TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGHIÊN CỨU SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THỦY SẢN NAM HÀ TĨNH
TRẦN THỊ LOAN
K 2013 – 2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
NGHIÊN CỨU SỰ ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THỦY SẢN NAM HÀ TĨNH
Sinh viên thực hiện:
Trần Thị Loan
Lớp: K47 QTKD – Tổng hợp Niên khóa: 2013 – 2017
Giáo viên hướng dẫn:
ThS. Lê Thị Ngọc Anh
Huế, 5/2017
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Trong quá trình thực hiện đề tài thực tập và hoàn thành khóa luận này, tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ quý báu.
Trước hết, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô giáo–ThS Lê Thị Ngọc Anh đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, cùng toàn thể các thầy giáo, cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế, đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và có ý nghĩa trong thời gian 4 năm học vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên Công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh, đặc biệt là các anh chị phòng tổ chức nhân sự và phòng kế toán đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập số liệu, nắm bắt tình hình thực tế tại công ty.
Cuối cùng, tôi xin trân trọng cảm ơn những người thân trong gia đình, toàn thể bạn bè đã quan tâm, động viên, giúp đỡ và đóng góp ý kiến chân thành, giúp tôi có thể hoàn thiện tốt đề tài.
Tuy có nhiều cố gắng, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy, cô giáo, những người quan tâm đến đề tài, đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn.
Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 5 năm 2017 Sinh viên
Trần Thị Loan
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Viết đầy đủ
XNK Xuất nhập khẩu
KCN Khu công nghiệp
PC Phẩm chất
HV Hành vi
TCH Truyền cảm hứng
QT Quan tâm
NLCD Ngoại lệchủ động
NLBD Ngoại lệbị động
PT Phần thưởng
SHL Sựhài lòng
UBND Ủy ban nhân dân
CP Cổphần
P Phòng
PX Phân xưởng
CBCNV Cán bộcông nhân viên
VSATTP Vệsinh an toàn thực phẩm
ĐVT Đơn vịtính
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý ...10
Bảng 1.2: Quan niệm về con người theo thuyết X và thuyết Y ...15
Bảng 1.3: Tên gọi, kí hiệu và số lượng các biến quan sát ...38
Bảng 2.1: Tình hình sửdụng lao độnggiai đoạn 2014 - 2016 ...48
Bảng 2.2. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh qua 3 năm 2014 –2016 ...52
Bảng 2.3: Thông tin chung về đối tượng điều tra ...53
Bảng 2.4: Kiểm định độtin cậy của thang đo ...56
Bảng 2.5: Kết quảphân tích nhân tố ...57
Bảng 2.6: Ma trận nhân tốvới phép xoay varimax ...58
Bảng 2.7: Kết quảphân tích nhân tốsựhài lòng của người lao động ...62
Bảng 2.8: Hệsố tương quan Pearson ...65
Bảng 2.9: Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy lần 1 ...66
Bảng 2.10: Phân tích hồi quy đa biến lần 1 ...66
Bảng 2.11: Đánh giá độphù hợp của mô hình hồi quy lần thứ2 ...66
Bảng 2.12: Kiểm định ANOVA về độphù hợp của mô hình hồi quy lần 2 ...67
Bảng 2.13: Phân tích hồiquy đa biến lần 2 ...67
Bảng 2.14: Kiểm định giảthiết...69
Bảng 2.15: Kiểm định One Sample T–Test vềgiá trịtrung bình cho giảthuyết ...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ1.1: Hệthống phong cách lãnhđạo theo quan điểm của Likert ...16
Sơ đồ 1.2: Lưới lãnhđạo của Robert Blake và Jean Mouton ...18
Sơ đồ1.3: Dãy tiệm tiến của hành vi lãnhđạo ...20
Sơ đồ1.4:Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đến sựhài lòng ...37
Sơ đồ 2.1: Sơ đồbộmáy quản lý nhân sự ...43
Sơ đồ2.2: Quy trình sản xuất hàng thông thường ...45
Sơ đồ2.3: Quy trình sản xuất hàng cao cấp ...46
Sơ đồ2.4: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh ...63
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN ...i
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT...ii
DANH MỤC CÁC BẢNG... iii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ...iv
MỤC LỤC ...v
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1. Lý do lựa chọn đềtài ...1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
2.1. Mục tiêu chung ...2
2.2. Mục tiêu cụthể...2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
4. Phương pháp nghiên cứu ...3
4.1.Phương pháp thu thập dữliệu...3
4.1.1. Đối với dữliệu thứcấp ...3
4.1.2. Đối với dữliệu sơ cấp ...3
4.2. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu ...3
4.3. Phương pháp lập bảng hỏi. ...4
4.4. Phương pháp xửlý và phân tích sốliệu ...4
4.4.1. Phương pháp xửlý sốliệu ...4
4.4.2. Phương pháp phân tích sốliệu ...5
5. Quy trình nghiên cứu ...7
6. Bốcục đềtài ...7
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...8
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...8
1.1. Cơ sởlý luận...8
1.1.1. Tổng quan vềphong cách lãnhđạo ...8
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.1.1.1. Khái niệm lãnhđạo...8
1.1.1.2. Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý...9
1.1.1.3. Khái niệm phong cách lãnhđạo ...11
1.1.1.4. Các lý thuyết vềphong cách lãnhđạo ...12
1.1.1.5. Phong cách lãnhđạo mới vềchất ...23
1.1.1.6. Phong cách lãnhđạo nghiệp vụ...29
1.1.1.7. Các chỉ tiêu phân tích, đánh giá phong cách lãnhđạo ...30
1.1.2. Lý thuyết vềsựhài lòng của người lao động ...32
1.1.2.1. Sựhài lòng của người lao động...32
1.1.2.2. Thang đo vềsựhài lòng ...34
1.1.2.3. Ý nghĩa của việc làm hài lòng người lao động...34
1.2. Một số kết quả nghiên cứu liên quan về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sựhài lòng của người lao động...35
1.3. Mô hình nghiên cứu...37
CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THỦY SẢN NAM HÀ TĨNH...39
2.1. Tổng quan vềCông ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh...39
2.1.1. Lịch sửhình thành và phát triển của Công ty CP XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh39 2.1.2. Chứcnăng, nhiệm vụcủa Công ty ...41
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh...42
2.1.4. Cơ cấu tổchức bộmáy của Công ty...42
2.1.5. Chức năng nhiệm vụcủa từng bộphận ...44
2.1.6. Đặc điểm vềquy trình hoạt động sản xuất kinh doanh ...45
2.1.7. Tình hình sửdụng lao động giai đoạn 2014 - 2016...47
2.1.8. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh ...50
2.2. Phân tích sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh ...53
2.2.1. Đặc điểm mẫu điều tra...53
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.2. Kiểm định độtin cậy của các thang đo...55
2.2.3 Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...56
2.2.4. Phân tích hồi quy ...62
2.2.5. Đánh giá mức độ đồng ý trung bình của người lao động vềphong cách lãnh đạo tại Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh...69
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ VÀ TOÀN DIỆN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỂ NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK THỦY SẢN NAM HÀ TĨNH...71
3.1. Định hướng của Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh...71
3.1.1. Định hướng thị trường đầu vào ...71
3.1.2. Định hướng cho thị trường đầu ra ...72
3.2. Giải pháp...72
3.2.2. Giải pháp nâng cao sựhài lòngđối với yếu tố lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất ...74
3.2.3. Giải pháp nâng cao sựhài lòng đối với yếu tốlãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi ..74
3.2.4. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân ...75
3.2.5. Giải pháp nâng cao sựhài lòng đối với yếu tốlãnhđạo truyền cảm hứng ...75
3.2.6. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo quản lý bằng phần thưởng...76
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...78
1. Kết luận...78
2. Hạn chếcủa đềtài...79
3. Kiến nghị...79
3.1. Đối với các tổchức và ban ngành lãnhđạo có liên quan ...79
3.2. Đối với công ty ...80
TÀI LIỆU THAM KHẢO...81
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lý do lựa chọn đề tài
Nền kinh tế thị trường cùng tác động của xu hướng toàn cầu hóa đã và đang đặt ra rất nhiều thách thức cho các doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp muốn đứng vững và có thểphát triển được đều phải tìm và xây dựng cho mình những lợi thếnhất định.
