Lời cảm ơn
Trong suốt thời gian thực tập và thực hiện khóa luận, tôi đã có những trải nghiệm quý báu cũng như nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các anh chị nhân viên công ty Scavi Huế, sự hướng dẫn tâm huyết của quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Huế.
Đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn đến quý thầy cô giảng viên trường Đại học Kinh tế Huế, đặc biệt là thầy hướng dẫn PGS.TS Hoàng Hữu Hòa đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này.
Tôi cũng xin gửi lời cám ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo công ty Scavi Huế, toàn thể các anh chị nhân viên đặt biệt là bộ phận Hành chính- Nhân sự đã giúp đỡ nhiệt tình, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty.
Đại học kinh tế Huế
Cuối cùng tôi xin được gửi lời cám ơn sâu sắc đến bạn bè, gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực hiện khóa luận.
Do thời gian có hạn cũng như những hạn chế nhất định về kiến thức của bản thân nên khóa luận tốt nghiệp sẽ không tránh khỏi những sai sót. Rất mong sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để khóa luận này có thể hoàn thiện hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện
Nguyễn Việt Hà
DANH MỤC VIẾT TẮT
VHDN: Văn hóa doanh nghiệp
GS : Giáo sư
TS: Tiến sĩ
Đại học kinh tế Huế
CBNV: Cán bộ nhân viên
CNTT: Công nghệ thông tin
DN: Doanh nghiệp
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
ĐBSCL Đồng bằng sông cửu long
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1: Tình hình hoạt động sản xuất qua các năm của công ty Scavi giai đoạn 2015-2017.... 35
Bảng 2: Tình hình nhân sự của công ty Scavi Huế giai đoạn 2015-2017 ...45
Bảng 3: Cronbach’s Alpha của nhóm giao tiếp trong tổ chức ...50
Bảng 4: Cronbach’s Alpha của nhóm đào tạo và phát triển ...51
Bảng 5: Cronbach’s Alpha của nhóm phần thưởng và sự công nhận...52
Bảng 6: Cronbach’s Alpha của nhóm hiệu quả trong việc ra quyết định...53
Bảng 7: Cronbach’s Alpha của nhóm chấp nhận rủi ro do sáng tạo và cải tiến...54
Bảng 8: Cronbach’s Alpha của nhóm định hướng về kế hoạch tương lai...54
Bảng 9:Cronbach’s Alpha của nhóm làm việc nhóm ...55
Bảng 10: Cronbach’s Alpha của nhóm sự công bằng và nhất quán trong quản trị...56
Bảng 11: Cronbach’s Alpha của nhóm sự cam kết gắn bó của nhân viên ...56
Bảng 12: Kết quả kiểm định KMO- Bartlett ...57
Bảng 13: Kết quả phân tích EFA cho 31 biến độc lập...58
Bảng 14: Kết quả kiểm định KMO- Bartlett ...60
Bảng 15: Kết quả phân tích nhân tố EFA cho 6 biến phụ thuộc...60
Bảng 16: Thống kê mô tả nhân tố giao tiếp trong tổ chức ...65
Bảng 17:Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố giao tiếp trong tổ chức...67
Bảng 18: Thống kê mô tả về nhân tố đào tạo và phát triển ...68
Bảng 19: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố đào tạo và phát triển...69
Bảng 20: thống kê mô tả nhân tố phần thưởng và sự công nhận ...70
Bảng 21: kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố phần thưởng và sự công nhận...71
Bảng 22: Thống kê mô tả nhân tố định hướng kế hoạch tương lai...72
Bảng 23: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố định hướng kế hoạch tương lai ...73
Bảng 24: Thống kê mô tả nhân tố làm việc nhóm ...74
Đại học kinh tế Huế
Bảng 26: Thống kê mô tả nhân tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị ..76
Bảng 27: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về nhân tố sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị ...77
Bảng 28: Thống kê mô tả về sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ...78
Bảng 29: Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân viên về sự cam kết gắn bó với tổ chức ...79
Bảng 30 : Hệ số tương quan ...81
Bảng 31: Đánh giá độ phù hợp của mô hình ...81
Bảng 32: Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình...82
Bảng 33: Kiểm định giả thuyết về từng hệ số hồi quy riêng phần...82
Bảng 34: Kiểm định tính độc lập của sai số ...83
Bảng 35: Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến...83
Bảng 36: Mô hình hồi quy...85
Đại học kinh tế Huế
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH
Sơ đồ 1: Mô hình nghiên cứu tương quan giữa các khía cạnh của VHDN và sự cam kết
gắn bó với tổ chức của nhân viên...25
Biểu đồ 1: Cơ cấu về giới tính...47
Biểu đồ 2: Cơ cấu về tuổi ...47
Biểu đồ 3: Cơ cấu về trình độ học vấn...48
Biểu đồ 4: Cơ cấu về vị trí làm việc...49
Biểu đồ 5: Cơ cấu về kinh nghiệm làm việc...49
Biểu đồ 6: Biểu đồ biểu hiện mối quan hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư ...84
Biểu đồ 7: Biểu đồ tần số khảo sát phân phối của phần dư...84
Hình 1 : Công ty Scavi Huế...30
Hình 2 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại công ty Scavi Huế...33
Hình 3: Trang thiết bị được công ty cung cấp cho công nhân...38
Hình 4: Trường mầm non Scavi đạt chuẩn quốc tế ...38
Hình 5: Chiêu sinh lớp võ thuật ...39
Đại học kinh tế Huế
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ...i
DANH MỤC VIẾT TẮT... ii
DANH MỤC CÁC BẢNG...iv
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ...vi
MỤC LỤC ... vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...1
1.1.Tính cấp thiết của đề tài...1
1.2.Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ...2
1.2.1.Mục tiêu tổng quát...2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ...3
1.2.3.Câu hỏi nghiên cứu...3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...3
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu ...3
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
1.4. Phương pháp nghiên cứu ...4
1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu ...4
