lượng công việc trong ngày của Anh/Chị được phân công
hợp lý CV3
2.4 Nhiệm vụ và trách nhiệm công việc của Anh/Chị được phân
công rõ ràng CV4
III Môi trường làm việc MT
3.1 Anh/Chị có đủ phương tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công
việc MT1
3.2 Nơi làm việc đảm bảo sạch sẽ, thoáng mát MT2
3.3 Không khí làm việc thoải mái MT3
3.4 Môi trường làm việc đảm bảo an toàn sức khỏe MT4
Trường Đại học Kinh tế Huế
STT Yếu tố Mã hóa
IV Đồng nghiệp DN
4.1 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ Anh/Chị khi cần thiết DN1
4.2 Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng DN2
4.3 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc với Anh/Chị tốt DN3 4.4 Các đồng nghiệp có tinh thần học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau DN4
V Cấp trên CT
5.1 Anh/Chị dễ dàng bày tỏ ý kiến của mình lên cấp trên CT1 5.2 Cấp trên quan tâm, hỗ trợ Anh/Chị trong công việc CT2 5.3 Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và có khả năng điều hành tốt CT3
5.4 Cấp trên đối xử công bằng với Anh/Chị CT4
VI Cơ hội đào tạo và thăng tiến DT
6.1 Công ty quan tâm đến công tác đào tạo, huấn luyện nâng cao
trình độ cho Anh/Chị DT1
6.2 Chính sách đề bạt trong Công ty được thực hiện công bằng DT2 6.3 Cơ hội để thăng tiến và phát triển của Anh/Chị tại Công ty cao
hơn các Công ty khác DT3
VII Động lực làm việc DL
7.1 Nhìn chung, những chính sách và điều kiện làm việc tại Công ty
đã tạo động lực làm việc cho Anh/Chị DL1
7.2 Nhìn chung, Anh/Chị cảm thấy hài lòng khi làm việc tại Công ty DL2 Kết quả nghiên cứu chịu sự ảnh hưởng của kích thước mẫu, vì vậy công tác chọn mẫu cần được chú trọng. Nếu kích thước mẫu nhỏ thì không đảm bảo tính chính xác, nếu kích thước mẫu càng lớn sẽ càng đảm bảo tính chính xác của nghiên cứu, tuy nhiên như vậy sẽ tốn kém về kinh phí và thời gian.
Đối với phân tích nhân tố khám phá EFA, dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến. Theo đó kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố (Comrey, 1973; Roger, 2006): n = 5*m, với m là số biến
Trường Đại học Kinh tế Huế
quan sát.
Cụ thể đề tài với số biến quan sát là 28 thì số phiếu cần khảo sát sẽ là n = 5*28 = 140 Theo Tabachnick và Fidell (1996), đối với đề tài sử dụng phân tích hồi quy đa biến: cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức là n = 50 + 8*m (m: số nhân tố độc lập).
Đề tài được xây dựng với 6 biến độc lập, do đó số phiếu khảo sát cần phải thực hiện sẽ là n = 50+8*6 = 98.
Theo nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger thực hiện (2006) cho thấy cỡ mẫu tối thiểu áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200.
Dựa trên những nghiên cứu về kích thức mẫu cũng như dự phòng số phiếu không hợp lệ, nghiên cứu sẽ sử dụng 160 phiếu khảo sát để thực hiện nghiên cứu.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
Kết quả thu thập ý kiến đánh giá của nhân viên tại Công ty Liên Minh thông qua bảng hỏi sẽ được xử lý, phân tích, thống kế bằng phần mềm SPSS 20 kết hợp với Excel.
Đề tài sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích sau:
5.3.1. Phương pháp phân tích thống kê mô tả
Trên cơ sở số liệu thứ cấp thu thập được sử dụng phương pháp phân tích thống kê như số tương đối, tuyệt đối, lượng tăng giảm tuyệt đối, tốc độ tăng giảm tương đối để thấy rõ sự biến động về tình hình nhân sự của trường nhằm đáp ứng mục đích nghiên cứu đề tài.