Trong đó, vấn đề con người ngày càng được quan tâm, và trở thành một trong những lợi thếcạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.
Đặc biệt ở Việt Nam hiện nay những yếu tốmới vềphong cách lãnh đạo đã dần dần đi vào đời sống kinh tế xã hội, người lao động có nhiều sự lựa chọn hơn và cũng nhạy cảm hơn đối với phong cách lãnhđạo của tổchức. Do vậy các nhà quản trịdoanh nghiệp không nên chỉ chú trọng đến công tác thu hút nguồn nhân lực vừa có trình độ cao vừa có khả năng phản ứng linh hoạt với những thay đổi bên ngoài mà cũng cần phải rất quan tâm đến công tác phát triển và duy trì sự hài lòng đối với tổ chức của nguồn nhân lực đó. Phải xem nguồn nhân lực như là một lợi thếcạnh tranh tốt nhất bởi lẽ nhân viên chính là tài sản quý báu giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quảhoạt động kinh doanh của mình.
Làm thếnào để người lao động hài lòng với tổ chức là vấn đề đang làm các nhà quản trị phải đau đầu. Vấn đềnày thu hút sựquan tâm của các nhà quản trị lẫn các nhà nghiên cứu. Có nhiều nghiên cứu nhằm xác định các yếu tốliên quan, ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên, một trong những nghiên cứu đó đã đề cập đến ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đến sựhài lòng của nhân viên đối với tổchức.
Nhận thấy được vai trò to lớn của nguồn nhân lực đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị không ngừng tìm kiếm các biện pháp để hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…đặc biệt là thu hút được nguồn nhân lực có trìnhđộ, kỹ năng cao và duy trì được sựhài lòng của nguồn nhân lực đó.
Công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh là một đơn vị chuyên chế biến thủy sản xuất khẩu, đã có lịch sử phát triển và hình thành khá lâu dài. Tuy là công ty lâu năm với số lượng lao động khá lớn nhưng chưa có một sự điều tra hay đánh giá
Trường Đại học Kinh tế Huế
liên quan đến sự hài lòng của người lao động về phong cách lãnh đạo tại công ty.
Chính vì vậy, để nâng cao hơn nữa hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp cho các nhà lãnh đạo có được cách tiếp cận hiệu quả nhằm nâng cao sựthỏa mãn cũng như sự hài lòng của người lao động đối với công ty, tôi đã lựa chọn đề tài:“Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sựhài lòng của người lao động tại công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh” để làm đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu sự ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đến sựhài lòng của người lao động tại Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
2.2. Mục tiêu cụ thể
Hệthống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến phong cách lãnh đạo, sựhài lòng của người lao động.
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động về phong cách lãnhđạo tại Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
Đo lường mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động.
Đề xuất một số giải pháp áp dụng hiệu quả và toàn diện phong cách lãnh đạo để nâng cao mức độhài lòng của người lao động.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
Đối tượng điều tra: người lao động của Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nội dung: đềtài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng của phong
Trường Đại học Kinh tế Huế
cách lãnhđạo đến sựhài lòng của nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
Phạm vi không gian: Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh.
Địa chỉ: KCN Vũng Áng –Huyện KỳAnh–Tỉnh Hà Tĩnh Phạm vi thời gian:
Nguồn sốliệu thứcấp: Sốliệu thu thập bao gồm: Tình hình lao động tại Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh giai đoạn 2014– 2016, Kết quảsản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 -2016.
Nguồn số liệu sơ cấp: Thu thập qua việc tiến hành phỏng vấn nhân viên bằng bảng hỏi năm 2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữliệu phục vụcho nghiên cứu được thu thập từhai nguồn là nguồn dữliệu thứ cấp và nguồn dữliệu sơ cấp.
4.1.1. Đối với dữ liệu thứ cấp
Sốliệu vềtình hình sửdụng nguồn nhân lực của Công ty Cổphần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh qua 3 năm2014–2016.
Sốliệu vềdoanh thu của các năm 2014 –2016.
Sốliệu thứcấp cònđược thu thập từcác tài liệu, sách báo, khóa luận và website…
Giáo trình quản trị học.
4.1.2. Đối với dữ liệu sơ cấp
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh qua bảng hỏi điều tra vào tháng 3 năm 2017.
4.2. Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu
Xác định kích cỡ mẫu
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, cỡ mẫu dùng trong phân tích nhân tố bằng ít nhất 4 đến 5 lần số biến quan sát để kết quả điều tra là có ý nghĩa.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Như vậy, với số lượng 37 biến quan sát trong thiết kế điều tra thì cần phải đảm bảo có ít nhất là 37x5=185 quan sát trong mẫu điều tra.Tuy nhiên, để đảm bảo tối thiểu khách quan kích thước mẫu lựa chọn là 220.
Bên cạnh đó, số lượng lao động tại Công tyCổ phần XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh là 330người. Để đảm bảo số lượng và chất lượng bảng hỏi, tôi tiến hành điều tra với cỡmẫu là 220.
Cách thức chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu được dùng là phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên.
