KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ
TRẦN THỊ CẨM NHUNG
NIÊN KHÓA: 2017- 2021
Trường ĐH KInh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ
Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn TRẦN THỊ CẨM NHUNG PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Mã sinh viên: 17K4021185
Lớp: K51D QTKD Niên khóa: 2017- 2021
Huế, tháng 04/2021
Trường ĐH KInh tế Huế
nhiều sự giúp đỡ, lời động viên từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chếbiến gỗMinh An.
Trước tiên, em xin gửi đến các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lời cảm ơn chân thành nhất. Bởi quý thầy cô đã trang bị, truyền đạt những kiến thức nền tảng, tạo điều kiện để em có thểhoàn thành khóa luận tốt nghiệp cuối khóa một cách tốt nhất.
Đặc biệt, em xin gửi đến PGS.TS Nguyễn Đăng Hào, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất.
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty.
Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chịPhòng Hành chính - Nhân sựvà phòng Kế toán của Công ty trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn và cung cấp những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành được khóa luận này.
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập,hoàn thiện khóa luận này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty.
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế,tháng 04 năm 2021
Sinh viên thực hiện TRẦN THỊ CẨM NHUNG
Trường ĐH KInh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...i
MỤC LỤC ... ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ... vii
DANH MỤC HÌNH VẼ... viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ... viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ ... viii
DANH MỤC CÁC BẢNG...ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1. Lý do chọn đềtài ...1
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Câu hỏi nghiên cứu...2
2.2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2.2. Mục tiêu cụthể...2
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
3.1.Đối tượng nghiên cứu ...3
3.2.Đối tượng khảo sát...3
3.3. Phạm vi nghiên cứu ...3
4.Phươngpháp nghiên cứu ...3
4.1. Thiết kếnghiên cứu ...3
4.2.Phương pháp thu thập dữliệu...4
4.2.1. Dữliệu thứcấp ...4 4.2.2. Dữliệu sơ cấp ...4
Trường ĐH KInh tế Huế
4.3.Phương pháp xửlý sốliệu ...5
4.3.1. Phân tích thống kê mô tả(Descriptive Statistics)...5
4.3.2.Phân tích độtin cậy Cronbach’s Alpha...5
4.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)...6
4.3.4.Phân tích tương quanPearson ...7
4.3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính ...8
5. Cấu trúc của đềtài ...9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ...10
1.1. Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động ...10
1.1.1. Các khái niệm cơ bản ...10
1.1.1.1.Động lực ...10
1.1.1.2. Tạo động lực ...11
1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động...11
1.1.3. Các học thuyết vềtạo động lực ...16
1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow...16
1.1.3.2. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg...18
1.1.3.3. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom ...19
1.1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner...19
1.1.3.5. Học thuyết vềsựcông bằng của Stacy Adams...20
1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu...21
1.2. Các công cụtạo động lực cho người lao động ...21
1.2.1. Tạo động lực thông qua vật chất ...21
1.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua tinh thần ...22
Trường ĐH KInh tế Huế
1.3.Cơ sởthực tiễn vềtạo động lực cho người lao động...23
1.3.1. Các kinh nghiệm thực tiễn của doanh nghiệp ...23
1.3.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổphần gỗMDF VRG Dongwha ...23
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổphần Hoàng Anh Gia Lai...25
1.3.2. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực ...26
1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài...26
1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu trong nước ...27
1.3.3. Xây dựng mô hình nghiên cứu ...28
1.3.3.1. Mô hình nghiên cứu đềxuất ...28
1.3.3.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu ...33
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN ...37
2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...37
2.1.1. Giới thiệu vềcông ty ...37
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ...37
2.1.3.Cơ cấu tổchức của công ty ...38
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty ...41
2.1.5. Tình hình sửdụng lao động của công ty ...43
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...45
2.2.1. Chính sách vềtính chất công việc ...45
2.2.2. Chính sách về môi trường làm việc...46
2.2.3. Chính sách về lương, thưởng và phúc lợi...48
2.2.4. Chính sách về đào tạo và thăng tiến ...50
Trường ĐH KInh tế Huế
2.2.5. Chính sách vềlãnhđạo và đồng nghiệp ...51
2.3.Đánh giá của người lao động vềcông tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...52
2.3.1.Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...52
2.3.2.Đánh giá độtin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha...55
2.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)...58
2.3.4.Phân tích tương quan Pearson...63
2.3.5.Ước lượng mô hình đánh giá động lực làm việc của người lao động của công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...65
2.3.5.1. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính...65
2.3.5.2.Đánh giá độphù hợp mô hình ...66
2.3.6. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...72
2.3.6.1.Đánh giá của người lao động vềbản chất công việc ...72
2.3.6.2.Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc ...74
2.3.6.3.Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi ...76
2.3.6.4.Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến ...78
2.3.6.5.Đánh giá của người lao động vềmối quan hệvới đồng nghiệp và lãnhđạo ...80
2.3.6.6.Đánh giá động lực làm việc của người lao động ...81
2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...86 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN ...87
Trường ĐH KInh tế Huế
3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty
...87
3.1.1. Mục tiêu ...87
3.1.2.Phương hướng ...87
3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An...87
3.2.1. Giải pháp vềbản chất công việc...87
3.2.2. Giải pháp về môi trường làm việc ...88
3.2.3. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi ...90
3.2.4. Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến ...91
3.2.5. Giải pháp vềmối quan hệvới đồng nghiệp và lãnhđạo ...91
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...92
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...94
1. Kết luận...94
2. Kiến nghị...94
2.1.Đối với Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An ...94
2.2.Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước ...95
TÀI LIỆU THAM KHẢO...96
PHỤ LỤC ...100
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU DIỄN GIẢI
TNHH Trách nhiệm hữu hạn
ĐVT Đơn vịtính
HĐ Hợp đồng
FSC Hội đồng Quản lý Rừng (The Forest Stewardship Council)
SL Số lượng
CBCNV Cán bộcông nhân viên
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow...16
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đềxuất...29
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ1.1: Thiết kếquy trình nghiên cứu ...4
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổchức của công ty ...39
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính...53
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độtuổi ...54
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo vịtrí làm việc ...54
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc ...55
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập ...55
Biểu đồ2.6: Tần sốcủa phần dư chuyển hóa...68
Biểu đồ2.7: Giả định phân phối chuẩn của phần dư...69
Trường ĐH KInh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Xây dựng thang đo nghiên cứu ...33
Bảng 2.1: Kết quảhoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018– 2020 ...41
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2018- 2020...43
Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của Công ty TNHH Chếbiến GỗMinh An ...49
Bảng 2.4: Các mức trợ cấp của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An ...50
Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu nghiên cứu ...52
Bảng 2.6: Kết quảkiểm định Cronbach’s alpha cho các biến độc lập ...56
Bảng 2.7: Kết quảkiểm định Cronbach’s alpha cho các biến phụthuộc...58
Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 ...59
Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tốbiến độc lập lần 1...59
Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụthuộc...62
Bảng 2.11: Ma trận xoay biến phụthuộc ...63
Bảng 2.12: Hệsố tương quan Pearson...64
Bảng 2.13: Đánh giá độphù hợp của mô hình ...66
Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA ...66
Bảng 2.15: Hệsốphân tích hồi quy ...67
Bảng 2. 16: Kiểm định các giảthuyết của mô hình ...71
Bảng 2.17: Thống kê đánh giá của người lao động vềbản chất công việc ...72
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Bản chất công việc” theo đặc điểm vịtrí làm việc ...73
Bảng 2.19: Thống kê đánh giá của người lao động về môi trường làm việc ...74
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Môi trường làm việc” theo đặc điểm vịtrí làm việc ...75
Bảng 2.21: Thống kê đánh giá của người lao động về lương thưởng và phúc lợi ...76
Bảng 2.22: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi” theo đặc điểm vịtrí làm việc ...77
Bảng 2.23: Thống kê đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến ....78
Trường ĐH KInh tế Huế
Bảng 2.24: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Cơ hôi đào tạo và thăng tiến”
theo đặc điểm vị trí làm việc ...79 Bảng 2.25: Thống kê đánh giá của người lao động vềmối quan hệvới đồng nghiệp và lãnhđạo...80 Bảng 2.26: Kết quảkiểm định ANOVA của nhân tố “Mối quan hệvới đồng nghiệp và lãnhđạo” theo đặc điểm vịtrí làm việc ...81 Bảng 2.27: Thống kê đánh giá của người lao động về động lực làm việc ...81 Bảng 2.28: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Động lực làm việc” theo đặc điểm vịtrí làm việc ...83
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng. Nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong thị trường lao động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt để sử dụng nguồn lao động có chất lượng và trình độ cao. Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sựmở cửa thị trường lao động đã làm cho xu hướng dịch chuyển nhanh lao độngtừ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác nếu doanh nghiệp không đáp ứng được nhucầu của họ.