Phân tích thống kê mô tả để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, số năm làm việc, thu nhập.
5.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm tra độ tin cậy các tham số ước lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình. Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu.
Nguyên tắc kết luận:
Trường Đại học Kinh tế Huế
- 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,8: Thang đo có thể sử dụng được.
- 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha < 0,7: Thang đo có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu. (Theo Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến đối với điểm trung bình của các biến còn lại trong cùng một thang đo. Nếu hệ số này càn cao thì tương quan biến quan sát với các biến còn lại trong thang đo càng cao. Theo Nunnally
& Bernstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo.
Do đó, đối với nghiên cứu này, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu và Cronbach’s alpha nếu loại biến (Cronbach’s Alpha if Item Deleted) lớn hơn hoặc bằng 0,6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy.
5.3.3. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu nhập một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng của chúng phải được giảm bớt xuống đến một lượng mà chúng ta có thể sử dụng được (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Khi phân tích nhân tố cần lưu ý đến các chỉ số:
- Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0,5. Hệ số KMO là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các phân tích nhân tố. (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
- Mức ý nghĩa của kiểm định Bartllett ≤ 0,05. Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết Ho: Độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể. (Hoàng Trọng &
Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
- Hệ số tải nhân tố FL (factor loading) ≥ 0,5. Hệ số tải nhân tố là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA phụ thuộc và kích thước mẫu quan sát và mục đích nghiên cứu. (Hair & ctg (1998,111), Multivariate Data Analysis, Prentice-Hall International)
- Tổng phương sai trích ≥ 50%.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Hệ số Eigenvalue có giá trị lớn hơn 1. (Gerbing & Anderson, “An Update Paradigm for Scale Development Incorporing Unidimensionality and Its Assessments”, Journal of Marketing Research, Vol.25, 1998, 186-192).
5.3.4. Phương pháp hồi quy tuyến tính
Sau khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậy Cronbach’ alpha.
Sau đó tiến hành phân tích hệ số tương quan để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Mô hình hồi quy : Y = β 0 + β1×X1 + β2×X2 + β3×X3 + .... + βi×Xi + ei Trong đó:
Y: Xu hướng hành vi
Xi: Ảnh hưởng của yếu tố thứ i β 0: Hằng số β i: Các hệ số hồi quy (i>0)
ei: Sai số của phương trình hồi quy.
5.3.5. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố
Sử dụng Kiểm định One Sample T – Test để kiểm tra xem giá trị kiểm định có ý nghĩa về mặt thống kê hay không.
Giả thuyết 1:
H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value = 4).
H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value ≠ 4).
Với mức ý nghĩa của kiểm định α = 0,0
Nếu Sig > 0,05: Chưa đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0.
Nếu Sig ≤ 0,05: Đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0.
5.3.6. Phương pháp kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với từng yếu tố theo đặc điểm các nhân
❖ Đối với tiêu thức giới tính sử dụng phương pháp kiểm định hai mẫu độc lập Independent Sample T – Test.
Cặp giả thuyết thống kê:
H0: Phương sai 2 nhóm bằng nhau
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0
Cặp giả thuyết thống kê kiểm định sự bằng nhau 2 tổng thể:
H0: Giá trị trung bình 2 nhóm bằng nhau H1: Giá trị trung bình 2 nhóm khác nhau Nguyên tắc chấp nhận kết quả
Sig > 0,05: Chấp nhận H0 Sig < 0,05: Chấp nhận H1
❖ Đối với tiêu thức độ tuổi, bộ phận công tác, thời gian công tác, trình độ chuyên môn và thu nhập sử dụng kiểm định ANOVA.
Kiểm định sự đồng nhất phương sai bằng cách thực hiện kiểm tra kiểm định Levene ở bảng Test of Homogeneity of variances.
H0: Phương sai giữa các nhóm bằng nhau.
H1: Phương sai giữa các nhóm khác nhau.
Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0
Kết quả ở bảng kiểm định ANOVA
H0: Không có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính H1: Có sự khác biệt giữa các nhóm biến định tính
Nguyên tắc chấp nhận kết quả Sig > 0,05: Chấp nhận H0 6. Bố cục của đề tài
Phần I: Đặt vấn đề
Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở khoa học của đề tài nghiên cứu
Trình bày những khái niệm, vai trò của động lực làm việc, các học thuyết và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
Nhìn nhận về tạo động lực làm việc ở Việt Nam.
Trên cơ sở lý luận kết hợp với thực tiễn đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng tại
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công ty Cổ phần Liên Minh
Chương 2: Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
Tổng quan về Công ty Cổ phần Liên Minh
Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trên kết quả điều tra và xử lý số liệu thu được.
Đánh giá mức độ đáp ứng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Liên Minh.
Trên cơ sở định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới và kết quả phân tích thu được, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Phần III: Kết luận và kiến nghị Đưa ra kết luận cho đề tài.
Đề xuất các kiến nghị đối với Cơ quan quản lý Nhà nước, ban lãnh đạo Công ty nhằm cải thiện và nâng cao động lực làm việc cho nhân viên.
Đánh giá những hạn chế của nghiên cứu và kiến nghị cho những đề tài tiếp theo.
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. Cơ sở lý luận1.1.1. Lý luận chung về động lực làm việc của người lao động 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc và các vấn đề liên quan
❖ Động lực
Có nhiều khái niệm về động lực làm việc theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”.
Theo Robbin (1993), động lực lao động là sự sẵn sàng thực hiện các nổ lực ở mức độ cao nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức với điều kiện các nổ lực này có khả năng thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Theo PGS.TS. Bùi Tuấn Anh & TS. Phạm Thúy Hương (2013): “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”.
Khi bàn về động lực của người lao động trong tổ chức, các nhà quản lý thường thống nhất ở một số điểm sau:
Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc, không có động lực chung, chúng không gắn với công việc cụ thể nào.
Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc cao hơn.
Người lao động nếu không có động lực vẫn có thể hoàn thành công việc. Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ không mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
❖ Động cơ
Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó.
Một động cơ không thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy luận ra từ hành vi của mỗi cá nhân. Động cơ đó là lý do tại sao một cá nhân làm điều gì đó. Khi các động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh.1
❖ Phân biệt động lực và động cơ
Theo bài giảng của PGS.TS. Trần Xuân Cầu thì để phân biệt động cơ và động lực lao động thì cần nhận biết được sự giống nhau và khác nhau giữa chúng như sau:
➢ Giống nhau
- Động lực lao động và động cơ lao động đều xuất phát từ bên trong bản thân người lao động và chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía bản thân người lao động.
- Động cơ và động lực lao động mang tính trìu tượng, đều là những cái không nhìn thấy được mà chỉ thấy được thông qua quan sát hành vi của người lao động rồi phỏng đoán.
- Do có nhiều điểm tương đồng nhau nên dễ dẫn tới sự nhầm lẫn, vì vậy cần phải nắm rõ những điểm khác biệt sau đây là hết sức cần thiết và để nhận thức sâu sắc hơn về động lực lao động.
➢ Khác nhau
Động cơ lao động Động lực lao động
Chịu sự tác động lớn từ phía bản thân người lao động, gia đình và môi trường xã hội xung quanh. Động cơ lao động nói tới sự phong phú đa dạng, cùng một lúc có thể tồn tại nhiều động cơ- Trả lời cho
Chịu sự tác động lớn từ bản thân người lao động và môi trường tổ chức nơi người lao động làm việc - Động lực lao động nói tới sự biến đổi về mức độ: cao hay thấp, có hay không- Trả lời cho câu
Trường Đại học Kinh tế Huế
câu hỏi: “Vì sao người lao động làm việc”
hỏi: “Vì đâu mà người lao động làm việc cho tổ chức có hiệu quả đến vậy”
Các tổ chức và doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Điều họ quan tâm là làm sao để những chi phí mình bỏ ra có thể mang lại hiệu quả lớn nhất. Người lao động là tài nguyên của tổ chức đồng thời là một yếu tố rất lớn cấu thành nên chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nên họ sẽ quan tâm tới việc làm thế nào để người lao động làm việc hăng say, đạt kết quả tốt và làm thế nào để có thể sử dụng hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Như vậy vấn đề tổ chức quan tâm đến là tạo động lực cho người lao động.2
1.1.1.2. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc.