Phương pháp này được thực hiện như sau: Dựa vào danh sách tất cả các cán bộ công nhân viên tại công ty gồm 330người, sốmẫu được chọn là 220mẫu. Vậy khoảng cách chọn là k=330/220=1.5. Đầu tiên chọn ngẫu nhiên một người trong danh sách, sau đó cứ cách đều K=1.5=1 người thì ta chọn 1 người vào mẫu. Cứ như thế cho đến khi chọn đủ220mẫu.
4.3. Phương pháp lập bảng hỏi.
Sau khi xác định các biến dữ liệu cần thu thập dựa trên mục tiêu nghiên cứu, bảng câu hỏi được thiết kếchỉ sửdụng câu hỏi đóng.
Thang đo sử dụng trong bảng hỏi: tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sửdụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1 nghĩa là “ rất không đông ý”
với câu phát biểu cho đến lựa chọn số5 nghĩa là “rất đồng ý” với câu phát biểu.
4.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu 4.4.1. Phương pháp xử lý số liệu
Kết quảthu thập được từý kiến đánh giá của nhân viênởcác bộphận tại Công ty Cổ phần XNK thủy sản Nam Hà Tĩnh thông qua bảng hỏi sẽ được xử lý trên phần mềm SPSS phiên bản 20.
Với sốphiếu phát ra là 220 và thu về214 phiếu hợp lệ.
Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và lọai đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu.
Mã hóa dữliệu, nhập dữliệu, làm sạch dữliệu.
Trường Đại học Kinh tế Huế
4.4.2. Phương pháp phân tích số liệu Kiểm định độtin cậy của thang đo
Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏnhững biến không phù hợp và hạn chếcác biến rác trong mô hình nghiên cứu. Nguyên tắc kết luận theo nhiều nhà nghiên cứu:
0.8 Cronbach’s Alpha 1: Hệsố tương quan cao.
0.7 Cronbach’s Alpha 0.8: Chấp nhậnđược.
0.6 Cronbach’s Alpha 0.7: Chấp nhận được nếu thang đo mới.
- Phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm tra lại độ cậy của thang đo với thang đo phong cách lãnhđạo và sựhài lòng.
- Nghiên cứu sử dụng bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985) với phiên bản MLQ-5X đã được Bass & Avolio(1997) (theo Bass & Riggio 2006) điều chỉnh để đo lường phong cách lãnhđạo. Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 5 thành tố thang đo lãnhđạo tạo sự thay đổi, 12 mục hỏi đo lường phong cách lãnhđạo nghiệp vụ.
Phân tích hồi quy
Được sử dụng để mô hình hóa mối quan hệ nhân quả giữa các biến (biến phụ thuộc và các biến độc lập), mô tả hình thức mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụthuộc. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số điều chỉnh. Giá trị điều chỉnh không phụthuộc vào độlệch phóng đại của do đó được sửdụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến.
Sau khi thang đo của các yếu tốmới được kiểm định, bước tiếp theo sẽtiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0,05. Mô hình hồi quy như sau:
Y = * * + …+ *
Trường Đại học Kinh tế Huế
Trong đó:
Y: biến phụthuộc
: các yếu tố ảnh hưởng đến biến phụthuộc.
: các hệsốhồi quy riêng phần.
Cặp giảthuyết thống kê:
: không tồn tại mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc : tồn tại mối quan hệgiữa các biến độc lập và biến phụthuộc
Nguyên tắc bác bỏ :
Nếu giá trị Sig < 0,05: Với độ tin cậy 95%, đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giảthuyết .
Nếu giá trị Sig > 0,05: Với độ tin cậy 95% chưa đủ bằng chứng thống kê đểbác bỏgiảthuyết .
Kiểm định giá trị trung bình của các thành phần của thang đo phong cách lãnh đạo và sựhài lòng.
Trường Đại học Kinh tế Huế
5. Quy trình nghiên cứu
6. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nọi dung khóa luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu
Chương 2: Thực trạng ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của người lao động tại Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh
Chương 3: Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quảvà toàn diện phong cách lãnhđạo để nâng cao sựhài lòng của người lao động tại Công ty CP XNK Thủy sản Nam Hà Tĩnh.
Xác định vấn đềnghiên cứu
Thiết kếnghiên cứu
Nghiên cứu sơ bộ
Dữliệu thứcấp
Nghiên cứu định tính
Thiết kếbảng câu hỏi
Điều tra thử
Chỉnh sửa lại bảng hỏi
Nghiên cứu chính thức
Tiến hành điều tra theo cỡmẫu
Mã hóa, nhập và làm sạch dữ liệu
Xửlý dữliệu
Phân tích dữliệu
Viết báo cáo
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1. Tổng quan về phong cách lãnh đạo 1.1.1.1. Khái niệm lãnh đạo
Tuy nghiên cứu về lãnh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều định nghĩa khác nhau vềlãnhđạo.
Theo Janda (1960): “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên, một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”.
Theo Bass (1990) định nghĩa “lãnh đạo là một quá trình tương tác giữa các cá nhân và các nhóm bao gồm một tình hình có cấu trúc hoặc tái cấu trúc, kỳ vọng và nhận thức của các thành viên”.
Theo Hemphill & Coons (1957) đãđịnh nghĩa rằng “lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung”.
Theo Yukl (2002): “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác đểhọ hiểu và đồng ý về những công việc cần thực hiện và thực hiện nó như thế nào một cách hiệu quả…quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thểnỗlực đạt được mục tiêu của tổchức đềra”.
Theo Schein (1992): “Lãnh đạo là khả năng bứt phá khỏi văn hóa…nhằm thực hiện một quá trình thayđổi tiến hóa mang tính thíchứng cao”.
Theo George R. Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tựnguyện cho mục tiêu của nhóm”.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Theo Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler và Fred Massarik (1961) định nghĩa “lãnhđạo là ảnh hưởng giữa các cá nhân, thực hiện trong một tình huống và chỉ đạo thông qua quá trình giao tiếp, hướng tới việcđạt được một mục tiêu hay mục tiêu cụthể”.
Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell (1964) cho rằng “ Lãnh đạo là sự gây ảnh hưởng đến con người nhằm theo đuổi việc đạt được một mục đích chung”.
Theo Kevin Freiberge và Jackie Freiberge (1996), “Lãnhđạo là một mối quan hệ năng động dựa trên sự ảnh hưởng lẫn nhau và mục đích chung giữa nhà lãnh đạo và các cộng sự, theo đó, họ đang đạt tới một mức độ cao hơn về tính động viên và tinh thần làm việc trong khi đang cùng thực thi sự thay đổi theo dựtính”.
Theo Joseph Rost (1991), “Lãnh đạo là mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau giữa nhà lãnh đạo và cộng sự- nhằm đạt tới những thay đổi phản ánh mục đích chung của cả hai bên”.
Theo House và các cộng sự (1999): “Lãnh đạo là khả năng của một cá nhân nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy, làm cho mọi người góp phần vào hiệu quả và thành công của tổchức họ đang làm việc”.
Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về lãnh đạo. Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về lãnh đạo là quá trình tác động và gây ảnh hưởng (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sựtham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức.
Và đây cũng là quan điểm của khóa luận. Khóa luận không xem lãnh đạo là người đứng đầu tổchức mà bất kỳcá nhân nào tìm cách gâyảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổchức đều được xem là lãnhđạo, là đối tượng nghiên cứu của khóa luận.
1.1.1.2. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Trong thực tế, thuật ngữlãnh đạo (leadership) và quản lý (management) rất dễbị nhầm lẫn và không có sựphân biệt rõ ràng khi sửdụng. Nhưng đây lại là hai hệthống khác nhau. Nếu lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng bằng cách truyền cảm hứng để
Trường Đại học Kinh tế Huế
tìm kiếm sựtựnguyện của cấp dưới nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứmạng thì quản lý là việc sử dụng quyền lực gắn liền với một chức vụ chính thức để đạt được sự phục tùng của cấp dưới. Rõ ràng đây là hai hệ thống riêng biệt khác nhau và bổ sung cho nhau. Mỗi một hệ thống có chức năng và cách hoạt động riêng của nó và cả hai đều cần cho tổchức, trước hết là phương hướng đúng tức lãnh đạo đúng, và sau đó là thực hiện đúng tức quản lý đúng. Đểlàm rõ hơn sự phân biệt giữa hai thuật ngữnày, nghiên cứu có sựphân biệt sau:
Bảng 1.1: Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Lãnh đạo Quản lý
Nhà lãnh đạo đổi mới Nhà quản lý cai quản
Nhà lãnh đạo hỏi “cái gì” và “tại sao” Nhà quản lý hỏi “như thế nào” và “khi nào”
Nhà lãnh đạo tập trung vào con người Nhà quản lý tập trung vào hệ thống Nhà lãnh đạo làm điều đúng lẽ phải Nhà quản lý làm điều đúng phép tắc Nhà lãnh đạo phát triển Nhà quản lý duy trì
Nhà lãnh đạo gây dựng lòng tin Nhà quản lý dựa vào kiểm soát Nhà lãnh đạo có tầm nhìn dài hạn Nhà quản lý có tầm nhìn ngắn hạn Nhà lãnh đạo thách thức hiện trạng Nhà quản lý chấp nhận hiện trạng Nhà lãnh đạo nhìn về đường chân trời Nhà quản lý nhìn vào điểm mấu chốt Nhà lãnh đạo sáng tạo Nhà quản lý bắt chước
Nhà lãnh đạo là chính mình Nhà quản lý cố gắng trở thành quân nhân tài giỏi
Nhà lãnh đạo thể hiện sự độc đoán Nhà quản lý sao chép
(Nguồn: Bennis, 1994) Từ các định nghĩa về lãnh đạo hay từ sựphân biệt giữa lãnh đạo và quản lý đều không đề cập đến lãnh đạo là người đứng đầu trong một tổ chức. Tuy nhiên, ở Việt Nam, lãnhđạo là từ đểchỉ các cán bộquản lý cấp cao hay các nhân sựtrong ban giám đốc, ban điều hành của doanh nghiệp. Và cách phân biệt như vậy thì không chuẩn theo chuyên môn trong thuyết lãnh đạo và cũng gây khó khăn trong khảo sát. Do đó, đối tượng lãnh đạo được đánh giá trong khóa luận này là các cấp trên có khả năng tác
Trường Đại học Kinh tế Huế
động,ảnh hưởng đến nhân viên trong việc họhoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, sứmạng của nhóm, của tổchức và được nhân viên xem là lãnhđạo.
1.1.1.3. Khái niệm phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnhđạo là một nhân tốquan trọng trong việc thành bại của người lãnh đạo, quản lý. Trong tập thể lao động, phảnứng đầu tiên của mọi người đối với việc quản lý là phảnứng phong cách người lãnhđạo. Phương pháp, cách thức làm việc của người lãnhđạo có thểlàm cho mọi người tham gia hoạt động chung, bởi vì họ xác định được mục đích chung. Phương pháp, cách thức làm việc đó làm cho mọi người đoàn kết, khuyến khích họ nâng cao bồi dưỡng chuyên môn. Chính vì phong cách lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng như vậy, do đó có nhiều công trình nghiên cứu về nó để tìm ra đặc trưng, biểu hiện, cũng như lựa chọn một phong cách lãnhđạo thích hợp cho mình.
Có nhiều quan điểm khác nhau vềphong cách lãnhđạo:
Theo một sốtác giả người Nga: “phong cách làm việc của người lãnh đạo, quản lý là tổng thể các phương pháp đặc trưng và ổn định nhất nhằm giải quyết những nhiệm vụ nảy sinh trong quá trình thực hiện chức năng lãnh đạo. Có thể nói phong cách lãnh đạo là một hệ thống nhất định gồm những phương pháp lãnh đạo thường xuyên được áp dụng”.
Theo tác giảTrần Ngọc Khuê: “phong cách lãnh đạo là nói đến hệthống hành vi cá nhân của người lãnh đạo, quản lý trong việc sửdụng những quyền hạn, quyền lực, tri thức và trách nhiệm được giao”.
Theo Nguyễn Hữu Lam (2008): “Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi người đó thểhiện khi thực hiện các nỗlựcảnh hưởng tới hoạt động của những người khác theo nhận thức của đối tượng”.
Theo Lê Thanh Hà (2004): “Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến người cấp dưới trong quá trình thúcđẩy họthực hiện các mục tiêu chung của tổchức”.
Phong cách lãnhđạo là một kiểu hoạt động đặc thù của người lãnhđạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý
Trường Đại học Kinh tế Huế
chủquan của người lãnhđạo và yếu tố môi trường xã hội bên trong hệthống quản lý.
Phong cách lãnhđạo =Cá tính x Môi trường.
Nhìn chung nhữngđịnh nghĩa trên đãđềcập và phản ánh khá rõ nhiều mặt, nhiều đặc trưng khác nhau của phong cách lãnh đạo. Tuy nhiên phần lớn các định nghĩa chỉ nhấn mạnh đến mặt chủ quan, mặt cá tính của chủthể lãnh đạo chứ chưa đề cập, xem xét phong cách lãnhđạo như một kiểu hoạt động. Kiểu hoạt động đó được diễn ra như thếnào còn phụ thuộc vào yếu tố môi trường xã hội trong đó có sự ảnh hưởng của hệ tư tưởng, của nền văn hóa… Như vậy chúng ta có thể định nghĩa phong cách lãnh đạo như sau: Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủquan của người lãnhđạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệthống quản lý.