Vì thế, các nhà quản trị nhân lực cần biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và nắm bắtnhanh chóng những nhu cầu của người lao động. Ngoài ra, nhà quản trị nhân sựcòn phảibiết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách thuhút và khuyến khích nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động, phân công đúng người đúng việc để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc.Việc tìm hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động là rất cần thiết. Quan tâm công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là một việc hết sức cấp thiết không chỉ với các nhà quản trị mà đặt biệt là trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay. Đây là bước khởi đầu để doanh nghiệp đảm bảo sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên, đặc biệt trong điều kiện các doanh nghiệp đang có nhiều chính sách thu hút người lao động có trình độ vào đơn vị mình như hiện nay.
Chếbiến gỗMinh An là một doanh nghiệp vừa trong ngành sản xuất gỗ.Qua hơn 5 năm hoạt động Công ty đã ngày càng mở rộng quy mô phân xưởng và tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng cung ứng cho thị trường. Công ty cũng có nhiều chính sách để thu hút nguồn lao động có trình độ và chất lượng cao. Ngoài ra, Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.
Trường ĐH KInh tế Huế
Tuy nhiên, ngành sản xuất gỗlà ngành cần có đội ngũ người lao động có chuyên môn và tay nghề nhiều nên để cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong ngành, thì Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An càng phải tìm ra được những giải pháp cải thiện và giữchân nguồn lao động, làm rõ hơn các bất cập trong chính sáchthu hút người lao động như môi trường làm việc chưa đảm bảo hay vấn đề lương thưởng và đào tạo chưa rõ ràng. Tạo động lực cho người lao động khi làm việc tại công ty sẽgiúp tránh những lời mời gọi, tuyển dụng tốt hơn đến từ các công ty đối thủ. Vì vậy, cần có nghiên cứu để đánh giá đúng thực trạng của người lao động, những yếu tốnàoảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của họ. Từ đó, sẽ đưa ra được giải pháp giúp nâng cao hiệu quả làm việc và động viên được người lao động không nghỉviệc.
Xuất phát từ những lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu vềcác chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. Tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An” làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp.
2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tốnàoảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An?
Những giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An.
2.2. Mục tiêu nghiên cứu 2.2.1. Mục tiêu chung
Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá động lực làm việc của người lao động tạiCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An, từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
2.2.2. Mục tiêu cụthể
Hệthống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động.
Trường ĐH KInh tế Huế
Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đếnđộng lực làm việc.
Đề xuất giải pháp riêng cho mỗi nhân tố nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động đểnâng cao hiệu quảtốt nhất cho Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đếnđộng lực làm việc củangười lao động tạiCông ty TNHH chếbiến gỗMinh An
3.2. Đối tượng khảo sát
Tổng thể đối tượng khảo sát là những người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An
3.3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An (Địa chỉ: 37 Thuận Hóa, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Tỉnh Thừa Thiên - Huế).
Phạm vi thời gian: thời gian thực tập và thực hiện khảo sát từ ngày 04/01/2021 đến 25/04/2021. Điều tra khảo sát người lao động trong năm 2021, nghiên cứu động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn 2019–2020 và đề xuất giải pháp đến năm 2023.