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ có thể nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước:
Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực
(PGS.TS. Bùi Tuấn Anh & TS. Phạm Thúy Hương, 2013) Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn.
2 http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-co-quan-doanh-
nghiep/16698189 [Ngày truy cập 6/3/2017]
Nhu cầu không được thỏa
mãn
Sự căng thẳng
Các động
cơ
Hành vi tìm kiếm
Nhu cầu được thỏa mãn
Giảm căng thẳng
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.
Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu sự căng thẳng này, họ tham gia vào các hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị.
1.1.1.3. Vai trò của việc tạo động lực làm việc
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động.
Mục đích của tạo động lực: Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2013).
Theo bài giảng của PGS.TS. Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
❖ Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Trường Đại học Kinh tế Huế
cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.
Giúp họ thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm nhận được sự quan trọng của chính mình và không ngừng hoàn thiện bản thân.
❖ Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức.
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
❖ Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp.3
1.1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Trên thực tế học thuyết về tạo động lực làm việc được biết đến nhiều nhất là học thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow. Ông đặt ra giả thuyết rằng trong con người tồn tại một hệ thống nhu cầu 5 thứ bậc sau:
3 http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-co-quan-doanh-
nghiep/16698189 [Ngày truy cập 7/3/2017]
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác.
- Nhu cầu an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về thể chất và tinh thần.
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm tình thương, cảm giác trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.
- Nhu cầu tôn trọng: Bao gồm các yếu tố bên trong như tự trọng, tự chủ, thành tựu và các yếu tố bên ngoài như địa vị, được công nhận, được chú ý.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Động cơ trở thành những gì mà ta có khả năng; bao gồm sự tiến bộ, đạt được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Khi mà một trong số các nhu cầu này được thỏa mãn một cách căn bản, nhu cầu tiếp theo sẽ chế ngự. Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa. (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Frendenck Henzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:
Tự hoàn thiện
Tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn công việc như:
- Sự thành đạt;
- Sự thừa nhận thành tích;
- Bản chất bên trong của công việc;
- Trách nhiệm lao động;
- Sự thăng tiến.
Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và chế độ quản trị của công ty;
- Sự giám sát công việc;
- Tiền lương;
- Các quan hệ con người;
- Các điều kiện làm việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách nhau như vậy (PGS.TS.
Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014).
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao gồm ba biến số sau:
- Tính hấp dẫn: Tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thỏa mãn của cá nhân.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Mặc dù học thuyết này nghe có vẻ phức tạp, song thực sự hình dung ra nó không phải khó khăn. Liệu một người có mong muốn làm việc tại bất kỳ một thời điểm nhất định nào hay không phụ thuộc vào các mục tiêu cụ thể và nhận thức của người đó về sự đáng giá tương đối của hoạt động như là một con đường để đạt tới các mục tiêu này.
Hình giản đồ hóa lý thuyết kỳ vọng nhưng vẫn phát biểu được những luận điểm chủ yếu của nó. Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng. Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng, liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này không?
Sơ đồ 1.2. Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa
Xét trên giác độ hành vi, học thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn. Đây là lý thuyết dựa vào “tư lợi” trong đó mỗi cá nhân tìm cách tối đa hóa độ thỏa mãn được kỳ vọng của mình. Vì vậy, các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; khía cạnh này đòi hỏi phải có sự hiểu biết và kiến thức về giá trị mà cá nhân đặt vào sự trả công của tổ chức. Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân bằng những thứ mà học đánh giá một cách tích cực.
Nổ lực cá nhân
Kết quả cá nhân
Phần thưởng
của tổ chức
Mục tiêu cá nhân
Trường Đại học Kinh tế Huế
Thứ hai, học thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng, học thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Những gì mang tính thực tế có thể không liên quan ở đây mà quan trọng là những gì người lao động kỳ vọng. Những kỳ vọng của bản thân người lao động về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu ra thỏa mãn mục tiêu, chứ không phải bản thân các kết quả khách quan sẽ quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên. (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS.
Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác.
Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, tức là đang tồn tại trạng thái công bằng. Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh đúng (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2013).
1.1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông các tác động tăng cường. Học thuyết còn chỉ ra rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết này cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quả lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt (PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014).
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.3.1. Lương thưởng
Theo tổ chức lao động Quốc tế (ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật pháp quy Quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho một công việc đã thực hiện vay sẽ phải thực hiện hoặc những dịch vụ đã làm hoặc sẽ phải làm.
Theo Stanlan & Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên và tính công bằng trong trả lương.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. (PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân & ThS. Nguyễn Vân Điềm, 2014).
Thưởng giúp người lao động cố gắng, nỗ lực hết mình trong khi thực hiện công việc, thúc đẩy nâng cao năng suất lao động, kích thích người lao động thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn.
Để có thể phát huy và tăng cường hiệu quả của tiền thưởng đối với vấn đề tạo động lực, nhà quản lý phải chú ý tới một số vấn đề sau:
- Xác định đúng đắn và hợp lý các vấn đề chi trả.
- Điều kiện thưởng và mức thưởng.
- Các hình thức thưởng.
1.1.3.2. Phúc lợi
Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ Công ty của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Chính vì vậy mà phúc lợi ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc.
Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.3. Cấp trên
Cấp trên là người ở vị trí, chức vụ cao hơn trong cơ cấu tổ chức của công ty, hay là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới. Cấp trên phải có khả năng ảnh hưởng, truyền cảm hứng cho tất cả các nhân viên, tạo cảm giác quan trọng đối với tổ chức, cam kết thúc đẩy và kích thích họ tới tiềm năng cao nhất. Nếu cấp trên quan tâm, đối xử công bằng với nhân viên, luôn động viên, khuyến khích người lao động sẽ khích lệ được họ, giúp họ luôn phấn đấu, thực hiện công việc tốt hơn và đóng góp cho công ty hết khả năng của mình.
Nhiều nghiên cứu cho thấy sự giám sát của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên có mối quan hệ tích cực. Giám sát nhân viên thường xuyên, rõ ràng và nhất quán trong việc phản hồi cấp dưới có thể làm tăng động lực nhân viên (Douglas K.Peterson, George M.Puia & Frederica R.Suess, 2003).
Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự giao tiếp dễ dàng với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley & Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004); sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden & Maslyn, 1998 được trích bởi Diome, 2000); sự ghi nhận đóng góp của nhân viên, sự đối sử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008).
1.1.3.4. Đồng nghiệp
Đồng nghiệp là tất cả những người cùng làm việc với nhau trong một doanh nghiệp, thường xuyên trao đổi, chia sẻ với nhau về công việc. Mối quan hệ giữa nhân viên với nhau là những cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008). Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004). Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami &
Fullenkramp 2002). Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp sẽ giúp người lao động không cảm thấy chán nản, căng thẳng mỗi khi đến nơi làm việc, nhờ đó họ yêu công việc của mình hơn. Điều này còn giúp các nhân viên có thể trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.5. Môi trường làm việc
Môi trường làm việc được định nghĩa là các yếu tố của nơi làm việc có ảnh hưởng đến người lao động trong việc thực hiện các công việc hằng ngày của họ (Munro, 2002).
Môi trường làm việc được cấu thành từ ba yếu tố: Kỹ thuật, con người và tổ chức. Yếu tố kỹ thuật và các yếu tố công nghệ hay vật lý khác. Yếu tố con người bao gồm những người có quan hệ với người lao động trong công việc như đồng nghiệp, cấp trên và cấp dưới. Yếu tố tổ chức bao gồm bản thân công việc, hệ thống, quy trình, nguyên tắc, giá trị và triết lý tổ chức. Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự thảo mãn trong công việc và sự mong đợi của nhân viên. Ngoài ra, còn cung cấp cho người lao động các cơ hội để phát triển kỹ năng thông qua quan hệ công việc với đồng nghiệp (Poggi,2010; Kunjiapu và Yasin, 2010).
