CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
CỔ PHẦN PHƯỚC-HIỆP-THÀNH
3.1 Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho công nhân
Công ty cần xây dựng hệ thống chính sách mềm dèo, linh hoạt, vận hành có hiệu quả, các cơ chế chính sách phải nhằm giải phóng năng lực sản xuất, nâng cao hiệu quả lao động, phát huy tiềm năng của người lao động; công bằng trong lao động và hưởng thụ. Tuy nhiên vấn đềcần giải quyết là xửlí tình trạng nguồn nhân lực thiếu hụt tại một sốbộphận
Đối với các hoạt động tạo động lực:
Đặt lợi ích của công nhân lên hàng đầu, đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và đối xử.
Công tác nâng caođộng lực làm việcđòi hỏi sựliên kết giữa các nhà quản trịvà người lao động bởi nhà quản trịlà những người đưa ra chính sách và người lao động là người thụ hưởng chính sách, nếu có sựkhác biệt giữa nhu cầu người lao động và mục tiêu của nhà quản trị thì chính sách nâng cao động lực làm việc xem như thất bại và không có hiệu quả.
Nâng cao động lực làm việc là một quá trình và chịu sự tác động của nhiều yếu tố, không thể thay đổi người lao động trong một sớm một chiều. Vì vậy công ty luôn phải nỗlực để ngày càng đạt được kết quảtốt hơn.
Nâng caođộng lực làm việc cho người lao động phải được coi là biện pháp lâu dài và quan trọng nhất đểduy trì và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Sỡ dĩ nói nhưvậy bởi vì một công ty kinh doanh với lượng khách hàng lớn tuy nhiên không có đội ngũ nhân lựcổn định thì vẫn không thểhoạt động lâu dài và phát triển được.
3.1.1. Gợi ý một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân công ty 3.1.1.1. Hoàn thiện hệ thống nhân lực
Hiện nay công ty đang thiếu hụt nhân lựcở bộ phận đan lát và bện, vìđa phần công việc này đòi hỏi độtỉ mỉvà chịu khó cao, nhưng chủ yếu công nhân xin vào làm việc tại bộ
Trường Đại học Kinh tế Huế
phận cơ khí . Công nhân không hài lòng dẫn đến việc giảm hoặc mất điđộng lực lao động, điều này ảnh hướng đến năng suất cũng như hiệu quả trong công việc.
Đảm bảo bổsung nguồn nhân lực một cách đầy đủ, bổsung nhân lực vào các vị trí đang thiếu hụt. Để đảm bảo tính kịp thời trong kinh doanh, có thể tiến hành bằng các phương pháp như đề cử, giới thiệu từphía nhân viên hoặc lãnh đạo trong công ty.
Điều này sẽlàm giảm được thời gian cũng như chi phí đào tạo nhân viên mới.
3.1.1.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc
Xây dựng bản mô tảcông việc một cách chính xác, để đảm bảo việc xây dựng bản mô tảcông việc là chính xác cần thu thập các thông tin:
Tầm quan trọng của công việc trong công ty, các yếu tốcủa điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức phối hợp làm việc cùng đồng nghiệp, cách thức sửdụng các công cụthực hiện công việc.
Thông tin về những phẩm chất, trình độ và kỹ năng nhân viên cần có để đảm nhận công việc như trìnhđộhọc vấn, sức khoẻ, quan điểm, tham vọng …
Sau khi thu thập được những thông tin trên tiến hành xây dựng bản mô tảcông việc một cách chi tiết bao gồm các nội dung:
Công việc: Tên công việc, nhân viên thực hiện, người giám sát
Tóm tắt công việc: mô tảtóm tắt công việc, thực chất đó là công việc gì và nhân viên sẽlàm gì.
Các mối quan hệtrong thực hiện công việc: Xác đinh các mối quan hệvới đồng nghiệp và người lãnhđạo trực tiếp.
Nghĩa vụvà trách nhiệm trong công việc: Liệt kê từng trách nhiệm và nhiệm vụ chính, sau đó giải thích từng nhiệm vụmột cách chi tiết rõ ràng.
Quyền hạn của người thực hiện: Nên xác định rõ ràng quyền hạn của người thực hiện công việc.
Các điều kiện làm việc: Điều kiện về môi trường, các công cụ sử dụng, thời gian làm việc và các điều kiện khác.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu vềsố lượng và chất lượng công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khẩn trương xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng chức danh công việc một cách cụ thểvà thểchếhóa các tiêu chuẩn này bằng các quy định trong văn bản.
3.1.1.3 Xây dựng lộ trình thăng tiến cho từng vị trí
Lao động của công ty tương đối trẻ, có thể học được nhiều kỹ năng, kinh nghiệm, cũng như sự thăng tiến trong công việc. Việc xây dựng chính sách thăng tiến hiệu quảvà hợp lý sẽ góp phần rất lớn trong công tác nâng cao sự hài lòng cho công nhân.
Đưa ra lộ trình thăng tiến cụ thể đối với từng vị trí công việc đểcông nhân có thể định hướng được mục tiêu cũng như con đường công danh trong tương lai.
Dựa vào đánh giá kết quảcông việc để xem xét những công nhân tiềm năng, có năng lực, có nhu cầu và định hướng thăng tiến lên những vị trí cao hơn để tiến hành đào tạo ngay từ đầu. Điều này có thể vừa giúp nhân viên có những chuẩn bị ngay từ đầu, vừa giúp những nhân viên khác có động lực làm việc, mong muốn đạt được hiệu quảcao trong công việc để được thăng tiến.
Xây dựng từng tiêu chuẩn cho từng giai đoạn của lộtrình thăng tiến, thực hiện đánh giá dựa trên tiêu chuẩn thăng tiến và thông báo công khai trong dịp đánh giá kết quả cuối tháng, năm hoặc quý nhằm thể hiện sự công nhận của tổ chức đối với cá nhân, đồng thời đảm bảo tính công bằng trong thăng tiến đối với mọi nhân viên của tổ chức.
3.1.1.4 Điều kiện làm việc
Đối với công nhân làm việcở bộ phận đan lát, bên và công nhân làm việc wor bộphận cơ khí phải làm việc tỏng môi trường nóng bức , chưa đủtốt. Các giải pháp đó có thểlà:
Tổchức khám sức khỏe định kỳcho nhân viên toàn chi nhánh 6 tháng/ lần bằng cách mời một sốbác sĩ vềkhám trực tiếp tại công ty.
Những giải pháp trên vừa giảm thiểu phần nào những ảnh hưởng của điều kiện lao động đến sức khỏe của nhân viên, vừa cho nhân viên cảm thấy được tổ chức quan tâm, từ đó họsẽ năng nổ, tích cực hơn trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.1.1.5 Về các chính sách hỗ trợ công nhân
Các công nhânở tỉnh khác đến sinh sống và làm việc thì công ty có thểchu cấp hoặc giới thiệu nơi ở cho công nhân, đối với các công nhân phải di chuyển quãng đường xa để đi làm thì công ty có thể sử dụng xe buýt đưa đón công nhân đi làm.Có thể công nhân cảm thấy mức hỗ trợ của công ty là chưa thực sự thõa đáng. Chính vì vậy, công ty có thể xem xét việc tăng các khoản hỗ trợ lên để tăng sự hài lòng của người lao động, giúp người lao động có thêm động lực để làm việc hiệu quả và đạt năng suất cao.