4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu
Được thực hiện bằng cả 2 phương pháp thống kê mô tả và sử dụng mô hình hồi quy. Dữliệu nghiên cứu được thu thập thông qua dữliệu thứcấp và khảo sát trực tiếp người lao động bằng bảng hỏi tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An.
Các bước thực hiện:
Thiết kế bảng hỏi, khảo sátthử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật rõ ràngnhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu.
Trường ĐH KInh tế Huế
Sơ đồ 1.1: Thiết kế quy trình nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu trong đề tài này là để trả lời các câu hỏi liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. Ngoài ra nghiên cứu cũng xác định mức độảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động. Việc khảo sát với mẫu lớn sẽ giúp cho đề tài có được kết quả nghiên cứu tin cậy hoàn thành.
4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1. Dữliệu thứcấp
Nguồn tài liệu thứcấp bên ngoài được thu thập thông qua các phương tiện truyền thông chủ yếu như website, sách, báo, tạp chí,... Các giáo trình và các khóa luận có liên quan đếnđề tài nghiên cứu. Đểlấy cơ sởlý thuyết cho đề tài nghiên cứu.
Ngoài ra, thu thập từ các báo cáo liên quan đến tình hình lao động, lương – thưởng, phúc lợi, đào tạo, môi trường làm việc…báo cáo về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ2018-2020.
4.2.2. Dữliệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phương pháp khảo sát trực tiếp và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu.
Hệ thống hóa lý luận
Thiết lập mô hình nghiên
cứu
Thiết kế bảng
hỏi Khảo sát thử
Hoàn thành bảng hỏi chính
thức Chọn mẫu
khảo sát Tiến hành
khảo sát chính thức Thu thập số
liệu, phiếu khảo sát
Xử lý bảng hỏi, nhập số
liệu
Phân tích, xử
lý số liệu HOÀN THÀNH
NGHIÊN CỨU
Trường ĐH KInh tế Huế
Thang điểm Likert với 5 mức độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, câu trảlời chọn lựa bao gồm điểm 1 “Rất không đồng ý”, điểm 2 “Không đồng ý”, điểm 3 “Trung lập”, điểm 4 “Đồng ý” và điểm 5 “Rất đồng ý”
Phương pháp chọn mẫu: Hiện tại tổng số lượng người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An là 125 người. Trong thời điểm khảo sát,do đặc thù công việc và khả năng tiếp cận cán bộ quản lý còn hạn chế nên tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp toàn bộ 120 nhân viên còn lại của các bộ phận để lấy thông tin phục vụ cho nghiên cứu. Nghiên cứu tiến hành điều tra bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phát bảng hỏi trực tiếp vào giờ nghỉ trưa và lúc tan ca của người lao động.
4.3. Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữliệu, nhập dữliệu và làm sạch dữliệu.
Sau đó tiến hành phân tích dữliệu với phần mềm SPSS 20 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả(Descriptive Statistics)
Sửdụng để xửlý các dữliệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao vềvấn đề nghiên cứu. Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sửdụng để mô tả đặc điểm của mẫu điều tra vềnhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian làm việc và thu nhập của người lao động. Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), valid percent (%) và mean (giá trịtrung bình) trong bảng thống kê.
4.3.2. Phân tích độtin cậyCronbach’s Alpha
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tốgiả(Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Trường ĐH KInh tế Huế
Các tiêu chí được sửdụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:
Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Bernstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ& Nguyễn ThịMai Trang, 2009).
Các mức giá trị của Alpha: từ0,8 trở lên (<0,95) là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 đến 0,7 là sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trảlời (Cortina, 1993; Nunally & Bernstein, 1994).
Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu chí:
Loại các biến quan sát có hệsố tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứu trước đây đã sửdụng tiêu chí này).
Chọn thang đo có độtin cậyCronbach’sAlpha từ0,6 trởlên là chấp nhân được.
4.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tốvới các biến quan sát.
