KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ
TRƯƠNG THỊ SƯA
KHÓA HỌC: 2016 – 2020
Trường Đại học Kinh tế Huế
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ
Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn:
Trương Thị Sưa TS. Hoàng Quang Thành
Lớp: K50A - QTKD Khóa học: 2016 - 2020
Huế, tháng 12 năm 2019
Trường Đại học Kinh tế Huế
Lời Cảm Ơn
Để hoàn thành được đề tài luận văn tốt nghiệp:“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – chi nhánh Huế”, tôi đã nhận được sự giúp đỡ rất nhiệt tình của tất cả mọi người.
Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành đề tài này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Hoàng Quang Thành – người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của tất cả các anh chị nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – chi nhánh Huế. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phòng kinh doanh của công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành kỳ thực tập và hoàn thành luận văn này.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin cảm ơn bạn bè, người thân - những người luôn đứng đằng sau tôi để cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể.
Cuối cùng, mặc dù đã cố gắng nỗ lực hết mình của bản thân trong việc thực hiện luận văn này, bài luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế.
Kính mong sự góp ý và giúp đỡ của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để khóa luận được hoàn thiện hơn!
Một lần nữa, tôi xin ghi nhận tất cả những sự giúp đỡ quý báu đó.
Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện
Trương Thị Sưa
Trường Đại học Kinh tế Huế
MỤC LỤC
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ...1
1.1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu...1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ...2
1.2.1. Mục tiêu chung ...2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể ...2
1.3. Câu hỏi nghiên cứu...2
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...2
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ...2
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu ...3
1.5. Phương pháp nghiên cứu ...3
1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin ...3
1.5.2. Phương pháp chọn mẫu ...4
1.5.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ...4
1.5.4. Quy trình nghiên cứu...7
PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...8
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ...8
1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc ...8
1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc...8
1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc...8
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc...8
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động ...9
1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ...9
1.1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg ...12
1.1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom...13
1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams ...14
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mô hình nghiên cứu ...15
1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động ...15
1.2.1.1. Yếu tố công việc ...15
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.1.2. Môi trường làm việc ...16
1.2.1.3. Lương, thưởng và phúc lợi ...18
1.2.1.4. Cơ hội thăng tiến ...18
1.2.1.5. Đào tạo và phát triển...19
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo ...20
1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất ...20
1.2.2.2. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế ...20
1.3. Một số vấn đề thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên ...22
1.3.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp...22
1.3.1.1. Kinh nghiệm của Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ và đại lý phân phối Vĩnh Thịnh...22
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH sản xuất và phân phối bao bì Lê Nguyễn...23
1.3.2. Các bài học đối với công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế ...24
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ ...25
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế....25
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...25
2.1.2. Mục tiêu, giá trị cốt lõi của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế ....26
2.1.3. Các đối tác và thị trường phân phối ...27
2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức ...27
2.1.5. Tình hình nguồn nhân lực của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế giai đoạn 2016 – 2018...30
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế giai đoạn 2016 – 2018 ...32
2.2. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên qua ý kiến đánh giá của các đối tượng điều tra ...33
2.2.1. Đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra ...33
2.2.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha ...37
Trường Đại học Kinh tế Huế
2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA)...39
2.2.3.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập...39
2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập ...40
2.2.3.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc ...42
2.2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc ...43
2.2.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ...43
2.2.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc ...43
2.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy...44
2.2.4.3. Phân tích hồi quy ...44
2.2.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình...46
2.2.4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình ...47
2.2.5. Xem xét tự tương quan ...47
2.2.6. Xem xét đa cộng tuyến ...47
2.2.7. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư ...48
2.2.8. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế...48
2.2.8.1. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Yếu tố công việc...49
2.2.8.2. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Môi trường làm việc...50
2.2.8.2. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Lương, thưởng và phúc lợi...51
2.2.8.3. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Cơ hội thăng tiến ...52