1.1.1.4. Các lý thuyết về phong cách lãnh đạo
Các phong cách lãnh đạo dựa trên việc sử dụng quyền lực
Dựa trên việc sửdụng quyền lực, có 3 phong cách lãnhđạo cơ bản của nhà quản trị đó là phong cách lãnh đạo chuyên quyền, phong cách lãnhđạo dân chủ, phong cách lãnhđạo tựdo.
Phong cách lãnhđạo chuyên quyền:
Đây là phong cách lãnh đạo được đặc trưng bàng việc tập trung mọi quyền lực vào một mình người lãnh đạo, họ quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể. Lãnh đạo chuyên quyền là người thích ra lệnh, quyết đoán, ít có lòng tin ở cấp dưới. Họ thúc đẩy nhân viên làm việc bằng đe dọa, trừng phạt là chủyếu.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo này là người lãnh đạo giải quyết công việc nhanh chóng, triệt để và thống nhất, nắm bắt được thời cơ, cơ hội kinh doanh. Ngoài ra, phong cách lãnhđạo này đảm bảo quyền lực của nhà lãnhđạo.
Nhược điểm của phong cách này là không phát huy được tính sáng tạo của nhân viên cấp dưới, tạo ra sự căng thẳng, áp lực đối với nhân viên, có thể dẫn tới sựchống
Trường Đại học Kinh tế Huế
đốic của cấp dưới. Đồng thời, nhân viên ít thích lãnh đạo, hiệu quả làm việc thấp khi không có mặt người lãnhđạo, không khí trong tổchức ít thân thiện.
Phong cách lãnhđạo dân chủ:
Phong cách lãnh đạo dân chủ là phong cách được đặc trưng bằng việc người lãnh đạo phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Người lãnh đạo sử dụng phong cách này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cho cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Theo phong cách lãnhđạo này, người lãnh đạo sẽ không hành động khi không có sự đồng thuận của cấp dưới hoặc người lãnh đạo tự quyết định hành động nhưng có tham khảo ý miến của cấp dưới của mình.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là nhân viên thích lãnh đạo hơn, không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ rõ ràng.
Mỗi thành viên trong tổ chức đều thấy cần phải gắn bó với nhau để cùng làm việc nhằm đem lại kết quả chung, hiệu quả công việc cao, kể cả khi không có mặt của người lãnhđạo. Phong cách lãnhđạo dân chủ giúp người lãnhđạo phát huy được năng lực và trí tuệ của tập thể, phát huy được tính sáng tạo của cấp dưới, quyết định của người lãnhđạo được cấp dưới tin tưởng và làm theo.
Nhược điểm của phong cách này là người lãnhđạo có thểtốn khá nhiều thời gian để ra được một quyết định, và đôi khi cũng khó đi đén thống nhất ý kiến trong một sốvấn đề cụthểnếu không cóngười điều hành đủchuyên môn, hiểu biết và sựquyết đoán.
Phong cách lãnhđạo tựdo:
Phong cách lãnh đạo tự do là phong cách mà theo đó người lãnh đạo rất ít sử dụng quyền lực để tác động đến người dưới quyền, thậm chí không có những tác động đến họ. Phong cách lãnhđạo tự do có đặc điểm là nhà lãnh đạo cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra đó. Họxem vai trò của họchỉ là người giúp đỡcác hoạt động của thuộc cấp bằng cách cung cấp thông tin và hành động như một đầu mối liên hệvới
Trường Đại học Kinh tế Huế
môi trường bên ngoài. Người lãnh đạo phân tán quyền ra quyết định cho cấp dưới và dành cho cấp dưới mức độtựdo cao.
Ưu điểm của phong cách lãnh đạo tựdo là tạo ra môi trường làm việc “mở” trong nhóm, trong tổchức. Mỗi thành viên đều có khuynh hướng trởthành chủthểcung cấp những ý tưởng, ý kiến đểgiải quyết những vấn đềquan trọng do thực tiễn đặt ra.
Nhược điểm của phong cách lãnh đạo này là dễ tạo ra tâm lý buồn chán cho người lãnh đạo, dẫn tới tùy tiện, lơ là công việc. Ngoài ra phong cách này ít tin phục lãnhđạo, người lãnhđạo có thểvắng mặt thường xuyên.
Trên đây là 3 phong cách lãnh đạo cơ bản của nàh quản trị, qua đó thấy được rằng không có một phong cách lãnh đạo nào là phong cách sử dụng tối ưu, việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy.
các nhà quản trị cần kết hợp được cả 3 phong cách lãnh đạo nhằm phát huy được ưu điểm và khắc phục được nhược điểm đểthành một nhà quản trịgiỏi.
Lý thuyết về hành vi lãnh đạo
Các phong cách lãnh đạo này tập trung phân tích những khác biệt trong các hoạt động (hành vi) của các nhà lãnhđạo thành công và các nhà lãnhđạo kém hiệu quả hơn trên các phương diện: giao nhiệm vụ cho cấp dưới như thế nào, giao tiếp khi nào, ở đâu, thực hiện các vai trò của mình như thế nào,…
Quan niệm về lãnh đạo theo thuyết X và thuyết Y
Theo Douglas McGregor, con người có những đặc điểm khác nhau và được phân thành hai nhóm người: Nhóm X và nhóm Y. Bảng 1.2 liệt kê hai nhóm giả thiết trái ngược nhau. Trên cơ sởnhững giả thuyết này, Mc Gregor xây dựng nên những phong cách lãnhđạo tương ứng gọi tên là thuyết X và thuyết Y.
Để quản lý tốt những người thuộc nhóm X, các nhà quản lý phải áp dụng phong cách lãnhđạo chỉ huy trực tiếp: đưa ra chỉthị đòi hỏi nhân viên phải thực hiện một công việc, kiểm soát chặt chẽ, dùng phần thưởng đểkhuyến khích và xửphạt hành chính.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Đối với những người thuộc trường phái thuyết Y, các nhà quản lý cần áp dụng phong cách lãnhđạo tham gia: động viên thông qua các mục đích cá nhân, hỗtrợ, khen ngợi, khuyến khích tham gia vào các quá trình ra quyết định.
Tuy nhiên, cảthuyết X và thuyết Y đều có những luận điểm cực đoan. Chẳng hạn thuyết X đánh giá về con người, về tính tự giác của con người dưới một giác độ tiêu cực. Còn thuyết Y lại nhìn nhận con người dưới một giác độquá lạc quan.
Bảng 1.2: Quan niệm về con người theo thuyết X và thuyết Y
Thuyết X Thuyết Y
Không thích làm việc và sẽ trốn tránh trách nhiệm nếu có thể
Thích được làm việc và tự điều khiển bản thân
Chỉ có thể thúc đẩy họ bằng tiền và các khuyến khích vật chất khác
Nhân viên được thúc đẩy bằng cả những khuyến khích vật chất và phi vật chất (bằng khen, giấy khen, công nhận của tập thể,…)
Cần được giám sát và kiểm soát một cách chặt chẽ (thông qua các nội quy, văn bản…)
Cam kết hoàn thành các mục tiêu của công ty, tựquản, chỉ cần giám sát tối thiểu
Các nhà quản lý phải thúc ép nhân viên, dùng hình phạt răn đe đểhọlàm việc
Dám chịu trách nhiệm và tự giác thực hiện công việc
Không có tham vọng và sáng kiến Có óc sáng tạo Không muốn và có thể chống lại sự thay
đổi
Chấp nhận và muốn có những thách thức trong công việc
(Nguồn: Quản trịhọc, Nguyễn Hải Sản, 1998)
Các phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận của Likert
Likert đã nghiên cứu các kiểu mẫu và phong cách của các nhà lãnh đạo và quản trịtrong nhiều năm và đãđưa ra những ý tưởng và những cách tiếp cận quan trọng đối với việc hiểu biết về hành vi lãnh đạo. Ông coi một nhà quản trị có hiệu quả là người định hướng mạnh mẽvào cấp dưới, dựa vào sựliên lạc đểgiữ cho tất cả các bộ phận
Trường Đại học Kinh tế Huế
Mức độtham gia của cấp dưới
Hệthống 4:
Tham gia theo nhóm Hệthống 3:
Tham vấn Hệthống 2:
Quyết đoán nhân từ Hệthống 1:
Quyết đoán áp chế
hoạt động như là một đơn vị. Tất cả thành viên của một nhóm, kể cả người quản trị hay lãnh đạo, lựa chọn một thái độ hỗ trợ, trong đó họ chia sẻ lẫn nhau các nhu cầu, các giá trị, các nguyện vọng, các mục đích và những triển vọng chung. Vì nó chú trọng đến các động cơ thúc đẩy con người, nên Likert coi đây là cách tiếp cận hiệu quả nhất đểlãnhđạo một nhóm.
Nhằm định hướng cho việc nghiên cứu và làm rõ các khái niệm của mình, Likert đã giảthiết có 4 hệthống phong cách quản trị
(Nguồn: Quản trị học, Vũ Thế Phú,2006) Sơ đồ 1.1: Hệ thống phong cách lãnh đạo theo quan điểm của Likert
Phong cách quản trị theo hệ thống 1 được mô tả là cách quản trị “quyết đoán – áp chế”. Các nhà quản trị loại này chuyên quyền cao độ, có ít lòng tin vào cấp dưới, thúc đẩy nhân viên bằng sự đè dọa và trừng phạt với rất ít phần thưởng, tiến hành thông tin từtrên xuống dưới và giới hạn việc ra quyết địnhởcấp cao nhất.
Phong cách quản trị theo hệthống 2 được gọi là cách quản trị “quyết đoán- nhân từ”, các nàh quản trị loại này có lòng tin của cấp trên và tin tưởng vào cấp dưới, thúc đẩy bằng khen thưởng và một ít bằng đe dọa, trừng phạt. Cho phép có ít nhiều thông tin lên trên, tiếp thu một số tư tưởng và ý kiến từcấp dưới, cho phép phần nào sựgiao quyền ra quyết định nhưng với kiểm tra chặt chẽvềmặt chính sách.
Phong cách quản trị theo hệ thống 3 được coi là cách quản trị “tham vấn”, các nhà quản trị này có sự tin tưởng và hy vọng lớn nhưng không hoàn toàn vào cấp dưới, dùng các phần thưởng để thúc đẩy, và ít nhiều có sự tham gia thực hiện luồng thông
Trường Đại học Kinh tế Huế
tin cả hai chiều lên và xuống, hoạch định chính sách rộng rãi và các quyết định chung ở cấp cao nhất với một số quyết định cụ thể ở cấp thấp hơn, và hành động có tham khảo ý kiến theo những cách khác nhau.
Phong cách quản trị theo hệ thống 4 là cách quản trị có sự tham gia nhiều nhất của cấp dưới trong các cách quản trị và coi đó là cách quản trị “tham gia theo nhóm”.
Các nhà quản trị theo hệ thống 4 có lòng tin và sự hy vọng hoàn toàn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận các tư tưởng, ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một cách xây dựng, có những phần thưởng vềmặt kinh tếdựa trên sựtham gia theo nhóm và sự lôi cuốn vào các lĩnh vực như thiết lập các mục tiêu và đánh giá sự tiến bộ theo các mục tiêu đó, thường xuyên trao đổi thông tin lên cấp trên, xuống dưới và trao đổi với người cùng cấp, khuyến khích việc ra quyết định trong suốt toàn bộ tổ chức và mặt khác hoạt động khi coi bản thân họvà cấp dưới của họ như là một nhóm.
Likert đã nhận thấy rằng các nhà quản trị áp dụng cách tiếp cận theo hệ thống 4 vào các hoạt động của mình đã thu hútđược thành công lớn nhất với tư cách là người chỉ huy. Hơn thế nữa ông lưu ý rằng các bộ phận và các công ty được quản lý bằng cách tiếp cận theo hệthống 4 đã có kết quả tốt nhất trong việc đặt ra các mục tiêu và đạt được chúng.
Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton
Sơ đồ lưới quản lý hay còn gọi là Ô quản lý do Robert Blake và Jean Mouton phát triển là một lý thuyết vềcác phong cách lãnh đạo dựa trên sựphối hợp giữa mức độ quan tâm đối với con người và mức độ quan tâm đối với sản xuất.
Bằng việc vẽbiểu đồcho mỗi phong cách và định vị chúng trên mỗi trục có9 điểm, các tác giả đã xác lập 5 phong cách lãnhđạo chủyếu do sựphối hợp 2 chiều tạo ra.
Quan tâm đến ản xuất được thể hiện trên trục hoành. Khi điểm số càng tăng chứng tỏ nhà lãnh đạo quan tâm đến sản xuất và điểm 9 là trường hợp nhà lãnh đạo quan tâm tối đa đến sản xuất. Nhà lãnh đạo theo khuynh hướng này luôn mong muốn đạt được những kết quả cao hơn, giảm chi phí và tăng lợi nhuận.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Quan tâm đến con người được thể hiện trên trục tung. Khi điểm số càng tăng thì chứng tỏnhà lãnhđạo càng quan tâm đến con người và điểm 9 là mức quan tâm tối đa tới con người của nhà lãnhđạo. Sựquan tâm tới con người thểhiệnở sựkhuyến khích xây dựng các mối quan hệ thân thiện tại nơi làm việc và thỏa mãn các nhu cầu của nhân viên vềtiền lương, mức thưởng, phúc lợi vàđiều kiện làm việc…
Cao 9 1,9 9,9
Quan tâm đến con người
8 7 6
5 5,5
4 3 2
Thấp 1 1,1 9,1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Thấp Quan tâm đến sản xuất Cao
(Nguồn: Quản trị học, Vũ Thế Phú, 2006) Sơ đồ 1.2: Lưới lãnh đạo của Robert Blake và Jean Mouton
Dựa vào kết quảnghiên cứu của mình, Robert Blake và Jean Mouton cho rằng:
Phong cách 1.1 là người quan tâm đến công việc và con người ít nhất, loại phong cách này cònđược gọi là “phong cách quản lý nghèo nàn”, là phong cách quản lý được coi là kém hiệu quảnhất.
Phong cách 9.1 là người lãnh đạo lấy công việc làm trọng tâm. Nguyên tắc của họ chỉ là có hiệu quả trong công việc mới được coi là tốt. Với phương thức lãnh đạo này, mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới chỉ là mối quan hệ uy quyền, phục tùng.
Phong cách này có thể đem lại hiệu quảtrong một thời gian ngắn nhưng vềlâu dài thì không năng suất.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Phong cách 1.9 là người lãnhđạo lấy con người làm trọng tâm, con người chính là yếu tố được quan tâm nhiều nhất. Suy nghĩ của những người này thường mong nhận được sự ủng hộ và ưu ái của mọi người, tránh tối đa xung đột xảy ra trong tổchức.
Phong cách 5.5 được gọi là kiểu phong cách lãnh đạo “ôn hòa”. Hoàn thành nhiệm vụ đúng mức và trạng thái tinh thần hài lòng là những mục tiêu của phong cách này. Thành tích thỏa đáng của tổchức có thể đạt được thông qua việc cân bằng sựcần thiết phải làm xong việc với việc duy trì tinh thần của mọi ngườiở mức vừa phải.
Phong cách 9.9 luôn quan tâm đến cả con người và công việc trong quá trình quản lý. Theo những nghiên cứu cơ bản của Blake và Mouton thì nhà quản lý hiệu quả nhất là người quản lý ở ô 9.9, quan tâm đến cả con người lẫn công việc. Những người lãnh đạo kiểu này thường khuyến khích mọi người tham gia vào lĩnh vực quản lý và mạnh dạn gánh vác trách nhiệm. Họ coi trọng những quyết sách toàn diện, vì có thể lắng nghe và coi trọng các cách nhìn nhận khác nhau để giải quyết vấn đề. Họ đề xướng tôn trọng lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới, tự do trao đổi ý kiến giữa các thành viên, công khai cách nghĩ và cảm nhận của mình. Khi có xung đột xảy ra họ có thểnhìn thẳng vào những bất đồng và giải quyết nó, cố hết sức cho hai bên hiểu nhau và đi đến nhất chí trước khi xung đột xảy ra nghiêm trọng hơn.
Lý thuyết về dòng lãnh đạo liên tục của Tannenbaum và Schmidt
Robert tannenbaum và Warren Schimidt cho rằng, các nhà lãnh đạo thường khó quyết định hành động nào thích hợp nhất cho việc xửlý một vấn đề cụ thể nào đó. Họ phân vân là nên trực tiếp ra quyết định hay nên ủy quyền cho người dưới quyền ra quyết định. Để giúp hiểu rõ hơn về ý nghĩa của hành vi nhà lãnh đạo liên quan đến việc ra quyết định Tannenbaum và Schmidt đã xây dựng lý thuyết về dòng lãnh đạo liên tục hay còn được gọi là “dãy tiệm tiến của hành vi lãnh đạo”. Dãy tiệm tiến gắn các hành vi ra quyết định với các phong cách lãnhđạo từ độc đoán đến dân chủ.
Lý thuyết này coi lãnhđạo là hàng loạt phong cách–từphong cách tập trung cao vào thủ trưởng đến kiểu tập trung cao vào cấp dưới bằng việc thay đổi mức độ phân
Trường Đại học Kinh tế Huế
quyền vàủy quyền cho cấp dưới. Quan niệm này thừa nhận một phong cách lãnh đạo phù hợp phụthuộc vào các tình huống và các cá nhân.
Các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo theo dòng liên tục này là:
Những lực lượng tác động theo cá tính của nhà lãnhđạo, gồm hệthống giá trịcủa người đứng đầu, lòng tin của họ đối với cấp dưới…
Những lực lượng phụthuộc vào tình huống như các giá trị, cách truyền thông của tổchức và sức ép của thời gian.
Sơ đồ 1.3: Dãy tiệm tiến của hành vi lãnh đạo
Tóm lại, theo lý thuyết này thì người lãnh đạo có hiệu quả phải là những người có khả năng thích nghi, nghĩa là có thể ủy quyền một cách có hiệu quả vì họ đã cân
Lãnh đạo tập trung
vào người chủ Lãnh đạo chú trọng vào nhân viên
Nhà quản trị ra quyết định và
thông báo nó
Nhà quản trị ra quyết định và giải
thích cho nhân
viên
Nhà quản
trị trình bày ý tưởng và yêu cầu trả
lời
Nhà quản trị đưa
ra quyết
định thăm dò có thể thay
đổi
Nhà quản trị nêu vấn đề, tiếp nhận ý kiến đề xuất, ra quyết
định
Nhà quản trị xác định giới hạn;
yêu cầu nhóm ra
quyết định
Nhà quản trị cho phép cấp dưới
hoạt động trong giới hạn quy định Mức độsửdụng quyền hành của nhà quản trị
Vùng tự do đối với nhân viên
Trường Đại học Kinh tế Huế
nhắc năng lực của mình cũng như năng lực của người dưới quyền với những mục tiêu phải hoàn thành. Các tác giả của lý thuyết này đã ngụ ý khuyên các nhà lãnh đạo không nên lựa chọn phong cách quá độc đoán hay quá dân chủ, mà phải linh hoạt sao cho phù hợp với từng tình huống cụthể.
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống trong các nghiên cứu vềtổchức là một dạng lý thuyết về lãnh đạo, phong cách lãnh đạo và mô hình lãnh đạo mà theo đó người ta luận chứng rằng các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ là tốt hơn trong những tình huống khác nhau và nhà lãnhđạo cần phải linh hoạt để lựa chọn phong cách lãnh đạo của mình sao cho phù hợp nhất với tình huống cụ thể. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnhđạo khi tình hình thayđổi.
Học thuyết Con đường – mục tiêu của Robert House
Thuyêt Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm rất nhiều. Thuyết này được xây dựng trên cơ sở các nghiên cứu về lãnh đạo của Trường Đại học Ohio (khả năng tổ chức và sự quan tâm) và học thuyết kỳvọng trong tạo động lực.
Nội dung cơ bản của học thuyết này là: Công việc của nhà lãnhđạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnhđạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.Thuật ngữ “đường dẫn tới đích” xuất phát từsự tin tưởng rằng các nàh lãnhđạo hành động hiệu quảsẽmởra một con đường giúp những người dưới quyền đạt được các mục tiêu trong công việc và làm cho cuộc hành trình trên con đường này trở nên dễ dàng hơn bằng cách giảm bớt sựcản trở trong quá trình thực hiện công việc.
House đã chia hành vi của người lãnhđạo thành 4 loại gồm:
Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳvọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kếhoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụthểcách thức hoàn thành nhiệm vụ.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự thân thiện và quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.
Lãnh đạo tham gia: người lãnh đạo tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
Lãnhđạo định hướng thành tích: nhà lãnhđạo đềra những mục tiêu mang tính thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽthực hiện công việc với sựnỗlực cao nhất của họ.
Học thuyết Con đường –Mục tiêu đãđưa ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo: đó là các yếu tố môi trường (cấu trúc nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức và nhóm làm việc) và các yếu tố có liên quan đến đặc điểm cá nhân (quan niệm, kinh nghiệm và nhận thức). Các yếu tốngoại cảnh này nằm ngoài sự kiểm soát của nhà lãnhđạo. Vì vậy nhà lãnhđạo sẽ hành động không có hiệu quảkhi hành vi của họkhông phù hợp với các yếu tố môi trường và đặc điểm của cấp dưới.
Học thuyết Con đường –Mục tiêu đãđă ra một sốnhậnđịnh sau:
Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sựthỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụcòn mơ hồ.
Khi nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
Lãnh đạo định hướng có thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm.
Câp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịuảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnhđạo định hướng.
Lãnhđạo định hướng đem lại sựthỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sựva chạm hoặc mâu thuẫn.
Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lãnhđạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới vềsựcốgắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụcó trình tựvà cách thức thực hiện không rõ ràng.
Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các giả thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sựthỏa mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnhđọa bù đắp những gì còn thiếuở nhân viên cũng như ởcông việc. Tuy nhiên, sẽlà thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm đểthực hiện nhiệm vụnày một cách dễdàng.
1.1.1.5. Phong cách lãnh đạo mới về chất
“Lãnh đạo mới về chất” là người “truyền cảm hứng cho những người thừa hành để họcó thể hành động vượt lên trên lợi ích cá nhân”, là người “có khả năng tạo nên nhữngảnh hưởng sâu sắc và đặc biệt đối với những người thừa hành” (Robbins, 2003).
Trong cách tiếp cận lãnhđạo mới vềchất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership). Nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass (1985) và Conger & Kanungo (1987). Lãnh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó là các nghiên cứu của Bass và Bass et al. (1985, 1989, 1990,1991, 1996, 1997, 2000, 2006,…).
Thuyết lãnh đạo hấp dẫn
Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về “người lãnh đạo mới về chất” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947): lãnh đạo hấp dẫn – lãnh đạo vị trí – lãnh đạo truyền thống. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi. Họlà những người được trời phú cho sức mạnh đặc biệt, sức cuốn hút vĩ đại, năng lực siêu phàm mà ông ví họ như siêu nhân (theo Boje 2000). Weber cho rằng những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt” (theo Nguyễn Hữu Lam 2007:169).
Trường Đại học Kinh tế Huế
House (1977) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứkhông phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại.
Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tựtin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi caoở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụvà thểhiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (theo Nguyễn Hữu Lam 2002:170-172).
Bass (1985) có mở rộng hơn quan điểm của House. Ông cho rằng người lãnhđạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họmà còn thấy rằng họcó những mục đích và sứmạng cao cả. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổchức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình thayđổi (theo Nguyễn Hữu Lam 2007).
Conger và Kanungo (1987) đưa ra thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp dẫn phụ thuộc vào một sốcác yếu tốmang tính quy kết (suy diến) của người dưới quyền đối với người lãnhđạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự quy kết về tính hấp dẫn, cuốn hút của những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo không hấp dẫn. Và các yếu tố đó là: tầm nhìn, hy sinh vì lợi ích của người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sự tỉnh ngộ của người dưới quyền, tựtin trong giao tiếp, thông tin và sử dụng quyền lực cá nhân (theo Nguyễn Hữu Lam 2007).
Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng lãnh đạo mới về chất là rộng hơn, là bao trùm cảlãnh đạo hấp dẫn. Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt
Trường Đại học Kinh tế Huế
đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (theo Nguyễn Hữu Lam 2007).
Thuyết lãnh đạo mới về chất
Burns (1978:4) cho rằng lãnh đạo thật sự trước hết là nhà lãnh đạo có đạo đức.
Giá trị đạo đức lãnhđạo hểhiệnở chỗhọ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trịcủa người theo sau. Burns mô tảlãnh đạo mới vềchất là quá trình trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên” (theo Nguyễn 2007:176). Từ đây Burns đã phân biệt hai loại người lãnh đạo: người lãnh đạo mới về chất và người lãnh đạo nghiệp vụ. Trong đó, lãnh đạo mới về chất lãnh đạo người theo sau bằng sự hâp dẫn, bằng nguồn cảm hứng, bằng khuyến khích thông minh và bằng quan tâm đến từng cá nhân. Lãnhđạo mới về chất có vị trí thứbậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họlà những nhà lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ. Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt kết quả cao hơn. Và Burns (1978:19-22) cho rằng lãnh đạo hấp dẫn của Weber chính là lãnh đạo mới vềchất, còn lãnhđạo quan chức, dựa trên quyền lực vịtrí là lãnhđạo nghiệp vụ.
Tóm lại Burns đã phân biệt hai dạng lãnhđạo: lãnh đạo mới vềchất và lãnh đạo nghiệp vụ. Theo ông, họ đều là những nhà lãnh đạo có đạo đức, những nhà lãnh đạo thực sựvà lãnhđạo mới vềchất có thứbậc cao hơn lãnhđạo nghiệp vụ.
Trong khi Burns phân biệt rạch ròi giữa lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ, thì Bass (1985) cho rằng: lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ không loại trừ nhau, đó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục. Lãnh đạo mới về chất là tập hợp các phong cách lãnh đạo góp phần mang đến kết quả tích cực cho hoạt động của tổ chức. Những kết quả