Điều kiện cần đểtiến hành phân tích EFA là dữliệu phải đáp ứng tiêu chuẩn của kiểm định KMO và Bartlett. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%. Nhằm xác định số lượng nhân tố, nghiên cứu sửdụng 2 tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu chuẩn này nhằm xác định số nhân tố được rút trích từ thang đo. Những biến hay yếu tốkém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉgiữlại nhân tốquan trọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue. Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữlại trong mô hình phân tích.
Trường ĐH KInh tế Huế
Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%.
Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) thỏa mãn điều kiện có cỡ mẫu là 120 nên Factor Loading > 0,5. Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4 được xem là quan trọng vàđược khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ200 đến dưới 350, Factor Loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 120 đến dưới 200. Những biến nào có hệ số tải nhân tố< 0,5 sẽbị loại khỏi mô hình nghiên cứu, chỉnhững biến nào có hệsốtải nhân tố> 0,5 mới được đưavào phân tích tiếp theo.
4.3.4. Phân tích tương quan Pearson
Kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Bởi vì điều kiện để hồi quy là trước nhất phải tương quan.
Tiếp đến đó là nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau. Dấu hiệu đa cộng tuyến sẽ được xem xét khi phân tích hồi quy (Kiểm tra hệ số VIF)
Cách đọc kết quả phân tích tương quan Pearson
- Hệ số tương quan (r) là một chỉ số thống kê đo lường mối liên hệ tương quan giữa hai biến số. Hệ số tương quan có giá trị từ-1 đến 1:
+ Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0) có nghĩa là hai biến số không có liên hệ gì với nhau
+ Hệ số bằng-1 hay 1 có nghĩa là hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối
+ Hệ số tương quan là âm (r <0) cónghĩa là khi x tăng cao thì y giảm (và ngược lại, khi x giảm thì y tăng)
+ Hệ số tương quan là dương (r > 0) có nghĩa là khi x tăng cao thì y cũng tăng, và khi x tăng cao thì y cũng tăng theo.
* Với hệ số Pearson Correlation nói lên mức độ tương quan giữa các biến với nhau trong mô hình. Hệ số tương quan càng lớn nói lên mức độ tương quan càng cao, điều này có thể dẫn tới hiện tượng đa cộng tuyến khi kiểm định mô hình hồi quy.
Trường ĐH KInh tế Huế
* Hệ số Sig: Nói lên tính phù hợp của hệ số tương quan giữa các biến theo phép kiểm định F với một độ tin cậy cho trước.
4.3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính
Dùng để suy rộng cho mối quan hệ trong tổng thể và dùng để dự báo được mức độ của biến phụ thuộc (Y) (với độ chính xác trong một phạm vi giới hạn) khi biết trước giá trị của biến độc lập (X).
Mô hình xây dựng từdữliệu mẫu có dạng: Y= B0+ B1* X Trong đó: X: biến độc lập
Y: biến phụthuộc B0& B1: Hệsốhồi quy
Đánh giá độphù hợp của mô hình
Để biết mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng trên dữ liệu mẫu phù hợp đến mức độnào với dữliệu: sửdụng hệsố xác định R2
Hệ số này càng gần 1: mô hình càng thích hợp; càng gần 0: mô hình càng kém phù hợp với tập dữliệu mẫu.
Hệsố xác định R2 cònđo lường mối tương quan giữa X và Y.
Kiểm định giảthuyết:
Để kiểm định độphù hợp của mô hình hồi quy tổng thể, sửdụng đại lượng F từ bảng phân tích phương sai ANOVA
Giảthuyết H0: HệsốR2 của tổng thể= 0
Đọc kết quả: nếu p < mức ý nghĩa: bác bỏ H0 và kết luận mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng phù hợp với tổng thể
Đểkiểm định ý nghĩa của hệsốhồi quy;
H0: độdốc của mô hình tổng thểB1= 0
Cách đọc kết quả: sửdụng giá trị p-value (Sig.) của kiểm định t
Nếu p-value< mức ý nghĩa: bác bỏ H0, kết luận giữa hai biến trong tổng thể có liên hệtuyến tính.