2.2.8.4. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Đào tạo và phát triển ...53
2.2.8.5. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Động lực làm việc ...54
2.3. Đánh giá chung về động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế...55
2.3.1. Mặt tích cực ...55
2.3.2. Mặt hạn chế ...56
2.3.3. Nguyên nhân...57
CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI TỔNG HỢP TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ ...59
Trường Đại học Kinh tế Huế
3.1. Định hướng để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH
TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế ...59
3.2. Các giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế ...60
3.2.1. Giải pháp về Yếu tố công việc ...60
3.2.2. Giải pháp về Môi trường làm việc...60
3.2.3. Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi...62
2.3.4. Giải pháp về Cơ hội thăng tiến ...65
2.3.5. Giải pháp về Đào tạo và phát triển ...66
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...67
1. Kết luận...67
2. Kiến nghị ...69
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...70
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt
Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – chi nhánh Huế
SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội) Frequency Kĩ thuật trong thống kê mô tả
KMO Hệ số Kaiser – Myer – Olkin
VIF Variance Inflation Factor (Hệ số phóng đại phương sai) EFA Exploratory Factor Analysis
(Phân tích nhân tố khám phá)
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1: Ứng dụng tháp nhu cầu của A. Maslow vào thực tế doanh nghiệp... 11
Bảng 2: Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg ... 12
Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018... 32
Bảng 5: Đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra ... 33
Bảng 6: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập ... 38
Bảng 17: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc... 39
Bảng 8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập... 39
Bảng 9: Rút trích nhân tố biến độc lập... 41
Bảng 10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc ... 42
Bảng 11: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc ... 43
Bảng 12: Phân tích tương quan Pearson ... 43
Bảng 13: Hệ số phân tích hồi quy ... 45
Bảng 14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình... 46
Bảng 15: Kiểm định ANOVA... 47
Bảng 16: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Yếu tố công việc ... 49
Bảng 17: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Môi trường làm việc... 50
Bảng 18: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Lương, thưởng và phúc lợi... 51
Bảng 19: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Cơ hội thăng tiến ... 52
Bảng 20: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Đào tạo và phát triển ... 53
Bảng 21: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm Động lực làm việc ... 54
Trường Đại học Kinh tế Huế
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa ... 48
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu ... 7
Sơ đồ 2: Tháp nhu cầu của A. Maslow ... 10
Sơ đồ 3: Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom... 13
Sơ đồ 4: Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams... 14
Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất ... 20
Sơ đồ 6: Cơ cấu tổ chức công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt ... 27
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Trong tiến trình hội nhập và phát triển, đặc biệt là khi nền kinh tế tri thức của Thế giới ngày một đổi thay với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 càng đòi hỏi nhiều hơn nguồn nhân lực có chất xám, có kĩ năng và có thái độ làm việc tốt. Đặc biệt với việc mở cửa giao lưu buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài tràn vào Việt Nam làm việc, nếu nguồn lao động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài. Ngoài ra, Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới 70% dân số đang trong độ tuổi lao động.
Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kĩ thuật, văn hóa… Sẽ là lợi thế cho việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt.
Nguồn nhân lực có vai trò và vị trí rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững. Và con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp, là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Một doanh nghiệp muốn thành công ngoài đảm bảo có nguồn vốn mạnh, công nghệ hiện đại, cơ sở hạ tầng vững chắc, sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhu cầu thị trường… thì doanh nghiệp còn cần thiết phải có nguồn nhân lực chất lượng, trình độ, tận tình và nhiệt huyết đồng hành cùng với doanh nghiệp. Một khi người lao động làm việc nhiệt tình, năng suất và hiệu quả công việc cao thì các mục tiêu của tổ chức sẽ dễ dàng đạt được hơn, từ đó tạo thuận lợi cho doanh nghiệp không ngừng phát triển.
Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế cũng không nằm ngoài những vấn đề đó. Để có được những thành tựu như ngày hôm nay thì công ty đã trải qua không biết bao nhiêu khó khăn, thăng trầm, biến cố nhưng tài sản lớn nhất mà công ty có được chính là nguồn nhân lực trẻ trung, năng động, sáng tạo và luôn cống hiến hết mình cho công ty. Việc tạo động lực là hết sức quan trọng bởi vì nó không chỉ ảnh hưởng đến bộ phận nhân viên mà còn tác động đến công ty và xã hội. Vì vậy, để
Trường Đại học Kinh tế Huế
phát triển hơn nữa, bay xa bay cao hơn nữa thì công ty cần phải có các chính sách để củng cố, duy trì và tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên của mình.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế”làm đề tài khóa luận của mình.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc của nhân viên tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế (công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế).
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
- Phân tích ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế?
- Mức độ và chiều hướng ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế như thế nào?
- Những giải pháp nào nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
- Phạm vi thời gian: thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế được phân tích, đánh giá trong giai đoạn 2016 – 2018; các số liệu cung cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 12 năm 2019. Các giải pháp đề xuất áp dụng cho giai đoạn này đến năm 2025.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin - Dữ liệu thứ cấp:
Tổng hợp thông tin từ các số liệu, các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh qua các năm do công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế cung cấp từ năm 2016 đến 2018. Ngoài ra, các số liệu thứ cấp còn được thu thập qua nghiên cứu giáo trình, sách, đề tài nghiên cứu, các website, bài báo, … liên quan đến vấn đề nghiên cứu.
- Dữ liệu sơ cấp:
Tiến hành thu thập thông tin bằng phương pháp sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp từ nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế.
- Nghiên cứu định tính:
Để có được những thông tin về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế một cách khách quan nhất, tôi đã tiến hành điều tra định tính bằng cách phát bảng hỏi phỏng vấn tay đôi với nhân viên của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế nhằm thu về thông tin một cách cụ thể để tiến hành lập bảng hỏi thô.
- Nghiên cứu định lượng:
Dựa vào bảng hỏi thô, tôi tiến hành phỏng vấn sơ bộ với cỡ mẫu 30, sau đó lấy kết quả thu được, điều chỉnh và đính chính lại để hoàn thiện bảng hỏi chính thức và đem vào điều tra thu thập số liệu, tiến hành nghiên cứu chính thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
- Nghiên cứu chính thức:
Từ bảng hỏi chính thức, tiến hành nghiên cứu trên số mẫu dự kiến, thu về kết quả, xử lý, cho ra kết quả chính thức và viết báo cáo.
1.5.2. Phương pháp chọn mẫu
Vì nhân viên của công ty bao gồm rất nhiều thành phần khác nhau về giới tính, độ tuổi, thu nhập và cũng không có được danh sách nhân viên cụ thể nên tôi chọn phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên thực địa.
Để xác định kích thước mẫu điều tra đảm bảo đại diện cỡ mẫu tổng thể nghiên cứu, dựa vào cách tính kích thước mẫu của các nhà nghiên cứu khác nhau:
Theo Hair & các cộng sự (1998) kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể là gấp 5 lần tổng số biến quan sát, áp dụng công thức n=5*m. Với n là kích thước mẫu, số biến quan sát trong bài là m=20 thì ta có được kích thước mẫu tối thiểu 5*20=100 mẫu.
Theo Tabachnick & Fidell (1996) để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất thì kích thước mẫu tối thiểu phải thỏa mãn công thức n>=50 + 8*m. Trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập. Như vậy theo công thức này với số biến độc lập của mô hình là m=5 thì cỡ mẫu tối thiểu sẽ là 50 + 8*5= 90.
Từ các phương pháp xác định nêu trên, đề tài xác định kích thước mẫu điều tra là 150 nhân viên làm việc tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế phục vụ nghiên cứu.
1.5.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
Sau khi thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn nhân viên bằng bảng hỏi, tôi tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu.
Số liệu thu về được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0 Phương pháp thống kê mô tả
Dữ liệu được mã hóa được xử lý với kỹ thuật Frequency của SPSS để tìm ra các đặc điểm của mẫu nghiên cứu (các thông tin cá nhân tham gia khảo sát như giới tính, độ tuổi, thu nhập,…), tính giá trị trung bình, độ lệch chuẩn.
Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha
Là kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở nhiều biến đơn. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là:
- Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao.
- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được.
- Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới.
Phân tích nhân tố khám phá EFA
Được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm.
Các biến có hệ số tương quan đơn giữa biến và các nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại.
Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Phân tích nhân tố khám phá phát huy tính hữu ích trong việc xác định các tập biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu cũng như rất cần thiết trong việc tìm kiếm mối quan hệ giữa các biến với nhau.
Mức độ thích hợp giữa tương quan nội tại giữa các biến quan sát trong các khái niệm nghiên cứu được thể hiện bằng hệ số Kaiser – Myer – Olkin (KMO) đo lường sự thích hợp của mẫu và mức ý nghĩa của kiểm định Barlett. KMO có giá trị thích hợp trong khoảng [0,5;1].
Sự rút trích các nhân tố đại diện bằng các biến quan sát được thực hiện bằng phân tích nhân tố chính với phép quay (Promax). Các thành phần với giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1998) và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% được xem như những nhân tố đại diện các biến.
Cuối cùng, để phân tích các nhân tố có ý nghĩa, tất cả các hệ số nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hệ số quy ước 0,5 để các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ.
Bên cạnh đó, khác biệt hệ số nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi, 2003). Kỹ thuật phân tích nhân tố (factor analysis) đã được sử dụng trong nghiên cứu này nhằm rút gọn và gom các yếu tố thuộc tính đó lại thành một nhân tố có ý nghĩa hơn, ít hơn về số lượng.
Chúng ta có thể chọn các quyền số hay trọng số nhân tố sao cho nhân tố thứ nhất giải thích được phần biến thiên nhiều nhất trong toàn bộ biến thiên. Sau đó ta tập
Trường Đại học Kinh tế Huế
hợp các quyền số thứ hai sao cho nhân tố thứ hai giải thích được phần lớn biến thiên còn lại, và không có tương quan với nhân tố thứ nhất.
Phân tích hồi quy tương quan
Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị DurbinWatson. Nếu các giả định trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng. Hệ số số cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc.
Mô hình hồi quy có dạng:
Y = β0+ β1X1 + β2X2 +…+ βkXi + ei Trong đó:
Y: biến phụ thuộc – Động lực làm việc β0: hệ số chặn (hằng số)
βk: hệ số hồi quy riêng phần
Xi: các biến độc lập trong mô hình ei: biến độc lập ngẫu nhiên
Dựa vào hệ số Beta chuẩn với mức ý nghĩa Sig. tương ứng để xác định các biến độc lập nào có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc trong mô hình và ảnh hưởng với mức độ ra sao.
Kiểm định One-Sample T-test
Kiểm định này được sử dụng để kiểm định giả thiết về giá trị trung bình của một tổng thể.
Kiểm định giả thiết:
H0: µ = Giá trị kiểm định (Test value) H1: µ ≠ Giá trị kiểm định (Test value) Mức ý nghĩa: α = 0,05
Nếu:
Sig. (2-tailed) ≤ 0,05: bác bỏ giả thiết H0
Sig. (2-tailed) > 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.5.4. Quy trình nghiên cứu Bố cục đề tài
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Chương 1: Tổng quan động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế
Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH thương mại tổng hợp Tuấn Việt – Chi nhánh Huế
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tài liệu tham khảo – Thư viện trường Đại học Kinh tế Huế) Xác định mục
tiêu nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu
Thiết kế bảng hỏi
Điều tra thử
Điều tra chính thức
Thu thập thông tin Điều tra định tính
Điều chỉnh
Bảng hỏi chính thức
Báo cáo Xử lý, phân tích
thông tin
Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN II
NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc 1.1.1. Khái niệm động lực, tạo động lực làm việc 1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực lao động.
“Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89).
Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao. Và động lực làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công việc của mình hay không.
1.1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91).
Trường Đại học Kinh tế Huế
Tạo động lực làm việc là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị muốn xây dựng doanh nghiệp vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo của họ trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Tạo động lực cho người lao động là tất cả các biện pháp của nhà quản trị hướng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ nhằm thúc đẩy tính tích cực, tự giác, sáng tạo của họ trong quá trình làm việc.
Vấn đề quan trọng của động lực là mục tiêu nhưng làm thế nào để tạo ra những mục tiêu thỏa mãn nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động hăng say và nỗ lực hết mình trong công việc thì người lao động phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ.
Nhà quản trị muốn nhân viên của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra một bầu không khí thi đua trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.
1.1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Theo A. Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hình thang từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:
Trường Đại học Kinh tế Huế
Sơ đồ 2: Tháp nhu cầu của A. Maslow
(Nguồn: Abraham Maslow) Nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống, ngủ, nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu sinh lý có thể được đáp ứng thông qua trả lương tốt và các đãi ngộ vật chất khác (cung cấp các bữa ăn trưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí,...).
Nhu cầu an toàn: khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa. Khi đó, nhu cầu về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Nhà quản lý cần đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, công việc được duy trì ổn định, an toàn về lao động, sức khỏe cho nhân viên.
Nhu cầu xã hội: con người mong muốn thuộc về một bộ phận, được tham gia vào tổ chức, nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm, thông tin, chia sẻ…
Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu được người khác quý mến, tin tưởng, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của A.
Maslow. Đây chính là mong muốn được thể hiện, được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt thành tích cao trong xã hội. Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần tạo các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển.
Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau. Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn.
Khao khát bẩm sinh của con người là được leo cao trên tháp nhu cầu.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tế các doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Bảng 1: Ứng dụng tháp nhu cầu của A. Maslow vào thực tế doanh nghiệp
Cấp độ Lý thuyết Thực tế
5 Nhu cầu hoàn thiện: Phát triển tiềm năng sáng tạo, vượt lên chính mình trong hiệu suất làm việc.
Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
4 Nhu cầu tôn trọng: Chứng tỏ năng lực của mình, gây được ảnh hưởng, được xung quanh chấp nhận và được tôn trọng.
Được giữ các chức vụ quan trọng.
Được độc lập suy nghĩ và làm việc.
Được khuyến khích, động viên của lãnh đạo.
3 Nhu cầu xã hội: Là thành viên của một nhóm. Được lắng nghe và được hiểu, chia sẻ.
Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả. Được làm việc trong môi trường làm việc thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc.
Trường Đại học Kinh tế Huế
2 Nhu cầu an toàn: Là sự kéo dài của các nhu cầu cấp 1 như được bảo hiểm, có tiết kiệm
Được bảo đảm quyền có việc làm.
Được hưởng các phúc lợi của xã hội như lương hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp.
1 Nhu cầu sinh lý:thở, ăn, uống, ngủ, sinh sản,…
Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. Được đáp ứng các nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới) 1.1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi của con người chủ yếu có hai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực (hay yếu tố khích lệ).
Bảng 2: Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg Nhóm 1
Các yếu tố duy trì
Nhóm 2
Các yếu tố tạo động lực - Các chính sách và chế độ quản trị của
công ty.
- Sự giám sát công việc.
- Tiền lương.
- Các quan hệ xã hội.
- Các điều kiện làm việc.
- Sự thành đạt.
- Sự thừa nhận thành tích.
- Bản chất bên trong của công việc.
- Trách nhiệm lao động.
- Sự thăng tiến.
Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới) Những yếu tố duy trì liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản giúp người lao động
Trường Đại học Kinh tế Huế
không rơi vào tình trạng bất mãn mà nó không đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực hơn trong công việc.
Ngược lại, yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu bậc cao như: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố này thì nhân viên có sự tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực có tác động khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn.
Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ.
Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ các yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.1.2.3. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom được thể hiện qua mô hình dưới đây:
Sơ đồ 3: Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
(Nguồn: Victor Vroom)
Trường Đại học Kinh tế Huế
Qua sơ đồ 3 trên có thể thấy rằng một người sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
1.1.2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Con người trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
ự ố ế ủ ả â ì
ế ả ậ đượ ủ ì
=
ự ố ế ủ ườ á ế ả ậ đượ ủ ườ á Sơ đồ 4: Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới) Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và /hoặc tìm kiếm sự thay đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trả thưởng một cách công bằng. Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường.
Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Khi đối mặt với sự công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện các bất công trong hệ thống.
Tóm lại:Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn cho tổ chức. Vì vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như mong đợi.
1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mô hình nghiên cứu 1.2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 1.2.1.1. Yếu tố công việc
Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến việc tạo động lực cho người lao động. Đặc thù công việc, mức độ phức tạp hay khả năng thăng tiến là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ? Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thỏa mãn đối với người lao động.
Tính hấp dẫn của công việc sẽ tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
Trường Đại học Kinh tế Huế
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được một công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện làm việc bình thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thỏa mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự do trong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên của họ.
1.2.1.2. Môi trường làm việc Quan hệ trong công việc
Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi các nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà làm việc với cả một tập thể. Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnh hưởng đến người lao động. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tập thể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trong công ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc. Năng suất lao động cũng vì thế mà tăng lên.
Nhu cầu quan hệ cũng bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ chức. Vì vậy thông thường họ muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào đó, có thể chính thức hoặc phi chính thức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Điều kiện làm việc
Quá trình lao động luôn được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định.
Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú, đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng thú của người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí và trang trí không gian làm việc ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng của từng tổ chức, nó tác động đến suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó. Văn hóa công ty bao gồm những giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán và những nguyên tắc.
Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa công ty là nhằm quản trị hiệu quả và xây dựng những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm cho công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy lẫn nhau, gắn bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.
Văn hóa công ty có vai trò và vị trí rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn
Trường Đại học Kinh tế Huế
tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công ty là con người mà văn hóa công ty là sự liên kết các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hóa công ty là tài sản vô hình của mỗi công ty.
1.2.1.3. Lương, thưởng và phúc lợi
Vấn đề bản thân người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của họ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những yếu tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc thậm chí là sự rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đủ cho người lao động nuôi sống bản thân họ và gia đình họ ở mức tối thiểu. Đây là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho chính họ trong quá trình lao động.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, nó phải thỏa mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng càng lớn. Tiền thưởng phải căn cứ có thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Ngoài ra, doanh nghiệp cần có chế độ phúc lợi một cách đầy đủ và thiết thực dành cho nhân viên như: bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp theo quy định của nhà nước, bảo hiểm sức khỏe chất lượng cao hay bảo hiểm tai nạn 24/24.
Tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động.
1.2.1.4. Cơ hội thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng sẽ được tôn trọng hơn. Thăng
Trường Đại học Kinh tế Huế
tiến tạo cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người lao động. Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động. Người lao động được thăng tiến có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mới trong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thù lao trong công việc của họ cũng được tăng lên
Một công nhân khi được thăng chức lên tổ trưởng một tổ lao động thì họ phải có tay nghề tốt khiến cho những thành viên trong tổ nể phục, đấy chính là năng lực và tay nghề của họ được nâng lên một lực, phải quản lý các thành viên trong tổ hoàn thành nhiệm vụ cũng như giúp đỡ các thành viên vượt qua khó khăn trong công việc, vì vậy trách nhiệm của họ phải nặng hơn. Là một tổ trưởng thì tiền lương, trách nhiệm của họ được tăng thêm, đồng thời thu nhập cũng sẽ được tăng thêm. Đây chính là sự thăng chức cũng chính là sự hoàn thiện cá nhân người lao động.
Chính sách thăng tiến giúp cho doanh nghiệp giữ gìn, phát huy được lao động giỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài về làm việc tại doanh nghiệp.
1.2.1.5. Đào tạo và phát triển
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, giúp họ thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Trường Đại học Kinh tế Huế
1.2.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất và thang đo 1.2.2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu như Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg, Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams cũng như căn cứ vào kết quả của các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của nhân viên và tình hình thực tế tại địa bàn nghiên cứu, nghiên cứu này đề xuất 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế. Trong đó nghiên cứu 5 biến độc lập bao gồm: Yếu tố công việc; Môi trường làm việc; Chính sách lương,thưởng và phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Cơ hội thăng tiến, để xem xét ảnh hưởng của các biến này đến biến phụ thuộc là Động lực làm việc.
Sơ đồ 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất
(Nguồn: Tài liệu tham khảo – Thư viện trường Đại học Kinh tế Huế) 1.2.2.2. Thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – chi nhánh Huế
Trường Đại học Kinh tế Huế
Bảng 3: Mã hóa thang đo
Biến độc lập Biến quan sát
Yếu tố công việc
Công việc tôi đang làm luôn hấp dẫn với mọi người
Công việc tôi đang làm phù hợp với kỹ năng và năng lực của bản thân
Công việc của tôi đang làm có bản mô tả và được phân công rõ ràng Công việc tôi đang làm không quá căng thẳng
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc chuyên nghiệp, giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
Tôi đang làm việc trong một tập thể vui vẻ, thoải mái, hòa đồng Tôi luôn nhận được sự hợp tác của đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc
Công ty cung cấp cho tôi đầy đủ trang thiết bị để tôi có thể làm việc
Lương, thưởng và phúc lợi
Mức lương hiện tại phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi Công ty có phương thức trả lương tốt và đúng hạn cho nhân viên Công ty có các chương trình khen thưởng, tuyên dương, khuyến khích cho nhân viên
Công ty cung cấp và hỗ trợ cho tôi đầy đủ các chế độ phúc lợi xã hội
Cơ hội thăng tiến
Công ty có lộ trình thăng tiến rõ ràng
Tôi có nhiều cơ hội để thăng tiến trong công việc đang làm Cơ hội thăng tiến là công bằng với mọi người
Thăng tiến là vấn đề được quan tâm tại công ty Đào tạo và phát
triển
Tôi được đào tạo đầy đủ kỹ năng chuyên môn để phục vụ công việc Công ty luôn tạo điều kiện để tôi học tập nâng cao trình độ, đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc ngày càng phức tạp
Trường Đại học Kinh tế Huế
Công ty thường xuyên có các buổi hội thảo, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên
Tôi cảm thấy tự tin hơn trong công việc sau khi được công ty đào tạo
Biến phụ thuộc Biến quan sát
Động lực làm việc
Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công việc được giao Tôi có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc trong thời gian dài Công ty luôn mang đến cho tôi sự đảm bảo, tin cậy và động lực làm việc tối đa
1.3. Một số vấn đề thực tiễn về công tác tạo động lực làm việc của nhân viên 1.3.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp
1.3.1.1. Kinh nghiệm của Công ty TNHH MTV thương mại dịch vụ và đại lý phân phối Vĩnh Thịnh
Công ty TNHH một thành viên thương mại dịch vụ và đại lý phân phối Vĩnh Thịnh là đơn vị chuyên kinh doanh, phân phối hàng hóa cũng như môi giới, đấu giá hàng đầu tại TP. Huế. Trong xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, công ty rất quan tâm đến văn hóa doanh nghiệp và việc hoàn thiện các nội dung của quản trị nhân lực luôn được lãnh đạo và nhân viên công ty quan tâm triển khai thực hiện. Nội dung về tạo động lực cho người lao động được công ty thực hiện rất tốt.
Chính sách lương, thưởng: Chính sách lương thưởng của Công ty TNHH một thành viên thương mại dịch vụ và đại lý phân phối Vĩnh Thịnh được xây dựng nhằm đảm bảo tiêu chí: tương xứng với kết quả công việc, cạnh tranh theo thị trường, công bằng và minh bạch. Công ty áp dụng chế độ trả lương một phần theo sản phẩm làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến việc nâng cao năng suất lao động. Đồng thời khuyến khích công nhân viên quan tâm đến nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn, khoa học kỹ thuật. Đồng thời, có nhiều hình thức thưởng khác nhau, không những đáp ứng được nhu cầu của nhân viên về ổn định thu nhập mà còn kịp thời động viên kích thích họ làm việc hăng say, cống hiến hết mình vì doanh nghiệp.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chính sách thăng tiến: Công ty luôn có chính sách tạo điều kiện về cơ hội, môi trường và các chế độ cho các nhân viên tiềm năng. Trong đó có các chính sách: Quy hoạch cán bộ nguồn, chính sách luân chuyển cán bộ, chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm công bằng và minh bạch. Bên cạnh đó, Công ty luôn có chính sách thu hút, bồi dưỡng, trọng dụng và đãi ngộ xứng đáng đối với người có tài năng.
Chính sách đào tạo: Công ty khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho mọi nhân viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc, mà còn qua đào tạo, tự đào tạo và trao đổi kiến thức
1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty TNHH sản xuất và phân phối bao bì Lê Nguyễn Công ty TNHH sản xuất và phân phối bao bì Lê Nguyễn ra đời vào năm 2014, sau hơn 5 năm hoạt động thì công ty chuyên sản xuất và phân phối các sản phẩm giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ giấy và bìa. Bên cạnh việc trang bị các thiết bị sản xuất tại nhà máy với thiết bị máy móc công nghệ cao nhập khẩu từ nước ngoài thì Công ty luôn quan tâm đến hoạt động phát triển nhân lực của doanh nghiệp và coi đây là lợi thế cạnh tranh lớn nhất của mình. Hoạt động tạo động lực cho người lao động được công ty quan tâm và đạt được nhiều kết quả tốt như:
Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được áp dụng nhằm tạo động lực trong công tác cho cán bộ công nhân viên gắn liền với thành tích công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty áp dụng các chính sách thưởng như: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định kỳ hàng tháng, hàng quý, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cá nhân, tập thể tiêu biểu, xuất sắc, thưởng kinh doanh theo quý, năm, thưởng hoàn thành dự án trước tiến độ, thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.
Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện thoại, phụ cấp công tác, phụ cấp thâm niên… Các khoản phụ cấp này là phần cộng thêm thu nhập hàng tháng, giúp người lao động yên tâm làm việc. Chế độ bảo hiểm: Các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp được Công ty TNHH sản xuất và phân phối bao bì Lê Nguyễn thực hiện theo đúng quy định pháp luật và đảm bảo toàn thể cán bộ công nhân viên đều được hưởng đầy đủ các chế độ bảo hiểm.
Trường Đại học Kinh tế Huế
Chế độ chính sách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương, thưởng, phúc lợi bắt buộc. Công ty TNHH sản xuất và phân phối bao bì Lê Nguyễn còn áp dụng các chế độ phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vào các ngày lễ lớn: Ngày giải phóng miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉ mát hàng năm…