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp (TS. Nguyễn Hữu Lam, 1998).
1.1.3.6. Bản chất công việc
Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như: thiết kế công việc, tính chất công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc… có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên.
Theo J.Richard Hackman and Greg R.Oldham (1976) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: Nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu nắm bắt công việc, có tầm quan trọng, cơ hội học tập, phát triển cá nhân, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc.
Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.7. Đào tạo và thăng tiến
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trìn học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. (PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc & ThS. Bùi Văn Chiêm, 2014).
Thăng tiến tức là thay đổi trách nhiệm trong công việc, là chuyển sang vị trí làm việc có vai trò trách nhiệm cao hơn trong tổ chức.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn.
Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.4
1.1.3.8. Chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật… Theo Frederick Herzberg chính sách doanh nghiệp là một trong những yếu tố duy trì bên ngoài tác động đến người lao động, nếu thiếu sự tồn tại của nó sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Kết quả nghiên cứu của Tan Teck-Hong & Amna Waheed (2011) đã chứng minh răng chính sách công ty là yếu tố quan trọng thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ rang
4 http://voer.edu.vn/m/nhung-van-de-chung-ve-tao-dong-luc-lao-dong/23b9b0c3 [Ngày truy cập 7/3/2017]
Trường Đại học Kinh tế Huế
sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.
1.1.3.9. Văn hóa Doanh nghiệp
Theo Chang (2004), văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị quy định các tiêu chuẩn và niền tin được chia sẻ bởi các thành viên trong doanh nghiệp. Ebert và Griffin (2000) cho rằng văn hóa doanh nghiệp sẽ định hướng các thành viên của doanh nghiệp và khuyến khích họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Lin (2005) chỉ ra rằng, văn hóa doanh nghiệp có thể tin tưởng nhau. Theo Zheng, Yang và McLean (2010) văn hóa doanh nghiệp là quan trọng ảnh hưởng đến sự cam kết, các hành vi đạo đức, áp lực cuộc sống và sự tự tin của người lao động. Kết hợp với các lý thuyết về động lực, các nghiên cứu trên chỉ ra rằng, nếu văn hóa doanh nghiệp (các giá trị, niềm tin và hành vi được chia sẻ) phù hợp với việc thực hiện nhu cầu/mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động và ngược lại.
1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực tiễn tạo động lực làm việc ở Việt Nam
Trong điều kiện cung vướt quá cầu lao động trên thị trường dẫn tới tỷ lệ thất nghiệp còn cao; nhận thức của các nhà quản lý trong các tổ chức về công tác quản trị nhân lực ở mức độ chưa cao thì việc nghiên cứu về động lực và tạo động động lực cũng như ứng dụng học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức ở Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức và đặt đúng vị trí tầm quan trọng của nó.
Các nhà quản lý trong các tổ chức của Việt Nam chưa chú tâm nghiên cứu và ứng dụng các học thuyết về tạo động lực. Các sai lầm phổ biến như: Coi động lực lao động là đặc điểm tính cách của người lao động, có nghĩa là có người lao đông có động lực và người không có động lực; không quan tâm tới điều kiện mà động lực nảy sinh nhất là liên quan trực tiếp với sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt các biện pháp khuyến khích tạo động lực về vật chất và tinh thần,… Chưa có tổ chức nào thực hiện nghiên cứu các ứng dụng để đưa ra hệ thống các biện pháp khuyến khích tạo động lực, chưa có chương trình hành động toàn diện nhằm khuyến khích tạo động lực cho người lao động.
(PGS.TS. Bùi Anh Tuấn & TS. Phạm Thúy Hương, 2013).
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc cho nhân viên 1.2.2.1. Nghiên cứu trong nước
❖ Nghiên cứu của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung đề tài “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” được đăng tải trên Tạp chí Khoa học Đại học sư phạm Thành phố Hồ Chí Minh, Số 49, năm 2013.
Qua kết quả bảng câu hỏi gửi đến 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao tr
