ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG

PHAN THỊ THANH LIỄU

NIÊN KHÓA: 2015 - 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG

Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn

Phan ThịThanh Liễu TS. Lê Thị Phương Thảo Lớp: QTKD K49 –QT

Niên khóa: 2015 - 2019

Huế, tháng 5 năm 2019

Trường Đại học Kinh tế Huế

MỤC LỤC

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ...1

1. Lý do chọn đềtài: ...1

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu: ...2

2.1. Mục tiêu chung:...2

2.2. Mục tiêu nghiên cứu:...2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ...2

4. Phương pháp nghiên cứu: ...3

4.1. Xây dựng khung nghiên cứu: ...3

4.2. Phương pháp thu thập dữliệu: ...5

4.2.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp:...5

4.2.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp: ...5

4.2.3. Phương pháp điều tra:...5

4.2.4. Thiết kếbảng hỏi: ...5

4.3. Phương pháp phân tích: ...6

4.4. Ý nghĩa thực tiễn của đềtài:...8

5. Kết cấu đềtài: ...8

PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...10

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU...10

1.1. Cơ sởlý thuyết: ...10

1.1.1. Nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực:...10

1.1.2. Sựthỏa mãn của nhân viên đối với công việc:...10

1.1.3. Các quan niệm vềcam kết gắn bó với tổchức:...11

1.2. Các nghiên cứu liên quan vềmối quan hệgiữa các yếu tốvới mức độcam kết gắn bó với tổchức: ...12

1.2.1. Cam kết gắn bó với tổchức:...12

1.2.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ...16

1.3. Cơ sơ thực tiễn...20

Trường Đại học Kinh tế Huế

mức độcam kết gắn bó với tổchức:...20

1.4. Mô hình và giảthuyết nghiên cứu:...25

1.4.1. Mô hình nghiên cứu liên quan:...25

1.4.2. Mô hình nghiên cứu đềxuất:...27

Chương 2: ĐO LƯỜNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG ...32

2.1. Tổng quan vềcông ty cổphần thủy sản Đà Nẵng:...32

2.1.1. Giới thiệu công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng: ...32

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụcủa từng bộphận ...32

2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng: ...35

2.1.4. Doanh thu của công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2018: 37 2.1.5. Tình hình sửdụng lao động:...38

2.2. Đánhgiá các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng:...39

2.2.1 Làm sạch và mã hóa dữliệu ...39

2.2.2. Mô tảmẫu nghiên cứu ...40

2.2.2.1. Cơ cấu mẫu theo giới tính ...40

2.2.2.2 Cơ cấu mẫu theo độtuổi...41

2.2.2.3. Cơ cấu mẫu theo trìnhđộ học vấn...42

2.2.2.4 Cơ cấu mẫu theo bộphận làm việc ...42

2.2.2.5. Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc ...43

2.2.2.6. Cơ cấu mẫu theo thu nhập ...43

2.2.3. Đánh giá của nhân viên vềcác nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức. ...44

2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên vềyếu tốthu nhập:...44

2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên vềyếu tốphúc lợi: ...45

2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên vềyếu tố điều kiện làm việc: ...46

2.2.3.4 Đánh giá của nhân viên vềyếu tố đồng nghiệp:...47

2.2.3.5. Đánh giá của nhân viên vềyếu tố đào tạo và thăng tiến: ...48

2.2.3.6. Đánh giá của nhân viên về

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2.4. Kiểm định độtin cậy thang đo...51

2.2.5. Phân tích nhân tốkhám phá EFA ...56

2.2.6. Phân tích nhân tốkhẳng định CFA ...60

2.2.7.Điều chỉnh mô hình nghiên cứu ...66

2.2.8. Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên:...67

2.2.8.1. Phân tích và kiểm định độthích hợp của mô hình với dữliệu thị trường ...67

2.2.8.2. Phân tích Boostrap...67

2.2.8.3. Phân tích và kiểm định các giảthuyết nghiên cứu ...69

2.2.8.4. Thảo luận các giảthuyết nghiên cứu ...73

2.4. Nhận xét chung:...73

Chương 3 ...75

ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY SẢN ĐÀ NẴNG...75

3.1. Định hướng nhằm nâng cao mức độcam kết gắn bó của nhân viên tại công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng...75

3.1.1. Định hướng chung: ...75

3.1.2. Những thuận lợi và khó khăn:...75

3.2. Giải pháp phát triển nhằm nâng cao mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức tại công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng: ...76

3.2.1. Nhóm giải pháp liên quan đến thu nhập:...76

3.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến phúc lợi: ...77

3.2.3. Nhóm giải pháp liên quan đến đào tạo và thăng tiến: ...78

3.2.4. Nhóm giải pháp liên quan đến cấp trên:...78

3.2.5. Nhóm giải pháp liên quan đến điều kiện làm việc và đồng nghiệp: ...79

3.2.6. Nhóm giải pháp liên quan đến bản chất công việc:...80

PHẦN III ...81

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...81

1. Kết luận: ...81 2. Kiến nghị: ...82

Trường Đại học Kinh tế Huế

2.2. Đối với công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng: ...82

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ---

TN Thu nhập

PL Phúc lợi

BCCV Bản chất công việc DTTT Đào tạo và thăng tiến NVCT Nhân viên với cấp trên

DN Đồng nghiệp

DKLV Điều kiện làm việc

CKTC Cam kết tình cảm

CKTT Cam kết tiếp tục

CKDD Cam kết đạo đức

EFA Exploratory Factor Analysis CFA Confirmatory Factor Analysis SEM Structural Equation Modeling P_value Mức ý nghĩa

Sig. (2-tailed) Significance (2-tailed) (Mức ý nghĩa 2 chiều)

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1: Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức...6

Bảng 2: Các yếu tốtrong bậc thang nhu cầu của Maslow ...23

Bảng 3: Doanh thu công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2018 ...37

Bảng 4: Tình hình sửdụng lao động công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng giai đoạn 2016 - 2018 ...38

Bảng 5: Kết quảkiểm dịnh Cronbach’s Alpha...52

Bảng 6. Phân tích nhân tốEFA lần 1 các thang đo của mô hình nghiên cứu ...56

Bảng 7. Phân tích nhân tốEFA lần 2 các thang đo của mô hình nghiên cứu ...58

Bảng 8. Quy tắc đánh giámức độphù hợp của mô hình cấu trúc...61

Bảng 9 . Tổng hợp hệsốtin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích được...63

Bảng 10: Các hệsố đã chuẩn hóa ...64

Bảng 11. Đặc điểm mẫu nghiên cứu ...40

Bảng 12: Phân tích Boostrap ...68

Bảng 13: Hệsốhồi quy chuẩn hóa ...69

Bảng 14: Kết quảkiểm định các giảthuyết nghiên cứu...71

Trường Đại học Kinh tế Huế

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu...4

Hình 2: Mô hình nghiên cứu liên quan (1) ...25

Hình 3: Mô hình nghiên cứu liên quan (2) ...26

Hình 4: Mô hình nghiên cứu liên quan (3) ...27

Hình 5: Mô hình nghiên cứu đềxuất...28

Hình 6: Sơ đồtổchức bộmáy Công ty ...33

Hình 7: Kết quảphân tích nhân tốkhẳng định CFA chuẩn hóa...62

Hình 8: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo giới tính ...41

Hình 9: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo độtuổi...41

Hình 10: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo trìnhđộ học vấn...42

Hình 11: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo bộphận làm việc ...43

Hình 12: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo thời gian làm việc ...43

Hình 13: Cơ cấu đối tượng khảo sát theo thu nhập ...44

Hình 14.Đánh giá của nhân viên vềcác yếu tốthu nhập ...44

Hình 15.Đánh giá nhân viên vềyếu tốphúc lợi ...45

Hình 16.Đánh giá của nhân viên vềyếu tố điều kiện làm việc ...46

Hình 17.Đánh giá của nhân viên vềyếu tố đồng nghiệp...47

Hình 18.Đánh giá của nhâ viên vềyếu tố đào tạo và thăng tiến ...48

Hình 19.Đánh giá của nhân viên vềyếu tốnhân viên và cấp trên ...49

Hình 20.Đánh giá của nhân viên vềyếu tốbản chất công việc...50

Hình 21: Kết quảphân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM ...67

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài:

“Nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty”. Quản trịnhân sựrõ ràng là vấn đềquan tâm của mọi doanh nghiệpở mọi thời đại. Đặc biệt, khi nền kinh tế đang ở trong giai đoạn đầy biến động, cạnh tranh gay gắt và khốc liệt như ngày hôm nay, quản lý nhân sựcàng cần được quan tâm hơn bao giờhết.

Trong những năm qua, điều kiện kinh tế khó khăn đã khiến các tổchức phải tiến hành các chính sách thắt lưng buộc bụng và làm nhiều hơn với lượng nhân lực ít hơn (do more with less). Điều đó đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội phát triển kinh doanh nhưng cũng gặp rất nhiều thách thức trong cạnh tranh. Đặc biệt là trong xu thếhiện nay, hiện tượng nhảy việc, tư tưởng “đứng núi này trông núi nọ” của nhân viên đang là thách thức lớn đối với doanh nghiệp. Tất cảnhững nhà quản lý doanh nghiệp đều nhìn nhận rằng họphải luôn trảgiá rất cao cho sự ra đi của những cộng sựthen chốt. Các nghiên cứu cho thấy có đến 70% lý do khách hàng rời bỏdoanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của các nhân viên then chốt. Không những thế, điều này còn có thể gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của các nhân viên còn lại trong tổ chức. Với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thuộc mọi quy mô khác nhau, nên có một biểu ngữ trên tường: “Bạn có thểkiếm tiền và tiết kiệm tiền bằng cách làm cho nhân viên gắn bó với công ty”. Cùng với đạo luật Sarbanes- Oxley yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp tài liệu chứng minh vềmối quan hệ giữa việc quản lý nhân viên trong công ty với mức độhài lòng của khách hàng, chưa bao giờcác nhà lãnhđạo công ty cần phải thay đổi thái độ lơ là việc quan tâm tới nhân viên như bâygiờ.

Theo nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institude vài năm gần đây cung cấp một số thông tin vềsự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau:

(Theo BT113-28- Tạo sự trung thành nơi các cộng sự, www.ctct.

ueh.edu.vn/modules.php?name=News&op=viewst )

Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họthật sựtrung thành, thật sựcam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàngởlại doanh nghiệp ít nhất 2 năm.

Có đến 33% nhân viên không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài.

Có đến 39% nhân viên được xem là miễn cưỡng làm việc. Họ ởlại làm việc chỉ vì một nguyên nhân nào đó (lương bổng, vịnể, quen biết…).

Như vậy, ngoài việc tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng cao, các nhà lãnhđạo cần làm mọi cách có thể đểgiữchân nhân viên, tránh hiện tượng “Chảy máu chất xám” và hiện tượng nhảy việc trong nhân viên. Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp là pahir nghiên cứu, xem xét các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức, từ đó đưa ra các chính sách , hướng đi phù hợp trong công tác quản trịnguồn nhân lực và có thể

Trường Đại học Kinh tế Huế

doanh nghiệp.

Tuy nhiên tại công ty cổphần thủy sản ĐàNẵng sau khi chuyển cổphần hóa đến nay, trong điều kiện tình hình kinh tếthếgiới có nhiều biến động, khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tếtừ năm 2008 đến nay chưa phục hồi hẳn, đãảnh hưởng rất lớn đối với các hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam nói chung, trong đó có công ty Cổ phần Thủy sản Đà Nẵng nói riêng.Trước tình hìnhđó, vấn đềsửdụng nguồn nhân lực hiệu quảvà lòng trung thành của nhân viên đối với tổchức là vấn đề cấp thiết. Nhận thức được vấn đề này trong thời gian thực tập tại công ty cổ phần thủy sản Đà Nẵng, tôi quyết định chọn đề tài:

“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên công ty Cổ phần thủy sản Đà Nẵng”. Đềtài nhằm mục đích tìm hiểu những nhân tốchính yếu quan trọngảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với công ty, từ đó đềxuất một sốgợi ý phù hợp cho doanh nghiệp trong việc thu hút và giữchân nhân viên. Hy vọng rằng kết quảnghiên cứu sẽgiúp cho lãnhđạo công ty có thểgiữ được và thu hút thêm nhiều nhân viên có năng lực vềlàm việc cho công ty.

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu:

2.1. Mục tiêu chung:

Đánhgiá sự tác động của từng nhân tốtới mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng nhằmđềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó với tổchức cuảnhân viên.

2.2. Mục tiêu nghiên cứu:

- Hệthống hóa những vấn đềlý luận và thực tiễn vềcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức.

-Xác địnhvà đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sựcam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại công ty Cổphần thủy sản Đà Nẵng

- Khảo sát thái độcam kết gắn bó của các nhân viên trong tổchức dưới tác động của các yếu tố ảnh hưởng

-Đềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên tại công ty Cổphần thủy sản Đà Nẵng.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng

- Đối tượng điều tra: Nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng - Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành trong phạm vi công ty cổphần thủy sản Đà nẵng

Phạm vi thời gian:

Trường Đại học Kinh tế Huế

+ Dữliệu thứcấp được thu thập trong phạm vi thời gian từ năm 2016 đến 2018.

+ Các dữliệu sơ cấp được thu thập từtháng 2/2019 đến tháng 4/2019 4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1. Xây dựng khung nghiên cứu:

Trường Đại học Kinh tế Huế

Quy trình nghiên cứu có thểtóm tắt theo sơ đồsau:

Hình 1 : Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu

Mô hình lý thuyết

Xác định nhu cầu thông tin

Chọnthang đo và xây dựng bảng câu hỏi

Tiến hành khảo sát

Kiểm định thang đo

Phân tích hồi quy

Giải pháp và kiến nghị

Trường Đại học Kinh tế Huế

4.2.Phương pháp thu thập dữliệu:

4.2.1. Phương pháp thu thập dữliệu thứcấp:

Thu thập các thông tin vềtình hình tài chính, cơ cấu doanh nghiệp, thông tin nhân sự,...

từ phòng hành chính- nhân sự, phòng kế toán, Website:

www.seafish.com/sfcdn@dng.vnn.vn của công tyvà cơ quan thuế Đà Nẵng.

Tham khảo sách báo, khoá luận liên quan, tạp chí nghiên cứu kinh tế: Journal of vocational behavior (2002) 61, 20-52, Journal of occupational pshychology (1990) 63,1-18.

4.2.2. Phương pháp thu thập dữliệu sơ cấp:

Thông tin được thu thập từviệc thực hiện nghiên cứu khảo sát đối với người lao động trong công ty Cổphần thủy sản Đà nẵng.

Cách thức thu thập thông tin:

- Nghiên cứu định tính: thu thập, đánh giá các thông tin vềthực trạng biến động nhân sự trên thị trường và tại công ty Cổphần thủy sản Đà nẵng; thực hiện xây dựng bảng câu hỏi, phỏng vấn thử đểkiểm tra bảng câu hỏi.

- Nghiên cứu định lượng: tiến hành phỏng vấn các nhân viên tại công ty Cổphần thủy sản Đà Nẵng, thu thập dữliệu định lượng từBảng câu hỏi, dùng SPSS đểxửlý và phân tích dữliệu định lượng.

4.2.3. Phương pháp điều tra:

Điều tra toàn bộ

Lý do: Theo nguồn thông tin phòng nhân sựcông ty cổ phần thủy sản Đà Nẵng thì do tính đặc thù và quy mô của công ty, tình hình nhân sựtrong công ty luôn luôn biến động.

Tại thời điểm tiến hành khảo sát công ty có 187 lao động phân bổvào các bộ phận khác nhau. Nên ta tiến hànhđiều tra tổng thể.

4.2.4. Thiết kếbảng hỏi:

Công cụthu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của các đối tượng, trong đó:

Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trảlời đã liệt kê sẵn và người trảlời chỉviệc chọn, bao gồm: Câu hỏi hai trảlời, chọn một; câu hỏi nhiều trảlời, một lựa chọn; đánh giá theo thang điểm cho trước. Và nội dung bảng câu hỏi bao gồm 3 phần chính:

Phần 1: Thiết kế đểthu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên vềcác nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó với tổchức.

Phần 2: Thiết kế đểthu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên vềmức độcam kết gắn bó với tổchức.

Phần 3: Thiết kế để

Trường Đại học Kinh tế Huế

Bảng 1: Tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu chính thức

Thành phần Biến Thang đo

Thông tin ý kiến của nhân viên vềcác khía cạnh ảnh hưởng đến mức độcam kết tổchức

-Ban tổchức

-Cơ hội đào tạo và thăng tiến -Lãnhđạo

-Đồng nghiệp -Điều kiện làm việc -Thu nhập

-Phúc lợi xã hội

Thang đo likert năm mức độtừ 1 = “Rất không đồng ý” đến 5 = “ Rất đồng ý”

Thông tin ý kiến của nhân viên vềmức độ cam kết gắn bó với tổchức

-Cam kết tình cảm_Affective Commitment

-Cam kết tiếp tục_Continuance Commitment

-Cam kết đạo đức_Normative Commitment

Thang đo likert năm mức độtừ 1 = “Rất không đồng ý” đến 5 = “ Rất đồng ý”

Thông tin cá nhân của các đối tượng hỏi đáp

-Giới tính

-Trìnhđộhọc vấn -Tuổi

-Bộphận chuyên môn -Thời gian làm việc -Thu nhập

-Định danh -Định danh -Khoảng cách -Định danh -Khoảng cách -Khoảng cách Các giaiđoạn thiết kếbảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được thiết kếvà kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụcho quá trình phân tích dữliệu.

Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi ban đầu dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan.

Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu các câu hỏi, việc đánh giá được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp cho một số nhân viên đang làm việc tại công ty để xác định mức độtrảlời.

Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát, sau đó tiến hành khảo sát trực tiếp. Các câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức và các câu hỏi đo lường mức độcam kết được thiết kếtrên câu hỏi khảo sát của các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực cam kết.

4.3.Phương pháp phâ

Trường Đại học Kinh tế Huế

Phương pháp thống kê mô tả: là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tảvà trình bày sốliệu đượcứng dụng vào lĩnh vực kinh tế.

Trước tiên để mô tả là tìm hiểu về đặc tính phân phối của một bộsốliệu và lập bảng phân phối tần số. Tần sốlà sốlần xuất hiện của một quan sát, tần sốcủa một tổlà số lần quan sát rơi vào giới hạn đó.

Bảng thống kê là hình thức trình bày sốliệu thống kê và thu thập thông tin đã thu thập làm cơ sở đểphân tích và kết luận, cũng là bảng trình bày nghiên cứu, nhờ đó mà các nhà quản trịcó thểnhận xét tổng quan vềvấn đềnghiên cứu.

Phương pháp phân tích nhân tốkhám phá (EFA– Exploratory Factor Analysis): được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụthuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn đểchúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (Hair và các tác giả, 1998). Phân tích nhân tố nhằm xem xét xem liệu các biến dùng đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và các thành phần cam kết gắn bó có độkết dính cao hay không và chúng có thểgom lại thành một sốít nhân tố đểxem xét không. Trong nghiên cứu này sau khi phân tích EFA, kết quảsẽ được sửdụng tiếp tục cho phân tích nhân tốkhẳng định CFA và SEM nên ta sửdụng phương pháp trích Maximum Likelihood. Phân tích nhân tố được coi là phù hợp khi đạt các tiêu chuẩn: hệsốtải nhân tố(Factor Loading) lớn nhất của mỗi hệ thang đo > 0.5; tổng phương sai trích >50% (Gerbing & Anderson, 1998); hệsố KMO >0.5 và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê.

Số lượng nhân tố: được xác định dựa trên chỉsố Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Theo tiêu chuẩn Kaiser thì những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽbịloại khỏi mô hình nghiên cứu.

Phương pháp trích hệsố được sửdụng trong nghiên cứu này là Pricipal Axis Factoring với phép xoay Promax. Đây là một trong các phương pháp được sửdụng phổ biến, đồng thời nó cũng phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn phương pháp Pricipal Components Factoring với phép xoay Varimax. Phương pháp Pricipal Axis Factoring sẽcho ta số lượng nhân tốlà ít nhất đểgiải thích phương sai chung của tập hợp biến quan sát trong sự tác động qua lại giữa chúng.

0.8≤ Cronbach Alpha ≤1 Thang đo lường tốt

0.7≤ Cronbach Alpha ≤0.8 Thang đo có thểsửdụng được

0.6≤ Cronbach Alpha ≤0.7 Có thểsửdụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trảlời trong bối cảnh nghiên cứu.

Nghiên cứu sửdụng phần mềm SPSS 18.0 đểphân tích nhân tố khám phá EFAvà đánh giá độtin cậy thangđo đểtiến hành loại biến không phù hợp.

Kỹthuật phân tích của nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết mô hình

Trường Đại học Kinh tế Huế

phương trình cấu trúc SEM (Structural Equation Modeling) và sự hỗ trợ của phần mềm SPSS 18.0 và phần mềm AMOS 16.0 (Analysis Of Moment Structures ). Với kỹthuật phân tích này sẽbỏ qua đa cộng tuyến trong mô hình và sự tin cậy của dữliệu thị trường cũng được xem xét thông qua các sai số đo lường.

Kiểm định One- Way ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt trong đánh giá của những nhóm nhân viên khác nhau đối với từng tiêu chí trong các thành phần cam kết gắn bó khác nhau. Kiểm định One- Way ANOVA có thểsửdụng tốt khi các tiêu chí đưa vào kiểm định có phân phối chuẩn (giá trịKurtosis và Skewness nằm trong khoảng (-2;2)) và phương sai các nhóm nhân viên đồng nhất với nhau (giá trịSig trong Levene test lớn hơn 0.05).

Kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định CFA (Confirmation Factor Analysis) dùng để kiểm tra mô hìnhđo lường có đạt yêu cầu không, các thang đo có đạt yêu cầu của một thang đo tốt hay không. Để đo lường mức độphù hợp của mô hình với thông tin thị trường, ta sử dụng chỉ sốChi-square (CMIN), Chi-square điều chỉnh theo bậc tự do (CMIN/df), chỉ số thích hợp so sánh CFI, chỉsốTucker & Lewis TLI, chỉsốRMSEA. Mô hìnhđược xem là phù hợp với dữ liệu thị trường khi kiểm định Chi-square có P-value <0.05. Nếu một mô hình nhận được các giá trịTLI, CFI >0.9 (Bentler & Bonett, 1980); CMIN/df < 2 hoặc có thể < 3 (Carmines & McIver, 1981); RMSEA < 0.08 ( Steiger , 1990) được xem là phù hợp với dữ liệu thị trường. ngoài ra khi phân tích CFA còn thục hiện các đánh giá khác như đánh giá độtin cậy thang đo, tính đơn nguyên, đơn hướng, giá trịhội tụ, giá trịphân biệt của thang đo.

4.4. Ý nghĩa thực tiễn của đềtài:

Thông qua khảo sát và đánh giávềcác nhân tốvà mức độcam kết gắn bó, đềtài mang lại những ý nghĩa thực tiễn sau:

Tạo cơ sởcho việc nâng cao sựthỏa mãn cũng như hài lòng chung của nhân viên đang làm việc tại công ty nhằm gia tăng sựcam kết gắn bó của họ đối với công ty.

Qua nghiên cứu, xác định các nguyên nhân của hiện tượng nhân viên nghỉ việc, rời bỏ công ty giúp cho lãnhđạo công ty có cơ sở để đưa ra những sự điều chỉnh cần thiết trong chính sách, chiến lược nhân sựnhằm giải quyết vấn đềnày.

Đềtài này có thểthực hiện hằngnăm giống như một biện pháp đánh giá hoạt động quản trị nhân sựtại công ty. Nó cũng là một cơ hội để người lao động nói lên quan điểm và ý kiến của mình, giúp cho bộphận nhân sự đi sâu sát với với tình hìnhđểkịp thời có những kiến nghịvới lãnhđạo vềcác chính sách nhân sự.

5. Kết cấu đề tài:

Phần I: Đặt vấn đề

Nêu ra lí do chọn đè tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, phạm vi, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đềtài.

Phần II: Nội dung và kết quả

Trường Đại học Kinh tế Huế

Chương 1: Tổng quan vềvấn đềnghiên cứu

Trình bày cơ sởlý thuyết vềnhân lực, nguồn nhân lực, sựthỏa ãn của nhân viên đối với công việc, các quan niệm vềcam kết gắn bó. Bình luận các nghiên cứu liên quan và đưa ra mô hình nghiên cứu cho đềtài.

Chương 2: Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng

Tổng quan vềcông ty cổphần thủy sản Đà Nẵng

Đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng

Chương 3: Định hướng và giải pháp

Từkết quảnghiên cứu đềxuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao sựcam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

Phần III: Kết luận và kiến nghị

Kết quảnghiên cứu đãđáp ứng được những mục tiêu nào của đề tài, đưa ra cáckết luận vềviệc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên công ty cổphần thủy sản Đà Nẵng. Tại công ty này có những yếu tố nào tác động đến mức độcam kết gắn bó và mức độ ảnh hưởng ra sao. Từviệc xem xét các yếu tố đó để đưa ra các kiến nghị đối với các tổchức có liên quan đối với bản thân công ty.

Trường Đại học Kinh tế Huế

PHẦN 2: NỘI DUNG KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1. Cơ sở lý thuyết:

1.1.1. Nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực:

Khái niệm vềnhân lực:

Nhân lực được hiểu là toàn bộcác khả năng vềthểlực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình laođộng sản xuất. nó cũng được xem là sức lao động của con người –một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cảnhững người lao động làm việc trong doanh nghiệp. ( Nguồn:

TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệthống hóa)).

Vai trò của nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổchức. chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa dịch vụvà kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổchức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn – con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quảthì tổchức đó không thể nào đạt tới mục tiêu.

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược. Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tếtri thức, thì các nhân tốcông nghệ, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiếm vị trí quan trọng:

Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trởnên quan trọng.

Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽtạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.

( Nguồn: TS. Hà Văn Hội (Quantri.vn biên tập và hệthống hóa)).

1.1.2. Sựthỏa mãn của nhân viên đối với công việc:

E.A.Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng:“Sựhài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vịtừkết quảthẩm định công việc hoặc kinh nghiệm làm việc của một người”.

Milton Friedman (nhà kinh tếhọc đoạt giải Nobel) và John Arnold (nhà đầu tư) nhấn mạnh: Sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảmxúc mà cá nhân đối với công việc của mình.

Còn theo nhà nghiên cứu Andrew Bin, sựhài lòng chính là yêu thích công việc: “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng”.

Trường Đại học Kinh tế Huế

Luddy (2005) cho rằng sựthỏa mãn công việc là phảnứng vềmặt tình cảm và cảm xức đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân của sự thỏa mãn bao gồm: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp,nội dung công việc, sự đãi ngộvà các phần thưởng gồm: thăng kiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu tổchức.

1.1.3. Các quan niệm vềcam kết gắn bó với tổchức:

Cam kết tổchức là thái độnhận thức thường xuyên thứhai trong hành vi tổchức tại nơi làm việc, nhưng nó ít được chú ý hơn so với sựthỏa mãn công việc. Cam kết tổchức có phạm vi rộng hơn sựthỏa mãn công việc, cái mà được cho rằng mục tiêu là “tổchức”thay vì “công việc”. Hơn nữa người ta thường cho rằng, cam kết tổ chức là ổn định theo thời gian hơn sựthỏa mãn công việc, thỏa mãn công việc là cái giao động hằng ngày hoặc hằng giờ thay đổi theo công việc. Cam kết tổchức không hay giao động. Cam kết tổchức có thể được định nghĩa như là sức mạnh liên quan sựgắn bó của một cá nhân với sựtham gia vào một tổchức cụthể(theo Paul E. Levy 2009).

Cam kết gắn bó với tổchức: ví dụ như những người làm công cảm thấy thỏa mãnđược những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thànhđối với những nhân viên của mình không (theo Doanh Nhân).

Allen và Meyer (1990) đãđịnh nghĩa cam kết gắn bó với tổchức là một trạng thái tâm lý mà biểu thịmối quan hệcủa nhân viên với tổchức, liên hệmật thiết đến quyết định đểduy trì là thành viên trong tổchức.

Một lời hứa của cá nhân với tổ chức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trịcủa tổchức (O’Reilly, 1986).

Và theo quan điểm của Mowday, Steers & Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của đồng nhất (identification) của cá nhân với tổchức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổchức; những nhân viên mà bày tỏ ởmức độcao sự cam kết gắn bó với tổchức sẽhài lòng với công việc của họ, sẽrất ít lần rời bỏcông việc và ít khi rời khỏi tổchức.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉra rằng cam kết gắn bó với tổchứcảnh hưởng quan trọng đến các kết quảcủa tổchức.

Cam kết gắn bó với tổchức càng cao dẫn đến sựtrung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏtổchức thấp hơn.

Cam kết gắn bó với công ty là sẵn sàng làm việc vất vảvới nhiệt huyết cao (theo GS Dave Ulrich)

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độtrung thành, niềm tin của nhân viên doanh nghiệp. Để có thể đạt được sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên, các nhà quản trịcần xây dựng, thiết lập mối quan hệtích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. Nhân viên càng đánh

Trường Đại học Kinh tế Huế

giá cao việc trởthành là một phần của tổchức và tựhào là thành viên trong tổchức, thì họ càng chắc chắnởlại phát triển lâu dài cùng với tổchức.

1.2. Các nghiên cứu liên quan về mối quan hệ giữa các yếu tố với mức độ cam kết gắn bó với tổ chức:

1.2.1. Cam kết gắn bó với tổchức:

Cam kết tổchức là thái độnhận thức thường xuyên thứhai trong hành vi tổchức tại nơi làm việc, nhưng nó được chú ý hơn so với sựthảo mãn công việc. Cam kết tổchức có phạm vi rộng hơn sự thỏa mãn công việc, cái mà được cho rằng muc tiêu là “tổ chức” thay vì

“công việc”. Hơn nữa người ta thường cho rằng, cam kết tổchức làổnđịnh theo thời gian hơn sựthỏa mãn công việc, thỏa mãn công việc làcái dao động hằng ngày hoặc hằng giờ thay đổi theo công việc. Cam kết tổchức không hay dao động. Cam kết tổchức có thể được định nghĩa là sức mạnh liên quan sựgắn bó của một cá nhân với sựtham gia vào một tổ chức cụthể(theo Paul E. Levy 2009).

Cam kết gắn bó với tổchức: ví dụ như những người làm công cảm thấy thoảmãnđược những mục tiêu cá nhân trong lợi ích chung của doanh nghiệp hay không. Và doanh nghiệp có chứng tỏ được sự tôn trọng cam kết và lòng trung thànhđối với những nhân viên của mình không (theo Doanh Nhân).

Trường Đại học Kinh tế Huế

Jonh Mayer và Natalie Allen (1990) đãđịnh nghĩa cam kết gắn bó với tổchức là một trạng thái tâm lý mà biểu thịmối quan hệcủa nhân viên với tổchức, liên hệmật thiết đến quyết định đểduy trì là thành viên trong tổchức.

Jonh Mayer và Natalie Allen quan niệm cam kết tổchức có ba thành tốcấu thành:

Thành phần nghiên cứu đầu tiên và phổ biến nhất về cam kết tổ chức là Affective commitment (cam kết tình cảm), nó được đặc trưng bởi (1) niềm tin mạnh mẽvà sựchấp nhận những giá trị và thành tích của tổchức, (2) sẵn sàng nổ lực cho tổchức và (3) ước muốn mạnh mẽ đểduy trì vai trò là một phần của tổchức. Thành phần này có thể được hiểu như là sự tiếp cận về mặt tình cảm của nhân viên đối với tổ chức (Mowday, Steers, &

Porter, 1979; see the Practitioner Forum).

Thứhai, làContinuance commitment (cam kết tiếp tục), nó là việc phải làm cùng với những chi phí phải bỏra khi rời tổchức, thành phần này đôi khi ám chỉsựcam kết có tính chi phí chìm, bởi vì nó liên quan đến việc tiếp cận một tổ chức như là một hàm số của những gì nhân viênđầu tư vào nó (Shore,Tetrick,Shore,& Barksdale, 2000). Một nhân viên có thểcó sựtiếp tục cam kết cao bởi vì việc rời bỏtổchức sẽkhiến anh ta mất một khoản thu nhập lớn khi anh ta về hưu và các phúc lợi đi kèm cùng với thâm niên.

Thứ ba, là Normative commitment (cam kết đạo đức) phản ánh nghĩa vụ của một người đối với việc tiếp tục công việc với một tổchức. Những cá nhân có cam kết đạo đức cao có khuynh hướng tin rằng họphảiởlại với công ty bất chấp những gì mang lại cho họ (dù tốt hay xấu).

Cam kết gắn bó với tổchức là một lời hứa của cá nhân với tổchức bao gồm ý thức về cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổchức (O’Reilly, 1986).

Và theo quan điểm của Mowday, Steers, &Porter (1979), cam kết gắn bó với tổ chức được định nghĩa là sức mạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổchức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổchức; những nhân viên mà bày tỏ ởmức độcao sự cam kết gắn bó với tổchức sẽhài lòng hơn với công việc của họ, sẽrất ít lần rời bỏcông việc và ít khi rời khỏi tổchức.

Nghiên cứu của Rajendran Muthuveloo và Raduan Che Rose (2005) đã tìm thấy kết quả chỉra rằng cam kết gắn bó với tổchứcảnh hưởng quan trọng đến các kết quảcủa tổchức.

Cam kết gắn bó với tổchức càng cao dẫn đến sựtrung thành càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏtổchức thấp hơn.

Cam kết gắn bó với công ty là sẵn sàng làm việc vất vảvới nhiệt huyết cao (Theo GS Dave Ulrich)

Vậy, cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh nghiệp. Đểcó thể đạt được sựcam kết gắn bó với tổchức của nhân viên, các nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và doanh nghiệp đồng thời động viên khuyến khích nhân viên coi trọng lòng trung thành, tận tụy với doanh nghiệp.

Nhân viên càng đánh giá cao việc trở

Trường Đại học Kinh tế Huế

trong tổchức, thì họcàng chắc chắnởlại phát triển lâu dài cùng với tổchức.

Các tiền đềcủa cam kết tổchức:

*Cơ chếhoạt động của tổchức

Đó là việc sửdụng logo và biển hiệu của công ty trên các sản phẩm (quần áo đồng phục, mũ, cốc cafe...) cho nhân viên và con cái của họ. Có thể đó là những điều nhỏnhặt nhưng dường như các tổchức đang làm trong giai đoạn hiện nay đểcác nhân viên cam kết với tổ chức mình.

Quá trình tương tựxảy ra với những khía cạnh khác của tổchức. Bản tin cũng có thểlàm tăng thông tin cho nhân viên hoặc là sự liên quan đối với tổchức. Nghe vềnhững việc từ thiện mà công ty đã làm, những nhân viên mới công ty thuê, những nhân viên về hưu sau 30 năm phục vụhết mình cho công ty, những thành tựu và mục tiêu mà công ty đạt được trong năm năm tiếp theo, và làm thếnào một CEO đưa công ty của mình trởthành người dẫn đầu trong khu vực có thể làm tăng sựcam kết của người lao động đối với tổchức.

Dĩ nhiên, cũng có nhiều cơ chếhoạt động chính quy hơn, trong những hình thức đãi ngộ, như là thưởng những chuyến du lịch cho nhân viên để được hiệu quảtích cực, cung cấp các chứng chỉ quà tặng cho nhân viên hàng tháng, trảtiền cho việc đào tạo sâu cho nhân viên

…Meyer và Allen (1997) xem các cơ chế đó là thuộc cam kết tình cảm – đặc biệt, bằng cách thông tin cho nhân viên những điều mà tổ chức ủng hộ họ, bằng cách đối xử công bằng và bằng cách đềcao tầquan trọng và năng lực của nhân viên.

Các nghiên cứu khác cũng chứng minh rằng cam kết tình cảm bị ảnh hưởng bởi nhận thức của nhân viên về chính sách, thủ tục và các chương trình của công ty là công bằng (Konovsky & Cropanzano, 1991; Sweeney & McFarlin, 1993). Một cách đểtổchức có thể chứng minh sự ủng hộ đối với nhân viên của họlà mang lại những công việc thay thếphù hợp hơn.

*Đặc điểm cá nhân

Các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổchức không thể không xemxét đến đặc tính cá nhân. Các đặc tính cá nhân đó có thểlà tuổi tác, thâm niên, thời gian làm việc, khả năng hoàn thành các mức độ công việc cũng như chịu đựng áp lực công việc. Những cá nhân nhân viên mang lại cho công việc của họnhiều tính cách, thái độ, niềm tin, kỹ năng- những gì chúng ta thường ám chỉ như là sựkhác biệt giữa các cá nhân, những khác biệt này thường liên quan đến thái độcông việc như là cam kết tổchức. Chúng ta sẽxét xem liệu độtuổi của người lao động cóảnh hưởng gìđến cam kết tổchức hay không, mức độ ảnh hưởng của độ tuổi, thâm niên, thời gian làm việc đến sựcam kết gắn bó với tổchức là như thếnào (ví dụ:

tuổi càng cao thì cam kết gắn bó càng cao, hay những người có thời gian làm việc, kinh nghiệm nhiều hơn sẽcam kết cao hơn...). Trong các yếu tốcủa nhóm đặc điểm cá nhân thì yếu tốnào có mối tương quan với cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục hay cam kết đạo đức.

* Các yếu tốxã hội

Yếu tốcuối cùng của tiền đề liên quan đến xung quanh những sự tương tác xã hội và các mối quan hệ. Mối quan hệ

Trường Đại học Kinh tế Huế

mối quan hệgiữa nhân viên và người giám sát, sự tương tác giữa các bộphận trong công ty với nhau là như thếnào? Vịtrí công việc khác nhau cóảnh hưởng gìđến cam kết tổchức?

Tiền đềnào là quan trọng cho cam kết tình cảm, tiền đềnào là cho việc tiếp tục cam kết, và tiền đềnàoảnh hưởng đến cam kết theo quy phạm?. Theo Loi, Hang-yue, &Foley (2006), một nghiên cứu gần đây trên 514 luật sư ởHongkong cho thấy rằng nhận thức vềsựcông bằng liên quan đến cam kết tổchức nhưng mối tương quan chỉ ởmức trung bình thông qua sự giúp đỡcủa tổchức được công nhận. Theo Mayer at al (2002), Sự ủng hộ của tổchức được thấy là một trong những yếu tố tiên đoán mạnh nhất của cam kết theo quy phạm và cam kết tình cảm. Theo Mathieu & Zajac (1990), mức độ tương quan của một ông chủ đối xửvới nhân viên chu đáo và giao tiếp thường xuyên và cởi mởsẽlà tiền đềquan trọng cho việc cam kết tình cảm. Theo Mayer at al (2002), sựcông bằng trong tổchức được xác định như là một yếu tố tiên đoán quan trọng về cả cam kết tình cảm và cam kết có tính quy phạm.

Các kết quảcủa cam kết tổchức:

* Hiệu quảcông việc

Thật là hợp lý đểgiả định rằng bất kỳ thái độ nào liên quan đến công việc sẽ được xem xét nhiều hơn bởi những người thực hiện của tổchức nếu thái độ đó liên quan trực tiếp đến hiệu quả công việc. Tuy nhiên, như chúng ta đã biết trong phần trước, việc mong đợi sự tương quan trực tiếp mạnh giữa sựthõa mãn công việc và biến kết quảlà không hợp lý, cho thấy mức độ phức tạp của hiệu quả công việc. Cùng lời khuyên cho việc cam kết với tổ chức: đừng mong đợi một sự tương quan mạnh trực tiếp giữa sựcam kết và hiệu quảcông việc. Tuy vậy, chúng ta vẫn có thểtin rằng những dữkiện đã có trong quá khứchỉra rằng mối quan hệnày là có tồn tại.

Đầu tiên, những nghiên cứu gần đây cho thấy rằng sự tương quan giữa cam kết tình cảm và hiệu quảcông việc xếp hạng từmức 0.15-0.25. Tương tự, hiệu quảcông việc trong mẫu nghiên cứu này dường như tương quan chắc chắn với cam kết tình cảm theo cách tích cực, tương quan ít chắc chắn hơn đối với cam kết theo quy phạm, và hơi tương quan nghịch với tiếp tục cam kết (Meyer at al 2002). Hai bài báo gần đây cho thấy một sự tương quan mạnh hơn giữa cam kết tổchức và kết quả. Cuối cùng một nghiên cứu cho rằng ngay cảsau khi kiểm soát vềsựcông bằng mang tính thủtục và sựthõa mãn công việc, cam kết tình cảm coi như là một phần quan trọng của sự thay đổi trong lòng vị tha (như giúp đỡnhân viên khác, tiên đoánrằng nó có thểquan trọng hơn sựthỏa mãn hay công bằng trong việc tiên đoán), (Schape,1998).

* Hành vi rời bỏtổchức

Sự cam kết không như mong đợi sẽ dẫn đến những hành vi tiêu cực như là tựý vắng mặt, hoàn thành công việc không đúng thời hạn, chậm trễ, thậm chí bỏviệc. Sựcam kết tình cảm và sựvắng mặt dường như ít tương quan nhưng lại có tính quan trọng. Cam kết tổchức có một sựliên kết chặt chẽvới việc bỏviệc (See Mowday. Etal, 1979.). Theo Paul E. Levy tác giảcủa cuốn sách Industrial Organizational psychology, sự

Trường Đại học Kinh tế Huế

đặc tính xác định một nhân viên có tính cam kết cao, điều cuối cùng của cam kết đạo đức là một sựkhao khát mạnh mẽcủanhân viên đểtrởthành một phần của tổchức.

*Hành vi đi ngược lại với lợi ích của tổchức

Mặc dù có ít nghiên cứu về vai trò của sự cam kết đối với tổ chức về hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức, có nhiều lí do khác nhau để mong đợi một sự tương quan. Một mô hình về hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức nhấn mạnh vai trò của tâm trạng thất vọng trong quá trình đề nghị rằng rất có thể có sự tương quan giữa tâm trạng thất vọng và sự thiếu cam kết đối với tổ chức (Spector,1997). Một số tác phẩm khác gần đây cũng cho thấy những giá trị và thành tích được truyền tải bởi một tổ chức có một tác dụng quan trọng đối với số lần xảy ra hành vi đi ngược lại với mục tiêu của tổchức (Dalal,2005)

1.2.2.Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức Nhiều nghiên cứu đã chỉra rằng có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến:

- Bản chất công việc.

-Cơ hội đào tạo và thăng tiến.

- Lãnhđạo.

-Đồng nghiệp.

- Thu nhập.

-Điều kiện làm việc.

- Phúc lợi.

* Bản chất công việc

Một nhân viên có thể làm tốt một công việc mà họ không yêu thích vì một số lợi ích khác nhau nhưng nếu có công việc yêu thích, giúp họthỏa mãnđược mong muốn thực hiện công việc mà mình yêu thích thì mức độhài lòng sẽ cao hơn, từ đó mức độgắn kết với tổchức sẽ cao hơn.

Có thểnói rằng khi đánh giá mức độcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức thì nhân tố đầu tiên cầnquan tâm đó là bản chất công việc của mỗi nhân viên thực hiện. Việc phân chia lao động đúng đắn và hợp lý có ý nghĩa quan trong tới sựhài lòng của người lao động cũng như tạo điều kiện đểhọlàm việc đúng với năng lực sở trường của mình. Một khi một nhân viên làm việc đúng với năng lực sở trường, đúng mong muốn của mình, đồng thời khối lượng công việc vừa sức thì họkhông những có cơ hội phát huy khả năng của mình trong công việc đó mà còn giúp họcảm thấy hài lòng với công việc, hài lòng với chính sách của công ty và mối quan hệgiữa nhân viên với tổchức càng thêm gắn bó. Khi xem xét bản chất công việc, chúng ta không thể không đánh giá công việc của mỗi nhân viên có thú vị không? Nếu một nhân viên thích thú với công việc của mình thì sẽ nâng cao thái độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

việc của họ. Nhân viên làm việc với một thái độ làm việc tích cực, hăng hái sẽ giúp tiết kiệm được rất nhiều thời gian trong công việc hay nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp. Một công việc có mức độ thách thức cao có thể làm cho người lao động không nhàm chán công việc của mình, mức độhài lòng của nhân viên tăng lên, từ đó có thểlàm họ cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp, đây cũng là một khía cạnh cần được quan tâm khi nghiên cứu vềsựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức.

*Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo là quá trìnhđược hoạch định và tổchức nhằm trang bịkỹ năng và kiến thức cho nhân viên đểnâng cao hiệu quảlàm việc. Trong một tổchức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm:

-Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới.

-Cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họcó thểáp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹthuật trong doanh nghiệp.

-Tránh tình trạng quản lý lỗi thời: Các nhà quản trịcần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với những thay đổi vềquy trình công nghệ, kỹthuật và môi trường kinh doanh.

-Giải quyết các vấn đềtổ chức: Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách vềquản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.

-Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong ngày đầu tiên làm việc trong tổ chức doanh nghiệp, các chương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽgiúp họmau chóng thíchứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp.

-Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kếcận: Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thếcho cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

-Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: Được trang bịnhững kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽkích thích nhân viên làm việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích tốt hơn, mong muốn được trao những nhiệm vụcó tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Các nghiên cứu gần đây cho thấy nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện học hỏi, phát triển cá nhân và nghềnghiệp, họcảm thấy bị vắt sức lực và trí tuệthay vì cảm giác cống hiến. Vì vậy công tác đào tạo đóng vai trò quan trọng để phát triển kỹ năng và tạo nên sựhài lòng của nhân viên trong công việc, sựgắn kết của nhân viên với tổchức. Bên cạnh đó, điều kiện thăng tiến cho nhân viên cũng là động lực cho nhân viên làm việc. Theo thuyết Maslow con người luôn muốn đáp ứng những nhu cầu cao hơn khi những nhu cầu thấp hơn được thỏa mãn.Đối với những nhân viên có năng lực khi đãđược đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ hội thăng tiến trong công việc là mục tiêu để

Trường Đại học Kinh tế Huế

mìnhđể đưa ra chính sách hợp lý. Chính sách đó phải đảm bảo công bằng đối với tất cảmọi thành viên trong tổ chức, kích thích được động cơ làm việc của nhân viên. Cần thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên đểhọcó mục tiêu phấn đấu.

* Lãnhđạo

Mối quan hệgiữa cấp trên với cấp dưới hay mối quan hệgiữa người lãnhđạo và người lao động là một vấn đềrất lớn tác động trực tiếp đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Như chúng ta đã biết người lao động không chỉcần tiền mà còn nhiều nhu cầu khác cần được thoảmãn. Một trong những nguyên nhân khiến người lao động bỏ việc là mối quan hệgiữa cấp trên với cấp dưới không được tốt. Người lao động luôn mong muốn lãnh đạo của họ luôn đối xửcông bằng, biết lắng nghe và tôn trọng nhân viên, ghi nhận những đóng góp của họvà có những khen ngợi kịp thời. Một khi mối quan hệnày tốt sẽtạo ra một bầu không khí vui vẻtrong doanh nghiệp và nó sẽ tác động tích cực đến hiệu quảcông việc.

Một người lãnhđạo có khả năng truyền cảm hứng đểmọi người trong tổchức của mình nỗlực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được phân công thì họsẽnoi theo như một tấm gương mẫu mực, tạo thái độvà suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó mang lại động lực làm việc, thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽgiữchân những nhân tài đó.

Tài năng lãnhđạo sẽkhiến cho nhân viên đạt được công suất làm việc cao nhất, đặt được giới hạn cao nhất về khả năng của họ. Người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt chẽ, mà phải biến họ là người chủthật sựcủa công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họtrình bày quanđiểm và thểhiện sựtrân trọng của mìnhđối với nỗlực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽgiúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họnghĩ mình có thể vươn đến. Nhiệt huyết của nhân viên càng gia tăng khi họ được quyền quyết định trong công việc. Bên cạnh đó, người lãnhđạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sựthành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng phát triển và kếhoạch chiến lược của công ty, các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quảcao nhất.

*Đồng nghiệp

Trên thực tế chúng ta dành nhiều thời gian trong cuộc sống của mình bên cạnh đồng nghiệp hơn cả gia đình, vì vậy những mối quan hệ đồng nghiệp cũng rất quan trọng. Khi có mối quan hệtốt với đồng nghiệp, người lao động sẽkhông thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, đó cũng là động lực để họ yêu công việc của mình hơn, bởi mối quan hệ tốt sẽ khích lệ, động viên tinh thần làm việc tốt hơn. Mối quan hệgiữa các nhân viên tốt sẽgiúp họthuận tiện hơn trong việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡnhau trong công việc.

Những người biết cách tạo dựng và thiết lập mối quan hệxung quanh mình sẽgiúp công việc của họ đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người, luôn ân cần, giúp đỡlẫn nhau nên mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ

Trường Đại học Kinh tế Huế

của nhân viên với tổchức mà họ đang làm việc.

*Điều kiện làm việc

Một yếu tốquan trọng cần xem xét khi đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là điều kiện làm việc. Khi một cá nhân được làm việc trong một điều kiện an toàn, sạch sẽ, với đầy đủcác trang thiết bịphục vụhữu ích cho công việc thì cá nhân đó sẽtích cực làm việc hơn, năng suất lao động sẽ tăng cao nhờ vào sự thoải mái, vui vẻkhi làm việc của nhân viên đó. Chính bởi lý do đó mà nhân viên sẽmuốn làm việc lâu dài tại công ty, muốn cống hiến hết mình cho tổchức ngày càng phát triển. Mặt khác, nếu áp lực công việc quá cao làm cho người lao động mất hết lòng nhiệt tình, thờ ơ, lãnh đạm trong công việc, cảm thấy chán nản và mệt mỏi, những điều nàyảnh hưởng đến sựbất mãn trong công việc của người lao động. Nhân viên không thểtựtin làm việc trong một điều kiện thiếu an toàn,ẩn chứa nhiều rủi ro, họcàng không hài lòng khi doanh nghiệp mà họ đang gắn bó quá thờ ơ đến điều kiện làm việc của họ.

* Thu nhập

Thu nhập có thểnói là nhân tốrất quan trọng và cóảnh hưởng trực tiếp rất lớn đến sựhài lòng công việc của nhân viên, quyết định sựgắn bó lâu dài của nhân viên với tổchức. Thu nhập là vấn đềthen chốt của người lao động, để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình họ. Thu nhập còn phản ánh năng lực và đóng góp của người lao động đối với công ty.

Đây không chỉ đơn thuần là mức lương biểu thịkết quảlaođộng mà còn là những lợi ích vô hìnhẩn dưới hình thức cơ hội học hỏi, thăng tiến, thành đạt. Tuy nhiên, lương chưa phải là tất cả đối với người lao động. Người lao động hiện nay làm việc “không chỉkiếm sống”, họ vừa làm, vừa hưởng thụcảm giác vui thích với công việc.

Ngườilao động trong doanh nghiệp luôn muốn hệthống phân phối thu nhập (tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độkhác) phù hợp với mong muốn của họ. Khi phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc, cấp độkỹ năng của cá nhân và những tiêu chuẩn phân phối trong cộng đồng thì kết quảsẽtạo ra sựthỏa mãn.

Thu nhập của nhân viên sẽ được tính ra một hệsốgọi là hệsốcông bằng trong thu nhập, tử sốlà toàn bộthu nhập, kểcả thưởng; mẫu sốlà hiệu quảcông việc cộng với khả năng làm việc gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họcho doanh nghiệp.

Khi nhân viên cảm thấy hệsốnày của họnhỏ hơn một hay nhiều đồng nghiệp khác, họsẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với công ty, họsẵn sàng chuyển sang làm cho một công ty khác có mức lương hấp dẫn hơn. Vì vậy, đểlàm hài lòng người lao động thì tiền lương cần phải phân phối theo lao động, trả lương gắn với năng suất lao động, chất lượng và hiệu quảcủa từng người. Thêm vào đó, một công ty có chế độ tăng lương thường xuyên cho nhân viên sẽ được đánh giá là một công ty tốt, tăng lương như hàmý sựcổvũ tinh thần làm việc cho nhân viên, một lời khen ngợi sự đóng góp của nhân viên cho tổchức, do đó sự trung thành của nhân viên được nâng cao hơn.

* Phúc lợi

Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp trả lương dưới dạng hỗ

Trường Đại học Kinh tế Huế

người lao động. Phúc lợi bao gồm hai loại chính:

-Phúc lợi bắt buộc: bao gồm năm chế độbảo hiểm xã hội đó là thai sản, tửsuất, tai nạn lao động hoặc bệnh nghềnghiệp, trợcấpốm đau, hưu trí.

-Phúc lợi tựnguyện: bao gồm phúc lợi bảo hiểm, phúc lợi bảo đảm, tiền trả thời gian không làm việc, các phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động.

Thực hiện tốt các chương trình phúc lợi thì sẽ kích thích động viên nhân viên làm việc và duy trì nâng cao năng suất lao động mức sống vật chất và tinh thần cho người lao động, từ đó có thểgóp phần làm cho nhân viên gắn bó dài lâu với doanh nghiệp.

1.3. Cơ sơ thực tiễn

1.3.1. Tổng quan các nghiên cứu liên quan vềmối quan hệgiữa các yếu tốvới mức độcam kết gắn bó với tổchức:

Hiện nay, hiện tượng di chuyển của những người lao động có trìnhđộ, có tay nghềcao từ nơi này sang nơi khác diễn ra rất nhiều, trong mọi lĩnh vực mà nguyên nhân chính là sự không hài lòng, thỏa mãn với các yếu tố thành phần công việc hiện tại. Điều này gây ra nhiều khó khăn cho các công ty, doanh nghiệp, do đó công tác nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sựcam kết gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp càng ngày càng quan trọng.

Đã có nhiều công trình của nước ngoài nghiên cứu vềsựcam kết gắn bó của nhân viên với tổchức:

Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ởquy mô quốc gia như nghiên cứu vềCommitment @Work tại Mỹtừ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệchặt chẽgiữa sựthỏa mãn của nhân viên và sựgắn kết của họvới tổchức. Aon Consultingứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslowvào điều kiện của nền kinh tếhiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổchức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên.

Tại Mỹsựthỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo:

-Lương và phúc lợi.

- Quản lý thay đổi.

-Đào tạo và phát triển.

-Văn hóa tổchức và đường lối phát triển.

- Cân bằng cuộc sống.

Tại Canada và Úc sựthỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại -An toàn.

- Phần thưởng.

- Xã hội

– Được yêu mến.

-Đào tạo và phát triển.

- Cân bằng cuộc sống

Trường Đại học Kinh tế Huế

Để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến cam kết gắn bó với tổchức, Mayer & Allen, 1997 (Paul E. Levy 2009) đã đưa ra mô hình gồm ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến cam kết tổ chức. Đây là mô hình được đánh giá cao vềgiá trị lý thuyết lẫn thực tiễn. Tác giả đã phát triển đưa ra những phân tích tổng hợp để đánh giá mối quan hệgiữa cam kết tình cảm, cam kết tiếp tục và cam kết có tính quy phạm và mối quan hệgiữa ba hình thức của sựcam kết với các biến được xác định là các tiền đề, sự tương quan và kết quảcủa nó được tác giảthể hiện trong mô hình ba thành phần.Ở bên trái sơ đồlà những loại biến chung được giả định có liên quan đến sựphát triển của cam kết tình cảm, tiếp tục cam kết và cam kết theo quy phạm. Ởbên phải được xem như là các kết quảcủa sự cam kết. (Xemở phần những mô hình nghiên cứu liên quan)

Tham khảo các công trình nghiên cứu của Meyer và Allen (1984), (chi tiết hơn xem Meyer và Allen, 1991, 1997). Các tác giảnghiên cứu in trên tạp chí Journal of Vocational Behavior 61, 20-52, 2002) cho thấy rằng 3 thành phần của sựcam kết chưa tương quan rõ rệt với yếu tốkhác cũng như với thỏa mãn công việc, tham gia vào công việc và cam kết với công việc. Cam kết tình cảm và tiếp tục cam kết nhìn chung tương quan với các biến tiền đề đãđược giả định của chúng như dựkiến; không có một tiền đềnào của cam kết có tính quy phạm được xác định. Như mong đợi, tất cảba hình thức của sựcam kết cũng tương quan nghịch với nhận thức rời bỏtổchức và sự thay đổi công nhân, cam kết tình cảm có sự tương quan mạnh và có triển vọng nhất với các vấn đề của tổchức (sựhiện diện, kết quả công việc và hành vi công dân trong tổchức) và các vấn đềcủa nhân viên (sự căng thẳng và xung đột tại nơi làm việc). Cam kết có tính quy phạm cũng liên quan với những kết quả mong muốn, mặc dù không mạnh. Cho đến thời điểm n