Các giả định cần tuân thủ
Các giá trị quan sát của X & Y có liên hệtuyến tính (biểu đồScatterplot)
Phần dư phân phối chuẩn (biểu đồNormal P-P Plot)
Trường ĐH KInh tế Huế
Tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)
Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10 mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005))
5. Cấu trúc của đề tài
Ngoài các phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chếbiến gỗMinh An
Trường ĐH KInh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Động lực
Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chungđều nói lên được bản chất của động lực làm việc.
Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn đểgắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418).
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát, tựnguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổchức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi động lực(hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổchức là kết quả tổng hợp của sựkết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổchức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó".
Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tốbên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao. Biểu hiện của động lực lao động là sựsẵn sàng nỗlực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổchức cũng như người lao động”.
Từnhững định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quảcụthể nào đó.
Trường ĐH KInh tế Huế
1.1.1.2. Tạo động lực
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương “Tạo động lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”.
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chứcmuốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là nhà quản trị đưa ra tất cả các biện pháp khích thícháp dụng vào người lao động nhằm tạo rasự thỏa mãn vàđộng cơ cho người lao độnglàm việc.
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗlực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tớicủa người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thựchiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua cho người lao động,có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạođộng lực làm việc của người lao động Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứnhất là các yếu tố đem đến sựthoả mãn vềvật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi.... Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sựthoảmãn vềtinh thần như: Công việcổn đinh, tự chủ, tựquyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ
Trường ĐH KInh tế Huế
xã hội... Nhóm thứba là các yếu tố có thể thoảmãncảnhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn vềmột tương lai, những cam kết về chương trìnhđào tạo và phát triển....
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sựcông bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổchức.
Các yếu tốthuộc về cá nhân người lao động
Mỗi con người đều sinh ra trong môi trường khác nhau và họ có cách nhìn nhận về cuộc sống khác nhau cho nên động lực của họ sẽ khác nhau. Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡcủa người khác.
Các yếu tố thuộc về con người là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoảmãn hệthống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệthống nhu cầu gồm từnhững nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,... cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí...Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất.
Các giá trị của cá nhân: Giá trị cá nhân thểhiện ở đâylà trìnhđộ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi. Các giá trị thường gặp là: lòng canđảm, sựhiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu.
Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc vềsựvật. Thái độ chịu sựchi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho
Trường ĐH KInh tế Huế
những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sựthoảmãn trong công việc, gắn bó với công việc và sựgắn bó với tổ chức. Tuỳthuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm.
Năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thểmà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu người lao động được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họvà tạo ra cho họhứng thú trong lao động.
Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từkhicon người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thểlà: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên công tác khác nhau. Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc có tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bốtrí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc đểtạo được động lực lớn nhất.
Các yếu tốvềcông việc Tính chất công việc
Trong hệthống các công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực, sáng tạo và có tính chất đổi mới. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục...
Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động có tính linh hoạt, nhạy bén, thích nơi làm việc sôi nổi.
Những công việc đòi hỏi sựnhanh nhẹn, nỗlực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao.... Là những công việc mà chính bản thân nó có sự
Trường ĐH KInh tế Huế
thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc... những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.
Vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng và trình độ của người lao động đểtạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của họvà tạo ra được động lực làm việc.
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ hội cho sựphát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.
Chính sách vềsự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời là cơ sở đểgiữgìn và phát huy laođộng giỏi và thu hút lao động có năng lực đến với doanh nghiệp của mình.
Quan hệcông việc
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp người lao động luôn quan tâm vì nó là yếu tốchủ yếu liên quan đến sựthuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệtốt với mọi người trong tổchức đó.
Các yếu tốthuộc về môi trường doanh nghiệp
Về đặc điểm của môi trường tổ chức cần xem xét trên một số mặt như: môi trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý....
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý.
+ Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, sựbố trí đồ đạc, máy móc thiết bị... Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy
Trường ĐH KInh tế Huế
móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và có tinh thần làm việc hơn, lúc đó chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sựan toàn khi làm việc.
+ Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc....
Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sựgắn bó của người lao động với tổ chức. Bất cứ công việc nào thì cũng phải có áp lực, tuy nhiên một công việc tốt đòi hỏi sự áp lực vừa phải để giảm bớt những chấn thương về mặt tâm lý, stress,...ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
Hệthống chính sách trong tổchức
Hệthống chính sách trong tổchức bao gồm các nội quy, quyđịnh, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật....Hệthống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.
Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sựphân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, nghèo,...sẽ làm người lao động cảm thấy bất mãn và làm giảm động lực làm việc của người lao động.
Thực hiện các chính sách trong doanh nghiệp
Một hệthống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phảnứng bất bình, chán nản cho người lao động.
Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động.
Ban quản lý
Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, lắng nghe, săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên.
Trường ĐH KInh tế Huế
Ngược lại một người quản lý không giỏi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể họ sẽ bỏ đi làm việc ở những nơi khác.
1.1.3. Các học thuyết vềtạo động lực 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã tạo ra tháp nhu cầu và thuyết tựthểhiện bản thân.Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào đểmột cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cảvềthểchất lẫn tinh thần.
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từnhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứtự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầuđược sắp xếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cốgắng đểthoảmãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sựtồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống... các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽtìm mọi cách để thoảmãn rồi để đạtđến những nhu cầu cao hơn.
Trường ĐH KInh tế Huế
Nhu cầuan toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽcó những phảnứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn.
Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toànđược thoảmãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tìnhđồng loại... Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạnbè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh.
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trịcao cảcủa tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngườikhác.
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cảcác nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sựbất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”.
Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, nhà quản trị đã hiểu được con người có nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Ai cũng cần được yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm giác an toàn, được phát huy năng lực,…Nhà quản trị cần sửdụng thuyết nhu cầu đểhiểu và giúp đỡnhân viên thỏa mãn các nhu cầu của họ ở các cấp bậc khác nhau. Điều này có nghĩa là nhà quản trị làm việc với nhân viên để giúp họ xác định các hành động có thể thực hiện được để thay đổi tình huống và tập trung vào các vấn đềtình cảm có thể đang cản trởtrong việc thỏa mãn nhu cầu của chính họ. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sởthích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họmới cảm thấycó động lực làm việc.
Như vậy, thuyết nhu cầu của Maslow có một hàm ý rất quan trọng đối với các nhà quản trịlà muốn lãnhđạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ởcấp độnào trong tháp nhu cầu. Từ đó, sẽgiúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao
Trường ĐH KInh tế Huế
động lực làm việc của người lao động một cách tốt nhất.1.1.3.2. Học thuyết hai nhân tốcủa Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tốduy trì (thuộc về môi trường tổchức).
Nhóm 1: Các yếu tốthen chốt đểtạo động lực trong công việc gồm:
Sự thành đạt
Sựthừa nhận thành tích
Bản chất bên trong công việc
Trách nhiệm lao động
Sự thăng tiến
Đó là các yếu tốthuộc vềcông việc và vềnhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽtạo nên động lực và sựthỏa mãn trong công việc
Nhóm 2: Các yếu tốthuộc về môi trường tổchức gồm:
Các chính sách và chế độquản trịcủa công ty
Sựgiám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sựkhông thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khôngđủ đểtạo ra động lực và sựthỏa mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây đượcảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kếvà thiết kế lại công việc của nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tếvì trên thực tế, đối với một người lao động cụthể, các yếu tốnày hoạt động đồn thời chứkhông tác rời nhau như vậy.
Những nhân tốlàm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tốtạo ra sựbất mãn. Không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa
Trường ĐH KInh tế Huế
bỏ các nguyên nhân gây ra sựbất mãn. Vì vậy, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cảhai nhóm nhân tốduy trì vàđộng viên, không thểchỉ chú trọng một nhóm nào cả.
1.1.3.3. Học thuyết kỳvọng của Victor Vroom
Victor Vroom chủyếu tập trung vào kết quảvà tách biệt giữa nỗlực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người vềnhững kỳvọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳvọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụsẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ(Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗlực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tốnày là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnhđạo có thểsửdụng đểchèo lái tập thểhoàn thành mục tiêu đãđềra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từcác nguồn bên ngoài để lấp vào vịtrí trống hay đưa vào các vịtrí quản lý chứ không đềbạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên đểnhân viên này làm việc tốt hơn.
1.1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành
Trường ĐH KInh tế Huế
vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của mình nhưng có thểgây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đối người lao động, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng.Đểtạo động lực lao động, người quản lý cần xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu. Sựnhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sựnhấn mạnh các hình thức phạt.
1.1.3.5. Học thuyết vềsựcông bằng của Stacy Adams
J. Stacy Adams đềcập tới vấn đềnhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổchức. Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họvà các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽcảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷlệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỷlệ đó ởnhững người khác.Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
á ề ợ ủ á â
ự đó ó ủ á â
=
á ề ợ ủ ữ ườ á ự đó ó ủ ữ ườ áDo đó, để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đống góp của cá nhân và các quyền lợi mà các nhân đó được hưởng.
Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họtừ đó nhân viên sẽlàm việc hiệu quảvà gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họnhận được, họcó thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗlực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Do đó, đểtạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sựcân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng trong tổ
Trường ĐH KInh tế Huế
chức.1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉra rằng: các mục tiêu cụthểvà thách thức sẽdẫn đến sựthực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, đểtạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụthểvà mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
1.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Tạo động lực thông qua vật chất
Tạo động lực qua tiền lương
Thu nhập cao luôn là mong muốn của người lao động giúp họcải thiện cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ vớingười lao động mà cả đối với doanh nghiệp.
Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổchức. Doanh nghiệp không thểtrả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ, khiến họ không tích cực làm việc thậm chí họ còn có thểrời bỏdoanh nghiệp. Ngoài ra, việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo dược mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng đểtrảcho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Việc xây dựng hệthống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật.Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệthống tiền lương cho phù hợp.
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Được khen thưởng là một nhu cầu quan trọng của hầu hết mọi người. Nói một cách đơn giản, khen thưởng biểu dương xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của cá nhân đối với doanh nghiệp. Tất cả chúng ta đều thích được khen thưởng khi
Trường ĐH KInh tế Huế
chúng ta hoàn thành một việc gì đó xứng đáng. Khoản tiền thưởng được sửdụng đúng cách, kịp thời sẽcó tác dụng kích thích lòng nhiệt huyết, sựnổlực phấn đấu của người lao động đểthiđua hoàn thành công việc theo kếhoạch.
Tạo động lực thông qua phúc lợi
Chế độ phúc lợi tốt bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợtài chính; hỗtrợ phương tiện đi lại; chế độbảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản,…Tùy vào nghành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doang nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động để họ yên tâm công tác và gắn bó với công việc, với công ty lâu dài hơn.
Phúc lợi đóng vai tròđảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗtrợ người lao động, khuyến khích họyên tâm và làm việc.
1.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua tinh thần
Tạo động lực bằng công cụ đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là sự đánh giá có hệthống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận đánh giá đó với người lao động
Đánh giá thành tích công bằng và hiệu quảlà nhân tố động viện hàng đầu đối với người lao động. Mặc dù vật chất là quan trọng, nhưng những gì người lao động quan tâm còn là sựghi nhận của người quản lý khi họhoàn thành công việc một cách xuất sắc.
Tạo động lực bằng các hoạt động giải trí
Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thểdục thểthao. Các hoạt động tập thểsẽgắn kết các cá nhân trong tổchức lại gần nhau hơn làm cho họhiểu nhau hơn. Giúp cho mối quan hệ giữa đồng nghiệp hay cấp trên trở nên gắn bó và giải quyết công việc một cách hiệu quả. Tạo nên một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo
Trường ĐH KInh tế Huế
Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổchức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽlà yếu tố đảm bảo cho sựphát triển lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽtạo cho người lao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ. Từ đó tạo ra sự gắn bó chặt chẽvà thái độ lao động tích cực của người lao động.
Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý
Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc dùng sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp
