Cơ sở thực tiễn

khâch hăng luôn hăi lòng khi sửdụng dịch vụtại câc khâch sạn trong hệthống MI. Vă ông luôn lấy câch đối xử với cấp dưới lăm tiíu chí hăng đầu trong việc đânh giâ câc giâm đốc điều hănh vă quản lý của mình. Chính điều năy đê tạo thănh công cho tập đoăn Marriott International nhưhiện nay.

 Phong câch lênhđạo của Nokes.

Nokes lă phó chủtịch bân hăng vă dịch vụkhâch hăng tại T-Mobile USA, đđy lă một công ty con của Deutsche Telekom, có 36.000 nhđn viín, vă cung cấp mạng không dđy (wireless voice), nhắn tin, vă dịch vụ dữ liệu. Nokes đê lăm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng công việc của họ, hiệu suất cho tổchức vă hiểu được nhu cầu của mình cho sự phât triển câ nhđn văthúc đẩy cấp dưới lăm việc vì lợi ích của tổchức. Xảy ra khi câc nhă quản lý thay đổi (hoặc chuyển đổi) cấp dưới trong ba câch quan trọng:

­ Người quản lý chuyển đổi lăm cho cấp dưới nhận thức được tầm quan trọng của công việc của họ đối với tổ chức vă thực hiện những công việc đó một câch tốt nhất có thể để đạt được mục tiíu. Tại T-Mobile, Nokes đến thăm câc trung tđm cuộc gọi (call centers), tiến hănh tập trung nhóm, vă đê có câc cuộc họp hội trường thị trấn đểtìm ra những nhđn viín vă khâch hăng không hăi lòng vă những bước cô có thểlăm để cải thiện những vấn đề. Triết lý của cô lă khi nhđn viín hăi lòng với công việc của họ vă xem công việc của họlă quan trọng, họcó nhiều khả năng để cung cấp dịch vụ khâch hăng chất lượng cao. Cô lăm nhđn viín nhận thức được việc lăm của họ quan trọng như thế năo bởi nhiều bước cô đê cải thiện điều kiện lăm việc của họ, từcung cấp cho họ với câc không gian lăm việc của mình,nđng cao đâng kể mức lương. Cô nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp dịch vụ khâch hăng tuyệt vời của người lao động, theo định kỳhỏi người lao động họ đê lăm những gì lă tốt, yíu cầu họnhững bước được thực hiện đểcải thiện vấn đềtheo từng khu vực, vă có những hănh động để đảm bảo rằng câc nhđn viín đê có thể cung cấp dịch vụ khâch hăng tuyệt vời. Nokes cũngthiết lập một hệthống đo lường hiệu suấtđể theo dõi hiệu suất trong câc lĩnh vực quan trọng như chất lượng dịch vụ vă tốc độ của giải quyết vấn đề. Cô chđn thănh nói với nhđn viín “Bạn lă số1, vă câc khâch hăng lă lí do tại sao”

Trường Đại học Kinh tế Huế

­ Những nhà quản lý chuyển đổi (Transformational manager) làm cho cấp dưới của họ nhận thức được nhu cầu riêng của cấp dưới để phát tiến bộcá nhân, phát triển, và hoàn thành. Nokes làm nhân viên của T-Mobile nhận thức nhu cầu riêng của họ trong vấn đề này bằng cách chuyển đổi đào tạo và phát triển tại T-Mobile và tăng cơ hội cho cácchương trình thăng tiến cho các vị trí có trách nhiệm hơn. Người lao động bây giờ trải qua hơn 130 giờ mỗi năm trong các chương trình đào tạo và phát triển và các cuộc họp nhóm. Nokes cũng lập một chính sách tạo động lực bên trong, và khoảng 80% các chương trình thăng tiến được đưa ra cho người lao động hiện tại.

­ Những Nhà quản lý chuyển đổi (Transformational managers) tạo động lực/động viên/ khích lệcho cấp dưới của họ đểlàm việc vì lợi ích của toàn thểtổchức, không chỉ cho lợi ích hoặc gia tăng của cá nhân mình. Nokes nhấn mạnh rằng nhân viên nên tập trung vào những gì quan trọng đối với khách hàng, đồng nghiệp, và T-Mobile như một tập thể. Cô cho nhân viên biết rằng khi họ không cần thiết vắng mặt từ công việc của họ, họ đã không làm đúngbởi đồng nghiệp của họ. Và cô đã nhấn mạnh sựcần thiết phải cố gắng giải quyết vấn đề của khách hàng trong một cuộc gọi điện thoại duy nhất để khách hàng có thểnhận được quay trởvềvới cuộc sống của họ.

Tất cả các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, thành công hay không thành công, có thểcó lợi khi các nhà quản lý của họ tham gia vào lãnh đạo chuyển đổi (transformational leadership). Hơn nữa, trong khi những lợi ích của lãnh đạo chuyển đổi thường rõ ràng nhất khi một tổchức đang gặp khó khăn,lãnh đạo chuyển đổi có thể là một cách tiếp cận lâu dài đối với lãnhđạo, dẫn đến hiệu quảtổchức dài hạn.

 Sựgắn kết của nhân viên.

Một lực lượng lao động gắn bó có nghĩa là mỗi nhân viên đều hiểu và cam kết với giá trị và mục tiêu của tổ chức, và là động lực thúc đẩy không chỉ giúp nhân viên làm việc tốt mà giúp họ vượt lên để đạt được mục tiêu.

Một lực lượng lao động gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá trình hai

Theo kết quả cuộc khảo sát “Sự gắn bó của nhân viên,Ý tưởng cho hành động”

tại thị trường tuyển dụng của Úc, 83% tin rằng sựgắn bó của nhân viên quan trọng đối với tổ chức của họ và hơn 14 % nói đó điều quan trọng “tới một mức độ nào đó”, chỉ 3% cho biết sựgắn bó của nhân viên là không quan trọng, phần trăm này đủ đểthuyết phục rằng nó cần thiết cho doanh nghiệp của bạn nhiều như thếnào.

Qua những trích dẫn và nhận định trên, chúng ta có thể thấy rằng, doanh nghiệp chỉcó thểthành công nếu như có sựdẫn dắt tài tình của những người lãnhđạo khi hiểu được nhân viên và có thểcho họ cái họ cần, từ đó đưa ra những phong cách lãnh đạo phù hợp để có thể đem lại cho nhân viên những điều tốt nhất sẽ giúp giữ chân nhân viên và họluôn cam kết gắn bó và phục vụhết mình cho tổchức. Vì vậy việc tìm hiểu xem nhân tốnào ảnh hưởng như thế nào ít hay nhiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên trong công việc là rất quan trọng. Đây là một kinh nghiệm rất tốt cho các doanh nghiệp khi xây dựng và phát triển hoạt động nhân sựcủa công ty, đồng thời cũng rất hữu ích đối với các nghiên cứu tìm hiểu về sự cam kết gắn bó của nhân viên nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó trong công việc để xây dựng và củng cố nhân sự trong doanh nghiệp.

Trường Đại học Kinh tế Huế

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ CÁC ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG