Giải pháp

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến sựhài lòng của người lao động. Như vậy, muốn nâng cao sựhài lòng của người lao động để có thể có được những lợi ích vô giá mà phong cách lãnh đạo mang lại cho tổchức, nhà lãnh đạo cần phải chú trọng đến cả6 thành phần của phong cách lãnh đạo bao gồm cảthành phần lãnh đạo mới về chất và lãnh đạo nghiệp vụ theo thứ tự của mức độ ảnh hưởng như sau:

Lãnhđạo quản lý bằng phần thưởng Lãnhđạo truyền cảm hứng

Lãnhđạo quan tâm đến từng cá nhân Lãnhđạo hấp dẫn bằng hành vi Lãnhđạo hấp dẫn bằng phẩm chất Lãnhđạo kích thích sựthông minh

Trường Đại học Kinh tế Huế

Muốn làm được điều này một cách nhất quán, chiến lược, các nhà lãnh đạo nên chú ý đến yếu tố văn hóa doanh nghiệp, cần xây dựng trong tổchức của mình một nền văn hóa “lãnhđạo vì sựhài lòng của người lao động”.

3.2.1. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo kích thích sự thông minh

Qua kết quả điều tra cho thấy mức độ hài lòng trung bình đối với nhóm nhân tố lãnh đạo kích thích sự thông minh là thấp nhất trong số 6 nhân tố, cụ thể là 3,0572. Do đó ban lãnh đạo công ty cần có những biện pháp để kịp thời nâng cao mức độ hài lòng của người lao động.

Nhà lãnh đạo nên chia sẻnhiều hơn với nhân viên về viễn cảnh cũng như rủi ro mà tổ chức đang phải đối mặt. Để nhân viên có thể tiếp nhận những thông tin đó và chuyển hóa vào công việc hằng ngày của mình một cách hiệu quả. Nhà lãnh đạo nên khuyến khích mọi người vận dụng và phát triển năng lực trí tuệcủa nhân viên.

Nhà lãnh đạo cần giúp đỡ mọi người vận dụng năng lực trí tuệ của mìnhđể suy nghĩ độc lập, phân tích vấn đề theo quan điểm cá nhân. Bản thân nhà lãnh đạo phải làm gương bằng cách luôn nhìn vấn đề từnhiều khía cạnh khác nhau, xác định vấn đề trong bối cảnh rộng hơn để thấy những ảnh hưởng sâu xa của nó đến chiến lược phát triển và tương lai của tổ chức. Đối với cấp dưới, nhân viên của mình, nhà lãnh đạo cũng phải khuyến khích họ làm như vậy trước những vấn đề họ phải đối mặt hằng ngày trong công việc.

Nhà lãnh đạo không bao giờ được phê bình, chế giễu những ý tưởng khác lạcủa nhân viên trước đám đông, nhưng việc khen ngợi, khuyến khích những ý tưởng sáng tạo dù nhỏhay lớn của mọi người trước tập thể làm cho người lao động cảm thấy vui và có tinh thần trách nhiệm hơn. Đồng thời làm động lực cho mọi người cùng phát triển.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng phẩm chất

Mức độ hài lòng trung bình của nhóm nhân tố này còn khá thấp so với các nhân tố, chỉ đạt mức 3,1184. Để nâng cáo mức độ hài lòng của người lao động tôi đề ra một số giải pháp sau:

Đểxây dựng và củng cốtầm ảnh hưởng của mình, nhà lãnhđạo cần chiếm được lòng tin của nhân viên bằng việc luôn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích của bản thân, đặt nhu cầu của nhân viên lên trên nhu cầu của bản thân lãnh đạo. Và quan trọng hơn cả, khi thực hiện những điểm này, nhà lãnhđạo cần phải nói cho nhân viên hiểu.

Ở các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, vẫn còn tồn tại một khoảng cách nhất định trong mối quan hệ giữa nhân viên và nhà lãnh đạo của mình khiến cho nhân viên không nhận thấy được cụthểsự tác động tích cực của nhà lãnhđạo đối với tổ chức và bản thân họ. Lãnhđạo phải là người chủ động xóa đi khoảng cách này.

3.2.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo hấp dẫn bằng hành vi

Mức độ hài lòng trung bình của nhóm nhân tố này là 3,1215 cao hơn hai nhóm nhân tố trên nhưng còn rất thấp so với các nhóm nhân tố còn lại. Để nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của người lao động tôi xin đề xuất một số giải pháp sau:

Để là người lãnh đạo hấp dẫn người theo sau bằng hành vi nhà lãnh đạo cần là hình mẫu cho người theo sau. Nhà lãnh đạo không cần phải luôn làm những công việc mang tính tác nghiệp, nhưng khi có sựcốxảy ra, hoặc có những việc cực kỳ khó khăn thì người lãnhđạo phải là người tiên phong, trực tiếp tham gia giải quyết. Và trong quá trình tham gia giải quyết vấn đềnhà lãnhđạo phải luôn thểhiện sự điềm tỉnh, tự tin để chứng tỏ được năng lực của mình. Kếtiếp là đạo đức cá nhân thể hiện lãnh đạo quan tâm tới khía cạnh đạo đức, kết quảcủa những quyết định có đạo đức, những vấn đề về đạo đức kinh doanh như quyền lợi của khách hàng, quyền lợi của nhân viên, của tổ chức. Đồng thời lãnh đạo phải nhất quán trong hành xử, luôn tuân thủ những chuẩn mực vềgiá trị đạo đức.

Trường Đại học Kinh tế Huế

3.2.4. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo quan tâm đến từng cá nhân

Như đã thấy mức độ hài lòng trung bình của nhóm nhân tố này là 3,2196 chỉ đạt mức được đánh giá trung bình. Do đó tôi đã đề xuất một số giải pháp cụ thể như sau để nâng cao mức độ hài lòng của người lao động.

Quan tâm đến từng cá nhân là việc người lãnh đạo phải biết hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên. Việc hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên ví người lãnhđạo như một người cốvấn đang lắng nghe và thấu hiểu được tâm tư nguyện vọng của cấp dưới mà cho họ lời khuyên chân thành, đúng đắn. Hay lãnh đạo giống như một người thầy quan tâm đến học trò của mình, tức là lãnh đạo phải nhận ra khả năng, nhu cầu, ước muốn của nhân viên, đặc biệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển để có thểphát triển tiềm năng của họ lên mức cao hơn, để họ có thể đạt được nhiều thành công hơn. Quan tâm đến nhân viên là tạo ra cơ hội học tập mới trong bầu không khí hỗ trợ, là xem nhân viên như là một cá nhân chứkhông phải là người làm thuê. Lãnhđạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật vớ nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thểhiện tình cảm, sựquan tâm của lãnhđạo đến nhân viên.

3.2.5. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo truyền cảm hứng

Mức độ hài lòng trung bình của nhân tố này là 3,3236 cũng khá cao so với các nhân tố khác nhưng chỉ đạt ở mức đánh giá trung bình. Tôi đề xuất một số giải pháp sau giúp công ty có thể tăng mức độ hài lòng của người lao động lên mức cao hơn.

Tầm nhìn, mục tiêu sứmạng của tổchức là những vấn đềhiển nhiên tồn tại trong tổchức nhưng chưa được hiểu và vận dụng đúng cách. Thật ra đó là việc định hướng, xây dựng tương lai của tổ chức thông qua từng nhiệm vụ, từng công việc cụ thể cần phải hoàn thành trong từng giai đoạn để phục vụ cho nhu cầu, ý nghĩa tồn tại của tổ chức. Muốn vậy, trước hết lãnh đạo phải xác định được giá trị cốt lõi, lẽ sống của tổ chức, đó chính là lý do tại sao tổ chức tồn tại, là ý nghĩa sâu xa, chân thật nhất về lẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

sống của tổchức, là động lực định hướng phát triển của tổchức. Kế đến lãnhđạo phải biết được vịtrí hiện tại của tổchức mà đặt ra những mục tiêu, cách thức thực hiện sao cho phù hợp với từng thời điểm. Mục tiêu là những nhiệm vụcụthể được xác định rõ ràng mục đích, lý do, đối tượng, thời gian, không gian và kế hoạch thực hiện. Tất cả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ kết thành những bậc thang hướng đến tương lai tốt đẹp của tổ chức, hướng đến giá trị cốt lõi, mục đích tồn tại của tổ chức. Người lãnh đạo phải sống trong tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức mà đề ra những mục tiêu hướng dẫn cho nhân viên, đồng thời áp dụng mọi phương pháp, kỹ thuật, nhất là kỹ thuật truyền đạt hiệu quả như: giao tiếp lắng nghe hai chiều, truyền đạt cảm xúc, nhắc lại,…sao cho nhân viên thấm nhuần, thấu hiểu được tầm nhìn, sứmạng của tổchức mà luôn nỗ lực để hoàn thành từng mục tiêu, nhiệm vụ của tổ chức đề ra. Bởi khi nhân viên thấy được lẽ sống, tương lai của bản thân trong sự tồn tại và phát triển của tổ chức, họsẽtham gia tựnguyện, nhiệt tình vào các hoạt động, mục tiêu, nhiệm vụ của tổchức. Thêm vào đó, lãnhđạo cần phải truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết, những bài học cụthể, hữu dụng để hỗtrợ, giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt đẹp mục tiêu, nhiệm vụcủa tổchức.

3.2.6. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với yếu tố lãnh đạo quản lý bằng phần thưởng

Mức độ hài lòng trung bình của nhóm nhân tố này là 3,5218 cao nhất trong số 6 nhân tố, nhưng công ty cũng cần phải duy trì và nâng cao hơn nữa mức độ hài lòng của người lao động, sau đây là một số giải pháp đề xuất:

Lãnh đạo quản lý bằng phần thưởng là người lãnh đạo luôn đưa ra phần thưởng để khuyến khích sự nỗlực của nhân viên; đưa ra thưởng phạt cụ thể, rõ ràng cho việc đạt hay không đạt mục tiêu; luôn rõ ràng trong việc đưa ra phần thưởng mà nhân viên muốn khi họ hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu. Để làm được điều này người lãnh đạo không nên chỉ tạo ra một chính sách, bộ khung cứng nhắc về chế độ khen thưởng.

Động lực tốt để nhân viên làm việc chăm chỉ là đưa ra những khen thưởng cho nhân viên bằng quà tặng cụthể. Người lãnhđạo có thể trao giải thưởng cho “nhân viên của tháng” hay những đóng góp quan trọng của nhân viên đối với công ty. Điều này sẽ

Trường Đại học Kinh tế Huế

khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và tạo ra hứng thú nơi làm việc. Khi những gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họsẽcảm thấy thoải mái và hiệu suất làm việc sẽ cao hơn điều này góp phần nâng cao sựhài lòng của nhân viên.

Việc khen thưởng không nên chờ đến tận cuối năm mới công nhận các nhân viên.

Người lãnh đạo nên linh hoạt làm điều này vào bất cứthời điểm nào có thể và đương nhiên những lần khen thưởng như vậy cũng được tổ chức theo định kỳ nửa năm hay hàng quý. Nên đa dạng hóa hình thức khen thưởng, bởi khen thưởng cứng nhắc theo một hình thức làm cho nhân viên thấy nhàm chán và không thấy thú vị khi mình được khen thưởng. Trực tiếp khen thưởng cũng là một hình thức tốt bởi các nhân viên thường cảm thấy vui hơn khi được người lãnh đạo khen trực tiếp. Hay người lãnh đạo có thểchọn một phần thưởng phù hợp với thói quen và sởthích của nhân viên.

Trường Đại học Kinh tế Huế