1.4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu ...5
1.4.3. Phương pháp phân tích ...5
1.5. Bố cục khóa luận...6
PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA VHDN VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ...7
1.1. Cơ sở lý luận về VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp ...7
1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp ...7
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp ...17
1.2. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu. ...19
1.2.1. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên ...19
1.2.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu...20
Đại học kinh tế Huế
1.2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu...24
1.3. Kinh nghiệm xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp ở một số doanh nghiệp trên thế giới và ở Việt Nam. ...26
1.3.1. Một số doanh nghiệp trên thế giới ...26
1.3.2. Một số doanh nghiệp trong nước...27
1.3.3. Bài học đối với Scavi Huế ...28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VHDN VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA VHDN ĐẾN SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN Ở CÔNG TY SCAVI HUẾ...30
2.1. Tổng quan về Scavi Huế...30
2.1.1. Giới thiệu về công ty Scavi Huế...30
2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh ...32
2.1.3. Cơ cấu tổ chức ...32
2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty ...35
2.2. Thực trạng xây dựng VHDN tại công ty Scavi Huế và sự biến động nguồn nhân lực ...36
2.2.1. Về văn hóa kinh doanh ...36
2.2.2. Về văn hóa tổ chức ...37
2.2.3. Một số chính sách thu hút người lao động ...41
2.2.4. Sự biến động nguồn nhân lực ...43
2.3. Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên ...46
2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra...46
2.3.2. Đánh giá độ tin cậy ...50
2.3.3. Phân tích nhân tố ...57
2.3.4. ....Đánh giá của nhân viên về các khía cạnh của VHDN sau khi phân tích nhân tố EFA...63
2.3.5. Sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức ...78
2.4. Đánh giá chung ...86
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIA TĂNG SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ ...88
Đại học kinh tế Huế
3.1.1. Định hướng phát triển...88
3.1.2. Định hướng xây dựng, phát triển VHDN và gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên ...88
3.2. Các giải pháp chủ yếu ...89
3.2.1. Về giao tiếp trong tổ chức ...89
3.2.2. Về đào tạo và phát triển ...90
3.2.3. Một số giải pháp khác...90
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...92
1.Kết luận...92
2.Kiến nghị ...93
TÀI LIỆU THAM KHẢO...94
PHỤ LỤC ...96
Đại học kinh tế Huế
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước để hướng tới mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội văn minh. Nằm trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam đang tích cực nghiên cứu, tiếp thu và vận dụng những tinh hoa văn hóa cùng những kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp (DN) của các nước tiên tiến phục vụ mục tiêu phát triển DN. Vì vậy, những năm gần đây, nhiều DN Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng và nâng cao văn hóa doanh nghiệp (VHDN), thậm chí họ mạnh dạn mời hoặc liên kết với các công ty tư vấn nước ngoài để hoạch định, xây dựng chiến lược VHDN cho công ty mình. Học tập và xây dựng VHDN tiên tiến đã trở thành tư duy mới và là công cụ tích cực hỗ trợ cho quá trình phát triển của các DN Việt Nam.
Theo Phan Đình Quyền (2012) “ Hệ thống quản lý DN là cỗ máy thì VHDN là dầu nhớt bôi trơn cho cỗ máy đó vận hành, là những yếu tố kết dính những con người riêng lẻ, thiếu hồn, thiếu cá tính và động lực thành đội ngũ biết chiến đấu hết mình cho lý tưởng của DN”. VHDN là một trong những tiêu chí đánh giá, đo lường sức mạnh của doanh nghiệp.DN có nền văn hóa mạnh thì mới có thể bước qua những rào cản lớn trong cạnh tranh, trong các giai đoạn nền kinh tế suy thoái để tiếp tục tồn tại, duy trì và phát triển DN ngày càng lớn mạnh.
VHDN có mối quan hệ mật thiết với hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh của DN và đặc biệt là quá trình hình thành niềm tin, sự gắn bó của các thành viên trong DN.
VHDN phát triển có thể tạo ra những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới DN. Nó tạo ra sự thấu hiểu, chấp nhận và tin tưởng, sau đó lan tỏa các yếu tố tích cực và tạo động lực phát triển cùng các giá trị cơ bản tốt trong các thành viên của DN. VHDN tạo niềm tin, sự cam kết gắn bó của các thành viên đối với các giá trị văn hóa được hình thành quá trình xây dựng và phát triển của DN. VHDN là cơ sở hình thành những liên kết hữu ích ngày càng vững chức và song hành phát triển cùng với DN.
Một lực lượng lao động tin tưởng và gắn bó không tự nhiên mà có. Đó là một quá
Đại học kinh tế Huế
triển VHDN. Kế hoạch xây dựng VHDN là những hoạt động hữu ích để người lao động trong doanh nghiệp tự hình thành ý thức làm việc chăm chỉ, yêu và tự gắn kết trong đội ngũ nhân viên để xây dựng DN của mình. Đặc biệt là các nhân viên cùng người lao động tự quyết định cách thức gắn bó và hình thành niềm tin với DN. Đây là một mối quan hệ cộng sinh mà cá nhân và DN hỗ trợ lẫn nhau, nếu một bên sai khác, mức độ gắn bó sẽ xấu đi nhanh chóng. Một trong những yếu tố có tác dụng nâng cao sự cam kết gắn bó và tăng tính kiên định trong hành vi của người lao động đó là VHDN. VHDN mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao, xây dựng được khối đoàn kết thống nhất giữa các thành viên về những mục tiêu mà DN của họ đề ra và hướng tới sự phát triển bền vững.
Hiện nay, trên địa bàn thành phố Huế, công ty Cổ phần Scavi là một trong những DN lớn, có thương hiệu và được nhiều người biết đến. Với số lượng nhân viên và công nhân khá lớn nhưng Scavi đã ý thức được và là DN đầu tiên mạnh dạn đầu tư 147 tỷ đổng để xây dựng khu nhà ở tập thể, khu vui chơi, khu sinh hoạt thể thao, thư viện,… để phục vụ cho đời sống của người lao động. Không chỉ dừng lại ở đó, ban giám đốc công ty luôn trên tinh thần hướng đến người lao động bởi lẽ càng chăm lo đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động bao nhiêu thì càng làm tăng sự gắn kết của họ với DN bấy nhiêu. Công ty còn luôn đảm bảo các quyền lợi, bảo hiểm cho nhân viên nhằm nâng cao sự gắn kết giữa người lao động. Có lẽ, chính vì sự kiên định trong hành vi của người lao động là một tài sản to lớn đối với DN hiện nay, là nguyên nhân mà Ban Giám đốc công ty muốn xây dựng, cải thiện và nâng cao VHDN nhằm tạo được một môi trường làm việc tốt giúp người lao động trong công ty thấy an tâm, tự hào và gắn bó lâu dài với công ty.
Từ những lí do trên, tôi chọn đề tài“Nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên tại công ty Scavi Huế”làm khóa luận của mình.
1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên, khóa luận đưa ra những giải pháp góp phần gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên tại Công ty Scavi Huế.
Đại học kinh tế Huế
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa VHDN với sự cam kết của nhân viên trong DN;
- Phân tích các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc tại công ty Scavi Huế;
- Đề xuất các giải pháp góp phần gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên thông qua VHDN tại công ty Scavi Huế.
1.2.3. Câu hỏi nghiên cứu
1. Dựa vào cơ sở lý luận và thực tiễn nào để nghiên cứu VHDN và các vấn đề liên quan?
2. Những yếu tố nào trong VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên đang làm việc trong công ty và ảnh hưởng như thế nào?
3. Đâu là giải pháp góp phần phát triển VHDN của công ty nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với công ty?
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
4. Nội dung nghiên cứu: Các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với DN.
5. Đối tượng khảo sát: nhân viên hiện đang làm việc tại công ty Scavi Huế thuộc các bộ phận khác nhau.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
6. Không gian: Công ty Scavi Huế tại Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên - Huế.
7. Thời gian:
Đối với dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các nguồn liên quan trong thời gian 2015- 2017 để phân tích thực trạng;
Đối với dữ liệu sơ cấp: thu thập thông tin từ điều tra bằng bảng hỏi được thiết kế sẵn cho nhân viên đang làm việc tại công ty. (Từ tháng 01 đến cuối tháng 4 năm 2018);
Đại học kinh tế Huế
1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu 8. Dữ liệu thứ cấp:
Dựa vào các tài liệu đã được công bố như các nghiên cứu khoa học, các đề tài liên quan, các khóa luận, các bài viết trên tạp chí chuyên ngành và các nguồn thông tin từ sách , báo, Internet để làm nguồn tham khảo cho đề tài.
Các tài liệu về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm qua, các báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, tình hình nguồn nhân sự tại Công ty Scavi năm 2015-2017.
9. Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi: điều tra nhân viên bằng bảng hỏi để hoàn thiện các tiêu chí về VHDN ảnh hưởng đến mực độ cam kết gắn bó của nhân viên.
Tiến hành phỏng vấn trực tiếp nhân viên bằng cách thiết kế bảng hỏi cho những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty.
Xác định quy mô mẫu:
Theo Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt được kết quả tốt nhất, thì kích thước mẫu phải thỏa mãn công thức: n ≥ 8m+50. (Trong đó: n là kích thước mẫu; m là số biến độc lập của mô hình. với m=8 thì ta có n ≥ 114.)
Theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham và Black (1998): Theo đó, đối với phân tích nhân tố EFA thì kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát.
Mô hình sử dụng trong bài có 39 biến quan sát nên kích thước mẫu phù hợp là 39*5=195 mẫu. Như vậy, quy mô cần điểu tra là 195 người.
Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Từ tổng thể 6257 CBCNV ở công ty, chọn ngẫu nhiên 195 người phát bảng hỏi.
Thiết kế bảng hỏi:
Nội dung bảng hỏi tập trung vào việc thu thập ý kiến của nhân viên về các khía cạnh của văn hóa trong công ty và thông tin về sự cam kết gắn bó của các nhân viên đó đối với tổ chức.
Đại học kinh tế Huế
Cấu trúc bảng hỏi gồm: Phần mở đầu (Giới thiệu mục đích và tầm quan trọng của việc điều tra, thông tin cá nhân của đối tượng điều tra). Phần chính (Các câu hỏi được sắp xếp theo thứ tự hợp lý và logic theo các khía cạnh của và mục tiêu nghiên cứu; sử dụng thang đo likert từ 1 đến 5 tương ứng 1: rất không đồng ý và 5: rất đồng ý). Phần kết thúc (Lời cám ơn đến đối tượng điều tra).
1.4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
10. Dùng phương pháp phân tổ để tổng hợp và hệ thống hóa dữ liệu điều tra theo các hình thức phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
11. Dữ liệu điều tra được xử lý, tính toán trên máy tính bằng phần mềm SPSS.
1.4.3. Phương pháp phân tích
- Phân tích thống kê mô tả: Phân tích và mô tả mẫu theo các thuộc tính của mẫu khảo sát : giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thu nhập,…. và các biến quan sát.
- Phương pháp dãy dữ liệu thời gian được vận dụng để phân tích động thái quá trình xây dựng VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên ở công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2015- 2017.
- Đánh giá độ tin cậy của các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha: Hệ số Cronbach’s Alpha được sử dụng để loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Ta kiếm định độ tin cậy bằng kiểm định Cronbach’s Alpha đối với từng biến quan sát trong trong nhân tố.
Công thức của Cronbach’s Alpha là:
∝= 1 + − 1
Trong đó: là hệ số tương quan trung bình giữa các mục hỏi.
Các nhân tố sau khi kiểm định, ta sẽ đối chiếu theo nguyên tắc kết luân của các nhà nghiên cứu:
+ 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 1 : thang đo lường tốt
+ 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,8 : thang đo lường có thể sử dụng được
+ 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≤ 0,7: thang đo lường có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm nghiên cứu là mới
Đại học kinh tế Huế
Trong nghiên cứu này, những biến có Cronbach’s Alpha > 0,6 thì được xem là đáng tin cậy, những biến có Cronbach’s Alpha < 0,6 thì loại bỏ.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA ( Exploratory Factor Analysis): Sau khi kiểm định độ tin cậy của các biến quan sát, loại bỏ những biến không đảm bảo độ tin cậy, ta sẽ đưa các biến còn lại vào phân tích nhân tố khám phá. Mục đích : tóm tắt dữ liệu, thu gọn các tham số ước lượng, xác định các nhóm nhân tố cần thiết, phù hợp để sử dụng cho nghiên cứu. Các tham số trong phân tích nhân tố:
Trị số KMO: kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố. KMO ≥ 0,5. Nếu như nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, năm 2008)
Hệ số Eigenvalue ≥ 1
Hệ số tải nhân tố ( factoring loading) lớn nhất của mỗi Item phải ≥ 0,5.( Theo Hair & ctg, năm 1998) là những hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố.
Ma trận nhân tố
- Phân tích hồi quy và kiểm định sự phù hợp của mô hình: Sau khi có được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, ta tiến hành xây dựng hàm hồi quy. Mục đích: mô hình hóa mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ( biến phụ thuộc và biến độc lập), mức độ tác động của biến phụ thuộc (sự cam kết gắn bó của nhân viên) và các biến độc lập (các yếu tố hình thành nên VHDN).
1.5. Bố cục khóa luận
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về mối quan hệ giữa VHDN với sự cam kết gắn bó của nhân viên trong DN;
Chương 2: Phân tích các yếu tố VHDN ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của các nhân viên tại công ty Scavi Huế;
Chương 3: Một số giải pháp phát triển VHDN nhằm gia tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên ở công ty Scavi Huế.
Đại học kinh tế Huế
PHẦN II- NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA VHDN VỚI SỰ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp
1.1.1.Văn hóa doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp
VHDN là một khái niệm rất đa dạng và phong phú, có nhiều khái niệm hay cách định nghĩa khác nhau trên thế giới:
- Theo GS.TS Trần Ngọc Thêm (1991), “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình.”
- Theo pháp luật nhà nước Việt Nam, “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có con dấu, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm thực hiện các hoạt động kinh doanh.”
VHDN là văn hóa cúa tổ chức kinh tế, mỗi tổ chức kinh tế tự tạo ra bản sắc văn hóa riêng của mình:
- Theo Edgar H.Schein (2012), “VHDN là mô hình mẫu của các giả định căn bản được chia sẻ mà nhóm đó đã học hỏi được khi nó giải quyết các vấn đề liên quan đến việc điều chỉnh cho phù hợp với bên ngoài và hội nhập ở bên trong, nó đã vận hành đủ tốt để có thể được đánh giá là phù hợp và do đó được hướng dẫn lại cho các thành viên mới như một phương pháp đứng đắn để lĩnh hội, tư duy và cảm xúc đối với các vấn đề tương tự”.
- Theo Luthas (1992), “VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty”.
- Theo quan điểm của Saeed và Hassan (2000),“VHDN được thừa nhận như là một quan điểm có sức thuyết phục mà miêu tả nhiều khía cạnh của một môi trường
Đại học kinh tế Huế
- Theo Williams, A.Dobson,P.& Walter,M.,”VHDN là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong DN”.
- Theo PGS.TS Dương Thị Liễu: “VHDN là toàn bộ giá trị tinh thần mang đặc trưng riêng biệt của DN tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả thành viên doanh nghiệp”
Nhìn chung, VHDN là công cụ quản lý để xây dựng thương hiệu cho tổ chức, DN. VHDN là toàn bộ những giá trị tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự phát triển bền vững. VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân, từng người lao động, do đó rất phong phú và đa dạng.
1.1.1.2. Vai trò của VHDN
- VHDN trong quản lý thể hiện hai vai trò quan trọng sau: là công cụ triển khai chiến lược, là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, DN.
a) Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược. Mọi DN đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà DN sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khách hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh).
Thành công trong việc xây dựng chiến lược nhưng nhiều DN lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng. Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả thành viên của tổ chức, DN. Đáng lưu ý là mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên. Đối với DN xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa
Đại học kinh tế Huế
lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách. Hãy thử hình dung, nếu thiếu điều đó, việc triển khai và thực thi chiến lược sẽ khó khăn như thế nào.
b) Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức. Lý thuyết VHDN được phát triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người. Trong VHDN, giá trị là những ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu. Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức. Giá trị và triết lý của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn. Chỉ có giá trị và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể.
- Giá trị là những đóng góp của DN đối với các đối tượng hữu quan, hay xã hội về phúc lợi, về sự phồn vinh và phát triển của xã hội, về việc gìn giữ và phát triển các giá trị đạo đức và nhân văn của con người. Giá trị được xác định trên cơ sở những chuẩn mực và giá trị đạo đức xã hội và kinh doanh. Mỗi tổ chức, DN lựa chọn cho mình trong số những giá trị và triết lý mà xã hội coi trọng làm giá trị và triết lý chủ đạo của mình. Không chỉ vậy, họ còn thể hiện những cam kết của tất cả thành viên trong việc tự nguyện phấn đấu vì những giá trị và kiên trì theo đuổi những triết lý đó.
Chính vì giá trị mà tổ chức và các thành viên cam kết tôn trọng thể hiện sự cống hiến cho con người. Giá trị là chất liệu tạo nên hình ảnh của tổ chức. Và chính nhờ những cống hiến đó mà tổ chức và các thành viên được xã hội đánh giá cao và sẵn sàng trao tặng những phần thưởng tinh thần (thương hiệu) và vật chất (lợi nhuận) tương xứng.
Mấu chốt của VHDN là về con người, vì con người; DN không làm cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trò khởi xướng, thành viên tổ chức đóng vai trò hoàn thành. Chính con người làm cho những giá trị được tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá trị làm cho hành động và sự phấn đấu mỗi cá nhân trở nên có ý nghĩa. Con người thể hiện giá trị; Giá trị nâng con người lên.
Đại học kinh tế Huế
người lại với nhau. Giá trị tạo nên động cơ hành động cho con người. Giá trị làm cho mỗi người tự nguyện cam kết hành động vì mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là quản lý bằng ý thức-tự quản lý.
1.1.1.3. Các giai đoạn hình thành VHDN
- Thực tế ngày nay cho thấy, VHDN tồn tại khách quan và DN nào cũng có văn hoá của riêng mình. VHDN bắt nguồn từ điều nhỏ nhất, cụ thể, không chung chung.
Tuy nhiên, thông thường văn hóa của các DN sẽ đều hình thành dựa trên ba giai đoạn.
a) Giai đoạn non trẻ:
Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, một nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất.
Trong giai đoạn này, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới . Chính vì vậy trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới.
b) Giai đoạn giữa:
DN bắt đầu có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa những người bảo thủ và những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân.
Trong giai đoạn này, thay đổi VHDN sẽ đặt DN vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ chưa thực sự cần đến.
Sự thay đổi chỉ thực sư cần thiết khi những yếu tố từng giúp DN thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong.
Đại học kinh tế Huế
c) Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái
Trong giai đoạn này, DN sẽ không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗ thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phục thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà vấn đề cốt lõi là sự phản ánh mối quan hệ giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hôi kinh doanh và hạn chế của môi trường hoạt động.
Những giá trị VHDN đã lỗi thời cũng có những tác động tiêu cực không nhỏ đến DN.
Mức độ lâu đời của VHDN đóng vai trò quan trọng việc thay đổi nó. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan niệm chung thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể nó đã in đấu ấn sâu đậm trong mỗi thành viên.
- Sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa đang buộc các DN để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để DN trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải nắm vững các giai đoạn hình thành VHDN để đề ra kế hoạch xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu.
1.1.1.4. Các khía cạnh VHDN - Các yếu tố cấu thành VHDN:
a) Một là môi trường kinh doanh: là bối cảnh về kinh tế, xã hội mà DN đang phải hoạt động trong nó, cùng tồn tại với nó. Môi trường DN gồm môi trường chung và môi trường riêng. Môi trường chung là điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội của đất nước trong từng thời kỳ, có tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Nói chung, các doanh nghiệp rất khó có thể xây dựng được VHDN của mình nếu hoạt động trong một môi trường chung kém văn hóa và ở đó, tham nhũng, thôn tính lẫn nhau đang ngự trị và
Đại học kinh tế Huế
nghiệp, sản phẩm… Môi trường riêng tùy thuộc vào sự hình thành và phát triển của từng DN.
b) Hai là quan niệm giá trị: Quan niệm giá trị tạo ra ý thức hành động của cá nhân trong DN. Nếu quan niệm giá trị DN là tiền thì tất yếu sự hợp tác sẽ không bền vững. Do đó, trong việc xây dựng VHDN không thể quá nhấn mạnh tác động bằng vật chất, càng không thể tạo ra tâm lý “sống bởi đồng tiền”. Ngược lại, nếu quan niệm giá trị DN bao gồm thương hiệu, uy tín kinh doanh, sự phát triển toàn diện của từng thành viên thì sự hợp tác sẽ bền vững hơn. Đây là yếu tố quan trọng nhất hình thành VHDN.
c) Ba là uy tín, đạo đức của cá nhân: Uy tín, đạo đức của một cá nhân có tác động lớn tới sự hình thành VHDN. Thông thường, cá nhân có tác động tới sự hình thành VHDN là chủ DN. Song, cá nhân cũng có thể không phải là chủ DN nhưng phải là người được tất cả nhân viên kính trọng. Đạo đức, văn hóa của chủ DN sẽ tạo ra đạo đức, văn hóa của nhân viên và tác động rất lớn tới sự hình thành VHDN. Người Nhật đã tổng kết “Ông chủ nào, nhân viên ấy!”. Và để đánh giá các ông chủ DN, người Nhật đã có những triết lý như sau: Ông chủ kém là ông chủ để đất mọc toàn cỏ dại;
ông chủ giỏi là ông chủ biết trồng lúa; ông chủ thông minh là ông chủ biết làm cho đất màu mỡ và ông chủ sáng suốt là ông chủ biết chăm sóc người làm.
d) Bốn là nghi thức văn hóa trong DN: Là những hoạt động văn hóa thường ngày đó hình thành như một thói quen trong DN hiện đại, bao gồm: Nghi thức trong quan hệ giao tiếp; trang phục; các hoạt động tập thể; nghi thức trong quản lý….Nghi thức văn hóa là phương thức hành động để đào tạo quan niệm giá trị cho con người, làm cho giá trị doanh nghiệp từ trừu tượng trở thành cụ thể…
e) Năm là mạng lưới văn hóa: Mạng lưới văn hóa là hình thức truyền bá thông tin không chính thức trong nội bộ DN. Mạng lưới này thuộc loại tổ chức phi chính thức và tồn tại trong tất cả các DN. Nó tác dụng hai mặt: Truyền bá thông tin xấu, gây bất lợi và truyền bá những điều tốt đẹp cho DN. Muốn xây dựng VHDN phải làm cho mạng lưới này luôn truyền bá những thông tin tốt đẹp của DN.
Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong DN thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công ty, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong
Đại học kinh tế Huế
một DN đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc...Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại công ty và được gọi là VHDN. Trình độ VHDN là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên xây dựng và phát triển, đã được chính họ chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.
f) Sáu là cơ sở vật chất của DN: Trong các nhóm yếu tố nền tảng của trình độ VHDN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biểu hiện, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục, CBNV, ngôn ngữ sử dụng... Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa.
g) Bảy là chất lượng Ban lãnh đạo và nhân viên: Hình thức cũng quan trọng nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN chưa có trụ sở lớn, chưa biết cách quảng bá nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. VHDN được xây dựng bởi đa số các cá nhân nên chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và VHDN nói riêng. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo như Chủ tịch hay Tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa.... thì rất khó để lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này.Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này.
h) Tám là đạo đức trong kinh doanh: Trong marketing hiện đại, không ít DN luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác.Nhưng chỉ vì hành vi thiều đạo đức và văn hóa của một số người, dẫn đến DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng
Đại học kinh tế Huế
và đạo đức đan xen nhau trong VHDN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
i) Chín là giá trị theo đuổi: Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất... Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất nên cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà họ theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của VHDN. Trong các giá trị theo đuổi, nhiều DN và nhân viên nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như : văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng... Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về mặt vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa.
j) Mười là niềm tin: Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thể coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương thì đi làm cho nơi khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90 % nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa doanh nghiệp đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc
k) Mười một là thái độ ứng xử: Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của
Đại học kinh tế Huế
DN Việt Nam đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức như: Luôn vui vẻ khi tới công ty, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không thù hằn,... Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác.
- VHDN là loại tài sản vô hình của DN, người ta khó có thể nhìn thấy trọn vẹn bằng mắt thường, khó có thể miêu tả bằng hình dáng cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng VHDN cần biết rõ các yếu tố cấu thành VHDN.
1.1.1.5. Các cấp độ của VHDN
- Theo Edgar H. Schein, VHDN có thể chia thành ba cấp độ khác nhau. Thuật ngữ “cấp độ” dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận được của các giá trị VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị văn hoá đó. Đây là cách tiếp cận độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của một nền văn hoá, giúp cho chúng ta hiểu một cách đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành của nền văn hoá đó.
a) Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của DN.Bao gồm tất cả những hiện tượng và sự vật mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hoá xa lạ như:
Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm.
Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp.
Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp.
Lễ nghi và lễ hội hàng năm.
Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.
Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong doanh nghiệp.
Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức.
Hình thức, mẫu mã của sản phẩm.
Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên doanh nghiệp.
Đây là cấp độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục… Cấp độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh, quan
Đại học kinh tế Huế
điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong VHDN.
b) Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố (bao gồm các chiến lược, mục tiêu, triết lí của doanh nghiệp)
DN nào cũng có quy định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược,mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng. Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền VHDN.
“Những giá trị tuyên bố” cũng có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong DN cách thức đối phó với một số tình thế cơ bản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới trong môi trường DN.
c) Cấp độ thứ ba: Những quan niệm chung (những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong DN)
Trong mỗi cấp độ văn hoá (văn hoá dân tộc, văn hoá kinh doanh, VHDN…) đều có các quan niệm chung, được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận.
Ví dụ, cùng một vấn đề: Vai trò của người phụ nữ trong xã hội, văn hoá Á Đông nói chung và văn hoá Việt Nam nói riêng có quan niệm truyền thống: Nhiệm vụ quan trọng nhất của phụ nữ là chăm lo cho gia đình, còn công việc ngoài xã hội là thứ yếu.
Trong khi đó văn hoá phương Tây lại quan niệm: Người phụ nữ có quyền tự do cá nhân và không phải chịu sự ràng buộc quá khắt khe vào lễ giáo truyền thống.
Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hoá (ở bất kì cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lí nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, một khi đã hình thành, các quan niệm sẽ rất khó bị thay đổi.Không phải vô lí mà hàng chục năm nay, bình đẳng nam - nữ vẫn đang là một mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ ở châu Á hướng tới. Quan niệm “trọng nam khinh nữ” vốn đã trở thành quan niệm chung của nhiều nền văn hoá, nhiều cấp độ văn hoá.
Xã hội ngày càng văn minh, con người có trình độ học vấn ngày càng cao, hầu như ai cũng được nghe và có thể nói về bình quyền, nhưng khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ
Đại học kinh tế Huế
vẫn “mong con trai hơn”; khi xét thăng chức cho nhân viên, giữa hai người một nam, một nữ thì ông chủ vẫn thích chọn người nam hơn vì “vấn đề sức khoẻ, thời gian cho công việc…”. Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm ẩn, đã tồn tại bao đời nay và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là khoảng thời gian hàng chục năm).
Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại.
1.1.2. Sự cam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm về sự cam kết gắn bó:
Hiện tại có nhiều khái niệm khác nhau về sự cam kết gắn bó với tổ chức như:
- Theo Mowday và cộng sự, năm1979: “Sự cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa như là sự kiên định của một cá nhân mong muốn làm thành viên của tổ chức và sự tham gia tích cực vào các hoạt động của một tổ chức cụ thể.”
- Theo O’Reilly & Chatman, năm 1986: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ảnh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức mình tham gia.”
- Theo Meyer và Allen, năm 1990: “Cam kết gắn bó với tổ chức là trạng thái tâm lý thể hiện mối quan hệ của cá nhân với tổ chức, liên quan đến quyết định duy trì tiếp tục là thành viên trong tổ chức.”
Như vậy, các nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết gắn bó với tổ chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, nó thúc đẩy mối liên kết giữa người lao động và tổ chức họ tham gia.
1.1.2.2. Các thành phần của sự cam kết gắn bó với tổ chức
- Theo Mowday và cộng sự, (1979): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó.
Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên trong tổ chức.
Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự
Đại học kinh tế Huế
- Theo O’reilly và Chatman,(1986): có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó
Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
- Theo Mayer & Schoorman,(1992) đề xuất 2 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó với tổ chức
Giá trị: Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức và sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
Sự duy trì: mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ chức.
- Theo Jaros et al.,(1993) có 3 thành phần tạo nên sự cam kết gắn bó với tổ chức
Tình cảm: mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua những cảm giác như lòng trung thành, cảm thấy yêu mến tổ chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
Sự duy trì: mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức: mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
1.1.2.3. Lợi ích của sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức
- Theo Kruse thì sự cam kết gắn bó của nhân viên dẫn đến những kết quả kinh doanh đáng mong đợi. Ông nêu ra con số minh họa:
Ở Kenexa, công ty chuyên về nhân lực thuộc IBM đã có nghiên cứu từ năm 2009 cho thấy ở các công ty có nhân viên gắn bó mang lại lợi nhuận cao gấp năm lần cho cổ đông so với công ty cùng quy mô và nhân viên ít dấn thân hơn.
Ở viện Gallup thì sự gắn bó của nhân viên gia tăng có thể đem lại cho một công ty sự gia tăng doanh thu lên nhiều so với trước.
Kevin Kruse đã nêu ra cụ thể những bước đi, tác động và kết quả từ sự gắn bó, chứ không phải chỉ là suy đoán chung chung. Ông kết luận, dù công ty sở hữu một chiến lược tuyệt vời nhất mà không có ai quan tâm đến thì rốt cuộc cũng không đi đến
Đại học kinh tế Huế
đâu cả. Ông kể là mình đã từng có chiến lược sai, nhưng những người cùng làm việc với ông, rất gắn bó với công ty, đã cứu ông khỏi những sai lầm đó.
- Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém.
Một DN nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10%, nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm 25% những công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tương thích sẽ gây lãng phí thời gian.
- Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình. Cách nhìn dựa trên nguồn lực cho rằng một cơ quan, tổ chức có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc tạo ra giá trị bằng bí quyết riêng mà các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước. Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức.
Như vậy, có thể thấy rằng sự cam kết gắn bó của nhân viên đối với một tổ chức đóng vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động, phát triển của tổ chức đó về chi phí, thời gian, lợi thế cạnh tranh,…Sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc.Một công ty dù lớn hay nhỏ, không thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh và hiểu phải làm sao để thực hiện được sứ mệnh đó.
1.2. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên và đề xuất mô hình nghiên cứu.
1.2.1. Mối quan hệ giữa VHDN và sự cam kết gắn bó của nhân viên
- DN có văn hóa tốt sẽ có cơ hội thu hút được những con người có cùng hướng nhìn, tin tưởng lẫn nhau, cùng chấp nhận thách thức và cống hiến vì mục tiêu lâu dài của tổ chức. VHDN là nơi tạo ra môi trường làm việc tốt, tạo nên sự phấn khởi trong công việc. Một môi trường văn hóa tốt, ở đó đồng nghiệp luôn vui vẻ, lãnh đạo luôn
Đại học kinh tế Huế
tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên thì đó cũng là một điểm nhấn để người lao động có thể tồn tại lâu cùng doanh nghiệp.
- Trong các nghiên cứu trước đây, có một số nhận thức chung là xem xét đặc tính của các giá trị văn hóa công ty và những hành động mà đóng góp vào sự phát triển của “DN xuất sắc”. Các giá trị văn hóa tích cực phản ánh một hình ảnh tốt đẹp của DN và môi trường làm việc hấp dẫn với mục đích duy trì nguồn nhân lực nhất là những nhân viên giỏi, tài năng vì văn hóa cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến khuynh hướng rời bỏ tổ chức của nhân viên. Đồng thời thu hút lực lượng lao động đặc biệt là những người có năng lực, những nhân tài bên ngoài bởi vì người lao động ngoài xem xét những yếu tố như lương bổng, tính chất công việc,… thì họ còn quan tâm đến yếu tố văn hóa trước khi bắt đầu gia nhập một tổ chức mới.Văn hóa tốt, mang tính tích cực sẽ làm gia tăng lòng trung thành, sự cam kết gắn bó và hợp tác của đội ngũ nhân viên. Kết quả là nâng cao sự hiệu quả của tổ chức, sự nhất quán quan tâm đến các định hướng chiến lược, gia tăng năng suất lao động. Bên cạnh đó còn giúp cho việc ra quyết định đúng đắn, rõ ràng hơn và đặc biệt là trở thành một lợi thế cạnh tranh so với các công ty trong ngành, công ty đối thủ.
1.2.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu
1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn năm 2006
Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) VHDN được phân loại theo 4 tiêu chí khác nhau. Phương thức đánh giá theo 4 tiêu chí dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá VHDN với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:
- Văn hóa hợp tác: Văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.
- Văn hóa sáng tạo: Văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao.Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài và dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi.
- Văn hóa kiểm soát: Sự nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức, có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và quy trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt
Đại học kinh tế Huế
động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.
- Văn hóa cạnh tranh: Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công
Ưu điểm của mô hình trên là căn cứ vào 4 mô hình văn hóa, DN có thể xác định VHDN ở hiện tại, xác định loại hình VHDN mong muốn ở tương lai và giúp các DN xây dựng được chiến lược để duy trì, định hướng và thay đổi VHDN sao cho phù hợp.
Sử dụng 4 khía cạnh văn hóa nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của VHDN hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
1.2.2.2. Mô hình nghiên cứu của Quin & Mc Grant,năm 1985
Theo Quin & Mc Grant, năm 1985 VHDN được phân loại dựa vào đặc trung của quá trình trao đổi thông tin trong tổ chức bao gồm:
- Văn hóa kinh tế hay văn hóa thị trường: Văn hóa này được thiết lập nhằm theo đuổi mục tiêu năng suất hay hiệu quả.
- Văn hóa triết lý hay văn hóa đặc thù: Thể hiện thông qua những chuẩn mực được ưu tiên trong việc thực hiện một công việc. Văn hóa này có tác dụng hỗ trợ nhiều mục tiêu đồng thời.
- Văn hóa đồng thuận hay văn hóa phường hội: Thường xuất hiện ở các tổ chức mong muốn duy trì tính tập thể, tình đoàn kết và tình thân ái.
- Văn hóa thứ bậc: Thường xuất hiện ở tổ chức muốn đảm bảo thực thi quy chế, duy trì tình trạng ổn định và được giám sát chặt chẽ.
1.2.2.3. Mô hình của ZM Zai, năm 2009
Theo nghiên cứu của nhóm tác giả ZM Zain, R.Ishak, EK.Ghani năm 2009 khi nghiên cứu về đề tài“ Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết trong tổ chức” đã đưa ra 4 nhân tố của VHDN bao gồm:
- Làm việc nhóm;
Đại học kinh tế Huế
- Giao tiếp trong tổ chức;
- Khen thưởng và sự thừa nhận.
1.2.2.4. Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly,năm 1997
Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), khi nói đến VHDN, người ta thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa giúp để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và chính sách trong tổ chức. VHDN được đo lường dựa trên tám khía cạnh cụ thể như sau:
- Giao tiếp: số lượng và các hình thức giao tiếp, các thông tin gì được giao tiếp và bằng cách nào, có phải hệ thống giao tiếp mở.
- Đào tạo và phát triển: cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới để ứng dụng vào công việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
- Phần thưởng và sự công nhận: các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc.
- Ra quyết định: liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Các quyết định nhanh hay chậm. Tổ chức có mang tính đẳng cấp cao. Và việc ra quyết định là tập trung hay phân quyền.
- Chấp nhận rủi ro: sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và chấp nhận rủi ro được khuyến khích, có sự rộng mở với các ý tưởng mới. Mọi người bị trừng phạt hay khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
- Định hướng kế hoạch: hoạch định dài hạn hay ngắn hạn và định hướng kế hoạch tương lai, các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.
Nhân viên cam kết ở cấp độ nào để đạt chiến lược của DN và các mục tiêu khác.
- Làm việc nhóm: khía cạnh này liên quan đến các vấn đề đó là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan
Đại học kinh tế Huế
trọng của sự hợp tác giữa các phòng ban, sự tin tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc.
- Các chính sách quản trị: khía cạnh này đo lường sự công bằng và nhất quán với các chính sách được thực thi, sự ảnh hưởng của phong cách quản trị đối với nhân viên, mức độ nhà quản trị cung cấp một môi trường làm việc an toàn.
1.2.2.5. Mô hình nghiên cứu của David H Maister
Trong nghiên cứu về “Bản sắc văn hóa doanh nghiệp”, ông tiến hành đo lường văn hóa trên 9 khía cạnh cụ thể như sau:
- Chất lượng và những mối quan hệ với khách hàng: nhân viên và lãnh đạo trong DN hành xử nhưthế nào với khách hàng, DN có đáp ứng nhu cầu khách hàng hay không, cách thức xử lý tình huống, giải quyết vấn đề với khách hàng,…
- Đào tạo và phát triển: các cơ hội được đào tạo và phát triển kĩ năng trong DN, cách thức nhà quản trị tiến hành hoạt động đào tạo phát triển,…
- Huấn luyện: lãnh đạo hoặc quản lý DN là người huấn luyện tốt hay không, sự chia sẻ những vấn đề trong công việc,thực hiện chức năng của nhân viên,…
- Tận tâm, nhiệt tình và tôn trọng: tinh thần làm việc của nhân viên, bầu không khí trong DN, sự tôn trọng, trung thành,…
- Những tiêu chuẩn cao: chất lượng của nhân viên, sự đòi hỏi trong công việc, nhu cầu cá nhân hay nhu cầu chung của doanh nghiệp,…
- Mụ
