ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH

MONDIAL HUẾ

KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA

NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn:

Trần ThịThùy Vân T.S Lê Thị Phương Thảo

Lớp: K49C QTKD Niên khóa: 2015-2019

Huế, tháng 4 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

Sau khoảng thời gian gần bốn năm phấn đấu học tập trau dồi kiến thức tại giảng đường đại học và ba tháng thực tập cuối khóa tại Công ty TNHH Du Lịch Mondial số 17, đường Nguyễn Huệ, phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế đến nay đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” đã hoàn thành.

Để hoàn thành báo cáo tốt nghiệp này ngoài sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tận tình chỉ dạy tôi trong suốt bốn năm qua.

Qua đây tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến cô giáo:

T.S Lê Thị Phương Thảo đã giúp đỡ và chỉ dạy tận tình trong suốt thời gian thực tập để hoàn thành khóa luận của mình.

Tôi cũng bày tỏ lời cảm ơn đến Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế, các cô, chú, anh, chị tại Công ty đã tạo điều kiện cho Tôi thực tập và giúp đỡ tận tình tôi trong quá trình thực tập.

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, người thân đã luôn là nguồn động lực, là chỗ dựa tinh thần giúp tôi tự tin và vững bước trên con đường đã chọn.

Mặc dù khóa luận đã hoàn thành nhưng do kinh nghiệm thực tế của bản thân còn hạn chế, nên không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự đánh giá của quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người.

Cuối cùng tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo, bạn bè và tất cả mọi người lời chúc sức khỏe và thành đạt

Xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên

Trần Thị Thùy Vân

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ... 9

1. Lý do chọn đềtài ... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. ... 2

2.1. Mục tiêu chung ... 2

2.2. Mục tiêu cụthể... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ... 2

3.1. Đối tượng nghiên cứu:... 2

3.2. Phạm vi nghiên cứu... 3

4. Phương pháp nghiên cứu. ... 3

4.1. Phương pháp thu thập số liệu... 3

4.1.1. Dữliệu thứcấp ... 3

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp... 3

4.2. Phương pháp phân tích và xử lí số liệu... 1

5. Kết cấu đề tài ... 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU... 3

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNHĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC... 3

1.1. Cơ sởlý luận... 3

1.1.1.Phong cách lãnhđạo ... 3

1.1.1.1.Khái niệm vềlãnhđạo ... 3

1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý... 5

1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnhđạo ... 5

1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnhđạo ... 6

1.1.2.Thuyết lãnhđạo chuyển đổi... 7

1.1.2.1.Thuyết lãnhđạo hấp dẫn... 8

1.1.2.2.Thuyết lãnhđạo chuyển đổi... 9

1.1.2.3. Những yếu tốhình thành phong cách lãnhđạo chuyển đổi... 10

1.1.2.4. Phân biệt phong cách lãnhđạo chuyển đổi và phong cách lãnhđạo nghiệp vụ... 11

1.1.3. Sựcam kết gắn bó ... 14

1.1.3.1.Khái niệm vềcam kết gắn bó ... 14

1.1.3.2.Những yếu tố

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.3.Tầm quan trọng của sựcam kết gắn bó với tổchức ... 16

1.1.4. Mối quan hệgiữa phong cách lãnhđạo và sựcam kết gắn bó ... 17

1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan. ... 18

1.1.6. Mô hình và giảthuyết nghiên cứu ... 19

1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu... 19

1.1.6.2.Giảthuyết nghiên cứu... 19

1.1.7. Đềxuất thang đo phong cách lãnhđạo và sựcam kết gắn bó với tổchức... 20

1.2. Cơ sởthực tiễn... 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰCAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL HUẾ. ... 27

2.1. Tổng quan vềcông ty TNHH Du Lịch Mondial Huế... 27

2.1.1. Vị trí địa lý... 27

2.1.2. Lịch sửhình thành và phát triển ... 28

2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ... 29

2.1.3.1. Chức năng... 29

2.1.3.2. Nhiệm vụ... 29

2.1.4. Cơ cấu tổchức và bộmáy quản lý. ... 29

2.1.4.1. Cơ cấu tổchức ... 29

2.1.4.2. Chứcnăng, nhiệm vụcủa các phòng ban ... 31

2.1.5. Cở sở hạ tầng của công ty... 33

2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua... 35

2.2.1. Tình hình nhân sự. ... 35

2.2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh... 37

2.2.2.1. Nghành nghềkinh doanh của Công ty ... 37

2.2.2.2. Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018... 38

2.2.3. Kết quảhoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018. ... 40 2.3. Phân tích cácảnh hưởng của phong cách lãnhđạo đến sựcam kết gắn bó của nhân viên

2.3.2.2. Kết quả đánh giá độtin cậy của thang đo cam kết gắn bó. ... 49

2.3.3. Phân tích nhân tốkhám phá EFA. ... 49

2.3.3.1. Thang đo phong cách lãnhđạo chuyển đổi. ... 50

2.3.3.2. Thang đo cam kết gắn bó... 54

2.3.4. Thống kê mô tả. ... 54

2.3.4.1. Nhóm các nhân tốlãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất. ... 54

2.3.4.2. Nhóm các yếu tốlãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi ... 56

2.3.4.3.Nhóm các yếu tốlãnhđạo truyền cảm hứng ... 57

2.3.4.4. Nhóm yếu tốlãnhđạo kích thích sựthông minh... 59

2.3.4.5. Nhóm yếu tốlãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân ... 60

Sựcam kết gắn bó của nhân viên. ... 62

2.3.5. Phân tích mô hình hồi quy... 63

2.3.5.1. Phân tích tương quan hệsốPearson. ... 63

2.3.5.2. Điều chỉnh mô hình. ... 65

2.3.5.3. Đánh giá sựphù hợp của mô hình ... 66

2.3.5.4. Kiểm định độphù hợp của mô hình. ... 67

2.3.5.5. Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến. ... 67

2.3.5.6. Đánh giá Ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên ... 68

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢPHONG CÁCH LÃNHĐẠO VÀ SỰCAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH DU LỊCH MONDIAL ... 70

3.1. Định hướng nhằm nâng cao sựcam kết gắn bó của nhân viên. ... 70

3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quảphong cách lãnhđạo và sựcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế... 71

3.2.1. Giải pháp cho yếu tốlãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân ... 71

3.2.2. Giải pháp cho yếu tốlãnhđạo kích thích sựthông minh ... 72

3.2.3. Giải pháp cho yếu tốlãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi ... 73

3.2.4. Một sốgiải pháp khác nâng cao sựcam kết gắn bó của nhân viên ... 74

PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ... 76

1. Kết luận ... 76

2. Kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

3. Hạn chếcủa đềtài... 78 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... 80

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Số lượng mẫu các bộphận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial...1

Bảng 2: Phân biệt lãnhđạo và quản lý ...5

Bảng 3: phân biệt lãnhđạo chuyển đổi và lãnhđạo nghiệp vụ...13

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong môhình nghiên cứu ...21

Bảng 5: cơ cấu lao động phân theo giới tính, tính chất và trình độ giai đoạn 2016-2018 ...35

Bảng 6: Cơ cấu thị trường của khách sạn Mondial giai đoạn 2016-2018 ...38

Bảng 7: Kết quảhoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2016-2018 ...40

Bảng 8: Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...42

Bảng 9: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến độc lập...46

Bảng 10: Kết quảkiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụthuộc ...49

Bảng 11: Kết quảkiểm định KMO and Bartlett's Test...50

Bảng 12: Kết quảphân tích EFA của các biến độc lập ...51

Bảng 13: Kết quảkiểm định KMO và Bartlett’s Test đối với biến phụthuộc...54

Bảng 14: Hệsố tương quan giữa các biến...64

Bảng 15: Đánh giá độphù hợp của mô hình ...66

Bảng 16: Kiểm đinh độphù hợp của mô hình...67

Bảng 17: Kết quảkiểm định hiện tượng đa cộng tuyến ...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1: Đánh giá của nhân viên vềnhóm lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất ...55

Biểu đồ 2: Đánh giá của nhân viên vềnhóm lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi...57

Biểu đồ 3: Đánh giá của nhân viên vềnhóm lãnhđạo truyền cảm hứng ...58

Biểu đồ 4: Đánh giá của nhân viên vềnhóm lãnhđạo kích thích sựthông minh ...60

Biểu đồ 5: Đánh giá của nhân viên vềnhóm lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân...61

Biểu đồ 6: Đánh giá của nhân viên vềnhóm cam kết gắn bó của nhân viên ...62

DANH MỤCSƠ ĐỒ

Sơ đồ1: mô hình nghiên cứu...19 Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổchức Công ty TNHH Du Lịch Mondial ...30

Trường Đại học Kinh tế Huế

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Hìnhảnh Công ty TNHH Du lịch Mondial...28

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đềtài

Để công ty ngày càng phát triển, cần có rất nhiều yếu tố đóng góp tạo nên sự thành công. Trong đó, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng nhất. Để tìm kiếm người tài giỏi đã khó, mà làm thế nào để giữ được họ lại càng khó hơn. Khi nhận thấy rằng công ty không đáp ứng được những mong muốn của bản thân thì họ sẽ tìm một nơi mới.

Để giữ được nhân viên tốt thì cần phải đánh giá phong cách lãnh đạo của công ty như thế nào. Đây cũng là cách để nhà lãnh đạo doanh nghiệp nhanh chóng tìm cách giải quyết hợp lý nhất. Phong cách lãnh đạo và gắn kết của người lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành bại của công ty. Khi doanh nghiệp mất đi một nhân viên thì bản thân doanh nghiệp là người tổn thất lớn nhất bởi vì chi phí để đào tạo một nhân viên mới lớn gấp ba lần so với chi phí đểgiữchân một nhân viên cũ.

Lãnh đạo được xem như là linh hồn của doanh nghiệp, một nhà lãnh đạo xuất sắc không chỉ là người có năng lực mà còn hội tụ đầy đủ các yếu tố như phẩm chất, hành vi, có khả năng phán đoán và đánh giá chính xác về các biến động, những thay đổi của môi trường kinh doanh cùng với đó phải tạo được niềm tin, lôi cuốn, hấp dẫn người theo sau đểhọ luôn cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân đối với doanh nghiệp để có thể gắn bó lâu dài. Xét ở góc độ vi mô trong doanh nghiệp, ý thức gắn kết kém sẽmất nguồn nhân lực và giảm hiệu năng và hiệu suất của doanh nghiệp. Nếu xét ở góc độ vĩ mô, những thiệt hại nêu trên của các doanh nghiệp sẽ là tổn thất cho nền kinh tếquốc gia.

Công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế là một trong những công ty kinh doanh về mảng nhà hàng, khách sạn, môi trường này rất nhiều áp lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có năng lực mới có thểdẫn dắt nhân viên cũng như công ty phát triển thành công hơn. Vì vậy, việc tìm ra một nhà lãnh đạo tài ba là điều hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty có đội ngũ cán bộ lãnh đạo nhiệt huyết, có năng lực và đầy kinh nghiệm trong việc quản lý, lãnh đạo, luôn nắm bắt được tình hình công việc và giải quyết một cách tốt nhất. Tuy nhiên, họ còn hạn chế về năng lực dẫn dắt và phát triển đội ngũ nhân viên nên công ty đang đối mặt với tình trạng nhân viên bỏ

Trường Đại học Kinh tế Huế

lãnh đạo đã thực hiện các chính sách khuyến khích nhưng chưa thực sựquan tâm dến phong cách lãnh đạo của người đứng đầu công ty nên tình hình vẫn không cải thiện mấy. Ngày nay có rất nhiều phương pháp để đo lường phong cách lãnhđạo và sựcam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty. Bằng cách thực hiện khảo sát đo lường sẽ giúp cho người lãnh đạo doanh nghiệp biết kết quả chính xác nhất. Nếu tình hình không tốt phải can thiệp kịp thời và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự cho phù hợp.

Từ những lý do trên tôi đã quyết định chọn đề tài: “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sự cam kết gắn bó của nhân viên công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế” để làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tốthuộc phong cách lãnh đạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huếvà từ đó đềra một sốgiải pháp giúp nâng cao sựcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty trong thời gian tới.

2.2. Mục tiêu cụthể

− Hệthống hóa các vấn đềlý luận và thực tiễn về phong cách lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổchức.

− Đo lường sự ảnh hưởng của phong cách lãnhđạo chuyển đổi đến sựcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.

− Từ kết quảnghiên cứu thực tiễn tại Công ty, đề xuất những giải pháp giúp nâng cao công tác lãnh đạo để tăng cường sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với công ty từthời điểm nghiên cứu đến năm 2025.

3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1.Đối tượng nghiên cứu:

− Đối tượng đánh giá: các trưởng bộ phận trong khách sạn, những người trực tiếp tác động đến nhân viên, thường xuyên tiếp xúc với nhân viên.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

− Phạm vi thời gian:

+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập các thông tin, dữ liệu thứ cấp của công ty trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2015 đến năm 2018.

+ Dữ liệu sơ cấp: tiến hành điều tra, thu thấp dữ liệu, phân tích xử lý số liệu và viết báo cáo trong thời gian từ tháng 1/2019 đến tháng 4/2019.

− Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Côngty TNHH Du Lịch Mondial Huế.

4.Phương pháp nghiên cứu.

4.1.Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1. Dữliệu thứcấp

−Các lý thuyết liên quan đến phong cách lãnh đạo, sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các nghiên cứu liên quan đãđược tiến hành trước đây.

−Các thông tin về số liệu và cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được thu thấp từ phòng Tổ chức - Hành chính của khách sạn trong 3nămtừ năm 2015 đến năm 2018.

−Ngoài ra, dữ liệu còn được thu thập từ internet, sách, báo liên quan đến vấn đề nghiên cứu.

4.1.2. Dữ liệu sơ cấp

−Tiến hành tham khảo ý kiến của những người đang làm việc tại công ty, cụ thể là các nhân viên tại các phòng ban và người lao động làm tại các bộ phận của công ty bằng bảng hỏi được thiết kế. Sau các bảng câu hỏi thử nghiệm, bảng câu hỏi chính thức được gửi đến cho toàn bộ nhân viên, người lao động tại công ty.

Phương pháp chọn mẫu:

Tiến hành điều tra tổng thểtoàn bộnhân viên trong công ty. Tổng sốnhân viên trong công ty là 115nhân viên, được chia thành 9 bộphậnnhư sau

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1: Số lượng mẫu các bộphận của Công ty TNHH Du Lịch Mondial (Đơn vị: người)

Bộphận Số lượng nhân viên Tỉlệphần trăm

Kếtoán 10 9%

Sale 5 4%

Sựkiện 6 5%

Lễtân 18 16%

Nhà hàng 17 15%

Bếp 20 17%

Lưu trú 25 22%

Bảo trì 7 6%

Bảo vệ 7 6%

Tổng 115 100%

4.2.Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Đề tài nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích như phân tích thống kê mô tả về một số đặc tính của mẫu. Sau đó phân tích nhân tố EFA và đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha. Cuối cùng sử dụng hồi quy tuyến tính để thể hiện rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên. Công cụ chủ yếu là phần mềm SPSS phiên bản 20.0, ngoài ra còn có phần mềm Excel 2013.

Thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả để phân tích các thông tin thu thập từ mẫu nhằm làm rõ các thông tin về mẫu khảo sát như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn.

quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo. Hệ số này cho phép ngườiphân tích loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế những biến rác trong quá trình nghiên cứu.

Khi đánh giá độ tin cậy của thang đo, cần chú ý các tiêu chí đánh giá sau:

−Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (Item - total correlation) nhỏ hơn 0,3; tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 (Nguyễn Đình Thọvà Nguyễn ThịMai Trang, 2009)

−Các mức giá trị của Alpha lớn hơn 0,8 là thang đo tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Trong nghiên cứu này mức Cronbach’s Alpha được chấp nhận để đo lường là phải lớn hơn hoặc bằng 0,6.

Phương pháp phân tích nhân tố khám phá ( EFA)

Phân tích nhân tố khám phá là một phương pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn, nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair và ctg, 1998).

Hai yêu cầu chính trong phân tích nhân tố khám phá là phương sai trích (nói lên các yếu tố giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến quan sát) và hệ số tải nhân tố là phải lớn hơn hoặc bằng 0,5. Ngoài ra còn có hệ số KMO (Kaisermeyer- Olkin): là hệ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố và hệ số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0,5 đến 1 thì phân tích này mới phù hợp.

Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue là đại lượng đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố và đại lượng Eigenvalue phải lớn hơn 1 thì mới được giữ lại trong mô hình (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).

Mô hình hồi quy tuyến tính

Mô hình hồi quy là mô hình biểu diễn mối quan hệ nhân quả giữa một biến phụ thuộc với một hay nhiều biến độc lập. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá thông qua hệsốR² điều chỉnh.

Sau khi kiểm định sự phù hợp của các yếu tố mới, sẽ tiến hành chạy hồi quy tuyến tính và kiểm định mức ý nghĩa 0.05.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Mô hình hồi quy tuyến tính:

Y =β₀+β₁*X_1i+β₂*X_2i+….+β_n*X_ni+ε_i Trong đó:

Y là biến phụthuộc X là biến độc lập

β_i: Các hệsốhồi quy (i > 0);

β₀: Hằng số.

ε là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi làσ²

Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2007) hệ số tolerance lớn hơn 0,1 và VIF nhỏ hơn 5thì ít xảyra hiện tượng đa cộng tuyến.

5. Kết cấu đề tài

− Phần 1: Đặt vấn đề

− Phần 2: Nội dung và kết quảnghiên cứu

Chương 1: Cở sở lý luận và thực tiễn về lãnh đạo và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Chương 2: Phân tích, đánh giá các ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tạiCông ty TNHH Du Lịch MondialHuế.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả phong cách lãnh đạo và sựcam kết gắn bó của nhân viên tại Công Ty TNHH Du Lịch Mondial Huế.

− Phần 3: Kết luận và kiến nghị.

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LÃNHĐẠO VÀ SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI TỔ CHỨC.

1.1. Cơ sởlý luận

1.1.1.Phong cách lãnhđạo 1.1.1.1.Khái niệm vềlãnhđạo

Đối với nhận định của Janda (1960) “Lãnh đạo là dạng đặc biệt của quan hệ quyền lực được đặc trưng bởi nhận thức của các thành viên nhóm rằng: một thành viên khác của nhóm có quyền đòi hỏi những dạng hành vi đối với các thành viên khác trong hoạt động của họ như là một thành viên nhóm”.

Tannenbanm, Weschler và Masarik (1961): “Lãnh đạo là sự tác động mang tính tương tác, được thực hiện trong một tình huống, được chỉ đạo thông qua quá trình thông tin để đạt tới những mục tiêu cụthể”.

Theo Jacobs (1970): “Lãnh đạo là sự tương tác giữa con người với nhau, trong đó có một người sẽ trình bày những thông tin để thuyết phục người khác với kết cục của anh ta và nếu mọi người hành động theo điều được đềnghị thì kết cục đó trở nên hoàn thiện hơn”.

Còn Burn (1978)định nghĩa “Lãnh đạo là khi con người huy động thểchế, chính trị, tâm lý và các tài nguyên khác nhằm đánh thức, động viên và thỏa mãn những động cơ của người theo”.

Richards và Engle (1986) cho rằng “Lãnh đạo là việc làm rõ tầm nhìn, các giá trị tiêu biểu và tạo nên môi trường thuận lợi nhất để có thểhoàn thành công việc”.

Yuki (2002) đưa ra khái niệm: “Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác đểgiúp họhiểu và đồng ý vềnhững công việc cần thực hiện và cách thực hiện nó để đạt hiệu quả, quá trình tạo điều kiện thuận lợi cho các cá nhân và tập thểnỗlực đạt được mục tiêu của tổchức đề ra”.

Các khái niệm trên đều có điểm chung vềlãnh đạo là quá trình gây tác động, ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm để tìm kiếm sự tự nguyện của họ nhằm đạt được mục tiêu, sứ mạng của nhóm, tổ chức. Đây cũng chính là quan điểm của nghiên cứu này. Đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu này không phải là những người quản lý cấp cao hay các nhân sự trong ban giám đốc, vì nhân viên tại khách sạn làm việc theo từng bộ phận nên có rất ít cơ hội tiếp xúc với những người cấp cao trong khách sạn nên khó có thể đánh giá một cách đúng đắn, khách quan.

Chính vì vậy, đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu là trưởng bộ phận, là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên và có khả năng tác động trực tiếp đến nhân

viên trong công việc.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.1.2.Phân biệt giữa lãnhđạo và quản lý

Bảng 2: Phân biệt lãnh đạo và quản lý

Tiêu chí Lãnhđạo Quản lý

Phương thức tác động và hiệu lực

Sử dụng hình thức động viên, khuyến khích hoạt động

Có khả năng tổ chức và gắn kết mọi người

Đềra các nguyên tắc và hình thành các ý tưởng

Chịu sựchi phối từtình cảm nhiều

Điều hành giải quyết các vấn đề theo quyđịnh, thểchế.

Các hoạt động điều hành cá nhân, nhóm diễn ra trực tiếp

Làm theo nguyên tắc và mô hìnhđịnh trước

Vềnội dung và chức năng

Phát triển tầm nhìn và chiến lược, xác định các phương hướng mục tiêu lâu dài

Xây dựng kế hoạch , bố trí nhân sự, sắp xếp và kiểm soát tổ chức cũng như các hoạt động diễn ra

Vềphạm vi tác động và hình thức thểhiện

Lãnh đạo hoạt động điều khiển của chủ thể của lãnh đạo đối với đối tượng bị lãnh đạo ở tầm vĩ mô. Lãnh đạo là việc đưa ra các phương châm, nguyên tắc, chính sách hoạt động, xây dựng những quyết sáchởtầm vĩ mô, thực hiện những công việc chung, lớn, theo đuổi hiệu quả của toàn bộtổchức. Lãnhđạo là quản lý những mục tiêu xa hơn, rộng hơn, khái quát hơn.

Quản lý là một phạm trù rộng, đểtiến hành quản lý, chủ thể quản lý phải thực hiện đồng bộ rất nhiều chức năng, trong đó có chức năng lãnh đạo, để chủthểthực hiện tổchức liên kết và tác động dài hạn đãđịnh trước.

Quản lý là lãnhđạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xác hơn, quản lý tập hợp các nguồn lực, điều khiển tổ chức để thực hiện mục tiêu, định hướng thành hiện thực.

Ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý bao gồm vật chất, tài chính và các nguồn lực khác.

(Theo giáo trình quản trịhọc T.S Vũ ThếPhú)

1.1.1.3.Khái niệm phong cách lãnhđạo

Có rất nhiều khái niệm khác nhau vềphong cách lãnhđạo:

Theo Genov (Bungari): Phong cách lãnh đạo là hệ thống các nguyên tắc, các chuẩn mực, các biện pháp, các phương tiện của người lãnh đạo trong việc tổ chức và động viên những người dưới quyền đạt mục tiêu nhất định.

Phong cách lãnhđạo là tổng thểnhững nguyên tắc, phương pháp và cách thức thể

Phong cách lãnh đạo cá nhân là dạng hành vi người đó thểhiện khi thực hiện các nỗlựcảnh hưởng của những người khác theo nhận thức của đối tượng.

Phong cách lãnhđạo là kết quảcủa mối quan hệgiữa cá nhân và sựkiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnhđạo = Cá tính x Môi trường.

Từnhững khái niệm trên, chúng ta có thểthấy phong cách lãnhđạo không những chịu sự tác động từ các yếu tố bên trong như cá tính hay các đặc điểm nhân cách của người lãnhđạo, mà còn bị ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài như kinh tế, xã hội, văn hóa, tính chất của ngành hay tập thể. Những yếu tố này hình thành nên những phong cách lãnh đạo riêng cho từng nhà lãnh đạo.Và các phong cách này đều nảy sinh từcác hoạt động tổ chức quản lý nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành bại của tổ chức.Phong cách lãnhđạo khoa học có thể giúp đạt được những nhiệm vụvà mục tiêu đãđề ra nhưng nó cũng có thể cản trở quá trìnhđạt đến mục tiêu và hoàn thành nhiệm vụ.

1.1.1.4.Các kiểu phong cách lãnhđạo

Kurt Lewin là người đầu tiên nghiên cứu về các kiểu phong cách lãnh đạo, theo ông gồm có 3 kiểu người: độc tài chuyên chế, dân chủvà tự do. Tương ứng với ba kiểu phong cách lãnh đạo là: độc đoán, dân chủ và tự do. Xét về mặt hiệu quả quản lý thì mỗi kiểu phong cách lãnhđạo có những ưu nhược điểm riêng.

 Kiểu phong cách lãnhđạo độc đoán

Đây là phong cách mà nhà quản trị sử dụng tối đa quyền lực, uy tín và kinh nghiệm của mình, tự đưa ra các quyết định, không cho thảo luận bàn bạc gì thêm.

Các nhà quản trị mang phong cách độc đoán thường chỉ quan tâm đến công việc không quan tâm đến con người, không tin tưởng người khác. Họ thường là người bảo thủ, không chịu lắng nghe ý kiến của người khác và thường phát huy tối đa các hình thức kỉluật đối với nhân viên.

Tuy nhiên, kiểu phong cách này cũng có những ưu điểm nhất định như nó cho phép giải quyết các vấn đềmột cách nhanh chóng và đặc biệt cần thiết khi tổchức mới hình thành hoặc tổchức đang khủng hoảng. Bên cạnh đó khi áp dụng kiểu phong cách lãnh đạo độc đoán đem lại những bất lợi trong công việc như không phát huy được

Trường Đại học Kinh tế Huế

tính sáng tạo cho cấp dưới, tạo ra bầu không khí nặng nề căng thẳng trong tổ chức, dễ tạo một đội ngũ nhân viên thiếu trung thực.

 Kiểu phong cách lãnhđạo dân chủ

Nhà quản trị kiểu dân chủ thường thu hút tập thểtham gia vào quá trình thảo luận đểquyết định các vấn đề của tổchức, bản thân nhà lãnh đạo chỉ tựquyết định các vấn đề thuộc trách nhiệm, còn các vấn đề khác thường ủy quyền cho cấp dưới được tự quyết định trong giới hạn cho phép.

Đặc điểm của phong cách lãnh đạo dân chủ đó là: nhà quản trị thường tôn trọng nhân cách của người khác, biết cách lắng nghe, biết tiếp thu ý kiến phê bình của người khác một cách tựnguyện.

Ưu điểm của kiểu phong cách này là phát huy được tính sáng tạo của đội ngũ nhân lực và tạo ra bầu không khí phấn khởi, thân thiện, nhất trí cao trong tổ chức.

Nhưng nếu nhà lãnhđạo nhu nhược, sẽdẫn tới tình trạng theo đuôi quần chúng và làm chậm quá trình ra quyết định dễdẫn đến mất thời cơ.

 Kiểu phong cách lãnhđạo tựdo

Người lãnh đạo theo kiểu tự do thường tham gia rất ít vào công việc của tập thể, thường truyền đạt chỉthị, quyết định của mình cho các cấp phó rồi đểcho tập thểtựdo làm việc

Nhà quản trị trong trường hợp này thường không quan tâm đến công việc của tổ chức và không muốn giúp đỡcấp dưới khi họgặp khó khăn.

Ưu điểm của kiểu phong cách lãnhđạo tự do chính là ngược lại của những nhược điểm của kiểu độc đoán, vì nó tạo cho hệ thống tựdo làm việc, tự do sáng tạo và tạo bầu không khí thoải mái. Tuy nhiên đây là phong cách rất nguy hiểm, dễ làm mất vai trò của người đứng đầu và dễdẫn đến tình trạng mạnh ai nấy lo hoặc tổchức bị đổvỡ.

Phong cách lãnhđạo kiểu tự do chỉ nên dùng khi đem thảo luận các vấn đề nhất định nào đó hoặc áp dụng trong lĩnh vực sáng tác nghệthuật.

cận nghiên cứu về “người lãnh đạo tạo sự thay đổi” với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947).Sau đó là các nhà nghiên cứu lãnhđạo hấp dẫn của House (1977), Bass (1985) và Conger & Kaungo (1987).

1.1.2.1.Thuyết lãnhđạo hấp dẫn

Max Weber là người khởi đầu hướng tiếp cận nghiên cứu về người lãnh đạo chuyển đổi với mô hình nghiên cứu lãnh đạo hấp dẫn (1947) “lãnh đạo hấp dẫn-lãnh đạo vị trí-lãnh đạo truyền thống”. Ông cho rằng lãnh đạo hấp dẫn là những anh hùng, những người tạo ra sự thay đổi, những lãnh đạo dạng này họ “không dựa trên quyền lực vị trí hoặc truyền thống mà dựa trên nhận thức của người dưới quyền về người lãnh đạo là: người được phú cho những phẩm chất đặc biệt”. (Nguyễn Hữu Lam, 2007, trang 169)

Theo House (1997) cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải truyền thuyết hoặc huyển thoại. Theo ông “Người lãnhđạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tựtinvà có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “Người lãnhđạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnhđạo có năng lực và thành công”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứmạng của tổchức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”;

“Người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “Người lãnh đạo hấp dẫn luôn thểhiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “Người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứmạng của nhóm, tổ chức”.(Nguyễn Hữu Lam, 2007,170-172).

Bass(1985) có mở rộng hơn quan điểm của House về thuyết lãnh đạo hấp dẫn.

Ông cho rằng thuyết lãnh đạo hấp dẫn không chỉ tin tưởng vào niềm tin của họ, mà còn thấy rằng họ có những mục đích và sứ mạng cao cả hơn. Và người lãnh đạo hấp dẫn thường nổi lên khi tổ chức đang trong tình trạng nguy nan hoặc trong quá trình

thay đổi.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Conger và Kanungo (1987) đưa ra lý thuyết của họ dựa trên những giả định như sức hấp dẫn phụthuộc vào một sốyếu tốmang tính suy diễn của người dưới quyền đối với người lãnh đạo. Conger và Kanungo theo đuổi việc xác định những yếu tố ảnh hưởng tới sự suy diễn và tính hấp dẫn, cuốn hút những người dưới quyền đối với người lãnh đạo dựa trên sự so sánh giữa người lãnh đạo hấp dẫn và người lãnh đạo không hấp dẫn. Vì các yếu tố đó là: tầm nhìn, hi sinh lợi ích vì người dưới quyền, sử dụng những chiến lược độc đáo, đánh giá đúng tình huống, sựtỉnh ngộcủa người dưới quyền, tựtin trong giao tiếp và sửdụng quyền lực cá nhân.

Trong khi đó Bass và đa sốcác học giả đều cho rằng lãnhđạo chuyển đổi là rộng hơn, là bao trùm cả lãnh đạo hấp dẫn.Vì người lãnh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ. Còn người lãnh đạo chuyển đổi, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn.

1.1.2.2.Thuyết lãnhđạo chuyển đổi

Thuyết lãnh đạo chuyển đổi lầnđầu tiên được nghiên cứu bởi Burn (1978). Burn cho rằng nhà lãnhđạo thật sựphải là người có đạo đức và giá trị đạo đức được thểhiện thông qua sựquan tâm tới nhu cầu, khát vọng, ước muốn của nhân viên.

Theo Burn (1978) nhà lãnh đạo chuyển đổi là một người có khả năng kêu gọi nhân viên phục vụcác mục đích của các nhà lãnhđạo, có khả năng hiểu được nhu cầu hiện tại của nhân viên và có khả năng tạo nên động lực mới cho nhân viên. Từ đây Burn phân biệt hai loại người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ.

Trong đó lãnh đạo chuyển đổi lãnh đạo người theo sau bằng phẩm chất, hành vi, truyền cảm hứng, kích thích thông minh và quan tâm đến từng cá nhân. Theo ông, lãnh đạo chuyển đổi có thứbậc cao hơn lãnh đạo nghiệp vụ, lãnhđạo chuyển đổi có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn lãnh đạo nghiệp vụ, họ luôn có động thái

Trái ngược với Burn, Bass(1985) lại cho rằng lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo chuyển đổi là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục và không loại trừ nhau.

Lãnhđạo tạo sự thay đổi thểhiện sự tác động của nhà lãnhđạo đối với cấp dưới, nhân viên tin cậy, ngưỡng mộ, trung thành và kính trọng đối với lãnhđạo.

1.1.2.3. Những yếu tốhình thành phong cách lãnhđạo chuyển đổi

Bass & Avolio (1997) đưa ra mô hình lãnh đạo toàn diện với ba kiểu người lãnh đạo: lãnh đạo chuyển đổi, lãnh đạo nghiệp vụ và lãnh đạo tự do. Trong đó lãnh đạo chuyểnđổi được đo bằng 5 yếu tố: lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích thông minh, lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân.

 Lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hành vi

Hành vi của người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho người theo sau. Người lãnh đạo được thán phục, kính trọng và tin tưởng. Họchính là hình mẫu lý tưởng cho người theo sau thểhiện sựrõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống, đặc biệt là trong những tình huống không chắc chắn họ sẽ thể hiện sự quyết đoán bằng những chiến lược, mục tiêu cụthể. Họtạo ra sức hấp dẫn nhờchính sựrèn luyện. Sức hấp dẫn của người lãnh đạo được thể hiện nơi phong cách làm việc, phong thái tự tin, sự quyết đoán và quyền uy.Nhà lãnh đạo phải biết hi sinh những lợi ích cá nhân, vì những điều tốt đẹp cho tổ chức cũng như luôn đặt sự trung thành và đạo đức lên trên hết. Người lãnh đạo phải biết dùng khả năng giao tiếp, truyền đạt của mình để có thể giúp người theo sau thấy rõđược nhiệm vụ, và tầm quan trọng của nhiệm vụ.

Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất và hấp dẫn bằng hành vi, cả hai đều là hiện thân của hành vi lãnh đạo và được đo lường bằng những phần riêng biệt trong bảng khảo sát lãnh đạo đa thành phần. Tuy nhiên khía cạnh hấp dẫn bằng hành vi lại được đánh giá và quyết đinh bởi nhân viên.

 Lãnhđạo truyền cảm hứng

Nhà lãnh đạo truyền cảm hứng cho người theo sau bằng những công việc có thách thức và đem lại ý nghĩa nhất định. Khi đó người theo sau sẽ thể hiện được tinh thần đoàn kết, tình đồng đội và niềm hăng say cũng như tinh thần lạc quan.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Người lãnh đạo tạo ra cảm hứng bằng cách chia sẻnhững kinh nghiệm và vui vẻ trong công việc, cũng như chỉ cho người theo sau thấy được viễn cảnh tương lai tươi đẹp của tổchức.

Người lãnhđạo phải giúp người theo sau thấy được những thách thức trong công việc và phải thể hiện sự tin tưởng tuyệt đối vào người theo sau cũng như tổ chức, sẽ hoàn thành nhiệm vụtốt đẹp.

 Lãnhđạo kích thích sựthông minh

Lãnhđạo kích thích nỗlực của người theo sau bằng những câu hỏi giả định, bằng cách động viên kích thích sựsáng tạo mới cho những vấn đềcũ.

Người lãnh đạo luôn tôn trọng những ý kiến của người theo sau, không chỉtrích, phê bình dùđó là một ý tưởng chưa tốt.

Đặc biệt, người lãnh đạo phải luôn sáng suốt, nhìn vấn đề từ nhiều khía cạnh khác nhau và tìm ra nhiều giải pháp giải quyết đối với một vấn đề. Hơn nữa phải biết xem xét lại tính phù hợp khi các vấn đề đãđược giải quyết.

 Lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân

Người lãnh đạo chuyển đổi thểhiện như một người thầy, người cố vấn quan tâm đến từng cá nhân.

Người lãnhđạo phải hiểu rõ nhu cầu, ước muốn của từng người theo sau, đặc biệt là nhu cầu mong muốn phát triển của người theo sau để người lãnh đạo có thểtạo mọi điều kiện cho người theo sau phát triển khả năng lên mức cao nhất.

Quan tâm đến từng cá nhân cũng có nghĩa là tạo cơ hội học tập mới trong bầu không khí tương tác hỗtrợ giữa hai bên. Đểthểhiện sựquan tâm thì nhà lãnhđạo phải xem người theo sau như một cá nhân chứkhông phải là một cấp dưới, phải luôn biết lắng nghe ý kiến từhai chiều, tạo ra sựthân thiện với những buổi trò chuyện gần gũi.

Từ đó giúp người lãnh đạo nắm bắt được tâm tư, những nhu cầu và tính cách của từng cá nhân đểcó thểcó cách thểhiện tình cảm, quan tâm đến từng người theo cách riêng.

vụ là lãnh đạo quan chức, dựa trên vị trí quyền lực. Lãnh đạo tạo chuyển đổi có vị trí thứ bậc cao hơn và là những người lãnh đạo có quyền lực hùng mạnh phức tạp cũng như có đạo đức hơn lãnhđạo nghiệp vụ.

Tuy nhiên Bass (1985) lại cho rằng lãnh đạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ không phải riêng biệt, không loại trừnhau mà nó là một chuỗi những phong cách lãnh đạo liên tục.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 3: phân biệt lãnhđạo chuyển đổi và lãnh đạo nghiệp vụ Lãnhđạo chuyển đổi Lãnhđạo nghiệp vụ

− Là việc người lãnh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình đối với người dưới quyền. Người lãnh đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, hãnh diện, khâm phục, ngưỡng mộ, kính trọng và trung thành với họ. Và người dưới quyền luôn được động viên đểthực hiện công việc với nỗlực vượt trội

− Là người lãnh đạo dùng phần thưởng hay sự trừng phạt, kỉ luật người dưới quyền dựa trên kết quảcông việc họthực hiện

− Lãnhđạo chuyển đổi bằng việc hấp dẫn bằng phẩm chất, bằng hành vi, truyền cảm hứng, kích thích sựthông minh và thể hiện sựquan tâm đến từng cá nhân

− Lãnh đạo nghiệp vụ là sử dụng phần thưởng, quản lý bằng ngoại lệ chủ động và quản lý bằng ngoại lệ bị động.

− Luôn thích ứng với sự thay đổi và mong muốn đưa tổ chức tới những miền đất mới đầy tiềm năng

− Luôn thích duy trì sự ổn định và không muốn thay đổi môi trường mới,chỉ thích những sự quen thuộc.

− Lãnhđạo thường tìm kiếm sựmạo hiểm, xem sự khó khăn cần vượt qua trong quá trình đạt tới mục tiêu là điều hiển nhiên. Họ khá thoải mái trong việc chấp nhận rủi ro, và thường xem những việc khó là cơ hội cho bản thân

− Họ không chấp nhận sự mạo hiểm và né tránh rủi ro.

1.1.3. Sựcam kết gắn bó

1.1.3.1.Khái niệm vềcam kết gắn bó

Theo quan điểm của Porter & cộng sự(1974) thì cam kết như là sức mạnh của sự nhận dạng cá nhân có liên quan đến một tổchức cụthể. Sựcam kết với tổchức có thể được mô tả đặc trưng chung nhất bởi ít nhất ba yếu tố: thứnhất, có niềm tin mạnh mẽ và việc chấp nhận các giá trị, mục tiêu của tổ chức; thứ hai, sẵn sàng sử dụng những nỗ lực đáng kểkhi thay mặt cho tổ chức; thứ ba, phải có một mong muốn rõ ràng để duy trì tư cách thành viên của tổchức.

Mowday, Steers & Porter (1979) nhận định cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổchức, những nhân viên mà bày tỏ ởmức độ cao sựcam kết gắn bó với tổ chức sẽhài lòng hơn với công việc của họ, sẽrất ít lần rời bỏcông việc và ít khi rời bỏ tổ chức. Những nhân viên có sựcam kết gắn bó mạnh mẽ với tổchức để tiếp tục làm việc trong tổchức bởi vì họmuốn như vậy.

Theo Meyer và Allen (1997) “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, thể hiện sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và mong muốn góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổchức”.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quảchỉ ra rằng cam kết gắn bó với tổchức ảnh hưởng quan trọng đến các kết quả của tổchức. Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành với tổchức càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏtổchức thấp hơn.

Như vậy, cam kết gắn bó là một sựtrung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên các nhà lãnh đạo cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên với doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh giá cao việc trở thành một thành viên của tổ chức và tự hào là thành viên trong tổ chức, thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổchức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.1.3.2.Những yếu tốhình thành sựcam kết gắn bó

Có rất nhiều nhà nghiên cứu đưa ra các khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn bó nên họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường vềkhái niệm này. Cụthể:

Mowday và cộng sự (1979) đo lường cam kết gắn bó bởi ba yếu tố đó là: thứ nhất,lòng trung thành là mong muốn duy trì cách mạnh mẽ vai trò thành viên của tổ chức; thứ hai, sự gắn bó hoặc nhất quán là niềm tin mạnh mẽ, chấp nhận giá trị mục tiêu của tổ chức và thứ ba, sự dấn thân chính là dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cốgắng tựnguyện vì tổchức.

O’reilly và Chatman (1986) lại cho rằng ba yếu tố: thứnhất là sựphục tùng chính là sựdấn thân vì những phần thưởng đặc biệt; thứhai là sựgắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức và sự chủ quan là sựdấn thân do có sự phù hợp; thứ ba là sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với tổchức.

Mayer và Allen (1991)cũng bao gồm ba yếu tố là sựcam kết gắn bó vì tình cảm;

sựcam kết gắn bó đểduy trì; sựcam kết gắn bó vì đạo đức.

Trong sốrất nhiều định nghĩa và thành phần của khái niệm ý thức gắn kết đối với tổchức, định nghĩa của Mowday và cộng sự(1979) và khái niệm của Allen and Meyer (1990) được chấp nhận và được sử dụng rộng rãi trong các nghiên cứu hiện nay (Mayer, 1992; Benkhoff, 1996). Trong đó, khái niệm của Allen and Meyer (1990) chú trọng vào trạng thái tâm lý: tình cảm tự nguyện muốn gắn kết với tổ chức; cần phải gắn kết với tổchức; và nên gắn kết với tổ chức. Định nghĩa của Mowday và cộng sự (1979) lại cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổchức và sựtham gia tích cực trong tổchức.

Trong nghiên cứu này tham khảo thang đo của Mowday cộng sự (1979), tuy nhiên để phù hợp với hoàn cảnh, văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, tác giảsử dụng thang đo đo lường ý thức gắn kết với tổ chức của Trần Thị Kim Dung (2006) được nghiên cứu thực hiện điều chỉnh từ thang đo của Mowday (1979) bao gồm ba yếu tốlà

1.1.3.3.Tầm quan trọng của sựcam kết gắn bó với tổchức

Sựcam kết gắn bó của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sựphát triển cũng như sựthành bại của doanh nghiệp.

Trong nghiên cứu của Ranya N (2009), ông cho rằng “sựcam kết có giá trị rất to lớn trong tổ chức” và ông nhấn mạnh “ tác động mạnh mẽ của sự cam kết đến hiệu suất và thành công của tổchức”. Nếu một nhân viên có sựcam kết gắn bó lâu dài với tổchức họsẽ xác định rõ mục tiêu và giá trị của tổchức, họ có một lòng gắn bó mạnh mẽ đối với tổ chức và họ sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ cách tốt nhất vượt mức yêu cầu của cấp trên. Nguồn nhân lực có sự cam kết gắn bó càng cao thìđó là một lợi thế cạnh tranh cho tổchức, tổchức có thểtạo ra lợi thếcạnh tranh bền vững và tạo ra giá trịtừsựcam kết gắn bó lâu dài của nhân viên, nhờ đó tổchức có thể vượt mặt các đối thủcạnh tranh.

Bozlagan và cộng sự (2010) đã chỉ ra những vai trò quan trọng của sự cam kết gắn bó như: giúp nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức, cải thiện bầu không khí trong tổ chức theo chiều hướng tích cực, làm gia tăng thu nhập của nhân viên; giữ chân nhân viên ở lại với tổ chức, phát huy tinh thần đồng đội trong tổchức, làm gia tăng hiệu suất của nhân viên, giúp cải thiện lòng tin của nhân viên đối với tổ chức, giúp tổchức linh hoạt để ứng phó với những tình huống xảy ra, góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, theo Quan Minh Nhựt và Nguyễn Thị Đoan Trang (2015) thì doanh nghiệp có nguồn nhân lực có trình độvà có sựgắn kết lâu dài với tổ chức thì sẽtạo ra những sản phẩm, dịch vụcó giá trị tốt, giá cả cạnh tranh và sẽ thu hút được nhiều nhà đầu tư cũng như tạo ra được giá trịcho doanh nghiệp.

Có thể thấy, sự cam kết gắn bó đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ không thể thành công hay phát triển nếu như không có những nhân viên luôn gắn bó với tổ chức và tin tưởng vào sứ mệnh của tổ chức, chỉ khi tin tưởng thì họ mới có thể đặt hết niềm tin vào công việc và hết lòng vì công việc chung. Nhân viên cam kết gắn bó với tổchức sẽluôn tận tụy, trung thành với tổchức và không xem giá trị của mối quan hệkhông chỉ là vật chất mà còn cảnhững mục tiêu, sứmạng cao

cảgắn liền với tổ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Nhiều học giả nghiên cứu về sự cam kết của nhân viên như Guest (1995), Storey(1995) và Tyson (1995) đã khẳng định rằng, hành vi cam kết gắn bó của đội ngũ nhân viên đóng vai trò trọng tâm trong mỗi tổchức và là một đặc điểm mấu chốt, giúp cho tổ chức được phát triển bền vững. Chính vì vậy tổ chức nên chú trọng xây dựng một môi trường làm việc gắn bó lâu dài, giúp tổchức thích nghi nhanh với những thay đổi đểtạo cho nhân viên niềm tin tưởng tuyệt đốiđể từ đó nhân viên sẽtrung thành và có thái độtích cực hơn trong công việc.

1.1.4. Mối quan hệgiữa phong cách lãnhđạo và sựcam kết gắn bó

Có rất nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnhđạo và sựcam kết. Tuy nhiên không có sựnhất quán trong các nghiên cứu. Một sốnghiên cứu chỉ ra mối quan hệ dương giữa hai biến này có thể kể đến như Gilsson và Durick (1988), Zeffane (1991), Wilson (1995) và Nijhof (1998). Trong khi đó, nghiên cứu của O’reilly và Robert (1978) lại cho rằng không có mối quan hệ nào giữa hai biến phong cách lãnh đạo và sự gắn kết, còn Hunt Liesbscher (1973) lại khám ra hai biến này có mối quan hệâm.

Dù vậy, các nghiên cứu hiện đại với phong cách lãnh đạo theo quan điểm mới vẫn khẳng định hai biến này có mối liên hệ mật thiết với nhau. Cụthể, thông qua mẫu nghiên cứu và phát triển nghề nghiệp ở Singapore năm 2004, Lee đã chỉ rõ mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và gắn kết tổ chức, tức là hành vi lãnh đạo cho phép nhà lãnh đạo nắm bắt được cảm xúc của người dưới quyền từ đó xây dựng được mối quan hệchặt chẽvềmặt cảm xúc với người theo sau (Lê Anh Khang, 2013).

Điều này cho thấy nhà lãnh đạo kích thích sựgắn kết tổ chức tốt hơn (Bass,1985). Ở Việt Nam các nghiên cứu về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tác động dương đến sự cam kết cũng đãđược khẳng định mặc dù chưa nhiều, trong đó kể đến nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra sự ảnh hưởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết với tổchức. Trên cơ sở đó, tác giảtiếp tục thực hiện nghiên cứu này vềsự ảnh

1.1.5. Các công trình nghiên cứu liên quan.

Theo Mowday et al. (1979), lòng trung thành là một trong ba nhân tốtạo nên sự gắn kết với tổchức. Việc đo lường ảnh hưởng của lãnhđạo đến sựgắn kết với tổchức chính là đo lường ảnh hưởng của lãnh đạo đến lòng trung thành. Tuy nhiên, cách tiếp cận này cho kết quả không giống nhau. Một sốnghiên cứu tìm thấy mối liên hệgiữa phong cách lãnh đạo với sựgắn bó với tổchức, nhưng một sốnghiên cứu khác lại cho rằng không có mối liên hệnào:

Theo Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008): Nghiên cứu của Gilsson & Durick (1988), Savery (1994), Zeffane (1994), Wilson (1995), Nijhof (1998) cho thấy giữa yếu tố lãnhđạo và sựgắn kết có mối quan hệ dương. Còn O’reilly & Robert (1978), Hampton và các cộng sự (1986), Savery (1991) thì cho rằng không có mối liên hệnào giữa hai biến này. Các nghiên cứu hiện đại với những khái niệm phong cách lãnhđạo theo quan điểm mới hầu hết đều khẳng định mối quan hệ này. Cụ thể, Nghiên cứu của Bass (1985) đã tìm thấy tác động tích cực của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn bó của nhân viên đối với tổchức. Những nghiên cứu tiếp theo khẳng định kết luận của Bass. Chẳng hạn như nghiên cứu thực nghiệm của Fiol và các cộng sự(1999) cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới vềchất cóảnh hưởng 0,4 đến 0,8 tới ý thức gắn kết đối với tổ chức hay nghiên cứu về sự tác động của phong cách lãnh đạo mới về chất đến ý thức gắn kết với tổ chức trong môi trường giáo dục của nhóm tác giả ở trường Đại học Nijmegen - Hà Lan và Đại học Toronto - Canada (Geijsel, F : Sleegers,P.;

Leithwood, K. & Jantzi D., 2002) cũng chứng tỏ mối liên hệ mạnh giữa hai biến nghiên cứu này.

Tại Việt Nam, trong một số nghiên cứu khám phá mối liên hệ giữa phẩm chất lãnh đạo và ý thức gắn kết với tổchức, tác giảTrần Kim Dung (2005) cho rằng uy tín lãnhđạo tác động dương (0,66) đến mức độgắn kết của tổchức. Một nghiên cứu khác, Trần Thị Thu Trang (2006) cho thấy phong cách lãnhđạo mới vềchất có tác động tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2007), cũng cho thấy phong cách lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, mặc dù điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Nghiên cứu của Nguyễn Thị

Trường Đại học Kinh tế Huế

cách lãnh đạo có tác động dương đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, trong đó phong cách lãnhđạo mới vềchất có tác động mạnh hơn.

Tóm lại, đa số các nghiên cứu tập trung xem xét cứuảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất, cho rằng phong cách lãnhđạo mới vềchất có ảnh hưởng dương hay có mối tương quan cùng chiều mạnh và tích cực hơn các phong cách lãnh đạo khác đến lòng trung thành của nhân viên. Liệu điều này có đúng với thực tiễn ở công ty nơi mà khoa học quản trị chưa phát triển đến mức độ cao. Trên cơ sở đó, đềtài này tiếp tục nghiên cứu theo chiều hướng: phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng dương đến sựcam kết gắn bó của nhân viên.

1.1.6. Mô hình và giảthuyết nghiên cứu 1.1.6.1.Mô hình nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu về sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, nên nghiên cứu sẽphân tích theo mô hình hồi quy bội:

(Theo Bass và Avolio (1997)) Sơ đồ1: mô hình nghiên cứu

Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi

Lãnh đạo truyền cảm hứng

Lãnh đạo kích thích sựthông minh

Lãnh đạo quan tâm cá nhân

Sựcam kết gắn bó của nhân viên

H₁: Lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất tác động dương đến sựcam kết gắn bó của nhân viên

H₂: Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

H₃: Lãnh đạo truyền cảm hứng tác động dương đến sựcam kết gắn bó của nhân viên

H₄: Lãnh đạo kích thích sự thông minh tác động dương đến sự cam kết gắn bó của nhân viên

H₅: Lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân tác động dương đến sựcam kết gắn bó của nhân viên

1.1.7. Đềxuất thang đophong cách lãnh đạo và sựcam kết gắn bó với tổchức.

Tác giả sửdụng thang đo đo lường phong cách lãnh đạo của Bass với phiên bản MLQ–5X (Multifactor leadership questionnaire) của Bass và Alolio (1997). Phiên bản này gồm 20 mục hỏi cho 5 biến lãnh đạo gồm có lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất, lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi, lãnh đạo truyền cảm hứng, lãnh đạo kích thích sự thông minh và lãnhđạo quan tâm cá nhân. Để đo lường ý thức gắn kết của nhân viên tại công ty, tác giả đã tham khảo thang đo ý thức gắn kết với tổ chức của Mowday, Porter và Steer (1979) gồm 11 yếu tố với 4 thành tố chính về sự cam kết. Tuy nhiên như đã nói để phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả sử dụng thang đo ý thức gắn kết với tổchức của Trần Thị Kim Dung (2006) với 3 biến cơ bản gồm có lòng trung thành, cốgắng nỗlực, lòng tựhào yêu mến với khách sạn.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 4: Danh sách các biến thang đo trong mô hình nghiên cứu PHONG CÁCH LÃNHĐẠO

Lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất PC

1. Lãnh đạo của anh/chị là người biết hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp của khách sạn?

PC2

2. Họcó những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ? PC3 3. Anh/chịcảm thấy họ là người có quyền lực và luôn tựtin? PC4

Lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi HV

4. Lãnh đạo luôn nói về quan điểm, niềm tin và những giá trị quan trọng nhất đối với họ?

HV1

5. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm đến khía cạnh đạo đức và những kết quảcủa những quyết định liên quan đến đạo đức?

HV2

6. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của anh/chịtrong việc hoàn thành sứmệnh của công ty?

HV3

7. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy rõ được tầm quan trọng của việc hoàn thành nhiệm vụmục tiêu

HV4

Lãnh đạo truyền cảm hứng TCH

8. Lãnh đạo của anh/chị luôn nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của công ty?

TCH1

9. Lãnh đạo của anh/chị luôn truyền đạt những kinh nghiệm để anh/chịhoàn thành công việc một cách tốt nhất?

TCH2

10. Lãnh đạo của anh/chị giúp anh/chị thấy được những thách thức trong công việc?

TCH3

Lãnh đạo kích thích sựthông minh STM 13. Lãnh đạo của anh/chị luôn nhìn một vấn đề từ nhiều khía

cạnh khác nhau?

STM1

14. Lãnhđạo của anh/chịluôn tìm ra phương pháp giải quyết mới cho vấn đềcũ?

STM2

15. Lãnh đạo của anh/chị luôn tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề?

STM3

16. Lãnh đạo của anh/chị luôn xem xét lại sựphù hợp của các giả định vấn đề đã nêu?

STM4

17. Lãnhđạo của anh/chịluôn sáng suốt giải quyết mọi vấn đề? STM5

Lãnh đạo quan tâm cá nhân QTCN

18. Lãnh đạo của anh/chị luôn hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ anh/chịphát triển điểm mạnh của mình?

QTCN1

19. Lãnh đạo của anh/chị đối xử với anh/chị như là một cá nhân hơn làmột cấp trên với cấp dưới?

QTCN2

20. Lãnh đạo của anh/chị luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng và khát vọng của anh/chị?

QTCN3

SỰ GẮN KẾT CỦA NHÂN VIÊN

21. Anh/chịcảm thấy trung thành với khách sạn? CKGB1 22. Anh/chị có ý định gắn bó lâu dài với công ty mặc dù có nơi

khác đềnghị lương bổng hấp dẫn hơn?

CKGB2

23. Anh/chị tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thểcống hiến nhiều hơn cho công việc?

CKGB3

24. Anh/chịtự hào được làm việc trong khách sạn này? CKGB4

Trường Đại học Kinh tế Huế

1.2.Cơ sởthực tiễn.

Hiện nay, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều chú trọng tới phong cách lãnh đạo của những người lãnhđạo, vì lãnh đạo như là sự tác động có nghệ thuật đến con người, sao cho họtựnguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng, vai trò và tầm quan trọng của nhà lãnh đạo trong tổchức đểtối ưu hóa tài nguyên con người, mang lại kết quả làm việc của nhân viên cao nhất, góp phần vào kết quả làm việc chung của tổ chức. Hơn nữa trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như hiện nay thì việc quản lý, giữ chân nhân viên tài năng, giỏi giang thì càng quan trọng hơn. Nếu nhà lãnh đạo không chú trọng đến lợi ích của nhân viên mà chỉ quan tâm tới lợi ích kinh tế, thì việc nhân viên bỏviệc nhảy việc là chuyện xảy ra sớm muộn.

Trên thếgiới một số nhà lãnhđạo nổi tiếng đã tạo nên tiếng vang lớn, khi biết áp dụng phong cách lãnh đạo phù hợp và hơn hết là biết quan tâm hơn tới nhân viên khi trong công việc, từ đó đã giúp tăng sựcam kết ở nhân viên và tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Sau đây là một sốví dụ điển hình:

 Phong cách lãnhđạo của Bill Marriott

Nói về thành công khi áp dụng phong cách lãnh đạo hợp lý, phải kể đến Bill Marriott–nhà lãnhđạo lý tưởng của Tậpđoàn Marriott International. Một trong những ưu tiên hàng đầu trong cách điều hành của ông là cách đối đãi với nhân viên. Ông không phân biệt khoảng cách giữa bản thân mình với nhân viên và luôn xem nhân viên của mình như một cá nhân hơn là một cấp dưới. Mỗi khi đến một khách sạn nào đó trong hệ thống các khách sạn của mình, Bill Marriott đều bắt tay từng nhân viên một, không trừ một ai. Không giống nhiều CEO khác, Bill Marriott không muốn chỉ làm việc với những giám đốc